پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
این بازار باید بشکند / گفتوگو با امیر حق‌رنجبر بنیان‌گذار لندو و تیمچه
گفتوگو با امیر حق‌رنجبر، بنیان‌گذار لندو و تیمچه، درباره مسیری که تا امروز طی کرده است و مزیت‌های رقابتی کسب‌و‌کارشان در دو فضای نسبتا پربازیگر؛ یکی در بازار ۸۰ هزار میلیارد تومانی خرید اعتباری و دیگری در بازار خرده‌فروشی آنلاین که همه می‌خواهند دیجی‌کالا را به زیر بکشند.
هفته‌نامه کارنگ / در فضایی که دیجی‌کالا بیشترین سهم بازار را از فضای خرده‌فروشی کشور دارد، کمتر کسی به این فکر می‌کند که می‌تواند جلو این حجم از فروش و مشتری قد علم کند. اما امیر حق‌رنجبر ۳۲ ساله که مدتی در دیجی‌کالا کار کرده، به‌عنوان مدیرعامل کسبوکار لندو یک تلاش ناموفق برای همکاری با این کسبوکار داشته و توانسته با چند مزیت رقابتی، لندو را به سوددهی برساند، این جسارت را در خود دیده و قریب به 10 ماه است «تیمچه» همه‌چیزفروش را راه‌اندازی کرده است. او که تحصیلات خود را در رشته‌های صنایع و مدیریت دانشگاه تهران به پایان رسانده، می‌گوید تیمچه و لندو را کنار هم می‌بیند و رؤیایش این است که خرید را برای عموم مردم از هر نظر ساده کند. لندو و تیمچه در مجموع یک تیم ۴۵۰ نفره هستند که فعلاً پله‌های موفقیت را نه‌چندان آهسته، ولی پیوسته بالا می‌روند.
لندو کارش را از کجا شروع کرد؟
در اصل ما از سال 1394 با نام ایران‌رنتر کارمان را شروع کردیم. آن زمان ایده کسب‌و‌کارمان، ایجاد فضایی برای اجاره‌کردن وسایل مختلف بود تا کسانی که به استفاده کوتاه‌مدت از وسیله‌ای خاص نیاز دارند، بتوانند این نیاز را برطرف کنند. شهریور 1395 اولین دور جذب سرمایه‌مان را داشتیم. اسمارت‌آپ ۲۰۰ میلیون تومان سرمایه‌گذاری کرد و ۱۰ درصد سهام شرکت به آنها تعلق گرفت. پس از آن تغییراتی در شیوه کاری خود ایجاد کردیم و وارد فازهای جدیدی مثل امکان مالکیت با پرداخت اجاره شدیم. هنوز کسی نتوانسته در کشور این ایده را پیادهسازی کند، اما در کشورهای دیگر تا حدود زیادی رایج است. اجاره با قانون مالکیت با اجاره به شرط تملیک تفاوت دارد. اجاره به شرط تملیک یعنی کالایی را اجاره میکنید، مشروط به اینکه بعد از پایان دوره اجاره حتماً مالک کالا شوید، اما اجاره با امکان مالکیت این شرط را ندارد.
اما بعد از مدتی متوجه ضعفی جدی در بازار شدیم که مسیرمان را کاملاً تغییر داد. ما فهمیدیم کاربر ایرانی به‌دنبال خرید اقساطی است و برای خرید اقساطی کالاهای خرد به مشکل برمی‌خورد. آن زمان هنوز با نام تجاری ایران‌رنتر فعالیت می‌کردیم و دو سرمایه‌گذاری دیگر هم در کسب‌و‌کارمان انجام شده بود. از سوی شرکت‌های لوتوس پارسیان و برکت در مجموع سه میلیارد تومان سرمایه‌گذاری صورت گرفت و ۲۰ درصد سهام متعلق به آنها شد.
سال 1397 مدل کسبوکاری خود را تغییر دادیم و تصمیم گرفتیم به جای اینکه خودمان فروشنده اقساطی کالا باشیم، فضایی فراهم کنیم که کاربر بتواند از ما اعتبار بگیرد و از فروشگاه‌های آنلاین خرید کند. پایان سال 1397 سهام سرمایه‌گذاران‌مان را بازخرید کردیم. به سه سرمایه‌گذار در مجموع حدود هفت میلیارد تومان بازگرداندیم. یک سال بعد و در اسفندماه 1398، جذب سرمایه‌‌ای از شرکت «ارتباط فردا» داشتیم که فعلاً نمی‌توانیم مبلغ آن را اعلام کنیم.
