پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
تا به حال با خود اندیشیده‌اید که چرا شرکت‌های بزرگ و تثبیت‌شده مدام در تقلای دستیابی به چابکی (Agility) بیشتر هستند؟ عموم مشکلاتی که در حال حاضر گریبان‌گیر بسیاری از شرکت‌ها در صنعت است، از یک دیدگاه رایج و کاملا اشتباه سرچشمه می‌گیرد. این‌که اغلب مدیران کسبوکارها، گمان می‌کنند که برای دستیابی به موفقیت ناچارند بین سرعت و انعطاف‌پذیری از یک سو، و ثبات و مقیاس ذاتی فرایند‌ها و زیرساخت‌های سازمانی‌شان از سوی دیگر، یکی را انتخاب کنند.
به‌عنوان مثال، استارت‌آپ‌‌ها از جمله شرکت‌هایی هستند که ابتدای کار خود را با سرعت فوق‌العاده‌ای شروع می‌کنند. اما از یک نقطه به بعد، تمام سعی خود را معطوف به حفظ همان سرعت حرکت اولیه می‌کنند. شرکت‌های بزرگ و توسعه یافته‌ای که موجودیت خود در صنعت را تثبیت کرده‌اند نیز، به طور مشابه پس از مقطعی به دلیل دست‌وپاگیر بودن بسیاری از مقررات، سیاست‌ها و لایه‌های مدیریتی، توانایی خود برای سرعت بخشیدن به فرایند‌ها را از دست می‌دهند. اما در سازمان‌های چابک دیدگاه دیگری در جریان است.
براساس آن‌چه که در وب‌سایت مکنزی آمده است:
یک سازمان چابک حقیقی، سازمانی است که بتواند به شکلی پارادوکس‌گونه ثبات و پویایی را در کنار هم داشته باشد.
آن‌چه که یک سازمان می‌تواند در سایه پویایی و پایداری از آن خود کند، انعطاف‌پذیری، اعتبار و کارایی است و مزایایی هم‌چون سرعت، چابکی و انطباق نیز زائیده پویایی هستند. تسلط بر چنین پارادوکسی مستلزم طراحی زیرساخت‌ها، سلسله‌مراتب مدیریتی و فرایند‌ها بر اساس مجموعه‌ای از پارامتر‌های اصلی است که همانند یک زیربنای اصلی و استوار عمل می‌کند و می‌تواند کلیت طراحی را بدون تغییر نگه دارد.
هم‌زمان، ایجاد پارامتر‌هایی انعطاف‌پذیر و پویاتر که بتوانند تحت شرایط و چالش‌های مختلف تغییر یافته و خود را با فرصت‌های به وجود آمده تطبیق دهند، نیز ضروری است. در ادامه قصد داریم راهکار‌هایی را برای پیاده‌سازی یک کسب‌وکار پویا و در عین حال پایدار ارائه دهیم. بدیهی است که در این حیطه، مطالعه‌ی عملکرد شرکت‌های بزرگی که توانسته‌اند با ایجاد تحول در زیرساخت‌های بنیادی خود، پویایی و پایداری را توامان در سیستم‌شان نهادینه کنند، خالی از لطف نخواهد بود.
پارادوکس پویایی و پایداری
در حال حاضر، تعداد شرکت‌هایی که به دنبال چابکی بیشتر هستند، بسیار زیاد است و به تبع آن، مشاورین و دانشگاهیان بی‌شماری نیز در حال تحقیق و مطالعه برای کمک به چنین شرکت‌هایی هستند. اما آن‌چه که در ادبیات چنین شرکت‌ها و مشاورانی نفوذ کرده است، دستیابی به سرعت و انعطاف‌پذیری است. چیزی‌که فقط یک طرف این معادله حیاتی را حل می‌کند و طرف دیگرش (که ثبات و پایداری است) بی‌جواب باقی می‌ماند.
آن‌چه که اغلب شرکت‌ها و مدیران آن‌ها در سر دارند، حرکت به سوی سرعتی بالاتر در داخل حلقه‌ای انعطاف‌پذیر است که می‌تواند سازمان را همانند حفاظی ایمن از گزند محیط خارج از آن و البته رقبا مصون دارد. این حلقه‌ی انعطاف‌پذیر، اگرچه می‌تواند بسیاری از نیاز‌های سیستم را پاسخ گفته و مزایای رقابتی ویژ‌ه‌ای هم‌چون انطباق عرضه و تقاضا، بهبود تجربه مشتریان و غیره را در اختیار شرکت‌ها قرار دهد، اما اید‌ه‌ای ناقص است. اگر گمان می‌کنید که سرعت و انعطاف‌پذیری صرف می‌تواند از سازمان شما سیستمی چابک بسازد، کافی است به شکل (1) نگاهی بیاندازید:
پژوهش‌های شاخص سلامت سازمانی مکنزی (McKinsey’s Organizational Health Index) در سال 2015 نشان می‌دهد که:
شرکت‌هایی با پویایی و پایداری توام، 70 درصد بیشتر از رقیبان خود برای قرارگیری در رده‌های نخست لیست سلامت سازمانی شانس دارند.
این آمار، با احتمال موفقیت شرکت‌هایی که صرفا روی یکی از دو فاکتور سرعت و پایداری تمرکز کرده‌اند، فاصله بسیاری دارد و به‌عبارت بهتر، سرعت، بدون ثبات و پایداری، برای ایجاد یک کسب‌وکار سالم کافی نخواهد بود. بدیهی است با توجه به رابطه مستقیم سلامت سازمانی با کارایی و قدرت عمل مالی، اهمیت پیاده‌سازی هر دو فاکتور در کنار هم موضوعی غیر قابل انکار است.
