۵ مشخصه‌ی اصلی سازمان‌های چابک

مقاله‌ای که هم‌اکنون در حال مطالعه‌ی آن هستید را تیم مکنزی (McKinsey) در مشارکت با 50 متخصص جهانی در حوزه‌ی دیجیتال، عملیات و بازاریابی تهیه کرده‌اند. پس می‌توان مدعی شد که در این مقاله، تخصص و تفکرات پیشرو، با تجربه‌ی جهانی مکنزی ادغام شده و رهنمودهای کارآمدی ارائه شده که سازمان‌ها را در مسیر حرکت به‌سوی چابک شدن، یاری می‌کند.

با مطالعه‌ی تحقیقات و تجربیات، به این نتیجه می‌رسیم که تمامی سازمان‌های چابک موفق، در پنج مشخصه‌ی اساسی، با هم مشترک هستند.

 

پارادایم سنتی: هر سازمان به‌منزله‌ی یک ماشین است

یک پارادایم، تا زمانی زنده می‌ماند که توانایی توجیه وقایع را داشته باشد و روزی که یک واقعه، امکان ثابت شدن توسط پارادایم را نداشته باشد، همان روزی است که باید تحول انگاره یا جابه‌جایی پارادایم رخ دهد. سازمان‌های امروزی، روشی جدیدی را در ایجاد تعادل بین پایداری و پویایی اتخاذ کرده‌اند و در حقیقت، می‌توان گفت که یک جابجایی پارادایم اتفاق افتاده است.

در ابتدا بیایید نگاهی به پارادایم سنتی داشته باشیم. در سال 1910، کارخانه‌ی فورد موتور (Ford Motor) یک تولیدکننده‌ی کوچک اتومبیل‌ بود و کارخانه‌های زیادی مشابه با آن وجود داشتند؛ ولی همین تولیدکننده‌ی کوچک، یک دهه‌ی بعد، به شرکت بزرگی تبدیل شد که 60 درصد سهم بازار اتومبیل را در سطح جهانی به خودش اختصاص داده بود. فورد زمان مونتاژ یک خودرو را از 12 ساعت به 90 دقیقه و قیمت آن را از 850 دلار به 300 دلار کاهش داد.

فورد و فردریک تیلور (Frederick Taylor) در یک دوره‌ی زمانی زندگی می‌کردند. این دو، ایده‌های نوینی را مطرح کردند که از مدیریت علمی نشاءت گرفته بود و باعث می‌شد که بهره‌وری کارکنان، به‌شدت افزایش یابد. در همین زمان بود که آمار کارایی و بازدهی شغلی، به شکل بی‌سابقه‌ای رشد کرد. کنترل کیفیت مدرن و مدیریت کیفیت فراگیر، اصولی بودند که برای اولین بار توسط تیلور مطرح شدند. شاگرد تیلور، هنری گانت (Henry Gantt) نیز اولین کسی بود که به مفهوم مدیریت پروژه پرداخت. گرث مورگان (Gareth Morgan)، سازمان‌های تیلوریست (مانند فورد) را سلسله مراتبی و تخصصی توصیف می‌کند و به ماشین تشبیه می‌کند.

در طی چند دهه‌ی اخیر، موفقیت از آن سازمان‌هایی بوده که مدل ماشین و اصول مدیریت علمی را به‌کار گرفته بودند. این سازمان‌ها، توانستند بر بازار چیره شوند و عملکرد بالاتری در مقایسه با رقیبان خود داشته باشند. از زمان تیلور به بعد – یعنی از سال 1911 تا 2011 – را «قرن مدیریت» می‌نامند.

 

روندهای نوآورانه، پارادایم سنتی را با چالش مواجه کردند

«انقلاب صنعتی» صنایع، اقتصاد و جوامع را متحول کرده است و پارادایم ماشینی را جابجا کرده است. می‌توان گفت که چهار روند جدید زیر، این تغییر را رقم زده‌اند:

• سرعت بالای رشد و تکامل محیط

الگوهای مطالبات سهامداران، به‌سرعت در حال تغییر هستند: مشتریان، شرکای کاری و قانون‌گذاران، نیازهایی دارند که باید به صورت فوری به آن‌ها رسیدگی شود؛ سرمایه‌گذاران خواهان رشد هستند؛ رقبا و شرکا نیز نیازمند اقداماتی هستند تا خودشان را با اولویت‌هایی که با سرعت بالایی در حال تغییر هستند، وقف دهند.

• ظهور مداوم و همیشگی تکنولوژی‌های نوآورانه

امروزه شاهد پیشرفت‌های بزرگی نظیر یادگیری ماشین، اینترنت اشیا و رباتیک هستیم. بنگاه‌ها و صنایع در تلاش‌اند تا با تکنولوژی جدید سازگار شوند. دیجیتالی سازی، پیشرفت‌های علوم زیستی، استفاده‌ی نوآورانه از مدل‌های جدید و اتوماسیون، ابزارهایی هستند که بنگاه‌ها و صنایع را در مسیر نیل به این هدف، یاری می‌کنند.

• شتاب‌دهی به فرآیند دیجیتالی‌ سازی و دموکراتیزه کردن اطلاعات

افزایش حجم، شفافیت و توزیع اطلاعات، مستلزم این است که سازمان‌ها، ارتباطات چندجانبه‌ی خود را به سرعت گسترش دهند و با مشتریان، شرکای کاری و همکاران خود وارد تعامل شوند.

• جنگ‌های نوین بر سر استعداد

میزان اهمیت دانش خلاقانه و امور مبتنی بر یادگیری، روزبه‌روز در حال افزایش است. اگر سازمان‌ها می‌خواهند که بهترین استعدادها را جذب کنند، باید گزاره‌ی ارزشی مخصوص را تعریف کنند. استخدام افرادی که همواره به دنبال یادگیری هستند.

سازمان‌های ماشینی تلاش کردند تا خودشان را با محیط جدید هماهنگ کنند، ولی تعداد بالایی از آن‌ها نتوانستند به موفقیت برسند. تعداد شرکت‌هایی که رونق بالای خود را در طی چندین سال حفظ کرده‌اند، بسیار اندک است؛ تنها 10 درصد از شرکت‌های غیر مالی که در سال 1983، در فهرست S&P 500 حضور داشتند، موفق به حفظ جایگاه خود را در سال 2013 شدند. نظرسنجی که از 1900 مدیر انجام‌گرفته، حاکی از این است که سرعت مؤسسات سنتی در پذیرش استراتژی و اعمال تغییرات سازمانی، بیشتر شده است. 82 درصد از سازمان‌ها، در طی سه سال گذشته، به دنبال بازطراحی در ساختار خودبوده‌اند. جالب است بدانید که تنها 23 درصد از این بازطراحی‌ها موفقیت‌آمیز بودند و مابقی مغلوب شدند.

