پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوریهای مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
گفت‌وگو با محمدمهدی عباسخانی، مدیرعامل شرکت سرمایهگذاری حرکت اول / پول همیشه تعیین‌کننده نیست!
هفته‌نامه کارنگ / سرمایه موتور محرکه نوآوری است. برای آنها که دل در گرو ایدههای جسورانه دارند، گاه از نان شب واجب‌تر، پیدا کردن سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیری است که با آنها همراه شوند. محمدمهدی عباسخانی سلوک و سبک خاص خودش را در این کار دارد. می‌گوید از نقدها و خرده‌هایی که به سخت‌گیری‌های آنها در فرایند جذب تیم‌ها و مشارکت با آنها مطرح می‌شود، خبردار است و برای آنها پاسخ دارد. عباسخانی یک دونده نیمه‌حرفه‌ای ماراتن است. می‌گوید صبحش را هر روز با دویدن شروع می‌کند. مدیریت سرمایه را دانش میان‌رشته‌ای می‌داند که برای رسیدن به آن هیچ‌چیز به اندازه تجربه کار بین‌المللی نمی‌تواند کمک‌کننده باشد. با او در یک روز بارانی آخر اسفندماه تهران، درباره برنامه‌ها و رویکرد شرکت حرکت اول که بازوی سرمایهگذاری خطرپذیر همراه اول است، صحبت کرده‌ایم.
برای شروع، از خودتان و مسیری که طی کردید و سوابق حضورتان در حوزه کسب‌وکار بگویید.
من متولد 1354 هستم. 21 سال تجربه کار دارم. در ابتدای حرفه خود، تجربه‌هایی در زمینه کار پروژه‌‌ای در همکاری با سازمان پژوهش‌های علمی و صنعتی داشتم که این پروژه‌ها امروز با عنوان پارک‌های علم و فناوری شناخته می‌شوند. دو سال در مؤسسه تحقیقات مخابرات ایران بودم و با شرکت ICMC همکاری کردم.
مدرک کارشناسی و کارشناسی ارشدم مهندسی برق، گرایش مخابرات است. در رشته MBA هم در سوئد تحصیل و مدرک کارشناسی ارشدم را در این رشته دریافت کردم.
در سال 1377 که فارغ‌التحصیل شدم، در همراه اول در سمت کارشناس فنی در حوزه نصب، راه‌اندازی و طراحی فعالیت خود را آغاز کردم. تا سال 1389 بیشتر در حوزه مهندسی فعالیت داشتم و در سال 1389 به‌عنوان مدیرکل آزمایش تحویل در شرکت ارتباطات سیار کارم را شروع کردم. یک سال بعد همراه اول ساختار خود را تغییر داد و من در سمت مدیرکل منطقه غرب کشور در حوزه‌های رول اوت (Roll Out) و نگهداری آغاز به کار کردم.
در سال 1390 به سمت مدیرکل منطقه تهران منصوب شدم. آن زمان شرکت زیمنس قراردادی برای بهینه‌سازی شبکه تهران داشت. با توجه به شرایط تحریمی که از سال 1391 در حال وقوع بود، همراه اول تصمیم گرفت بخش فنی – مهندسی خود را راه‌اندازی کند و دیگر از شرکت‌های وندور (تأمین‌کننده کالا یا خدمات) استفاده نکند. یعنی هم دانش فنی را ایجاد کند و هم در هزینه‌های خدمات صرفه‌جویی داشته باشد.
اواخر سال 1390 شرکت «نقش اول کیفیت» شکل گرفت و من سال 1391 (10 ماه بعد از تأسیس) در سمت مدیرعامل این شرکت شروع به کار کردم. در شروع این فعالیت تمرکز این شرکت بر خدمات فنی – مهندسی شبکه تهران بود. من حدود هفت سال مدیرعامل این شرکت بودم و طی این مدت، شرکت بسیار رشد کرد و از یک تیم شش‌نفره به یک شرکت 1700نفره توسعه یافت. بخش عمده فعالیت‌های فنی – مهندسی همراه اول به دست ما انجام می‌شد.