این نتایج، با تحلیل‌های یکی از اساتید معتبر دانشکده کسب‌وکار کلمبیا، پرفسور ریتا گانتر مک‌گراث (Rita Gunther McGrath) نیز هم‌خوانی دارد. وی با مطالعه مجموعه‌ای از 2،300 شرکت بزرگ ایالات متحده آمریکا توانست 10 شرکت موفق از بین آن‌ها را شناسایی کند که توانسته بودند طی 10 سال (تا سال 2009 میلادی) درآمد خالص خود را سالانه دست کم 5 درصد افزایش دهند. نتیجه‌ای که این تحقیقات به دنبال داشت، جالب توجه است. تمامی این شرکت‌های قدرتمند و با کارایی بالا، در عین پایداری شدید که منجر به ثبات کامل برخی از ویژگی‌های خاص سازمان طی مسیر طولانی فعالیت شرکت می‌شود، نوآوری‌های سریعی را نیز تجربه کرده بودند که می‌توانست قابلیت‌های سرعتی این سازمان‌ها را تنظیم و تعدیل کند.
دستیابی به پویایی و پایداری توامان، به‌عنوان عصاره‌ی چابکی حقیقی سازمان‌ها، چندان هم کار دشواری نیست و می‌توان آن را در بسیاری از محصولات ساد‌ه‌ای که هم‌اکنون نیز در دسترس داریم مشاهده کرد. گوشی‌های تلفن همراه هوشمند را در نظیر بگیرید که به دلیل طراحی خاص و قابلیت‌های‌شان در تمام ابعاد زندگی بشر امروز نفوذ کرده‌اند. سخت‌افزار و سیستم عامل گوشی‌های تلفن همراه هوشمند بر اساس توابعی ثابت و پایدار طراحی شده‌اند.
با این حال، لایه‌ی اپلیکیشن آن‌ها در فضایی نامحدود و کاملا پویا طراحی و ساخته شده است و به کاربران این اجازه را می‌دهد تا در طول زمان، هر اپلیکیشن جدیدی که نیاز دارند یا وارد عرصه بازار می‌شود را نصب کرده و استفاده کنند. این اپلیکیشن‌ها می‌توانند نصب شده، بهروزرسانی شوند، بهبود یابند و در صورت نیاز پاک شوند و در حالت کلی این قابلیت را دارند که در هر زمان و شرایطی خود را با نیاز‌ها و چالش‌های کاربران تطبیق دهند.
به همین ترتیب، شرکت‌ها و سازمان‌های چابک نیز به‌عنوان گام اول، یک زیربنای کلی ثابت برای کسب‌وکار خود طراحی می‌کنند تا با استفاده از برخی پارامتر‌های پایدار، سیستم را در خلال فعالیت‌های بلندمدت پشتیبانی کند.
این توابع ثابت، درست مانند سخت‌افزار و سیستم عامل گوشی‌های تلفن همراه هوشمند، این قابلیت را دارند تا سازمان را طی دور‌ه‌ای معقول متحمل شده و ویژگی‌های خاص آن را بدون تغییر نگه دارند.
اگرچه چنین توابعی در گوشی‌های هوشمند برای دوره‌ی نسبتا کوتاه دو ساله پاسخ‌گو هستند، اما در مورد سازمان‌ها جریان کمی فرق می‌کند و توابع ثابت دست کم ۵ الی ۱۰ سال می‌توانند کار کرده و سیستم را پشتیبانی کنند. البته، قابلیت‌های پویای چنین سازمان‌های چابکی نیز اهمیت خود را دارند و می‌توانند در کنار توابع ثابت، به بهبود کارایی و افزایش سودآوری سیستم بیافزایند. قابلیت‌هایی که می‌توانند در قالب برخی برنامه‌های کاربردی پیاده شده و فرصت‌های سودآوری و موفقیت جدیدی را پیش روی سازمان‌ها قرار دهند، یا آن‌ها را در قبال چالش‌های نوظهور، فزاینده و غیر قابل پیش‌بینی جدیدی که سودآوری سابق و ثابت سازمان را تهدید به بی‌ثباتی می‌کنند محافظت کنند.
برای درک برخی از این قابلیت‌ها و مقایسه شهودی آن با سیستم گوشی‌های تلفن همراه به شکل ذیل نگاه کنید:
حفظ تعادل سازمان‌های چابک
پژوهش مکنزی روی سازمان‌های چابک و نحوه دستیابی این سازمان‌ها به پویایی و پایداری توامان، سه حوزه سازمانی اصلی را هدف قرار می‌دهد. حوزه‌هایی که در آن‌ها، ایجاد تعادل بین دو فاکتور پویایی و پایداری از اهمیت بالایی برخوردار است:
- ساختار سازمانی که نحوه‌ی توزیع منابع و توانمندی‌ها را مشخص می‌کند.
- حاکمیت، که بر تصمیم‌گیری‌های سازمان تسلط دارد.
- و فرایند‌ها که تعیین کننده‌ی نحوه انجام امور در سازمان، از جمله مدیریت اجرایی هستند.
ساختار
سلسله مراتب سازمانی سنتی، همان جعبه‌ها و خطوطی که در چارت‌های سازمانی می‌بینید، درحقیقت نشان‌دهنده‌ی تقسیم کاری است که در سیستم صورت گرفته است و به‌عبارت بهتر نشان می‌دهد که کدام وظیفه، در کدام بخش از سازمان انجام خواهد شد.
این سلسله مراتب اطلاعات درخوری را در مورد کارایی هر بخش در اختیار قرار می‌دهد و مشخص می‌کند که کدام‌یک از عوامل فعال در سازمان مستحق دریافت پاداش از سوی مدیریت هستند. رهبر (یا رهبران) سازمان که یک یا در برخی از سازمان‌ها، دو جعبه فوقانی چارت را به خود اختصاص داده است، با استناد به گزارش‌هایی که از سوی این سلسله مراتب دریافت می‌کند، فرایند‌های نظارت و مدیریت را انجام داده و سایر زیرمجموعه‌ها را کنترل می‌کند.
در این ساختار سلسله مراتبی یا عمودی، از آن‌جا که هم‌فکری و مشارکت کارکنان پایین‌دست در سازمان و تصمیم‌گیری‌های آن اندک است، عملا کارایی پرسنل نیز پایین خواهد بود و به دنبال آن، زمان ارائه محصول و انعطاف‌پذیری نیز افت خواهد کرد و غالب فرایند‌ها مبتنی بر تصمیمات و سلایق سیستم مدیریت دیکتاتوری سازمان استوار خواهند بود.