 

پارادایم جدید: سازمان‌ها به‌منزله‌ی موجودات زنده هستند

روندهایی ذکر شده در بالا، طرز کار سازمان‌ها و کارکنان را به شکل قابل‌توجهی تحت تأثیر قرار داده‌اند. حال سؤالاتی مطرح می‌شوند که مهم‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از: پارادایم سازمانی غالب در طی 100 سال آینده، چه خواهد بود؟ شرکت‌ها با چه روشی بین پایداری و پویایی توازن ایجاد خواهند کرد؟ کدام شرکت‌ها بر بازار چیره خواهند شد و بهترین استعدادها را جذب خواهند کرد؟

در مقاله‌ی «چابکی هم‌قافیه با پایداری» به توصیف کامل پارادایمی پرداخته شده که بین دو واژه‌ی پایداری و پویایی – که در ظاهر متضاد به نظر می‌رسند – تعادل ایجاد می‌کند.

در این پارادایم، پایداری یا همان ثبات، به‌منزله‌ی ستون فقرات مستحکمی است که به‌تدریج رشد می‌کند، شکل می‌گیرد و در نهایت به مرحله‌ای می‌رسد که می‌تواند از قابلیت‌های پویایی پشتیبانی کند. در این مرحله است که شرکت برای پذیرش فرصت‌ها و چالش‌های جدید آمادگی پیدا می‌کند.

برای ملموس‌تر شدن این موضوع، گوشی تلفن هوشمند را مثال می‌زنیم؛ بدنه‌ی فیزیک این دستگاه، همانند یک پلتفرم پایدار عمل می‌کند و از تعداد بی‌شماری از اپلیکیشن‌های کاربردی پویا، پشتیبانی می‌کند. هر کاربر بسته به نیازش، قادر است از ابزار شخصی‌سازی‌شده‌ی خودش استفاده کند.

یک سازمان چابک واقعی، به‌سرعت عکس‌العمل نشان می‌دهد، پرانرژی است، قدرت عمل بالایی دارد و کارها را آسان‌تر می‌کند. با توجه به این توضیحات، می‌توان نتیجه گرفت که سازمان‌های چابک، درست مثل موجودات زنده هستند (شکل شماره‌ی 1 را ببینید).

زمانی که فشاری بر سازمان‌های چابک اعمال می‌شود، آن‌ها با قدرت بالایی در مقابل آن می‌ایستند؛ هر چه فشار بیشتر شود، به همان میزان عملکرد سازمانی نیز قوی‌تر می‌شود. سلامت سازمانی، بهترین شاخصی است که نوع عملکرد در بلندمدت را نمایش می‌دهد و تحقیقات نشان داده:

احتمال این‌که یک سازمان‌ چابک در یک‌ چهارم بالایی فهرست رتبه‌بندی شاخص سلامت سازمانی قرار بگیرد، 70 درصد است.

مشتری محوری، سرعت بالا در ورود به بازار، نرخ رشد سریع، هزینه‌ی کم و تعداد بالای نیروی کار، چند نمونه از مزایایی هستند که یک سازمان چابک از آن بهره‌مند می‌شود:

• یک شرکت الکترونیکی جهانی، مدل عملیاتی چابک را در تیم‌های استخدامی خودش به کار گرفت و از این طریق توانست 250 میلیارد دلار درآمد به دست آورد. این شرکت پس از گذشت سه سال، سهمش را در بازار 20 درصد افزایش داد و این امر نیز، یکی از دستاوردهایی بود که درنتیجه‌ی پیاده‌سازی همان مدل عملیاتی چابک به دست آمد.
• یک بانک جهانی، سطح تعاملش را با مشتری ارتقا داد، میزان رضایت مشتری از خدماتش را بهبود بخشید. بازخوردی که این بانک از اقداماتش دریافت کرد، کاهش 30 درصدی در پایه‌ی هزینه‌هایش بود.
• یک شرکت مواد و مصالح، با استفاده از الگوی بهبود پیوسته روابط میان کارگران، افزایش 25 درصدی کارایی و کاهش 60 درصدی آسیب‌های بدنی، نتایج سودمند این اقدام بودند.

مکنزی کوارترلی (McKinsey Quarterly)، به‌تازگی گزارشی را منتشر کرده و در آن، به نظرسنجی از 2500 رهبر کسب‌وکار پرداخته است. نتیجه‌ای که از این نظرسنجی به‌دست‌آمده، این است که تنها تعداد اندکی از سازمان‌ها، چابکی را در تمامی بخش‌های‌شان به کار گرفته و بقیه به پیاده‌سازی چابکی در چند واحد عملیاتی، اکتفا کرده‌اند؛ به‌طوری‌که فقط حدود یک‌چهارم از واحدهای عملیاتی در سازمان‌های مورد بررسی، چابک بوده‌اند. سایر واحدهای عملیاتی باقی‌مانده، از نظر پویایی، پایداری و یا هر دو مورد، دارای کمبود هستند.

تعداد شرکت‌کنندگان در این نظرسنجی که اعلام کردند یک تحول چابک را در تمام یا چند بخش عملیاتی از سازمانشان پیاده‌سازی کرده‌اند، کمتر از 10 درصد گزارش شده است؛ ولی اغلب شرکت‌ها، عنوان کردند که آرزوهای دورودرازی برای آینده دارند. سه‌چهارم از شرکت‌کنندگان، گفتند که چابکی سازمانی، یکی از سه اولویت اول آن‌هاست و نزدیک به 40 درصد آن‌ها، اعلام کردند که تحول چابکی سازمانی را آغاز کرده‌اند.

فناوری‌های پیشرفته (High tech)، مخابرات، سرویس‌های مالی، رسانه‌ها و سرگرمی، صنایعی هستند که بیش‌ترین استقبال را از تحول چابکی به عمل آورده‌اند و پیشروان مسیر چابکی سازمانی به شمار می‌روند.

بیش از نیمی از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی که هنوز قدمی در راه تحول چابکی سازمانی برنداشته‌اند، عنوان کردند که برای ورود به این مسیر، برنامه‌ریزی کرده‌اند.

