هوش تجاری (Business Intelligence)

نقطه آغاز چابکی سازمانی: چگونه یک سازمان چابک خلق کنیم؟

نوشته شده توسط حمید خارزی

اگرچه فرایند تحول سازمان برای نیل به چابکی سازمانی (organizational agility) در دوران ابتدایی خود به سر می‌برد؛ اما همین وضعیت ابتدایی نیز منجر به تغییرات مثبتی در گستره صنایع مختلف گشته است. برای رسیدن به چابکی سازمانی مسیرهای بسیاری وجود دارد؛ اما نظرسنجی‌ها نشان می‌دهند نقطه آغاز قابل‌شناسایی است.

وقوع تغییرات پرسرعت در رقابت، تقاضا، فناوری و مقررات «توانایی تطبیق و پاسخ‌گویی سریع به تغییرات» را به یک مؤلفه ضروری برای سازمان‌ها مبدل کرده است.

چابکی سازمانی را می‌توان توانایی باز-ترکیب‌بندی سریع راهبرد، ساختار، فرایندها، نیروی انسانی و فناوری سازمان در راستای موقعیت‌های خلق ارزش و محافظت از ارزش تعریف کرد.

نظرسنجی اخیر مکنزی گلوبال (McKinsey Global) نشان می‌دهد که چابکی سازمانی یک هدف گریزپا برای اکثر سازمان‌ها است. بسیاری از پاسخ‌دهندگان اظهار داشته‌اند که روش‌های چابک، هنوز در سازمان‌ مطبوعه آنان به‌طور کامل نهادینه نشده است. نظر به منافع مسجل چابکی، وجود این خلأ در واحدهای سازمانی و چه‌بسا در سطح کل سازمان امری نیازمند توجه است. گزارش بهره‌وری کسانی که در واحدهای چابک (agile units) کار می‌کردند خبر از سطح بالای کارایی در این واحدها دارد. قرار داشتن در معرض تغییرات ناگهانی و عدم قطعیت، مشوق سازمان‌ها برای تحول و نهادینه کردن چابکی سازمانی است.

در حال حاضر اکثر سازمان‌ها از منافع چابکی سازمانی بی‌بهره‌اند؛ اما قرائن نشان می‌دهند که این شرایط به‌زودی تغییر خواهد کرد. برای بسیاری از پاسخ‌دهندگان چابکی سازمانی یک اولویت راهبردی به شمار می‌رود. شرکت‌ها برای رسیدن به این مهم در حال دگرگون کردن فعالیت‌های خود در حوزه‌های نوآوری، تجربه مشتریان، عملیات، راهبرد و … هستند. فعالان صنایع مختلف بر این باورند که کارکنان آن‌ها باید چابک‌تر باشند.

مسیر نیل به چابکی سازمانی بسته به نقطه آغاز آن دارد. نتایج به‌دست‌آمده از تحقیق دستورالعمل‌های مشخصی را برای سازمان‌ها جهت تقویت ثبات و پویایی به ارمغان آورده است.

 

رشد چابکی سازمانی

اکثر پاسخ‌دهندگان در مناطق مختلف و در گستره صنایع گوناگون متفق‌القول‌اند که جهان اطراف آن‌ها به‌سرعت در حال تغییر است.

محیط کسب‌وکار پیچیده‌تر از پیش و در معرض تغییرات ناگهانی هستند. بیش از دو ثلث از پاسخ‌دهندگان بر این باور بودند که تغییرات سریع مشخصه صنعت آن‌ها است. در چنین محیطی برخورداری از چابکی در سازمان امری مهم به شمار می‌رود. با کمتر شدن ثبات در محیط فعالیت احتمال حرکت به سمت تحول برای ایجاد چابکی سازمانی بیشتر می‌شود.

تصویر ۱: پاسخ‌دهندگان می‌گویند با کمتر شدن ثبات در محیط فعالیت لزوم حرکت به سمت تحول برای ایجاد چابکی سازمانی افزایش می‌یابد.

تصویر ۱: پاسخ‌دهندگان می‌گویند با کمتر شدن ثبات در محیط فعالیت لزوم حرکت به سمت تحول برای ایجاد چابکی سازمانی افزایش می‌یابد.