در سیستم‌ها و سازمان‌های چابک این روند کاملا برعکس است. درحقیقت در این سیستم‌ها، این خود اعضای سازمان هستند که تعامدا مشخص می‌کنند کدام بُعد از ساختار سازمانی باید در اولویت باشد. چنین رویکردی اجازه می‌دهد تا حوزه فعالیت هریک از عوامل فعال در سازمان، بر اساس صلاحدید و توانمندی‌های آن‌ها مشخص شود و یا به‌عبارت بهتر، هرکسی در هر بخشی که دوست دارد و احساس پیشرفت می‌کند، آموزش دیده و وارد عمل می‌شود.
سنجش روزانه‌ی کارایی و تلاش برای بهبود فزاینده‌ی آن از یک سو و پاداش‌هایی که اعضای سازمان به دلیل موفقیت‌های خود در سیستم دریافت می‌کنند، نیز از سوی دیگر باعث می‌شوند تا سازمان ساختار‌های میرا و ناکارمد سابق را پشت سر گذاشته و شکل جدید و بهتری از ساختار سازمانی را به خود بگیرد.
در این ساختار سازمانی، که اصطلاحا ساختاری مسطح و مبتنی بر کار تیمی است، توانمندی‌های اعضای سازمان به نهایت خود رسیده و کارایی و بازدهی سیستم در سایه مدیریت تیمی به حداکثر می‌رسد.
در ساختار سازمان‌های چابک علاوه بر حیطه کاری ویژ‌ه‌ای که هر یک از عوامل دارند، برخی تیم‌های جدید و نوآورانه‌ای نیز از دل آن‌ها بیرون می‌آیند که می‌توانند بر اساس تقاضای روز بازار و نیاز‌ها و چالش‌های پیش روی سازمان کمک کننده باشند. حتی گاهی ممکن است این گروه‌های پویا در قالب خطوط تجاری سازمان، بخش مربوط به بازار یا واحد‌های تولیدی، در چارت‌های سازمانی نیز نمود پیدا کنند.
یکی از شرکت‌های مورد مطالعه مکنزی که توانسته است با استفاده از همین رویکرد، خود را در حد جهانی بالا بکشد را متصور شوید که در تقلای دستیابی به یک استراتژی بین‌المللی رو به رشد و جدید، ساختار سازمانی بلند مدت خود را تغییر داده و برای نیل به چابکی، بسیاری از زیرساخت‌ها و فرایند‌های غیرمنعطف خود را باز‌سازی کرده است. توابع مستقر در چنین سازمانی، اعم از توابع فنی، فروش و بازاریابی، زنجیره تامین و منابع مرتبط با کاربران، سیلو‌های اصلی سازمان هستند که عوامل و کارکنان سازمان در آن‌ها جای داده می‌شوند.
به‌صورت هم‌زمان، سازمان خط تولید جدیدی را نیز راه‌اندازی می‌کند که دارای صورت سود و زیان منحصر به خودش است، قدرت تصمیم‌گیری در آن به شکل قابل ملاحظه‌ای بالا است و عملا مستقل از سیستم مدیریت دیکتاتوری کلی سازمان عمل می‌کند و سرپرستی آن را نیز عاملی بر عهده دارد که گزارشات کامل تیم و خط تولید را به مدیرعامل انتقال می‌دهد. این خط تولید ثانویه، دیدگاه کلی سازمان برای سودآوری را دنبال می‌کند و با پایبندی به اصل تفکر تیمی، به‌طور خودکار (مستقل از سیستم بالادستی) استراتژی تولید جدیدی بر مبنای خرد جمعی ایجاد می‌کند، در مورد نحوه تخصیص منابع سازمان تصمیم‌گیری می‌کند و مشارکت اعضا را در راستای توابع و اهداف سازمان هدایت می‌کند.
در سایه چنین تغییراتی، این شرکت اکنون یکی از پیشتازان تولید مواد شیمیایی در جهان است و توانسته با موقعیتی عالی و سرعتی باورنکردنی، ساختارشکنی‌های رایج را پشت سر گذاشته و فرصت‌های جدید و متنوعی در بازار‌های نوظهور جهانی از جمله چین را از آن خود کند.
برای درک بهتر مطلب، مثال دیگری را عنوان می‌کنیم، یک مهندس برنامه‌نویس را تصور کنید که در این شرکت، به‌عنوان یکی از اعضای تیم ثابت فروش محلی در چین کار می‌کند. با توجه به نیاز بازار و اهمیت عرضه و تقاضا در سودآوری سازمان، تیمی موقت برای ارائه محصولات شیمیایی شرکت به یک شرکت دارو‌سازی بزرگ تشکیل می‌شود و این مهندس می‌تواند علی‌رغم حیطه‌ی اصلی مجزای خود، عملکرد خوبی در این تیم داشته باشد و سودآوری هنگفتی را در خلال قرارداد با شرکت دارو‌سازی از آن سازمان کند.
بدیهی است که استفاده از تک تک عوامل، آن هم به این شکل منعطف، علاوه بر افزایش سودآوری سازمان‌ها، رغبت، کارایی و رضایت مالی کارکنان را نیز بالا برده و بازدهی کلی سیستم را ارتقا می‌بخشد. ضمن این‌که این روند محدود نیست و همین مهندس می‌تواند در فرصت‌هایی دیگر، برای ارائه محصول به شرکت‌های ساختمانی یا غیره نیز وارد تیم‌های پویا شده و چابکی سازمان را تضمین کند.
از طرفی، همین تیم‌های ثابت مهندسی که برای فروش محلی (مثلا در چین) استقرار یافته‌اند، نیز می‌توانند علی‌رغم ثابت بودن توابع اصلی، از لایه‌های اپلیکشن منعطف و پویایی برای بازریابی و فروش استفاده کنند. هرکدام از عناصر این تیم می‌توانند از ابزار‌ها و اپلیکیشن‌های مختلف استفاده کرده و بر اساس قابلیت‌ها و تخصص خود، نقشی تاثیر‌گذار در سودآوری سازمان و بهبود تجربه مشتریان داشته باشند.