آخرین نتیجه‌ای که از این تحقیق حاصل شد، این بود: رهبران تمامی بخش‌ها و صنایع، اعتقاد دارند تعداد کارمندانی که چابکی را سرلوحه‌ی فعالیت‌های خود قرار می‌دهند، باید افزایش یابد (شرکت‌کنندگان معتقدند که به‌طور متوسط، 68 درصد از کارکنان آن‌ها باید به شیوه‌ی چابک کار کنند. این آمار در حال حاضر، 44 درصد است).

در ادامه‌ی این مقاله، به معرفی 5 مشخصه‌ی سازمان‌های چابک پرداخته می‌شود. لازم به ذکر است که این 5 مشخصه، بر پایه‌ی تحقیقات و تجربیات علمی تعریف شده‌اند. شرکت‌هایی که قصد دارند به یک سازمان چابک تبدیل شوند، می‌توانند این مشخصه‌ها را سرلوحه‌ی خود قرار دهند. برای هر 5 مشخصه، مجموعه‌ای از «تمرینات چابکی» نیز مشخص شده است. این مجموعه‌ی تمرینات‌، از بین فعالیت‌هایی که سازمان‌های چابک موفق، در مسیر تحولی خود انجام داده‌اند، استنتاج و جمع‌آوری شده‌اند.

معرفی پنج مشخصه‌ی اساسی سازمان‌های چابک

درست است که هر مشخصه، دارای ارزش ذاتی است، ولی تحقیقات و تجربیات نشان داده که چابکی واقعی، زمانی اتفاق می‌افتند که همگی این مشخصه‌ها، باهم و در کنار هم تحقق یابند.

هر سازمانی قادر است این پنج مشخصه را در تمام و یا حداقل بخشی از عملیات خود، اجرایی کند.

 

1) تجسم یک ستاره‌ی قطبی در سازمان

تغییر طرز تفکر

از: «در محیط کاری ما، محدودیت و کمبود وجود دارد؛ ما زمانی موفق می‌شویم که ارزش را از رقبا، مشتریان و تأمین‌کنندگان کسب کنیم و به سهام‌داران‌مان (shareholders) انتقال دهیم.»

به: «باید فرصت‌ها و منابع فراوان موجود را شناسایی کنیم. ما زمانی موفق می‌شویم که به صورت مشترک با ذی‌نفعان (stakeholders) در تولید ارزش ایفای نقش کنیم و ارزش تولید شده را به همان ذی‌نفعان انتقال دهیم.» سازمان‌های چابک، در هر دو موضوع چگونگی تولید ارزش و آن کسی که برایش تولید ارزش می‌کنند، بازنگری انجام می‌دهند.

آن‌ها به‌شدت مشتری محور بوده و همواره به دنبال شناسایی نیازهای مختلف، در چرخه‌ی زندگی مشتری هستند.

این سازمان‌ها متعهد هستند که با طیف وسیعی از ذی‌نفعان، در تولید ارزش همکاری کنند و ارزش تولیدشده را در اختیار همان ذی‌نفعان قرار دهند (کارمندان، سرمایه‌گذاران، شرکای کاری و جوامع، نمونه‌هایی از ذی‌نفعان هستند).

با هدف تحت پوشش قرار دادن نیازهای در حال گسترش تمامی ذی‌نفعان است که سازمان‌های چابک، رویکردهای توزیع‌شده و انعطاف‌پذیر را در تولید ارزش طراحی می‌کنند و به‌طور پیوسته، در سیستم تولید ارزش با شرکای خارجی تعامل برقرار می‌کنند. مثال‌های زیادی در این حوزه می‌توان زد: محصولات پیش‌ساخته در ساخت‌وساز، زنجیره‌های تأمین چابک در توزیع، شبکه‌های انرژی توزیع‌شده در صنعت برق و پلتفرم‌های کسب‌وکاری مانند اوبر (Uber)، ایربی‌ان‌بی (Airbnb) و آپ‌ورک (Upwork) نمونه‌هایی هستند که از صنایع مختلف جمع‌آوری شده‌اند.

این مدل‌های کسب‌وکاری نوآورانه، امکان ایجاد پایداری، تنوع بی‌سابقه و سفارشی‌سازی را در کنار هم مهیا می‌کنند.

ایجاد تمرکز و یکپارچگی در مدل‌های تولید ارزش توزیع‌شده، مستلزم این است که سازمان‌های چابک، یک هدف و دیدگاه مشترک – همان ستاره‌ی قطبی– را برای سازمان‌شان تعریف کنند. این هدف و دیدگاه، باید به‌گونه‌ای تعریف شود که افراد احساس کنند از نظر شخصی و عاطفی نیز بر روی آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌شود.

این ستاره‌ی قطبی، همانند یک مرجع عمل می‌کند و به کمک آن است که مشتریان تصمیم می‌گیرند از کجا خرید کنند، کارمندان تصمیم می‌گیرند کجا کار کنند و شرکا تصمیم می‌گیرند که در چه زمینه‌ای وارد همکاری شوند.

شرکت‌هایی مانند آمازون (Amazon)، گر (Gore)، پاتاگونیا (Patagonia) و ویرجین (Virgin)، تمرکز ذی‌نفعان خود را بر قلب ستاره‌ی قطبی و به طبع آن، بر کانون روش تولید ارزش، معطوف کرده‌اند.

دیدگاه ستاره‌ی قطبی، در همراهی با یک رویکرد تولید ارزش توزیع‌شده و انعطاف‌پذیر، سازمان‌های چابک را در شناسایی و استفاده از فرصت‌ها یاری می‌کنند. افراد مشغول به کار در سازمان‌های چابک، به صورت مستقل و مستمر، اولویت‌های مشتری و محیط خارجی را رصد می‌کنند و فعالیت‌های خود را بر اساس آن‌ها تنظیم می‌کنند. برای مطالعه‌ی بازخورد ذی‌نفعان و به‌کارگیری آن‌ها، چندین روش وجود دارد؛ نقد و بررسی محصولات، جمع سپاری (crowd sourcing) و هکاتون (hackathon)، نمونه‌هایی از این روش‌ها هستند. دست‌اندرکاران مربوطه، ابزارهایی نظیر نقشه‌ی سفر مشتری را با هدف شناسایی فرصت‌های جدید، خدمت‌رسانی بهتر و مطالعه‌ی دیدگاه‌های مشتری (از طریق مکانیسم‌های رسمی و غیررسمی) مورد استفاده قرار می‌دهند. این امر به شکل‌گیری، ساخت نمونه‌ی آزمایشی، راه‌اندازی و آزمون‌وخطای نوآوری‌های جدید و مدل‌های کسب‌وکار متفاوت کمک می‌کنند. از جمله‌ی مکانیسم‌های رسمی و غیررسمی می‌توان به انجمن‌های آنلاین، رویدادهای شخصی و مراکز رشد استارت‌آپ‌ها اشاره کرد.