 

تا به امروز چابکی سازمانی در کمتر سازمانی به‌طور کامل نهادینه‌ شده است. تنها ۴ درصد از افراد سازمان‌هایی تحول‌یافته و چابک داشتند؛ اما در ۳۷% از موارد این تحول آغاز گشته است. زمانی که از حوزه‌های فعالیتی متأثر از تحول چابکی پرسش به عمل آمد، پاسخ‌دهندگان بیشتر به فعالیت‌های نزدیک به مشتریان نظر داشتند:

  • نوآوری
  • تجربه مشتریان
  • فروش و خدمات
  • مدیریت محصول

با توجه به این مهم که تحول چابکی در وهله اول با مرکزیت مشتریان و سپس در بهره‌وری و تعهد شغلی کارمندان مطرح می‌گردد، این امر چندان تعجب‌برانگیز نبود. حوزه دیگر تمرکز شرکت‌ها فرایندهای تماماً داخلی (E2E Process) بود. حداقل در ۴۰% شرکت‌ها شاهد اعمال چابکی در فرایندهای مرتبط با عملیات، راهبرد و فناوری بودیم. تقریباً یک ثلث هم از چابکی مدیریت زنجیره تأمین (supply-chain management) و مدیریت استعداد (talent management) خبر دادند.

در نگاه به آینده نتایج نشان داد که شرکت‌ها آرزوهای دورودرازی برای چابکی سازمانی دارند. ۷۵% از پاسخ‌دهندگان اظهار داشتند که چابکی سازمانی جزو سه اولویت برتر آن‌ها بوده و سازمان آن‌ها شاهد تحول بیشتری در این حوزه خواهد بود. بیش از نیمی از کسانی که هنوز تحول چابکی را آغاز نکرده بودند اظهار داشتند برنامه این کار در سطح واحد‌های سازمانی یا در کل سازمان آماده اجرا است. همچنین میل به توسعه چابکی در فعالیت‌ها در گستره صنایع مختلف وجود دارد. به‌صورت متوسط تعداد کارمندان چابک سازمان‌ها در حال حاضر ۴۴% اعلام شد که ازنظر آن‌ها این میزان باید به ۶۸% افزایش یابد. این تفاوت بین واقعیت و انتظار از چابکی سازمانی در میان کارمندان در صنایع مخابراتی و برق و گاز طبیعی پررنگ‌تر بود. صنایع رسانه و سرگرمی، بخش دولتی، نفت و گاز، دارو و صنایع پیشرفته هم بافاصله نزدیکی در رتبه‌های بعدی بودند.

نظرسنجی صورت پذیرفته تأثیر مثبت چابکی را هم تایید می‌نماید. ۸۱% از پاسخ‌دهندگان در واحدهای چابک گزارش داده‌اند که پس از آغاز تحول چابکی شاهد افزایش متوسط یا قابل‌توجه کارایی در سازمان بوده‌اند. افراد شاغل در واحدهای چابک به‌طور متوسط ۱٫۵ برابر بیشتر از دیگران از عملکرد بالای مالی و ۱٫۷ برابر از عملکرد بالا درزمینه غیرمالی خبر می‌دهند.

 

ثبات و پویایی بالا در سازمان چابک

قبلاً توضیح داده‌ایم که ثبات و پویایی دو ستون برای چابکی و نیل به‌سلامت سازمانی هستند. پویایی شرکت‌ها را قادر به پاسخ‌گویی سریع به چالش‌ها و فرصت‌ها می‌سازد و ثبات با تأمین زیرساخت مؤلفه‌های کم-تغییر منجر به ارتقای اطمینان‌پذیری (reliability) و بهره‌وری سازمان می‌گردد.

در این نظرسنجی شرکت‌ها بر اساس ۱۸ متد مؤثر برای چابکی سازمانی موردبررسی قرار گرفتند و نتایج نشان داد که کمتر از ربع واحدهای سازمانی چالاک به شمار می‌روند و بقیه در پویایی، ثبات یا هردو کاستی دارند.

تصویر ۲: بر اساس نظرسنجی کمتر از ربع واحد‌ها چابک به شمار می‌روند.