این روند که کاملا با روند رایج در سیستم‌های سنتی، که هرکسی بر اساس فرایند‌ها، وظایف و دستورالعمل‌هایی که از سوی مدیریت برای او مشخص شده است کار می‌کند، در تضاد است و تنها راه برای دستیابی به چابکی حقیقی و تسلط بر پارادوکس پویایی و پایداری به شمار می‌رود.
یکی دیگر از سازمان‌های چابک مورد مطالعه مکنزی، شرکت آنلاینی است که رشد قابل توجهی در عرصه جهانی داشته است. ابعاد اصلی این سازمان نیز پیرامون برخی از توابع اصلی و ثابت پیاده شده و در حالت کلی، زیربنای اصلی و بنیادی سازمان پایدار است. ابعاد پویای سازمان نیز از واحد‌هایی ناشی می‌شوند که با کاربران و نیاز‌های آن‌ها در ارتباط هستند.
این بخش از بازار، دیگر به ساختار ثابت و رسمی سازمان وابسته نیست و پویایی و سرعت بالایی را می‌طلبد و سلول‌های عملیاتی موقت برای پاسخ‌گویی به این بخش نیز با تجمیع کارکنان توانمند از اقصی نقاط سازمان (فناوری اطلاعات، بازاریابی، حسابداری و غیره) ایجاد می‌شوند. در ابتدای امر، برای دستیابی به پویایی و پایداری توامان، تیم عملیاتی موقت شکل گرفته و در دور‌ه‌ای ۹۰ روزه، تمام انرژی خود را به مطالعه روی شاخص‌های اصلی عملکرد (KPI) سازمان و توصیف آن اختصاص می‌دهند. پس از آن، مدیر اجرایی در مورد انحلال، تغییر رویکرد و کاهش یا افزایش منابع اختصاص یافته به این تیم تصمیم‌گیری کرده و آن را در راستای سودآوری برای سازمان هدایت می‌کند.
ناگفته نماند که فرایند تخصیص منابع در این ساختار مسطح نیز نسبت به ساختار‌های سازمانی سنتی بسیار پویاتر است، چرا که بخش‌های جدید از بازار که روی کار آمده‌اند، سرمایه و منابع اختصاص یافته را برای خود برنمی‌دارند، بلکه آن‌ها را در اختیار توابع قرار می‌دهند.
به‌عبارت بهتر، تیم‌هایی که به‌صورت موقت برای ارتقای پویایی در سازمان ایجاد می‌شوند، بر خلاف سیستم‌های سنتی که تمام بودجه و منابع دریافتی از سازمان را در راستای اهداف خود استفاده می‌کنند، پس از اتمام ماموریت و حصول نتیجه‌ی مطلوب، باقیمانده منابع را در اختیار توابع بنیادی قرار می‌دهند تا تیم‌های دیگر (به‌ویژه تیم‌هایی با قابلیت بالاتر) نیز بتوانند از آن‌ها استفاده کنند. بدیهی است که حوزه‌هایی با پتانسیل بالاتر و تاثیرات سودآوری بالقوه، سهم بیشتری از این منابع می‌برند. سیستم‌هایی که دارای بازدهی پایین و تاثیر‌گذاری ضعیف روی تجربه کاربری یا سودآوری مالی هستند نیز بهره کمتری از منابع برده و به تدریج از دور خارج می‌شوند.
یکی دیگر از مثال‌های بارزی که می‌توان برای حوزه ساختار در مبحث چابکی سازمان‌ها مورد مطالعه قرار داد، شرکتی است که زیربنای اصلی و توابع پایدار خود را به‌گونه‌ای انتخاب کرده است که طی سالیان پابرجا و ثابت باقی مانده است. با این حال، به سطحی از پویایی و چابکی نیز رسیده است که در حال حاضر یکی از بزرگترین سازمان‌های چابک فعال در حوزه خودش است.
کوکا کولا، به‌عنوان شرکتی که برای همگان نام آشناست و محصولات آن را در همه جای دنیا می‌توان دید، سازمانی چابک است که توانسته پارادوکس پویایی و پایداری را به بهترین شکل ممکن تعریف کند.
زیربنای ثابت یا محور اصلی این سازمان دارای دو بعد برجسته‌ی مهم است که طی سالیان طولانی ثابت و بدون تغییر باقی مانده است. یک بعد، به محور جغرافیایی آن برمی‌گردد که سازمان را به مناطق و کشور‌های متخلف جهان شناسانده است و اکنون شاهد عملکرد موفق سازمان بر پایه‌ی این محور ثابت هستیم؛ و دیگری نیز توابع اصلی و بنیادی سازمان، که بازاریابی، فروش، مدیریت ثروت، منابع انسانی و امثال آن را شامل می‌شود.
این دو محور، از آغاز فعالیت کوکا کولا در سال 1886 تاکنون، بدون تغییر و به‌عنوان یک مدل اصلی ثابت باقی مانده است. درست است که برخی تنظیمات و تغییرات، همسو با فرصت‌ها و چالش‌های جدید اجتناب ناپذیر هستند، اما ماهیت ساختار ماتریس‌گونه چنین سازمان‌هایی، طی سال‌های طولانی عملا بدون تغییر باقی مانده است.
نقطه مقابل چنین رویکردی، شرکتی است که برای پاسخ‌گویی به نیاز‌های روز کاربران خود، زیرساخت‌های کلی خود را به‌طور کامل تغییر می‌دهد. با وجود این‌که چنین تغییراتی می‌توانند در صورت غلبه بر هزینه‌های گزاف تغییر ساختار، برای مدت زمانی موقت پاسخ‌گوی نیاز‌های بازار باشند، اما در بلند مدت، آن‌چه که برای شناور بودن چنین سازمانی نیاز خواهد بود، تغییرات مکرر بر اساس نیاز‌های متغیر بازار خواهد بود که می‌تواند در نهایت منجر به انحلال سازمان شود.