اختصاص سریع و انعطاف‌پذیر منابع به مکان‌های مورد نیاز، یکی از قابلیت‌های سازمان‌های چابک است. شرکت‌هایی مانند گوگل، هایر (Haier)، تسلا (Tesla) و هول فودرز (Whole Foods)، به شکل پیوسته، محیط را پایش می‌کنند. این شرکت‌ها، با پیاده‌سازی فرآیندهای سریع و استاندارد تخصیص منابع، مردم، تکنولوژی و سرمایه را به سمت نوآوری‌های جدید خود سوق می‌دهند و پس از مدت اندکی، میزان پیشرفت این نوآوری‌ها را می‌سنجند و نسبت به ادامه یا توقف آن تصمیم می‌گیرند. فرآیند ذکرشده، به مدل‌های سرمایه‌گذاری ریسک شبیه است؛ در این مدل‌ها نیز از معیارهای مشخصی برای تخصیص منابع در مدت زمان مشخص به نوآوری‌های جدید استفاده می‌شود و میزان پیشرفت پروژه‌ به‌صورت منظم مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.

رهبران سازمان‌های چابک نیز نقش مؤثری در سیستم‌های توزیع‌شده ایفا می‌کنند. این افراد باید اولویت‌ها را شناسایی کنند، عواقب احتمالی اقدامات را بسنجند و بر اساس آن‌ها، رهنمودهای متناسب، شفاف، عملی و استراتژیک را ارائه کنند. یکی دیگر از وظایف رهبران سازمان‌های چابک، مطالعه‌ی بازخورد افراد تیم و راهنمایی آن‌هاست. تنها در این صورت است که می‌توان از عملکرد بالای بودن اعضای تیم در ارائه‌ی ارزش به مشتری و سایر ذی‌نفعان، اطمینان حاصل کرد.

 

2) شبکه‌ای از تیم‌های قدرتمند

تغییر طرز تفکر

از: «افراد باید سازمان‌دهی و مدیریت شوند. در غیر این صورت هرج‌ومرج ایجاد خواهد شد، همه فقط به خودشان اهمیت خواهند داد و هیچ‌کس از پس مسئولیت‌های کاری برنخواهد آمد.»

به: «اگر مسئولیت‌ها و اختیارات هر فرد مشخص شود، همه وارد فضای کاری خواهند شد، از همدیگر حمایت خواهند کرد و راهکارهای هوشمندانه‌ای را به‌کار خواهند گرفت. در چنین شرایطی است که شاهد نتایج مثبتی فراتر از حد انتظار خواهیم بود.»

سازمان‌های چابک سلسله‌مراتب سنتی را با شبکه‌های تیمی منعطف و مقیاس‌پذیر جایگزین می‌کنند. شبکه‌ها، بین آزادی فردی و هماهنگی جمعی تعادل ایجاد می‌کنند و به همین دلیل است که ایجاد شبکه‌‌ای از تیم‌های قدرتمند، یک روش طبیعی برای سازمان‌دهی فعالیت‌هاست.

ساخت یک سازمان چابک، مستلزم این است که رهبران با شبکه‌های انسانی آشنا باشند (کسب‌وکاری و اجتماعی)، چگونگی طراحی و ساخت این شبکه‌ها را بدانند، تعامل بین تیمی ایجاد کنند و شبکه‌ی ایجادشده را پرورش دهند.

یک سازمان چابک، شامل شبکه‌ای متراکم از تیم‌های توانمند است که از لحاظ هماهنگی، مسئولیت‌پذیری، تخصص، شفافیت و مشارکت، از استانداردهای بالایی برخوردارند. شرکت مربوطه، باید دارای یک اکوسیستم پایدار باشد تا بتواند از بازدهی بالای عملکرد تیم‌هایش اطمینان حاصل کند. سازمان‌های چابکی از قبیل گر، آی‌ان‌جی (ING) و اسپاتیفای (Spotify) بر روی چند عامل عمده متمرکز هستند:

• طراحی و پیاده‌سازی ساختارهای شفاف و مسطح

ساختارهای شفاف و مسطح که نشانگر شیوه‌ی تولید ارزش در سازمان هستند و از آن پشتیبانی می‌کنند. بخش‌بندی تیم‌ها به گروه‌های عملکردی متمرکز (مانند قبیله (tribe) یا مشبکه (lattice)) و تعیین یک مأموریت کاری مشخص برای هرکدام از آن‌ها، نمونه‌ای از همین ساختارها هستند. تعداد اعضای این گروه‌ها متغیر است و حداکثر به 150 نفر می‌رسد. اگر مشتاق هستید که بدانید چگونه تعداد اعضای مناسب برای یک گروه‌ را تعیین می‌کنند تا مشکلی بین روابط شخصی و همکاری متقابل مؤثر پیش نیاید، پاسخ این است: تجربه‌ی عملی و عدد دانبار (Dunbar). لازم به ذکر است که تعداد اعضای تیم لزوماً ثابت نیست و بسته به نیاز، تغییر می‌کند.

• کسب اطمینان از شفاف بودن و مسئولیت‌پذیری هرکدام از نقش‌های سازمانی.

در چنین شرایطی است که هر کارمند با سازمان تعامل متقابل برقرار می‌کند و بر روی کاری که باید انجام دهد، تمرکز می‌کند. در سازمان‌های غیر چابک، زمان و انرژی بیهوده تلف می‌شود؛ علت این موضوع، شغل‌های تکراری، غیر شفاف و لزوم نیاز به کسب تائید از مدیریت است. در مقابل و در سازمان‌های چابک، کارمندان به‌سرعت و فعالانه، هرگونه عدم شفافیت در نقش‌ها را شناسایی می‌کنند و به هر نقش‌ و کارمند، به چشم یک نهاد جداگانه نگاه می‌کنند؛ نقش‌ها را می‌توان بین چند نفر تقسیم کرد و یا چند نقش را به یک فرد واگذار کرد.