در سال 1397 از این شرکت جدا شدم. در آن زمان همراه اول راهبردهایی برای توسعه کسب‌وکارهای جدید داشت؛ بر اساس آن به من مأموریت تأسیس شرکت سرمایهگذاری خطرپذیر در حوزه کسب‌وکارهای دیجیتال را دادند. بر این اساس من شرکت «حرکت اول» را شکل دادم و به‌عنوان مدیرعامل این شرکت از آبان 1397 آغاز به کار کردم. این شرکت کارش را از یک اتاق شروع کرد و به‌مرور به وسعت امروز رسید.
از همان ابتدا چه مأموریتی در این شرکت داشتید؟
در ابتدا در دستورکار این شرکت، برنامه سرمایهگذاری هزار میلیاردی در کسب‌وکارهای دیجیتال، در حوزه‌هایی که مشاور بین‌المللی همراه اول تعیین کرده بود، مانند فین‌تک، آموزش، سلامت، رسانه، تجارت الکترونیک، ارتباط از راه دور، لجستیک و… قرار داشت. ما به این حوزه‌ها فناوریهای جدید را نیز اضافه کردیم.
البته در سال‌های 1397 و 1398 بیشتر مشغول راه‌اندازی فرایندهای داخلی شرکت و تشکیل کمیته‌های تخصصی سرمایهگذاری و جذب نیروهای متخصص بودیم. حرکت جدی ما از نیمه دوم سال 1398 آغاز شد. هرچند ما اولین سرمایهگذاری خود را در سال 1397 انجام دادیم، اما پیش از آن شرکت سرمایه‌گذار «نور دنا» برای سرمایهگذاری روی شرکت «ساناگستر سبز» مذاکراتی انجام داده بود و قرارداد این سرمایهگذاری توسط حرکت اول امضا شد و بدین ترتیب اولین سرمایه‌گذاری‌های ما در حرکت اول پلتفرم‌های «آچاره» و «اوبار» بودند.
حرکت‌های جدی ما از نیمه دوم سال 1398 آغاز شد و در دو سال گذشته بخش عمده سرمایه‌گذاری‌های ما شکل گرفت، هیئت‌مدیره تکمیل شد و تیم‌ها مستقر شدند. برنامه ما این بود که بر مرحله رشد (Middle Stage) متمرکز باشیم، نه مراحل اولیه (Early Stage).
وقتی حرکت اول آغاز به کار کرد، به نظر می‌رسید همراه اول یک مرکز سرمایهگذاری خطرپذیر شرکتی (CVC) تشکیل داده که به نیازهای درون‌سازمانی خود پاسخ دهد، اما با نوع سرمایهگذاری و فعالیت‌های حرکت اول مشخص شد که این شرکت یک شرکت سرمایهگذاری خطرپذیر (VC) تمام‌عیار است، ولی با شرکت‌های سرمایهگذاری خطرپذیر دیگر تفاوت دارد. تعریف شما از حرکت اول چیست و آن را چه نوع سرمایهگذاری می‌دانید؟
شرکت‌های خطرپذیر زیادی هستند که صرفاً در زنجیره ارزش (Value Chain) خودشان حرکت می‌کنند؛ مثلاً شرکت‌های نفت و پتروشیمی برای زنجیره ارزش خودشان سرمایهگذاری می‌کنند تا در صنعت‌شان نوآوری داشته باشند. بانک‌ها نیز از زمانی که وارد حوزه فین‌تک شدند، برای تکمیل زنجیره ارزش خود این کار را انجام داده‌اند.
ولی هدف همراه اول صرفاً سرمایهگذاری در زنجیره ارزش خود نبود. ما از ابتدا قصد داشتیم در حوزه‌های دیگر نیز سرمایهگذاری کنیم و می‌خواهیم پس از یک دوره پنج تا هفت‌ساله، با نرخ بازدهی مشخصی، بازگشت سرمایه داشته باشیم. بخشی از این سرمایهگذاری در زنجیره ارزش همراه اول و بخشی از آن در حوزه‌های دیگر انجام می‌شود. این مهم‌ترین تفاوت ما با شرکت‌های مشابه است.