سیستمی را در نظر بگیرید که به جای تثبیت توابع اصلی سازمان خود، کلیه‌ی زیرساخت‌های سازمانی را بر اساس نیاز‌های متغیر کاربران تغییر می‌دهد. چنین رویکردی، به همان اندازه می‌تواند آسیب‌رسان و خطرناک باشد که عدم پویایی در یک سیستم می‌تواند نابودکننده باشد. یک سازمان ارائه دهنده گوشی‌های تلفن همراه، زمانی می‌تواند موفق بوده و خود را سازمانی چابک بداند که در عین تثبیت سیستم عامل و توابع سازمانی اصلی خود، قابلیت بهروزرسانی، ارتقا و تغییر قابلیت‌ها و اپلیکیشن‌ها را در اختیار کاربرانش قرار دهد. علی‌رغم این‌که همین توابع پایدار نیز با گذر زمان نیاز به بهبود و برخی تغییرات خواهند داشت اما منظور از پایداری، ثبات ماهیت توابع است.
سازمان‌های چابک دریافته‌اند که پایداری، از این نظر حائز اهمیت است که به آن‌ها، امکان اجرای فرایند‌های پویا را می‌دهد.
در سایه پایداریِ زیرساخت‌های اصلی یک سازمان است که کارکنان می‌توانند بدون از دست دادن شغل اصلی خود، به تیم‌های موقت جدیدی پیوسته و برای بهبود تجربه کاربری، افزایش سودآوری، تسریع تولید یا مزایایی از این دست تلاش کنند؛ بدون این‌که ساختارشکنی یا اختلالی در سیستم کلی سازمان ایجاد شود یا توابع و حوزه‌های بنیادی آن دچار نقص و کمبود شوند.
فاکتور‌هایی که در سازمان‌های سنتی، دلیل اصلی ترس و ممانعت کارکنان و مدیران از اجرای تغییرات هستند. صحبت در مورد پروژه‌هایی با اهداف تعیین‌شده و با تاریخ انقضای مشخص نیست، بلکه در مورد آرایشی بدون پایان صحبت می‌کنیم که می‌تواند هفته‌ها، ماه‌ها یا حتی سال‌ها به طول بیانجامد. به همین دلیل نیز دستیابی به سازمانی چابک، مستلزم مدیریت مسئولانه افرادی است که قادرند با شناسایی فرصت‌ها و پیش‌بینی ریسک‌ها، قابلیت‌های افراد را ارزیابی کرده و با هدایت و بهبود این قابلیت‌ها در خلال ساختاری پویا، روزنه جدیدی به سمت سازمان بگشایند.
حاکمیت
اید‌ه‌ای که در پس حاکمیت چابک نهفته است می‌تواند هر دو بعد پویایی و پایداری را شامل شود. ماهیت این حاکمیت به نوع تصمیم‌گیری صورت گرفته در سازمان برمی‌گردد که در سازمان‌های چابک، بخشی از آن پویا است و بخشی دیگر پایدار.
آن‌چه که از تعریف پایداری برمی‌آید، حاکمیت دیکتاتوری و اتخاذ تصمیمات انفرادی و ابلاغ ستونی آن به تیم‌های پایین‌تر است و پویایی یک سازمان نیز به مفهوم استفاده از خرد جمعی در تصمیم‌گیری‌ها است. در حالت کلی، تصمیم‌گیری را می‌توان در سه دسته زیر طبقه‌بندی کرد:
- تصمیم‌گیری نوع اول که مربوط به تصمیمات مهم و اساسی سازمان می‌شود و به سیستم مدیریتی سازمان وا‌گذار شده است.
- تصمیم‌گیری نوع دوم که تصمیمات مکرر را در بر می‌گیرد و نیاز به مشارکت، هم‌اندیشی و تعامل بین واحد‌ها و سیستم مدیریتی دارد.
- و تصمیم‌گیری نوع سوم که به عوامل سطوح پایین‌تر برمی‌گردد و در اغلب موارد، در صورتی که افراد قابلیت تصمیم‌گیری و پاسخ‌گویی لازم را داشته باشند، به‌طور کامل به آن‌ها محول می‌شود.
طرز تفکر آرمانی و ناشیانه‌ای که می‌تواند مانع دستیابی سازمان‌ها به چابکی حقیقی شود، پایبندی بی‌چون و چرا به تصمیم‌گیری نوع دوم است. این‌که امیدوار باشید، بر اساس همین نوع از تصمیم‌گیری، تفکر جمعی سازمان شما را به سمت چابکی حقیقی سوق دهد، سخت در اشتباه هستید.
یک سازمان چابک، قبل از هرچیز باید بتواند تصمیم‌گیری‌ها و موقعیت آن‌ها را شناسایی کرده و آن‌ها را در یکی از این سه دسته جای دهد. مطمئنا، تصمیماتی که قرار است برای سازمان پیش‌راننده باشند، صرفا در یک دسته جای نخواهند گرفت و انواع مختلفی خواهند داشت. به همین دلیل است که سازمان‌های چابک به خوبی با دسته‌بندی تصمیم‌گیری‌ها، بخشی از آن‌ها را به کمیته‌های سازمان می‌سپارند، بخشی را به مدیریت وا‌گذار می‌کنند تا براساس گزارش‌های ارائه‌شده تصمیم‌گیری کند و بخشی را نیز به عوامل سطوح پایین‌تر محول می‌کنند که با فعالیت‌ها و عملیات جاری در سازمان از نزدیک در ارتباط هستند. ضمن این‌که منشور‌های مشخصی برای عوامل فعال در کمیته‌ها ارائه داده و نقش و مسئولیت هریک را به‌طور کامل روشن می‌کنند.
این الزامات قانونی و روشن، علاوه بر این‌که به عوامل کمک می‌کنند تا از اجرای نقش‌ها و مسئولیت‌های اصلی و ثابت خود در سازمان عقب نیفتند، بلکه از تقابل نقش‌ها در سیستم نیز جلوگیری می‌کند و کارکنان را در راستای خط مشی چابک سازمان هدایت می‌کند.
این رویکرد، درحقیقت همان زیربنای ثابت سازمان یا ساختار پایدار آن است. با این وجود، چنین سازمان‌هایی برخی تصمیمات سرعتی و جدید نیز دارند که در صورت بروز تغییرات در بازار، نیاز کاربران یا در شرایط غیرقابل پیش‌بینی جدید بروز می‌کند و نیاز به مدیریت دارد. در چنین شرایطی، یک سازمان چابک قادر است نقش‌های افراد در کمیته‌ها را تغییر داده و به‌صورت موقت، از آن‌ها در قالب تیم‌هایی جدید برای اتخاذ تصمیمات زمان واقعی و درست استفاده کند.