• به‌کارگیری و پروش نظارت عملی

به‌کارگیری و پروش نظارت عملی به‌گونه‌ای که مدیریت عملکرد بین تیمی و تصحیح تصمیم‌گیری‌ها در لبه‌ی مرزها انجام شود. انجمن‌های تعاملی بین تیمی، که اعضای محدودی را شامل می‌شوند و بسیار پربازده هستند، همان‌جایی هستند که تصمیم‌گیری‌ها در آن انجام می‌شوند. روشن است که به هنگام تصمیم‌گیری در مورد امور مربوط به یک تیم، تا حد امکان باید تعداد بیشتری از اعضای آن تیم در انجمن حضور داشته باشند. این اقدام، موجب می‌شود که رهبران ارشد فرصت کافی داشته باشند و بخشی از زمان خود را به طراحی کلی سیستم اختصاص دهد. حمایت و مربیگری تیم‌های توانمند و مسئولی که بر فعالیت‌های روزمره متمرکز هستند، یکی دیگر از اقداماتی است که رهبران ارشد باید به آن بپردازند.

• انجام فعالیت‌هایی در راستای تقویت جوامع علمی و عملی

به‌گونه‌ای که این جوامع به «خانه»‌های حرفه‌ای افراد تبدیل شوند و محیطی داشته باشند که در آن، افراد استعدادها را جذب و پرورش می‌دهند و دانش و تجربه‌های خود را به اشتراک می‌گذارند. با تقویت جوامع علمی و عملی است که پایداری و پیوستگی در طول زمان تقویت می‌شود.

• ایجاد یک مشارکت فعال و اکوسیستمی که شبکه‌های داخلی را گسترش می‌دهد و با شبکه‌های خارجی، روابط معناداری شکل می‌دهد.

در این صورت است که سازمان می‌تواند به ایده‌ها و استعدادهای برتر دست یابد، دیدگاه ایجاد کند و در عرضه‌ی محصولات و خدمات مشترک، همکاری داشته باشد. یکی از اهداف سازمان‌های چابک، این است که در تولید، عرضه و بهبود محصولات و خدمات مشترک، همکاری داشته باشد و آن‌ها روانه‌ی بازار کند؛ به منظور نیل به این هدف، کارمندان سازمان‌های چابک هر روز به صورت عملی با مشتریان، فروشندگان، آکادمی‌ها، نهادهای دولتی و سایر شرکای موجود در صنایع مختلف، ارتباط برقرار می‌کنند.

• طراحی و ایجاد محیط‌های باز فیزیکی و مجازی

این امر، افراد را قادر می‌سازد تا در محیطی که با آن احساس راحتی می‌کنند، نسبت به انجام کار خود اقدام کنند. این محیط‌ها، به‌منزله‌ی فرصتی هستند که با کمک آن‌ها می‌توان شفافیت، ارتباطات، همکاری را تقویت کرد و تعداد گفتگوهای سودمند بین تیمی را در سازمان افزایش داد.

همانند سلول‌های موجود در بدن موجودات زنده، بلوک‌های سازنده‌ی سازمان‌های چابک نیز سلول‌های کوچکی هستند که هر کدام عملکردی متناسب با اهداف خود دارند. اگر بخواهیم این مدل را با مدل ماشینی مقایسه کنیم، درمی‌یابیم که سلول‌های عملکردی، استقلال و مسئولیت‌پذیری بالاتری دارند، چند رشته‌ای هستند، خیلی سریع تشکیل می‌شوند و از هم می‌پاشند، و به شکلی واضح و شفاف، بر تولید ارزش و نتایج فعالیت‌ها متمرکز هستند. این سلول‌ها قادرند گروهی از افرادی را که بر روی یک مسئولیت مشترک کار می‌کنند و یا شبکه‌هایی از کارمندانی را که به صورت مستقل فعالیت می‌کنند را در خود بگنجانند. شناسایی سلول عملکردی مورد نیاز و تولید آن، به ساخت بلوک‌های لگو شبیه است. انواع مختلفی از سلول‌های عملکردی می‌توانند با هم ترکیب شوند و رویکردهای چندگانه‌ را دنبال کنند.

سه نوع متداول از سلول‌های عملکردی، که امروزه از آن‌ها بیشتر استفاده می‌شود، عبارت‌اند از:

• تیم‌هایی متشکل از تخصص‌های متنوع

به منظور کسب اطمینان از این‌که دانش و مهارت کافی برای دستیابی به نتایج مطلوب، در داخل تیم وجود دارد. در داخل این تیم‌ها، عموماً یک صاحب پروژه یا محصول نیز وجود دارد که دیدگاه و اولویت‌ها را تبیین می‌کند.

• تیم‌هایی با ویژگی خود مدیریتی

که اقدامات پایه‌ای را انجام می‌دهند و در طول زمان از پایداری نسبی برخوردارند. این تیم‌ها بهترین راه را برای رسیدن به اهداف تعیین می‌کنند، اولویت‌بندی فعالیت‌ها را تعیین می‌کنند و بسیار متمرکز عمل می‌کنند. شخصی که رهبری تیم را به عهده می‌گیرد، بر اساس شایستگی انتخاب می‌شود نه اهمیت موقعیت و مقام.

• استخرهای جریان کاری

که در نتیجه‌ی آن، افراد بر اساس اولویت‌بندی نیازها، به‌صورت تمام‌وقت در یک نقش مشخص مشغول فعالیت می‌شوند. این روش کاری، بهره‌وری را افزایش می‌دهد، فرصت گسترش مهارت‌های فردی را مهیا می‌کند و این اطمینان خاطر را بوجود می‌آورد که منابع کافی برای هر اولویت کاری، در سازمان وجود دارد.

علاوه بر مدل‌های ذکرشده، مدل‌های جدید پیوسته در حال ظهور هستند. به منظور تعریف این مدل‌های جدید، از روش آزمون‌وخطا استفاده می‌شود.

 

3) تصمیم‌گیری سریع و چرخه‌های یادگیری

تغییر طرز تفکر

از: «برای رسیدن به نتیجه‌ی مطلوب، این افراد ارشد و باتجربه هستند که باید چشم‌انداز نهایی شرکت، نقشه‌ی دقیق برای رسیدن به آن و چگونگی به حداقل رساندن ریسک را تعیین کنند.»

به: «ما در جهانی زندگی می‌کنیم که دائماً در حال تحول و توسعه است؛ در چنین جهانی تقریباً غیرممکن است که بتوان آینده را به‌طور دقیق پیش‌بینی کرد. بهترین کاری که به‌منظور به حداقل رساندن ریسک و رسیدن به موفقیت در این دنیا می‌توان انجام داد، این است که عدم اطمینان را بپذیریم و در به‌کارگیری نوآوری‌ها، سریع عمل کنیم.»

یک سازمان چابک، در عملیات خود از چرخه‌های تصمیم‌گیری سریع استفاده می‌کند و هر چه را که هم‌سو با خلاقیت و پیشرفت باشد، به‌کار می‌گیرد. در واقع، اگر یک سازمان چابک می‌خواهد که توانایی نوآوری و عمل کردن به شیوه‌ی چابک را در خود تقویت کند، باید تفکر طراحی، عملیات ناب (lean operations) و توسعه‌ی چابک را پیاده‌سازی کرده و به‌طور پیوسته، در چرخه‌ی آزمون، خطا و یادگیری حرکت کند.