تمایز دیگری که ما می‌بینیم، تأکید شما بر شکل‌دهی به یک شرکت سرمایهگذاری خطرپذیر بین‌المللی است. برای مثال از جمله سرمایه‌گذاری‌های شما در این راستا دیجی‌شی است. این نگاه از کجا می‌آید؟ آیا این نیز بخشی از زنجیره ارزشی است که در همراه اول تعریف شده یا چشم‌اندازی است که در زمینه سرمایهگذاری خطرپذیر برای خود ترسیم کرده‌اید؟
طبیعتاً ما باید بپذیریم که کارهای اپراتوری در داخل کشور بسیار پرهزینه است و بخش زیادی از هزینه‌ها ارزی است. برای مثال ما تجهیزات را با نرخ ارز دلار و یورو می‌خریم و شبکه را توسعه می‌دهیم، اما درآمدمان ریالی است. بر این اساس، همراه اول به فکر درآمد ارزی افتاده و یکی از شرکت‌هایی که می‌تواند این هدف را محقق کند، حرکت اول است. هرچند زمانی که در شرکت نقش اول کیفیت هم فعالیت می‌کردم، سطح خدمات ما از نظر کیفی آن‌قدر بالا بود که ادعای اجرای آن در سطح بینالملل را داشتیم. همین باعث شد که من در فیلیپین برای توسعه شبکه FTTH قراردادی منعقد کنم. بدین ترتیب ما در فیلیپین به‌عنوان شرکت وندور برای شرکت هوآوی فعالیت‌مان را آغاز کردیم.
در حرکت اول نیز نگاه بین‌المللی داریم. در واقع، شرایط ارز ما را وادار به این کار کرد. من در هیئت‌مدیره پیشنهاد دادم که بخشی از سرمایه شرکت را در خارج از کشور سرمایهگذاری کنیم. چون هم خودم تجربه کار بین‌المللی داشتم و هم می‌دانستم در بلندمدت بازگشت سرمایه خواهیم داشت.
با توجه به این الگو بود که سال گذشته، یعنی اواخر سال 1399، در دیجی‌شی سرمایهگذاری کردیم. این کار تجربه خوبی بود، دیجی‌شی تیم خوبی دارد. در کشور سوریه زیرساخت لازم وجود ندارد. شرایط آن شبیه به سال‌های 1389 – 1388 ایران است و حتی در زمینه پرداخت نیز مشکلات زیادی دارد. یعنی در این کشور هنوز پول نقد جابه‌جا می‌شود و پرداخت آنلاین شکل نگرفته است. ایده ما این بود که اگر زیرساخت‌های لازم را به وجود آوریم، این پروژه به یکباره رشد خواهد کرد و اکنون این اتفاق در حال رخ‌دادن است. به نظرم تجربه خوبی است و باید منتظر نتیجه آن بود.
البته ما به همین یک پروژه بسنده نکرده‌ایم و در حال مذاکرات با سایر استارتاپ‌های خارجی نیز هستیم. سوریه تنها گزینه ما نیست؛ ما به بازار منطقه به‌صورت جدی نگاه می‌کنیم.
فکر می‌کنم شما در ایران نیز در یک صندوق سرمایهگذاری کرده‌اید؛ سرمایهگذاری شما در «همراه‌مکانیک» به‌صورت کواینوست (Co-Invest) بود؛ آیا این کار با یک صندوق انجام شد؟
برای همراه‌مکانیک یک کنسرسیوم شکل گرفت. چند شرکت سرمایه‌گذار خطرپذیر بزرگ «پیشگام»، «سرو»، «نوآفرین»، «اسمارت‌آپ»، «کران»، «صندوق مالی توسعه تکنولوژی ایران» و «صندوق پژوهش فناوری دانشگاه تهران» قصد سرمایهگذاری در همراه‌مکانیک را داشتند. سیاست ما این است که در زمان سرمایهگذاری مجدد روی یک شرکت، به میزان آورده‌مان می‌افزاییم تا سهم خود را حفظ کنیم؛ بنابراین یک کار مشترک انجام دادیم؛ این کار به قراردادی برای سرمایهگذاری روی همراه‌مکانیک منجر شد.