تصویر ۲: بر اساس نظرسنجی کمتر از ربع واحد‌ها چابک به شمار می‌روند.

از این ۱۸ روش، واحدهای چابک در زمینه‌ی راهبرد و نیروی انسانی موفق‌تر بودند. (تصویر ۳) بیش از ۹۰% پاسخ‌دهندگان چابک ابراز داشته‌اند که رهبران آن‌ها هدایت راهبردی عملی به گروه‌ها ارائه می‌کنند؛ به این صورت که کار روزانه گروه در راستای راهبرد هدایت می‌شود. در ضمن یک چشم‌انداز و هدف مشترک بین افراد شکل‌گرفته و هر فرد به‌صورت شخصی و احساسی متعهد به کار است و فعالانه در شکل‌دهی و بهبود راهبرد مشارکت می‌کند. هم‌چنین افراد حاضر در گروه رویکرد کارآفرینی دارند و در کارهای روزانه خود فعالانه به تشخیص و استفاده از فرصت‌ها مبادرت می‌ورزند. در مقام مقایسه تنها نیمی از افرادی که در واحدهای غیر چابک کار می‌کردند چنین اظهاراتی داشتند. اگر نتیجه بگیریم که چابکی سازمانی تحولی عمیق در راهبرد و نیروی انسانی است به خطا نرفته‌ایم.

تصویر ۳: واحدهای چابک اغلب در راهبرد و روش‌های مرتبط با نیروی انسانی جلوتر از رقبا هستند و همواره ازنظر ثبات و پویایی یک سر و گردن بالاتر از دیگر سازمان‌ها قرارگرفته‌اند.

تصویر ۳: واحدهای چابک اغلب در راهبرد و روش‌های مرتبط با نیروی انسانی جلوتر از رقبا هستند و همواره ازنظر ثبات و پویایی یک سر و گردن بالاتر از دیگر سازمان‌ها قرارگرفته‌اند.

پس از راهبرد، ثبات چیزی است که واحدهای چابک در روش‌های مدیریتی دنبال می‌کنند و این چهار روش که مربوط به پردازش و نیروی انسانی هستند پررنگ‌ترند:

  • محرک کارآفرینی
  • رهبری خدمت‌گزار (servant leadership) و مشترک
  • روش‌های استاندارد کار
  • اکوسیستم و مشارکت فعال

با نگاه دقیق‌تر به روش‌های استاندارد کار می‌‌توان گفت واحدهای چالاک در این دو کار قوی‌تر هستند:

  • فرایندهای واحد چالاک با پلتفرم‌های دیجیتال مشترک توانمند گشته‌اند: ۹۱% در مقابل ۵۴% بقیه
  • فرایندها استاندارد شده‌اند و از ابزارها و زبان مشترک استفاده می‌شود: ۹۰% در برابر ۵۸% بقیه

در میان شیوه‌‌های منجر به پویایی، شفافیت اطلاعات و فرایندها هم در زمره نقاط قوت واحدهای چابک قرار می‌گرفت. برای مثال ۹۰% پاسخ‌دهندگان چابک، از آزادی دسترسی به همه اطلاعات برای همگان خبر می‌دادند؛ از اطلاعات مالی گرفته تا اطلاعات مشتریان. در مقابل این گفته، واحدهای غیر چابک تنها در ۴۹% موارد از چنین شرایطی سخن می‌گفتند.

مورد بعدی که در واحدهای چابک متفاوت بود تکرار سریع و آزمایش است. بیش از ۸۰% پاسخ‌دهندگان واحدهای چابک ابراز داشته‌اند که در شرکت‌های آن‌ها محصولات و خدمات جدید در تعامل نزدیک با مشتریان شکل می‌گیرند و ایده‌ها و نمونه‌های اولیه در مراحل ابتدایی در شرایط واقعی آزمایش می‌شوند. بدین ترتیب اطلاعات موردنیاز برای بهبود احتمالی محصول و خدمت به‌سرعت در اختیار واحد قرار می‌گیرد.