این چرخه‌ی سریع، همه‌ی سطوح کاری را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در سطح تیمی، سازمان‌های چابک، در مدل کاری خود بازنگری انجام می‌دهند و رویکرد مدیریت پروژه‌ی «آبشاری» و «مرحله‌گرا» را کنار می‌گذارند. در سطح سازمانی نیز می‌توان از مدل چرخه‌‌ی سریع در جهت سرعت بخشی به تفکر و اقدامات استراتژیک استفاده کرد. به‌عنوان‌مثال، برخی از سازمان‌ها به‌جای برنامه‌ی ریزی سالیانه‌، بودجه‌بندی و نظارت سنتی، به زمان‌بندی سه‌ماهه، سیستم‌های پویای مدیریتی (مانند اهداف عینی و دستاوردهای کلیدی یا همان OKRs) و انجام به‌روزرسانی مداوم در مقدار بودجه‌ی 12 ماهه روی آورده‌اند.

تأثیر این مدل عملیاتی می‌تواند بسیار قابل توجه باشد. به عنوان نمونه، به یک بانک جهانی اشاره می‌کنیم که دفتر مدیریت پروژه‌ی خود را تعطیل کرد و رویکرد سازمان مدیریت پروژه‌ی خود را از مدل آبشاری به فرآیند مبتنی بر محصول حداقلی قابل حیات (minimal viable product) تغییر داد. درنتیجه‌ی این اقدام، دفعات به‌روزرسانی و تغییر محصولات از 4 بار در سال به چندین هزار بار در ماه رسید و بهره‌وری توسعه‌ی محصول و حفظ و نگهداری آن بیش از 30 درصد افزایش یافت.

مدل چرخه‌ی سریع، چندین ویژگی دارد که در ادامه به توصیف آن‌ها پرداخته می‌شود:

• سازمان‌های چابک بر آزمایش و آزمون‌وخطای سریع تمرکز می‌کنند.

تیم‌ها محصولات حداقلی قابل حیات یا هر خدمات دیگر را در مدت‌های زمانی یک الی دوهفته‌ای و با سرعت بالا به مشتری عرضه می‌کنند. در طول این دوره‌های زمانی اندک، به صورت مکرر (اغلب روزانه)، میزان پیشرفت را بررسی می‌کنند، مشکلات ایجادشده را حل می‌کنند و هماهنگی‌های لازم را بوجود می‌آورند. در فاصله‌ی بین ارائه‌ی یک محصول تا محصول بعدی، اعضای تیم جلساتی را با محوریت بازنگری، برنامه‌ریزی، ارزیابی میزان پیشرفت تا به امروز و تعیین هدف برای دوره‌ی زمانی بعدی، برگزار می‌کنند. کسب موفقیت در این مسیر، مستلزم این است که اعضای تیم مسئولیت‌ نتایج کاربربه‌کاربر خود را بپذیرند و در مقابل آن پاسخگو باشند. اعضای تیم می‌توانند از ذی‌نفعان نظرسنجی به عمل آورند و بدین روش، از تحت پوشش بودن تمامی نیازهای مشتری و مدیریت صحیح تمامی گام‌های عملیاتی، اطمینان حاصل کنند. مزایای پیروی از این رویکرد ساختاریافته، عبارت‌اند از: صرفه‌جویی در زمان، کم‌تر شدن میزان دوباره‌کاری، ایجاد فرصت برای استفاده از راهکارهای «جهشی»، تقویت حس مالکیت در مشتری، افزایش حس مسئولیت‌پذیری و میزان موفقیت در تیم.

• سازمان‌های چابک به‌منظور تسهیل تعامل و ارتباط بین تیمی، از روش‌های کاری استاندارد استفاده می‌کنند.

استفاده از زبان مشترک، پیروی از فرمت‌های معمول فرآیندی و جلسات، به‌کارگیری شبکه‌های اجتماعی و تکنولوژی‌های دیجیتال و اختصاص زمان شخصی برای افراد تیم، نمونه‌هایی از همین روش‌های استاندارد هستند. به عنوان نمونه، به ارتش ایالات‌متحده اشاره می‌کنیم که تحت سرپرستی ژنرال استنلی مک‌کریستال (General Stanley McChrystal)، مجموعه‌ای از روش‌های کار تیمی را به کار گرفت. رهبری مشترک، جلسات همه‌جانبه‌ی روزانه، پایگاه‌های داده‌ی آنلاین جمعی، آرایش کوتاه‌مدت نیروهای نظامی و نزدیک کردن مکانی افراد مشغول به کار در نهادهای مختلف، نمونه‌هایی از روش‌هایی بودند که در ارتش ایالات‌متحده پیاده‌سازی شدند. وقتی این شیوه‌ کاری را با روش کاری تقسیم‌شده و جداگانه مقایسه می‌کنیم، به مزایای بی‌شمار آن پی می‌بریم که تعدادی از آن‌ها عبارت‌اند از: آزمون‌وخطای سریع، مطالعه‌ی بازخوردها در کوتاه‌ترین زمان ممکن و افزایش میزان خلاقیت.

• سازمان‌های چابک، عملکرد محور هستند.

این سازمان‌ها خدمات کاربربه‌کاربر را در فرآیندهای کاری خود پیاده‌سازی می‌کنند و رویکردهای عملیاتی و مدیریت پیامدی جدیدی را ابداع می‌کنند. سازمان‌های چابک، بیش از آن‌که به دنبال محاسبه‌ی مقدار فعالیت انجام شده باشند، تأثیر آن فعالیت را در کسب‌وکار مورد ارزیابی قرار می‌دهند. جمع‌آوری اطلاعات فرآیندی در سازمان‌های چابک از طریق مطالعه‌ی بازخوردهای رسمی و غیررسمی و انجام گفتگوهای باز در رابطه با کارآمدی تیم، انجام می‌شود.

• فعالیت در چرخه‌های سریع، مستلزم این است که سازمان‌های چابک شفافیت اطلاعاتی بالایی داشته باشند.