نکته کلیدی آن است که ما از نظر برندینگ قابل اعتماد هستیم. ما تجربه‌های فراوانی در زمینه کواینوست داریم. برای مثال اخیراً با یکی از همکاران نیز یک کواینوست دیگر انجام دادهایم که خبر آن به‌زودی منتشر می‌شود. ما در این قرارداد جایگاه Lead investor را داشتیم و کلیه مذاکرات را پیش بردیم. اکوسیستم ما را به‌عنوان بازیگر کلیدی پذیرفته، زیرا یک تیم حرفه‌ای ارزش‌گذاری داریم و ارزش‌گذاری منصفانه‌ای انجام می‌دهیم. به‌علاوه یک تیم حقوقی خوب در اختیار داریم و همچنین تیم سرمایهگذاری خوبی در زمینه بررسی پروژه‌ها. البته همه اینها مربوط به فرایندهای پیش از سرمایهگذاری است. ما اکنون در حال کار روی مراحل پس از سرمایهگذاری نیز هستیم. نقشی که ما در این اکوسیستم بازی می‌کنیم، تنها وابسته به آورده مالی‌مان نیست و چه‌بسا آورده‌های غیرنقدی‌مان، در اکوسیستم ارزشمندتر و کاملاً منحصربه‌فردتر باشد.
سال‌هاست درباره شرکت‌های سرمایهگذاری خطرپذیر با پول هوشمند صحبت می‌شود، اما عملاً رضایت‌مندی چندانی از این شرکت‌ها وجود ندارد؛ زیرا این شرکت‌ها هم خود شبیه استارتاپ‌ها بوده‌اند، آزمون‌وخطا کرده‌اند و دانش کسب‌وکاری بالایی نداشتند. بر این اساس درباره راهبردها و استراتژی‌های خود پس از سرمایهگذاری و موضوع اسمارت‌مانی چقدر امیدوارید که با استقبال اکوسیستم مواجه شود؟
باید بدانیم که استارتاپ یک تیم است، نه یک شرکت. یعنی زیرساخت شرکتی ندارد. ما اولین کارمان این است که برای استارتاپ، حاکمیت شرکتی تعریف کنیم. برای مثال ساختار سازمانی، استاندارد‌های مالی، تک‌دفتره کردن، حسابرسی خارجی، صورت‌های مالی شش‌ماهه و یک‌ساله، برگزاری مجامع و… از جمله اقداماتی است که در یک استارتاپ محقق می‌کنیم. یعنی دقیقاً الزامات یک هلدینگ را برای آن اجرا می‌کنیم که البته انرژی زیادی از ما و استارتاپ مربوطه می‌گیرد، اما نتیجه‌بخش است. وقتی یک استارتاپ می‌خواهد بزرگ شود، معمولاً پتانسیل لازم را ندارد؛ زیرا معمولاً زیرساختش را ندارد. برای مثال در بحث‌های مالی، اداره مالیات و بیمه، ورود و خروج پول و… پتانسیل لازم را ندارد و نمی‌تواند به یکباره در یک زمین جدید ایفای نقش کند؛ بنابراین ما در این زمینه انرژی زیادی صرف می‌کنیم.
به‌علاوه هم‌افزایی که استارتاپ‌های پرتفوی حرکت اول با گروه همراه اول خواهند داشت و زیرساخت‌هایی که همراه اول در اختیار آنها قرار می‌دهد، موضوع کاملاً متمایز و منحصربه‌فردی است. اقدامات مربوط به این موضوع به‌صورت کاملاً عملیاتی در سال 1400 آغاز شده و ما تاکنون زیرساخت‌های تبلیغاتی، فنی و… را در اختیار شرکت‌های سبد سرمایهگذاری خود قرار دادهایم و در عمل به رشد این شرکت‌ها کمک بسیاری کرده‌ایم. این مسیر با شدت بیشتری در سال‌های آینده ادامه خواهد داشت.