برای انجام چنین تصمیمات سرعتی مهمی، برگزاری برخی جلسه‌های غیرحضوری (مجازی) و دوری از سخنرانی‌های رسمی، زمان‌بر و گاه خسته کننده بسیار مفید است و می‌تواند در نهایت منجر به اتخاذ یک تصمیم درست شود. این رویکرد نیز بعد پویایی سازمان چابک از منظر حاکمیت است که سازمان را قادر می‌سازد تا در شرایط اضطراری، از افراد بالقوه سازمان برای نقش‌های جدید و تصمیم‌گیری‌های متفاوت استفاده کند.
برای درک بهتر چنین حاکمیتی، شرکتی را تصور کنید که در زمینه انرژی فعالیت می‌کند و با توجه به ناکارآمدی فرایند تصمیم‌گیری، رویکرد بهتر و اصطلاحا چابک‌تری را در پیش گرفته است. این سازمان، با بررسی فرایند‌های تصمیم‌گیری جاری در سیستم به این نتیجه رسیده بود که خط مشی دنبال شده توسط کمیته اجرایی شرکت دارای نواقصی است و نمی‌تواند علی‌رغم زمان و انرژی بالایی که از سازمان و اعضای آن می‌گیرد، عملکرد قابل قبولی را ارائه دهد.
دستورالعمل جلسه، پس از لابی‌گری اعضای کابینه توسط دستیار اجرایی مدیرعامل، تعیین شده و در اختیار اعضا قرار می‌گرفت، اما بخش قابل توجهی از زمان جلسه صرف گوش دادن به سخنرانی‌ها و واکنش به نکته نظرات اعضای کمیته می‌شد. برای حل این مشکل، یک رئیس ستاد برای کمیته منصوب شد تا زمان جلسات را مدیریت کند.
طبق بررسی‌ها و ارزیابی‌ها، 90 درصد از زمان کل این جلسات، به‌طور میانگین، صرف گفت‌وگو، سخنرانی، مناظره و تصمیم‌گیری می‌شد.
بر همین اساس، از اعضای کمیته خواسته شد تا سخنرانی‌ها و نکته نظرات خود را پیرامون موضوع مورد بحث ضبط کرده و تحویل رئیس ستاد دهند. این مجموعه، توسط هر یک اعضای کمیته بازبینی و ارزیابی می‌شد و تمام اعضا به نوعی با پیش‌مطالعه در جلسه حضور می‌یافتند. همین رویکرد هرچند ساده اما چابک، توانست زمان جلسات تصمیم‌گیری کمیته را به 10 درصد زمان قبلی کاهش دهد.
ضمن این‌که سازمان، برای هریک از اعضای کمیته مسئولیت‌هایی را در نظر گرفته و مقررات رای‌گیری در سیستم را نیز به روشنی عنوان کرده بود. برای برخی تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و حساس نیز که امکان اتخاذ بر اساس رای‌گیری وجود نداشت و نیاز به ارزیابی‌های تخصصی و مدیران عالی رتبه داشتند، یک تیم استراتژیک تشکیل شد که با همراهی اعضای متخصص کابینه و هیئت مدیره، در مورد آن تصمیم‌گیری می‌کردند. در سایه چنین رویکرد مبتنی بر پویایی و پایداری و یا همکاری و اعتماد، دیگر خبری از جلسات پی‌درپی برای اتخاذ تصمیمات سازمان نبود.
معرفی چنین دستورالعمل‌های چابکی برای متعادل‌سازی حاکمیت سازمان‌ها، با منشور‌ها و خط‌مشی‌های تصمیم‌گیری روشن در هسته مرکزی آن، تاثیر شگفت‌انگیزی روی چابکی سازمان‌ها، به‌عنوان یکی از فاکتور‌های موردنیاز برای سلامت سازمانی دارد. اگر قبل از این، یک محصول خاص در یک کشور برای تصویب نیاز داشت تا نیمی از سال را در جلسات پی‌درپی کمیته اجرایی طی کند، اکنون می‌توان همان محصول را در خلال یک تیم تک تخصصه (تیمی که تنها وظیفه محوله آن، موقتا، رسیدگی به همین موضوع است) و در طول چند هفته به تصویب رساند.
این تیم، به‌عنوان تیم ثانویه نیز شناخته می‌شود که همان‌طور که در مبحث ساختار نیز مورد بررسی قرار گرفت، بر اساس اقتضای زمان و شرایط، به‌صورت مقطعی ایجاد شده و پس از ارزیابی فرایند‌ها یا محصولات و اتخاذ تصمیم نهایی، تا زمان نیاز آتی منحل می‌شود. چنین تیمی، جزو بعد پویای سازمان‌های چابک است و هیچ جایگاهی در توابع ثابت و فرایند‌های پایدار تصمیم‌گیری سازمان ندارد. برخی از تصمیمات نیز ممکن است در آستانه اختیارات مدیران تولید باشند و صرفا بر اساس صلاحدید این مسئولین اتخاذ شوند. هرچند که درصورت نیاز به هم‌اندیشی و کمک گرفتن از کمیته‌های اجرایی نیز کار چندان دشوار نیست و سیستم‌های چابک امروزی این امکان را فراهم کرده‌اند تا جلسات به‌صورت غیرحضوری (مجازی) تشکیل شده و تصمیم‌گیری‌ها نهایی شوند؛ حتی اگر این هم‌اندیشی و تصمیم‌گیری‌ها، از پشت تلفن صورت گرفته باشند.
فرایند‌ها
سازمان‌های چابک به همان اندازه که روی اجرای فاکتور‌های پویا با درجه‌ای از پایداری در ۲ حوزه ساختار سازمانی و حاکمیت کسب‌وکار خود مصمم هستند، برای پیاده‌سازی این پارادوکس مهم در فرایند‌های سازمانی نیز تلاش می‌کنند.