در این صورت است که هر یک از اعضای تیم می‌تواند به‌سرعت و به‌آسانی به اطلاعات موردنیازش دسترسی پیدا کند و آن را با دیگران به اشتراک بگذارد. یکی از نمونه‌های ایجاد شفافیت این است که افراد مشغول به کار در یک واحد، امکان مشاهده‌ی داده‌های محصولات، مشتریان و امور مالی را داشته باشند و هیچ فیلتری در سر راه آن‌ها قرار نداشته باشد. در یک سازمان چابک که شفافیت اطلاعاتی بالایی دارد، افراد با دانش و علایق مشترک، به‌آسانی همدیگر را پیدا می‌کنند، با هم وارد تعامل می‌شوند و ایده‌های خود را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند. لازم به ذکر است که خود اعضای تیم نیز باید با یکدیگر شفاف باشند و از پنهان‌کاری بپرهیزند. در این شرایط، یک محیط ایمن از لحاظ روانی در سازمان حکم‌فرما می‌شود و هر کسی که حرفی برای گفتن دارد، آن را آزادانه بیان می‌کند.

• یادگیری مداوم و مستمر، باید به بخشی از دی‌ان‌ای یک سازمان چابک تبدیل شود.

همه‌ی افراد باید از موفقیت‌ها و شکست‌های خود و دیگران درس بگیرند و دانش و توانایی خود را در نقش‌هایشان توسعه دهند. در محیطی که یادگیری مستمر و تطبیق با تحولات در آن به امری معمول تبدیل شده، محصولات و خدمات به سرعت تکامل یافته و پیشرفت می‌کنند. افراد شاغل در این محیط، همواره به دنبال بهبود فرآیندهای کسب‌وکار و روش‌های کاری هستند و روشن است که این امر، به پیشرفت عملکردی در سازمان منجر می‌شود.

• سازمان‌های چابک بر تصمیم‌گیری سریع، کارآمد و مستمر تأکید می‌کنند و احتمال 70 درصدی کنونی را به اطمینان 100 درصدی آینده ترجیح می‌دهند.

این سازمان‌ها دارای بینش هستند و نوع تصمیم‌گیری و اشخاصی که باید در تصمیم‌گیری نقش داشته باشند را مدیریت می‌کنند. به‌جای تصمیم‌گیری‌های بزرگ، به تعداد کم و در فواصل زمانی طولانی، این سازمان‌ها در چرخه‌های سریع، به تصمیم‌گیری‌های کوچک و مداوم می‌پردازند، آن را به‌سرعت در بوته‌ی آزمایش قرار می‌دهند و تصحیحات لازم را در آزمون‌وخطای بعدی اعمال می‌کنند. بهتر است بدانید که سازمان‌های چابک به دنبال تصمیم‌گیری اجماعی نیستند؛ روند تصمیم‌گیری بدین شرح است که تمامی اعضای تیم نظرات و اطلاعات خود را بیان می‌کنند و نظری که با دیدگاه تیم همخوانی بیشتری داشته باشد و از لحاظ تخصصی عمیق‌تر باشد، به عنوان نظر برتر انتخاب می‌شود؛ سایر اعضا و حتی رهبران تیم نیز باید اصل «تعهد در عین مخالفت» را یاد بگیرند و تیم را در مسیر حرکت روبه‌جلو، همراهی کنند.

 

4) مدل مردمی پویا، که احساسات را برمی‌انگیزد

تغییر طرز تفکر

از: «دستیابی به نتیجه‌ی مطلوب، مستلزم این است که رهبران به شکل پیوسته، مسئولیت‌ها را کنترل و هدایت کنند، جزئیات وظایف را تعیین کنند و به مدیریت کارکنان بپردازند.»

به: «رهبران کارآمد، حس مالکیت را در کارکنان خود پرورش می‌دهند؛ کارمندی که اعتمادبه‌نفس داشته باشد؛ به شکل مؤثرتری می‌تواند سازمان را در رسیدن به اهداف و دیدگاه‌های مربوطه، همیاری کند.»

در فرهنگ چابکی سازمانی، مردم در مرکز قرار دارند؛ همه‌ی افراد می‌توانند با سازمان تعامل سازنده داشته باشند و با سرعت، مشارکت و کارایی بالا، به تولید ارزش بپردازند.

سازمان‌هایی به‌خوبی از عهده‌ی این امر برمی‌آیند که بر روی رهبری خود سرمایه‌گذاری کرده و توانمندی افراد خود را افزایش داده باشند. یک جامعه‌ی قدرتمند، از فرهنگ چابکی حمایت می‌کند و آن را توسعه می‌دهد. فرآیندهای مردم محور، روحیه‌ی کارآفرینی را تقویت می‌کنند و مهارت‌های لازم برای چابک شدن را گسترش می‌دهند.

رهبر سازمان‌ چابک، به افرادش خدمت‌رسانی می‌کند و آن‌ها را توانمند می‌سازد. این رهبر به‌جای نقش‌های برنامه‌ریز، مدیر و کنترل‌کننده، نقش‌های آینده‌نگر، معمار و مربی را به عهده می‌گیرد؛ در نتیجه‌ی این امر، افراد باصلاحیت می‌توانند وارد گود شوند و به نتایجی استثنایی دست یابند.

چنین رهبرانی همانند کاتالیزورهایی هستند که انگیزه‌ی مردم را برای مشارکت در فعالیت‌های تیمی و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و سازمانی افزایش می‌دهند. این نوع از رهبری را رهبری اشتراکی و خدمتگزار می‌نامند.

سازمان‌های چابک یک جامعه‌ی منسجم با فرهنگی مشترک ایجاد می‌کنند. رفتارهای مثبت همکارانه و وجود حس اعتماد در محیط، هنجارهای این فرهنگ به شمار می‌روند و ضوابط، فرآیندها و سلسله‌مراتب، در این فرهنگ جایی ندارند. روند استخدام نیروی جدید نیز به همین شکل است. زاپوس (Zappos) یک خرده‌فروشی آنلاین کفش است و شرکت آمازون، مالک آن است؛ این شرکت رویه‌ی استخدام خود را تغییر داد و کسانی را به کار گرفت که با فرهنگ آن همخوانی دارند، برای جبران ضرر و زیان افرادی که شایستگی شغلی نداشتند و از کار برکنار شدند، 4000 دلار غرامت پرداخت شد.

در فرآیندهای مردمی، مسئولیت‌پذیری با استقلال و آزادی فردی همراه می‌شود و بدین طریق، زمینه برای خلق فرصت‌ها و کسب تجربیات جدید مهیا می‌شود. به همین علت است که فرآیند مردمی، به حفظ فرهنگ چابک کمک شایانی می‌کند. کارکنان سازمان‌های چابک، دارای روحیه‌ی کارآفرینی هستند و در برابر اهداف تیم، تصمیمات و نوع عملکرد، احساس مالکیت می‌کنند. این افراد، به شکل فعالانه‌ای به دنبال شناسایی فرصت‌های جدید هستند و در راستای توسعه‌ی نوآوری، دانش و مهارت شغلی، تلاش می‌کنند. سازمان‌های چابک، اشخاصی را استخدام می‌کنند که شوق و اشتیاق بالایی دارند و برای رسیدن به کمال، نهایت تلاش خود را به کار می‌گیرند.