این نقد به شما وارد است که در قراردادهای خود با استارتاپ‌ها بیش از اندازه سخت‌گیری دارید…
این به نفع خود استارتاپ‌ها و کارآفرین‌هاست. برای مثال وقتی ما با ساناگستر سبز (تیم آقای حامد تاج‌الدین) قرارداد امضا کردیم، این دغدغه وجود داشت که چرا به آنها فشار می‌آوریم که مثلاً مدیر مالی مورد تأیید ما باشد؟ در واقع می‌خواهیم استارتاپ بتواند نرم‌افزار مالی داشته باشد، سند بزند، برنامه بودجه داشته باشد، بودجه‌ها در ردیف خاص خودش هزینه شود و… . این کار برای آنها دشوار بود، اما اکنون از نتیجه راضی هستند. در اسفند 1399 یک سرمایه‌گذار جدید، سرمایه قابل توجهی به این شرکت تزریق کرد و دلیلش آن بود که صورت‌های مالی این شرکت حسابرسی شده بود. برای سرمایه‌گذار مهم است که شرکت در زمینه مالی شفاف و حسابرسی خوبی داشته باشد. در نتیجه ما در این زمینه بسیار سخت‌گیریم. بدین ترتیب سرمایه‌گذاران به شرکت‌هایی که ما به آنها وارد شده‌ایم، اعتماد می‌کنند. از کارهای دیگری که ما انجام می‌دهیم، قرار دادن مشاور در کنار مدیرعامل است تا به استارتاپ برای بزرگ‌کردن کسب‌وکار کمک کند. اگر با شرکت‌های آچاره، همراه‌مکانیک و… صحبت کنید، آنها اذعان خواهند داشت که حضور ما، نگاه‌شان را به کسب‌وکار و رشد تغییر داده است. اینجا پول تعیین‌کننده نیست، بلکه تعریف مسیر رشد بسیار کلیدی است.
سال 1400 برای بسیاری سال سکون بود. تجربه حرکت اول در این سال چگونه بود؟
ما شرکتی هستیم که کل کشور را تحت پوشش داریم. برای ما مهم نیست که استارتاپ تنها در تهران باشد. برای مثال «جاجیگا» هیچ تیم و دفتری در تهران ندارد. مثال دیگر آن است که ما سه مرکز دانشگاهی داریم که در زمینه شتاب‌دهی در حال فعالیت هستند. هاب‌های دانشگاه بهشتی ، اصفهان و شیراز تحت نظر ما کار می‌کنند و مأموریت این مراکز آن است که شتاب‌دهی زنجیره ارزش حرکت اول را پوشش دهند. این کار دستاوردهای خوبی داشته است. ما نزدیک به 22 میلیارد تومان در این سه مرکز سرمایهگذاری کرده‌ایم و بیشتر هدف‌مان این است که امید و انگیزه‌ای به دانشگاه‌ها و نخبه‌های جوان در حوزه‌های نوآوری بدهیم.
از ابتدای فعالیت خود تاکنون چقدر از اهداف سرمایه‌گذاری‌تان محقق شده است؟
بخش عمده‌ای از سرمایهگذاری ما از 30 آذر 1399 تا امروز بوده است و تاکنون روی 9 استارتاپ به‌صورت مستقیم توسط حرکت اول و 23 استارتاپ باانگیزه از طریق هاب‌های دانشگاهی سرمایهگذاری کرده‌ایم.
برنامه دیگر ما در سال جاری کواینوست بوده است. برای نمونه با معاونت علمی و فناوری ریاست‌جمهوری ارتباط مناسبی شکل گرفته است. مجوز یک مرکز سرمایهگذاری خطرپذیر شرکتی (CVC) را گرفته‌ایم و با همراهی صندوق نوآوری و شکوفایی در حال یک سرمایهگذاری 250 میلیارد تومانی هستیم. این صندوق قرار است شکاف میان مرحله شتاب‌دهی و مرحله رشد را در رویکرد حرکت اول پوشش دهد.