بخش پایدار این فرایند‌ها، اغلب به فرایند‌های کلیدی سازمان‌ها برمی‌گردد که روی آن‌ها دارای تبحر بیشتری هستند و به‌عنوان یک مزیت رقابتی مهم، غالب رقیبان را از گود رقابت خارج کرده‌اند. در شرکت‌هایی هم‌چون پی‌اندجی (P&G) که محصولات‌شان مبتنی بر نوآوری تولید می‌شود، توسعه محصولات و تعاملات خارجی اولین حرف را می‌زنند و به عبارت ساده‌تر، فرایند‌های کلیدی سازمان را تشکیل می‌دهند.
مثال بارز دیگری که می‌توان در حوزه فرایند‌ها مورد بررسی قرار داد، شرکت آمازون با مجموعه‌ای سترگ از فرایند‌ها، استاندارد‌ها و دستورالعمل‌های ویژه است که در حال حاضر، بزرگترین غول خرده‌فروشی جهان لقب گرفته است. در بسیاری از سازمان‌ها، ایده بازاریابی، فرایند بازاریابی تا سفارش و فرایند سفارش تا کسب درآمد، اصلی‌ترین فرایند‌ها قلمداد می‌شوند و می‌توانند به‌عنوان زیربنای اصلی و پایدار سیستم در نظر گرفته شوند.
درصورتی‌که چنین فرایند‌های ثابتی بتوانند در سازمان به درستی پیاده شده و مسئولیت‌های مربوط به هر یک نیز به‌صورت روشن میان اعضای سازمان مشخص شوند، سایر فرایند‌ها نظیر سرمایه‌گذاری، توسعه محصولات بر اساس نیاز‌های روز بازار و تقاضا و غیره، به‌عنوان فرایند‌های پویای سازمان قابل ارائه خواهند بود. در حقیقت، پیش‌زمینه‌ای که برای پیاده‌سازی فرایند‌های سریع و پویا در سازمان‌های چابک نیاز است، استارندارد‌هایی است که برای همه سازمان‌ها تعریف می‌شوند. مکنزی برای درک بهتر لزوم این استاندارد‌سازی، از آن به تعبیر زبان سازمان‌ها یاد کرده و بقای سازمان‌ها، چابکی آن‌ها و تعاملات‌شان با دیگر سازمان‌ها را در هم‌زبان بودن آن‌ها معرفی کرده است.
یک سازمان، برای این‌که بتواند چابکی فرایندی خود را حفظ کند، در گام اول نیاز به تثبیت برخی فرایند‌های کلیدی خود بر اساس استاندارد‌سازی دارد. فرایند‌های پویا و انعطاف‌پذیر سیستم نیز روی این فرایند‌های پایدار سوار می‌شوند و سیستم را به سوی اهداف کلی سازمان نظیر ارائه محصولات به‌روز، ارتقای تجربه کاربری و کسب درآمد سوق می‌دهند.
در صورت فقدان این استاندارد‌سازی، دستیابی سازمان به چابکی مقدور نخواهد بود. پژوهش‌های دقیق صورت‌گرفته روی برخی از شرکت‌های محلی کوچک، حاکی از این موضوع است که در سازمان‌های غیر چابک، دلیل عدم توانایی پاسخ‌گویی سریع به نیاز‌های کاربران، تمرکز مدیریت سازمان و اعضای آن صرفا روی پویایی سیستم است.
درحالی‌که هریک از فرایند‌های زیربنایی و ثابت سازمان دارای مقررات حکومتی و ساختار‌های پیچیده و منحصر به فرد خود هستند که برای دستیابی سازمان به چابکی، مستلزم ثبات‌اند. شرکت‌هایی در این حوزه موفق خواهند بود که توانسته‌اند قابلیت‌های خود در حوزه فرایند‌های کلیدی و زیربنایی سازمان را تثبیت کرده و از استاندارد بودن این فرایند‌ها اطمینان حاصل کرده باشند. درصورتی‌که فرایند‌ها و مسئولیت‌های ثابت افراد در سازمان دچار اختلال، لغزش یا ایراد باشد، بدیهی است که صرف فرایند‌های پویا نخواهد توانست نیاز‌های سازمان را پاسخ‌گو باشد.
یک شرکت خرده‌فروشی محلی را متصور شوید که اعضای آن، بخش عمد‌ه‌ای از زمان و انرژی خود را به توسعه محصولات، بهبود فرایند‌ها، متدولوژی و فرایند‌های پویای امثال آن اختصاص داده‌اند تا بتوانند تقاضای بازار بر اساس درخواست‌های متنوع کسب‌وکار‌های مرتبط را پاسخ‌گو باشند؛ در نتیجه، از بعد پایدار مسئولیت‌های خود غافل مانده و سازمان را از چابکی حقیقی باز داشته‌اند.
اکنون تصور کنید که چنین شرکتی بتواند برای استاندارد‌سازی فرایند‌های پایدار خود، از یک زبان عملیاتی رایج و ثابت برای تمام کسب‌وکار‌های مورد پردازش در محدوده عملیاتی‌اش استفاده کند. در نتیجه این استاندارد‌سازی، بسیاری از نیاز‌های کسبوکارها به سرعت هرچه تمام‌تر شناسایی شده و پاسخ داده می‌شود و قابلیت تفکیک نیاز‌ها، تطبیق مدل‌های کسب‌وکار با هریک از آن‌ها و یا حتی ایجاد تیم‌ها و فرایند‌های جدید به منظور رسیدگی به آن‌ها نیز وجود خواهد داشت. ضمن این‌که در چنین سازمانی، اعضا اطلاع روشن‌تری از مسئولیت‌ها و نقش‌های خود دارند و با دقت و بازدهی بالاتری آن‌ها را اجرا می‌کنند.