همزمان که با لیزینگها همکاری داشتیم، مذاکراتی را با بانک آینده انجام دادیم که تقریباً یک سال به طول انجامید. در نهایت توانستیم قرارداد مهمی را با بانک آینده منعقد کنیم و از طریق این بانک، وام خرد بگیریم. الان تنها کسبوکار لندتکی هستیم که توانسته‌ایم چنین قراردادی با بانک منعقد کنیم و تأمین اعتبارمان از سوی بانک است، نه لیزینگ.
زمانی که سهام سرمایه‌گذاران خود را بازخرید کردید، فکر می‌کنم جزء نخستین کسبوکارهایی بودید که خروج سرمایه‌گذار را تجربه کردید. درست است؟
بله و بازدهی خوبی هم داشتیم. آقای احمدی، مدیر اسمارت‌آپ در آن زمان محاسبه کرده بود که نرخ خروج سرمایه‌گذار چقدر باید باشد که ریسک سرمایه‌گذاری برایش صرفه اقتصادی داشته باشد و به عددی در حدود ۷۰ درصد رسیده بود. با همین نرخ هم از اینجا خارج شدند.
خودتان سهام سرمایه‌گذاران را خریدید؟
بله.
چرا چنین ریسکی کردید؟ در فضای کسبوکار نوآوری و استارتاپی فرهنگی جا افتاده که بنیان‌گذاران مدام سهام می‌دهند و احساس می‌کنند باید از شر کسبوکاری که در حال بزرگ‌شدن است، خلاص شوند. بخشی از این اتفاق هم طبیعی است، زیرا هرچه کسبوکار بزرگ‌تر شود، مسئولیت‌ها و ریسک‌هایش هم افزایش پیدا می‌کند.
در حقیقت به‌اجبار به این تصمیم رسیدیم. یکی از اشتباه‌هایی که در مراحل اولیه مرتکب شدیم، جذب سرمایه از چند سرمایه‌گذار بزرگ بود. لوتوس پارسیان یک سرمایه‌گذار با ذهنیتی کاملاً بورسی بود و گزارش و استاندارد مالی که از ما میخواست، در حد یک شرکت بورسی است. هرچند این سخت‌گیری‌ها بعداً به من کمک کرد، ولی در آن مرحله استارتاپ ما را دچار مشکل کرده بود. هر سرمایه‌گذار سلیقه‌ای داشت و در شیوه مدیریت شرکت به اختلاف‌نظر برخوردیم. به همین علت کسبوکار قفل شده بود.
در نهایت با سرمایه‌گذاران به این نتیجه رسیدیم که بازخرید بهترین کار است. شاید اگر این مسیر را نمی‌رفتیم، مثل بسیاری از کسبوکارهایی که به‌دلیل اختلاف با سرمایه‌گذار شکست می‌خورند، از بین می‌رفتیم و این نه برای ما مطلوب بود، نه برای سرمایه‌گذاران. چند ماه بعد ری‌برند (Rebrand) کردیم و نام خود را به لندو تغییر دادیم. در آن زمان با تأمین اعتبار از خود مردم به آنها وام می‌دادیم و شکل کسب‌و‌کارمان P2P بود. اما آبان‌ماه 1398 با بانک مرکزی به مشکل برخوردیم و لندو پلمب شد.
بانک مرکزی مخالف کسبوکارهای P2P لندینگ است، هرچند این مدل در دنیا انجام می‌شود. یک روز پلمب بودیم و با کمک افرادی مانند آقای ناظمی که نگاه بسیار متفاوتی نسبت به سایر تصمیم‌گیران داشتند، توانستیم دوباره به فعالیت خود ادامه بدهیم، مشروط بر اینکه تأمین مالی از مردم را متوقف کنیم. پس از آن بود که برای تأمین مالی خود سراغ لیزینگها رفتیم.
یعنی هنوز آیین‌نامه‌ای برای P2P لندینگ وجود ندارد؟
نه، چنین آیین‌نامه‌ای نیست. ما در لندو این آیین‌نامه را نوشتیم. جلسات متعدد گذاشتیم و نمونه‌های مشابه را در دنیا رصد کردیم و سپس پیشنهاد دادیم که طبق این چارچوب کار را جلو ببریم، اما باز هم نپذیرفتند. حتی از طریق معاونت علمی جلسات زیادی گذاشتیم و این نهاد خیلی پیگیری کرد، اما به نتیجه نرسیدیم. اساساً فضای فین‌تک ایران همیشه درگیر ضعف قانون‌گذار‌ی بوده و همیشه فعالان مسیر دیگری را پیدا می‌کنند که کار خود را پیش ببرند.