ما هم‌اکنون در مرحله ثبت این شرکت هستیم. باید اشاره کنم که صندوق شکوفایی اولین مجوز خود را در این زمینه به ما داده است. این صندوق تا پیش از این مجوزهای صندوق‌های پژوهشی را صادر می‌کرد. مجوزی که ما اخذ کردیم، به شرکت‌های IMI-100 یا صد شرکت برتر داده می‌شود و ما در این زمینه نخستین مجوز را گرفتیم.
به نظر می‌رسد با راه‌اندازی این صندوق ارتباط شما با کسب‌وکارهای کوچک‌تر بیشتر خواهد شد.
بله، ما در حال ایجاد یک زنجیره ارزش در سرمایهگذاری خطرپذیر ایران هستیم. قصد داریم واقعاً اثربخش باشیم و به‌عنوان شرکت سرمایهگذاری خطرپذیر برتر مطرح شویم. ما متوجه این نکته هستیم که سرمایه‌مان محدود است و نمی‌توانیم همواره سرمایهگذاری کنیم. در نتیجه از ابتدا نگاه ما معطوف به مراحل پس از سرمایهگذاری هم بوده است. به همین دلیل به حوزه‌های مختلف وارد شده‌ایم و هم‌اکنون سهام‌دار فراصندوق (fund of funds) شده‌ایم که یک سطح بالاتر از شرکت‌های سرمایهگذاری خطرپذیر است. فراصندوق روی شرکت‌های سرمایهگذاری خطرپذیر سرمایهگذاری می‌کند و ما اکنون 25 میلیارد تومان وارد این صندوق کرده‌ایم. خود این صندوق روی هشت صندوق سرمایهگذاری کرده که مجموع کل آنها 2800 میلیارد تومان دارایی دارند. به عبارت دیگر ما طیف وسیعی از فعالان این اکوسیستم را دربر گرفته‌ایم.
آیا مسیر شما در سال 1401 متفاوت خواهد بود؟ برای مثال حوزه‌های خاصی مثل خرده‌فروشی یا بلاکچین را مدنظر دارید؟
از برنامه‌های اساسی ما این است که پروژه‌های موفق گذشته‌مان را دنبال کنیم؛ همچنین بازار بینالملل را جدی‌تر پیش ببریم. چند هفته پیش که بارسلونا بودم، با صندوق‌های آمریکایی و اروپایی متعددی صحبت کردم. اگر شرایط برجام به‌خوبی پیش برود، شاید بتوانیم به صندوق بین‌المللی اروپا وارد شویم.
در سال آینده برنامه‌های بین‌المللی ما جدی‌تر پیش خواهد رفت. همچنین برنامه‌های سرمایهگذاری ما در داخل کشور ادامه خواهد داشت. اولویت اول تا سوم ما داخل کشور است. اگر اکوسیستم داخل کشور ظرفیت جذب سرمایه ما را داشته باشد، من سرمایهگذاری در داخل کشور را ترجیح می‌دهم.
ما تابه‌حال به حوزه فین‌تک وارد نشده‌ایم، همچنین برخی فناوریهای جدید برای ما بسیار مهم هستند، مانند هوش مصنوعی، بیگ‌دیتا، اینترنت اشیا و… . اگر شرکتی در این زمینه‌ها فعالیت جدی داشته باشد، از آن استقبال می‌کنیم. ما از برنامه خود عقب هستیم؛ این به دلیل فقدان پروژه‌هایی بوده که سرمایهگذاری در آنها برای ما توجیه داشته باشد. امیدوارم در سال جدید پروژه‌های خوبی برای سرمایهگذاری وجود داشته باشد.