 

مسیر چابکی سازمانی به نقطه آغاز وابسته است

نتایج به‌دست‌آمده از تحقیق رهنمودهای واضحی برای واحدهای غیر-چابک دارد. البته نمی‌توان نسخه واحدی برای ایجاد چابکی سازمانی در تمام شرایط و موقعیت‌ها پیچید. روش‌ دقیق نیل به‌ چابکی سازمانی بسته به نوع سازمان متغیر است: بوروکراتیک، استارت‌آپ و به دام افتاده بودن سازمان یا واحد یک مؤلفه مهم در تشخیص مسیر است.

واحدهای بوروکراتیک

واحدهای بوروکراتیک به نسبت بقیه از پویایی کمتری برخوردار بوده و اغلب با قابلیت اطمینان، روش‌های استاندارد کار، اجتناب از ریسک و  شناخته می‌شوند. برای غلبه بر هنجارهای موجود و موانع سرعت این واحدهای باید از روش‌های مدیریتی استفاده کنند که با حفظ ساختار باثبات سازمان منجر به پویایی در آن‌ها گردد. حوزه‌های مربوط به نیروی انسانی، فرایندها و ساختار از مهم‌ترین بخش‌های موردتوجه هستند.

 

نخست باید به مهم‌ترین عقب‌ماندگی واحدهای بوروکراتیک نسبت به واحدهای چابک پرداخت: شیوه‌های مدیریتی ایجاد پویایی در سازمان (تصویر ۴). برای مثال تنها ۲۹% از پاسخ‌دهندگان بوروکراتیک عمل به تکرار سریع و آزمایش را اعلام کرده‌اند و در مقابل این رقم شاهد پاسخ مثبت ۸۱% در واحدهای چابک هستیم. یک نقطه‌ضعف مهم در این حوزه عدم تولید محصول اولیه با حداقل امکانات برای آزمایش در واحدهای بوروکراتیک است. تنها ۱۹% از واحدهای بوروکراتیک مبادرت به این کار می‌ورزند و در مقابل واحدهای پویا در ۷۴% از موارد این سیاست را اجرا می‌نمایند.

در وهله بعدی مشکل مهم واحدهای بوروکراتیک ناتوانی آن‌ها در ایجاد فناوری، سامانه‌ها و ابزارهای موردنیاز برای پشتیبانی از چابکی سازمانی است.

تصویر ۴: واحدهای بوروکراتیک در مقایسه با همتایان چابک خود ازنظر عمل به روش‌های مدیریتی منجر به پویایی بسیار عقب هستند.

تصویر ۴: واحدهای بوروکراتیک در مقایسه با همتایان چابک خود ازنظر عمل به روش‌های مدیریتی منجر به پویایی بسیار عقب هستند.

واحدهای بوروکراتیک درزمینه شیوه‌های مربوط به ثبات نیز جا برای پیشرفت دارند (تصویر ۵). برای مثال واحدهای بوروکراتیک درزمینه رویکرد کارایی-محور بسیار عقب هستند. بین کارمندان واحدهای چابک جریانی از بازخورد مستمر برقرار است که به ارزیابی روندها و نتایج فردی می‌

پردازد. علاوه بر این رهبران این واحدها نیز با پاداش دادن به رویکرد کارایی-محور در گروه و سرمایه‌گذاری بر رشد کارمندان روش‌های رهبری خدمتگزار و اشتراکی را اجرایی می‌کنند. همچنین ایجاد گروه‌های کوچک و مسئول قرار دادن کامل آن‌ها برای انجام فرایندها و خدمات مشخص، در واحدهای چابک بیشتر یافت می‌شود.

تصویر ۵: در واحدهای بوروکراتیک هم جا برای بهبود عمل به روش‌های منجر به ثبات هست

تصویر ۵: در واحدهای بوروکراتیک هم جا برای بهبود عمل به روش‌های منجر به ثبات هست

 

واحدهای استارت‌آپی

واحدهای استارت‌آپی ثبات کمتری دارند و با خلاقیت، تک‌کاره بودن (ad hoc)، تغییر در تمرکز و غیرقابل‌پیش‌بینی بودن شناخته می‌شوند. این سازمان‌ها از سرعت بالایی برخوردارند؛ ولی اغلب از انضباط سیستمی در اجرا بی‌بهره‌اند. برای غلبه بر این مانع و نیل به کارایی در عملیات و حفظ سرعت مناسب، این واحدها باید ضمن گسترش دایره پویایی در حوزه‌های فرایند و راهبرد، بیشتر روی شیوه‌های ایجادکننده ثبات در سازمان کار کنند.