فرایند‌های ادغامی و اجرایی نیز می‌توانند در کنار ثبات فرایند‌های کلیدی، چابکی و پویایی سیستم را تضمین کنند. به‌عنوان مثال، فرایند‌های ادغامی در سازمان، آن را قادر می‌سازند تا در صورت نیاز، برای ارتقای شاخص‌های اصلی عملکرد و پاسخ‌گویی به برخی اهداف خاص و استراتژیک شرکت، فرایند‌های اجرایی چندتخصصه‌ای را ایجاد کرده و به‌صورت موقت مورد استفاده قرار دهند. ضمن این‌که نباید فراموش کرد، هر سازمانی نیاز به بهروزرسانی و ارتقای فرایند‌های پویای خود دارد، چرا که چنین فرایند‌هایی برای نیاز‌های محلی و مبتنی بر زمان در آن برهه طراحی و پیاده شده‌اند و طبیعتا برای بقا و شناوری سازمان، مدام باید رو به ارتقا باشند.
مدیریت اجرایی نیز یکی از مهم‌ترین مفاهیمی است که در مبحث سازمان‌های چابک با آن روبه‌رو هستیم. در بسیاری از کسبوکارها، استراتژی بالا به پایین عاملی است که می‌تواند مدیرعامل و تیم‌های بالادستی را به تیم‌های کوچک‌تر و واحد‌های پایین دستی و حتی افراد متصل کند.
در چنین ساختار‌هایی فرایند‌ها بر اساس صلاحدید بالادستی‌ها صورت می‌گیرند و هر یک از اعضا (یا تیم‌ها) بر اساس آن‌چه که سیستم مدیریتی برای آن‌ها مشخص کرده است فعالیت می‌کنند و چه بسا در نهایت، نتیجه آن‌چنان که باید و شاید نیاز‌های سازمان را برآورده نمی‌کند.
بدیهی است که در ساختار‌های سازمانی سلسله مراتبی، امکان توسعه سریع فرایند‌ها مقدور نیست، چرا که علاوه بر دسترسی محدود اعضای دیگر به داده‌ها و تصمیم‌گیری‌ها، امکان تشکیل تیم‌های جدید می‌تواند مسئولیت سابق اعضا را نیز دچار اختلال کند.
با این حال، در صورتی که سیستم مدیریت اجرایی کارآمد و چابکی در سازمان ایجاد شده باشد، قادر خواهد بود تا در کنار تثبیت برخی از فرایند‌ها و مسئولیت‌ها برای اعضا، نسبت به راه‌اندازی و هدایت تیم‌های پویای سازمان نیز اقدام کرده و بسیاری از فرایند‌های پویا و نیازمند ارتقای سازمان را بهبود ببخشد.
برای درک بهتر این موضوع نیز سازمانی را در نظر بگیرید که با تغییر رویه از ساختار سلسله مراتبی خود توانسته است با بهبود فرایند‌ها، خود را به سطح سازمان‌های چابک برتر نزدیک کند.
این سازمان، برای این‌که بتواند بعد پایداری سیستم خود را حفظ کند، برخی از معیار‌های اجرایی ثابت را در کل سطوح سازمان نهادینه کرده است.
فرض کنید که مدیران فروش سازمان، برای ارتقای فروش و بهبود تجربه مشتریان، تصمیم به افزایش موجودی سازمان گرفته‌اند تا بتوانند بدون فوت وقت و با نهایت سرعت تقاضای موجود در بازار را پاسخ‌گو باشند. از طرفی، مدیران سیستم لجستیک و زنجیره تامین سازمان نیز برای کاهش هزینه‌های نگهداری و حمل و نقل و غیره، اغلب به دنبال حداقل موجودی در سیستم هستند تا بتوانند از این طریق هزینه‌های خود را بهتر مدیریت کنند.
در این میان، نتیجه‌ای که حاصل شده است، از دست دادن بخش قابل توجهی از مشتریان ثابت سازمان و تحمل برخی هزینه‌های اضافی است که می‌توانست با مدیریت اجرایی درست حل و فصل شود. بدین منظور، سازمان با تعریف یک سری شاخص‌های اصلی عملکرد (نظیر رضایت مشتریان و پیش‌بینی دقیق میزان فروش)، توانسته است پایداری و توازن مناسبی در سیستم ایجاد کرده و تیم‌های مختلف را با یکدیگر هماهنگ سازد.
این تغییرات، می‌توانند طی زمان (مثلا هر سه ماه یک‌بار) بررسی شده و با تعریف پارامتر‌های جدید و تاثیر‌گذاری روی فرایند‌های پویای سازمان، ضمن سودآوری برای شرکت، نظم و تجربه کاربری بهتری را در اختیار سازمان قرار دهند.
سخن آخر
سازمان‌های چابک مدام در حال بازنگری و در صورت لزوم بازطراحی ساختار، حاکمیت و فرایند‌های سازمانی خود هستند تا بتوانند تعادل بین پویایی و پایداری را حفظ کنند. اما سازمان‌هایی که به دنبال چابکی بیشتر هستند ممکن است هزینه‌های بیشتری را متحمل شده و نیاز به تلاش مضاعف‌تر داشته باشند. یکی از حیاتی‌ترین پیش‌نیاز‌ها برای حفظ واقعی چنین تغییراتی، ایجاد هنجار‌های رفتاری مورد نیاز برای موفقیت است. این هنجار‌های رفتاری محدود به آئین‌نامه‌ها یا منشور‌های اخلاقی منتشره در سطح سازمان‌ها نیستند بلکه مساله، هدایت اعضای سازمان به سمت باید‌ها و نباید‌ها و چگونگی عملکرد در سازمان برای پیش‌برد اهداف آن است.
به عبارت دیگر، برای ایجاد مزیت چابکی، حفظ تعادل بین پویایی و پایداری حیاتی است و برای ایجاد چنین تعادلی، اکوسیستم و مشارکت فعال اعضای سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است.
هدف از هم‌افزایی و ایجاد تیم‌های پویا بر اساس ساختار‌ها، فرایند‌ها و حاکمیت پایدار جاری در سطح سازمان، در حقیقت نیل به سمت چابکی بیشتر است و برای این‌که این مهم بتواند به منصه‌ی ظهور برسد، هدایت اعضا به سمت هنجار‌های اخلافی همسو با چابکی لازم به نظر می‌رسد. ضمن این‌که جو عمومی حاکم بر سازمان نیز می‌تواند نقش بسزایی در روند مشارکت اعضا و پیش‌برد اهداف سازمان داشته باشد.
منبع: Mckinsey