شما دوره‌ای به اکوسیستم وارد شدید که شرایط بازار خوب نبود. پیش از آن، یعنی سال‌های 1391 تا 1395، هیجان سرمایهگذاری روی ایدههای جدید بالا بود، اما پس از آن کسب‌وکارها با روی دشوار این اکوسیستم مواجه شدند و دریافتند که این مسیر اصلاً ساده نیست. در واقع شما زمانی وارد اکوسیستم شدید که اتفاقات بد در حال رقم‌خوردن بود. از جمله آنکه بسیاری از سرمایه‌گذاران تجربه‌های ناگواری را با تیم‌ها داشتند، برجام با شکست مواجه و راه سرمایهگذاری خارجی بسته شد و کرونا نیز پیش آمد. حضور شما در این فضا طی دو سه سال اخیر و تجربه شما از سرمایهگذاری خطرپذیر در آن به شما می‌گوید که مهم‌ترین مشکلات اکوسیستم نوآوری ایران چیست؟
من از معدود کسانی هستم که تحصیلاتم مربوط به حوزه مالی نبوده است، با تحصیلات فنی وارد این حوزه شدم و 17 سال نیز در حوزه مهندسی فعالیت کردم. امسال سال چهارم تجربه من در این کسب‌وکار است. نکته مهم آن است که من تجربه مدیریت شرکتی دارم. همان‌‌طور که اشاره کردم، توانستم درآمد یک شرکت را 350برابر کنم. توسعه شرکت‌های خدماتی تا این اندازه، نیاز به نیروی انسانی وسیعی دارد؛ چنان که من تجربه گسترش شرکت شش‌نفره به 1700نفره را داشتم.
ممکن است بسیاری افراد از من بپرسند که چرا وارد حوزه سرمایهگذاری شدم، باید بگویم پس از ورود به حوزه سرمایهگذاری، وقتی کنشگران این اکوسیستم را با حوزه پیشین خود یعنی ارتباطات و شبکه مقایسه می‌کردم، تفاوت‌های زیادی می‌دیدم. با وجود اینکه در حوزه استارتاپ افراد باهوش بسیار است، اما نگاه اغلب‌شان به حوزه سرمایهگذاری کمی فانتزی است و بسیاری از آنها صرفاً با داشتن یک ایده تصور می‌کنند که در کسب‌وکار خود موفق می‌شوند. تجربه سال 1395 به بعد نشان داد که این نگاه فانتزی موجب شکست بسیاری از پروژه‌ها می‌شود.
بر خلاف بسیاری افراد فکر می‌کنم به جای توجه به داستان موفقیت، باید به تجربه‌های شکست توجه کرد. بسیاری در این حوزه مفاهیم اولیه کسب‌وکارها را نمی‌دانند. برای مثال ما با مواردی مواجه هستیم که از وضعیت استارتاپی گذشته‌اند و به SME تبدیل شده‌اند، اما هنوز متوجه نیستند که زمین بازی‌شان عوض شده و نمی‌توانند تنها با جذب نیروی انسانی، کار خود را بزرگ کنند. آنها لازم است مدل کسب‌وکار خود را تغییر دهند. وقتی رشد کسب‌وکار تنها به نیروی انسانی وابسته است، قطعاً مدل ایراد دارد.
این دانش و آگاهی در این اکوسیستم واقعاً وجود نداشت. به نظر من اگر سرمایهگذاری خارجی وجود نداشت و روی پروژه‌هایی مثل دیجی‌کالا سرمایهگذاری سنگین انجام نمی‌شد، این پروژه‌ها تا این اندازه بزرگ نمی‌شدند. اما این بودجه هنگفت امروز وجود ندارد. پس باید با وجود شرایط موجود و مشکلات مسیر خود را پیدا کنیم. فقدان چنین نگاهی است که مانع رشد بسیاری از کسب‌وکارها شده است.
شما چقدر امید دارید که نسل آینده کسب‌وکار که عمدتاً متولدان دهه 1380 خواهند بود، واقع‌بین‌تر باشند و این خطاها را تکرار نکنند؟
به نظر من رویکرد نسل آینده واقع‌بینانه‌تر خواهد شد. ما هنوز در مرحله ابتدایی اکوسیستم دیجیتال هستیم. هنوز بازیگران جدی وارد این بازی نشده‌اند. سال 1400 سال خوبی بود و چند صندوق بورسی به وجود آمدند که در حوزه‌های خطرپذیر سرمایهگذاری می‌کنند. پیش از این چنین صندوق‌هایی نداشتیم. وجود چنین صندوق‌هایی در بورس می‌تواند به رشد اکوسیستم کمک کند. در میدان مغناطیسی کسب‌وکار که در دوره کرونا به وجود آمد، آنهایی که توانایی لازم را از نظر ذهنی و نیروی انسانی داشتند، باقی ماندند و الان تجربه کافی را برای ادامه و حتی راهبری این اکوسیستم دارند، زیرا توانستند از پس شرایط بحرانی برآیند.