در وهله اول باید روی ساخت زیرساختی قوی و باثبات تمرکز نمود. به‌طور متوسط ۴۴% از پاسخ‌دهندگان فعال در واحدهای استارت‌آپی از اجرای تمام ۹ شیوه مدیریتی مربوط به ثبات در سامان مطبوعه‌شان خبردارند؛ و این در حالی است که در واحدهای چابک این میزان ۸۸% است. با توجه به نتایج یکی از نقطه‌ضعف‌های مهم این واحدها در شیوه‌های مرتبط با نیروی انسانی و بالأخص رهبری خدمتگزار و اشتراکی نهفته است (تصویر ۶). به‌عنوان نمونه تنها در کمتر از نیمی از این واحدها کارمندان در راهبرد و تصمیمات سازمانی مؤثر بر آن‌ها دخالت داده می‌شدند و در مقابل ۸۵% از مواقع این کار در واحد چابک به انجام می‌رسید. مشابه واحدهای بوروکراتیک، چالش‌های مربوط به فرایند و به‌ویژه رویکرد کارایی-محور، در واحدهای استارت‌آپی هم گزارش شد. در برابر میزان ۸۸% واحدهای چابک، تنها ۴۴% از پاسخ‌دهندگان واحدهای استارت‌آپی سازمان خود را بستری برای جریان ارائه مستمر بازخورد بین کارمندان در مورد رفتارها و نتایج کسب‌وکار دانستند.

 

تصویر ۶: برای استارت‌آپ‌ها بزرگ‌ترین نقاط درد از میان روش‌های منجر به ثبات، روش‌های مرتبط با نیروی انسانی است.

تصویر ۶: برای استارت‌آپ‌ها بزرگ‌ترین نقاط درد از میان روش‌های منجر به ثبات، روش‌های مرتبط با نیروی انسانی است.

واحدهای استارت‌آپی در حوزه شیوه‎‌های پویا هم جا برای پیشرفت دارند. با توجه به نظرات پاسخ‌دهندگان، چابکی سازمانی منجر به بهبود شفافیت اطلاعات می‌شود و این مهم در واحدهای استارت‌آپی باید بهبود یابد (تصویر ۷). علاوه بر این در واحدهای چابک دسترسی به دانش و توانایی‌های جدید بیشتر در دسترس افراد است که منجر به یادگیری مستمر می‌شود. در حوزه راهبرد هم فاصله زیادی ازنظر انعطاف‌پذیری در اختصاص منابع به پروژه‌های جدید و لحاظ کردن نسبت پیشبرد با مایل‌استون (milestones) بین واحدهای استارت‌آپی با همتایان چابک خود مشاهده شد.

تصویر ۷: استارت‌آپ‌ها از میان روش‌های منجر به پویایی، باید در حوزه‌های شفافیت اطلاعات، یادگیری مستمر و اختصاص منابع بهبود یابند.

تصویر ۷: استارت‌آپ‌ها از میان روش‌های منجر به پویایی، باید در حوزه‌های شفافیت اطلاعات، یادگیری مستمر و اختصاص منابع بهبود یابند.

 

واحدهای به دام افتاده

واحدهای به دام افتاده را با آتش‌نشانی، سیاست‌بازی، نبود هماهنگی، حفاظت از محدوده و قبایل محلی می‌شناسیم. این سازمان‌ها نه از زیرساخت‌های باثبات برخوردارند و نه از توانایی‌های پویا بهره‌ای برده‌اند. در شیوه‌های ثبات این واحدها بیشتر در موارد مرتبط با نیروی انسانی ضعف دارند؛ بالأخص در رهبری خدمتگزار و اشتراکی و محرک کارآفرینی. تنها ۱۳% از پاسخ‌دهندگان واحدهای به دام افتاده از رهبری خدمتگزار و اشتراکی بهره‌مند بودند و این در برابر پاسخ مثبت ۸۹% در واحدهای چابک بود. درزمینه پویایی هم ضعیف‌ترین نقاط مربوط به فرایند بود: یادگیری مستمر و تکرار سریع و آزمایش.