رشد و توسعه‌ی استعداد در مدل چابک، از طریق تجربه حاصل می‌شود. در سازمان‌های چابک، افراد به صورت افقی و عمودی، در بین نقش‌ها و تیم‌های مختلف جابجا می‌شوند. یکی از اصلی‌ترین اهداف این جابجایی، توسعه‌ی قابلیت‌های شخصی است. بازارهای باز استعداد، ازیک‌طرف، اطلاعاتی را در رابطه با نقش‌ها، وظایف و پروژه‌های موجود جمع‌آوری می‌کنند و از طرف دیگر، یک پایگاه داده را از علایق، قابلیت‌ها و اهداف توسعه‌ی فردی ایجاد می‌کنند. به کمک این بازارهای باز استعداد، کارکنان می‌توانند نقش مطلوب خود را پیدا کنند و به توسعه‌ی فردی خود بپردازند.

 

5) به‌کارگیری تکنولوژی نسل جدید

تغییر طرز تفکر

از: «تکنولوژی به‌منزله‌ی یک قابلیت پشتیبانی است و بر اساس اولویت‌ها، منابع و بودجه‌ی اختصاص داده شده، خدمات، پلتفرم و یا ابزارهایی را در اختیار سایر بخش‌های سازمان قرار می‌دهد.»

به: «تکنولوژی، به شکل یکپارچه‌ با سازمان ادغام می‌شود و هسته‌ی تمامی بخش‌های کاری به شمار می‌رود. رمزگشایی از ارزش‌ها و واکنش سریع به نیازهای کسب‌وکار و ذی‌نفعان، به کمک تکنولوژی امکان‌پذیر می‌شود.»

اعمال یک بازنگری اساسی در مدل کاری بسیاری از سازمان‌ها، مستلزم بازنگری در زیرساخت‌های تکنولوژی و به‌کارگیری محصولات و فرآیندهای مرتبط با آن است. کسب مهارت در تکنولوژی نیز برای پشتیبانی از سرعت و انعطاف‌پذیری تکنولوژی سازمانی، امری حیاتی به شمار می‌آید.

محصولات و خدمات سازمان‌های چابک، باید به سرعت با تغییر رفتار مشتری همگام شوند و در صورت تغییر شرایط رقابتی، توانایی یکسو شدن با شرایط را داشته باشند. محصولات و خدمات سنتی باید هر چه زودتر به شکل دیجیتالی دربیایند و فرآیندهای عملیاتی نیز باید به ‌صورت پیوسته و با سرعت هر چه تمام، به سمت تکامل حرکت کنند. این امر، زمانی محقق می‌شود که معماری تکنولوژی، سیستم‌ها و ابزارهای فنی با شتاب بالایی پیشرفت کنند و توسعه یابند.

به‌کارگیری ابزارهای ارتباطی و مدیریتی جدید و آنی را می‌توان نقطه‌ی شروع سازمان‌ها در مسیر چابک شدن دانست. با پیاده‌سازی معماری نرم‌افزاری چند بخشی، تمامی تیم‌ها می‌توانند از تکنولوژی‌هایی که در بخش دیگری از سازمان توسعه یافته، به شکلی سودمند استفاده کنند. این امر، دست‌به‌دست کردن‌ها و وابستگی‌های متقابلی که باعث کند شدن چرخه‌ی تولید می‌شوند را به حداقل می‌رساند. کانتینرها، ساختارهای میکرو – سرویس و ابزارهای ذخیره‌سازی مبتنی بر ابر، تکنولوژی‌های جدیدی هستند که باید هر چه زودتر در سازمان‌های چابک به‌کار گرفته شوند.

طراحی، اجرا و پشتیبانی از این تکنولوژی‌های جدید، نیازمند کسب مهارت در شیوه‌ی پیاده‌سازی و توسعه‌ی آن‌هاست. تمامی افراد مشغول به کار در بخش کسب‌وکار و تکنولوژی تیم‌های چندوظیفه‌ای، در توسعه، آزمایش، اجرا و پشتیبانی از محصولات و فرآیندهای جدید مسئول هستند. این کارمندان به منظور شناسایی نیازهای مشتری و ارائه‌ی راهکاری سریع، از هکاتون‌ها، جمع سپاری و فضاهای مشارکت مجازی استفاده می‌کنند. آزمایش‌ و اجرای خودکار راهکارهای ارائه‌شده، راه را برای عرضه‌ی مستمر، یکپارچه‌ و سریع نرم‌افزارها هموار می‌سازد (مثلاً، هر دو هفته یک‌بار به‌جای هر شش ماه یک‌بار). در دنیای فناوری اطلاعات و ارتباطات، رشته‌ها و تخصص‌های مختلف، همکاری نزدیکی با هم دارند و در زمینه‌ی دواپس (DevOps) با هم مشارکت می‌کنند.

جمع‌بندی

محیط دنیای امروز، سازمان‌ها را به سمت‌وسوی چابک‌ شدن هدایت می‌کند؛ در نتیجه‌ی این امر، یک مدل جدید سازمانی در حال ظهور است که دارای پنج مشخصه است. این پنج مشخصه، که در متن به آن‌ها اشاره شده، سازمان‌ها را در ایجاد تعادل بین پویایی و پایداری، یاری می‌کنند و بستر را برای استفاده از فرصت‌های بی‌شمار مهیا می‌سازند.

پس از مطالعه‌ی این مقاله، یک سؤال مهم در ذهن پدید می‌آید: «چگونه یک سازمان چابک خلق کنیم؟» محیطی که امروزه در آن زندگی می‌کنیم، از لحاظ اجتماعی و تجاری در حال تغییر است، برخی از سازمان‌ها چابک متولد می‌شوند؛ برخی با گذشت زمان چابک می‌شوند و تعداد زیادی از آن‌ها نیز در تلاش هستند که به یک سازمان چابک تبدیل شوند. اگر می‌خواهید با روش خلق یک سازمان چابک آشنا شوید، مقاله‌ی نقطه آغاز چابکی سازمانی: چگونه یک سازمان چابک خلق کنیم؟ را بخوانید.

منبع: Mckinsey