ما بخشی از بودجه خود را به بزرگ‌کردن تیم‌ها اختصاص دادهایم. در واقع روی آدم‌ها و نیروی انسانی سرمایهگذاری کرده‌ایم. به نظر من دارایی شرکت‌ها ساختمان و تجهیزات نیست، بلکه دارایی اصلی شرکت، نیروی انسانی آن است. اگر بتوانیم نیروی انسانی و افراد را به لحاظ تجربه رشد دهیم، موفق می‌شویم. حتی اگر مدل کسب‌وکار اشتباه باشد، وقتی تیم و نیروی انسانی، تجربه و هوشمندی داشته باشد، می‌تواند مسیر درست را پیدا کند.
اتفاق ناگواری که اکنون در حال وقوع است، مهاجرت نیروی انسانی است. استعدادهایی که می‌روند، جایگزین‌پذیر نیستند. بسیاری بر این باورند که سرمایهگذاری در ایران فایده ندارد. موج رفتن شرکت‌های استارتاپی به کشورهایی مانند کانادا، استونی و هلند افزایش یافته است. اما این افراد آنجا با چالش‌های زیادی روبه‌رو خواهند شد. من احتمال موفقیت این افراد را در آنجا بالا نمی‌دانم. اگر می‌شد این استعدادها را در ایران نگه داشت، قطعاً موفق‌تر می‌شدند. به هر ترتیب شرایط اقتصادی در رفتن این استعدادها بی‌تأثیر نبوده است. اگر در ایران فضای امیدوارکننده‌ای برای تیم‌ها فراهم شود، ایران بهترین جا برای کسب‌وکار است.
آخرین کتابی که خوانده‌اید و روی شما تأثیرگذار بوده، چه بوده است؟
کمدی الهی دانته.
در اکوسیستم نوآوری کدام شخص را به لحاظ مدیریتی الهام‌بخش می‌دانید؟
مدیران شرکت فیروز.
در کسب‌وکارهای ایرانی در دهه گذشته، کدام‌یک را بیشتر می‌پسندید؟
برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید، کدام حوزه را توصیه می‌کنید؟
سؤال دشواری است، زیرا پارامترهای زیادی در آن دخیل هستند. ولی توصیه من ایجاد ارزش‌افزوده در سرویس‌های دیجیتال موجود است، زیرا شانس موفقیت آن زیاد است. برای مثال قرار گرفتن در زنجیره ارزش دیجی‌کالا یا دیوار موفق خواهد بود.
و یک توصیه…
به نظر من، اتفاقاتی که ما در کسب‌وکار پیش روی خود داریم، مهم نیست؛ موضوع مهم حل مسئله است. به نظر من این یک نکته کلیدی است. درست است که باید به ریشه‌ها نیز فکر کرد، اما نگاه ما باید معطوف به حل مسئله باشد. من همواره به مدیران خود می‌گویم که همیشه می‌توانند خطا کنند، اما نباید یک خطا را دو بار تکرار کنند. استارتاپ‌هایی که به این اکوسیستم وارد می‌شوند، باید رویکرد حل مسئله داشته باشند. چنان که من در دوره تحصیلم در سوئد نیز متوجه شدم که سیستم آموزش سوئد بر اساس حل مسئله است. این چیزی است که سیستم آموزش ما فاقد آن است. به همین دلیل فارغ‌التحصیلان دانشگاه ما وقتی وارد فضای کار می‌شوند، با فضایی مواجه‌اند که با مسائلش ناآشنا هستند.