 

قدم بعدی برای چابکی سازمانی

در پاسخ به چالش‌هایی که در طی نظرسنجی دیده شد، در ذیل اصولی خواهد آمد که مدیران در هر واحد و سازمانی، صرف‌نظر از این‌که در چه مرحله‌ای از تحول برای چابکی سازمانی قرار دارد، باید به انجام آن‌ها مبادرت ورزند:

 

وسعت تغییر را با آغوش باز بپذیرید

بر اساس نظرسنجی، بزرگ‌ترین چالش‌ها در تحول برای چابکی سازمانی رنگ و بویی فرهنگی دارند. به‌صورت اخص می‌توان به ناهماهنگی بین روش‌های چابک کار و نیازهای روزانه مشاغل افراد، نبود همکاری بین بخش‌ها و واحدها و مقاومت کارمندان در برابر تغییر اشاره نمود. تجربه ما نشان می‌دهد تحول برای چابکی سازمانی زمانی موفق خواهد بود که اقدامات مربوط به مدیریت جامع تغییر بتوانند فرهنگی در گستره سازمان خلق کنند که از تغییر پشتیبانی شود. این اقدامات باید ۴ جنبه را شامل شوند:

  • ذهنیت و رفتار رهبران و نیروی انسانی در سازمان در راستای پیشبرد اهداف است.
  • هر یک از آنان الگوی دیگری در عمل و رفتار است و دیگران را هم برای تغییر مسئول می‌داند.
  • از کارکنان در توسعه توانایی‌های موردنیاز برای آینده سازمان حمایت می‌گردد
  • مکانیزم‌های رسمی برای تشویق تغییر و دادن انگیزه به کارمندان برای نمایش رفتارهای جدید در سازمان نهادینه می‌شود.

 

چشم‌انداز مشخصی داشته باشید

نتایج تحقیق نشان می‌دهد که واحدهای چابک در خلق چشم‌انداز و هدف مشترک و حرکت در راستای آن از طریق هدایت راهبردی عملی استادانه عمل می‌کنند. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها در سازمان‌های غیر-چابک نبود چشم‌انداز روشن و بامعنی و بی‌اطلاعی کارکنان از چشم‌انداز سازمان است. اولین گام در مسیر تحول برای چابکی سازمانی پرداختن به منافع این کار و اندازه‌گیری تأثیر آن است. چشم‌انداز سازمان جدید باید به‌صورت جمعی برقرارشده و توسط رهبری پشتیبانی گردد.

 

در مورد کجایی و چگونگی آغاز مسیر فکر کنید

افرادی که در واحدهای غیر-چابک مشغول به کار بودند، در اکثر موارد نبود برنامه پیاده‌سازی مشخص را دلیل عدم آغاز تحول چابکی می‌دانستند. اگرچه این برنامه بسته به نوع سازمان متفاوت است، در وهله اول باید بخش یا بخش‌هایی از سازمان که نیاز به تحول دارند مشخص گردند. در مقام اجرا نیز تحول باید ابتدا در واحدهای کوچک‌تر به‌صورت آزمایشی انجام شود و از تغییر عناصر بنیادی در ابتدای کار خودداری شود.

همچنین باید از بین ۱۸ شیوه مدیریتی موارد با بیشترین نیاز سازمانی انتخاب‌شده و اقدامات در حوزه‌های راهبرد، ساختار، فرایند، نیروی انسانی و فناوری به‌صورت متناسب پیش روند.

ضمناً از آغاز باید دیدی دقیق نسبت به منابع و زمان موردنیاز برای تحول در دست داشت تا تغییر در راستای چابکی سازمانی پس از روزهای ابتدایی خود هم باقدرت به‌پیش برود.

منبع: McKinsey

درباره نویسنده

حمید خارزی

مشاور فن‌آوری کسب‌و‌کار، علاقه‌مند به مطالعات میان‌رشته ای فن‌آوری و علوم انسانی، حقوق‌خوان

دیدگاهتان را بنویسید

/* ]]> */