زمانی که ما به سمت تأمین مالی از لیزینگها رفتیم، این اتفاق برای اولین‌بار بود که رخ می‌داد. الان حدود ۱۰ استارتاپ لندتکی مانند والتا، دیجی‌پی و… فعالیت می‌کنند که تأمین اعتبارشان را از لیزینگها انجام می‌دهند.
همان‌طور که اشاره کردم، اکنون با بانک آینده قرارداد داریم، البته قرارداد ما تا سقف ۲۰ میلیون تومان وام خرد برای لندو است. الان محدودیت منابع نداریم و روی مقیاس کار می‌کنیم.
آذر 1399 هم تیمچه را راه‌اندازی کردیم. با همان تیم و سرمایه‌گذاری اولیه لندو و سرمایه‌گذاران ما، یعنی فینووا و ارتباط فردا.
با توجه به اینکه چند کسبوکار لندتکی دیگر نیز در کشور فعالیت مشابه شما را انجام می‌دهند، اولاً اندازه این بازار چقدر است و ثانیاً شما چه سهمی از این بازار دارید؟
اندازه بازار اعتباری ایران خیلی بزرگ است. یک بار عدد ۸۰ هزار میلیارد تومان را عنوان کردم. منطقش بر اساس میزان افراد شاغلی بود که می‌توانستند به‌‌صورت اعتباری خرید کنند. در تمام دنیا بازار را به این صورت می‌بینند. طبیعتاً در حال حاضر بازار آنلاین درصد کمی را نسبت به فضای آفلاین دارد. نمی‌گویم در میان آنلاین‌ها بازیگر اول هستیم، اما دو بازیگر اصلی این فضا لندو و دیجی‌پی هستند و بقیه با اختلاف زیاد فاصله دارند. چون تأمین‌کننده ما بانکی است، سود کمتری هم نسبت به سایر کسب‌و‌کارها دریافت می‌کنیم. البته دیجی‌پی هم با تأمین‌کننده خود به مشکل خورده و مدتی است اعتبار جدید نمی‌دهد.
سود شما چقدر است؟
سود موضوعی چالشی است. عموم مردم نمی‌توانند سود را دقیقاً حساب کنند. به روش‌های مختلف می‌توان این عدد را بالا و پایین کرد. یکی از اصل‌های ما در لندو این است که اعتبار دادن را شفاف کنیم. برای مثال شما در لندو می‌گویید برای خرید از فلان فروشگاه، ۲۰ میلیون تومان اعتبار می‌خواهم. لندو همان لحظه برنامه اقساطی شما را مشخص می‌کند. کسانی که با تأمین‌کنندگان لیزینگی کار می‌کنند، نرخ مرکب‌شان به ۴۵ درصد می‌رسد. این عدد در لندو ۳۴، ۳۵ درصد است.
چرا کسی که به ۲۰ میلیون احتیاج دارد، به جای اینکه از بانک با سود ۱۸ درصد این وام را دریافت کند، باید شما را انتخاب کند که سود ۳۵ درصدی دریافت میکنید؟
ما تسهیلاتی ارائه می‌دهیم که بانک‌ها ندارند. شما برای گرفتن وام از بانک باید ضامن ببرید یا چک ارائه دهید، ولی ما در لندو هم چک و هم ضامن را حذف کرده‌ایم. در تمام پلتفرم‌های مشابه ما، چک را به‌عنوان ضمانت دریافت می‌کنند. دومین نکته ساده‌سازی اعتباردهی است. پروسه کاری ما کاملاً آنلاین است. امضایی هم که باید بزنید، پیک ما با حضور جلوب در منزل از شما می‌گیرد، یعنی عملاً کارمزدی که فرد به لندو می‌دهد، به این خاطر است. به‌علاوه پرداخت قسط در لندو بسیار تسهیل شده و تمام فرایندها شفاف و ساده است. همچنین ۵۰۰ فروشگاه طرف قرارداد ما هستند که افراد می‌توانند از اعتبار خود برای خرید از آنها استفاده کنند. لندتک‌های دیگر تنها در حوزه فروش کالا اعتبار می‌دهند، اما ما هم در حوزه کالا فعال هستیم و هم خدماتی مانند آموزش و سفر و… . علتش هم این است که از لحاظ قانون بانک مرکزی، لیزینگها اجازه ورود به حوزه خدماتی را ندارند.
در طول روز چند نفر را اعتبارسنجی میکنید؟
طبق روندی که طی می‌کنیم، هدف‌مان برای سال ۱۴۰۰، بیش از هزار میلیارد تومان اعتباردهی در سال است. نقطه‌عطف لندو امسال است که با بانک کار می‌کند. ما پیش از این همیشه مسئله تأمین مالی داشتیم. حجم تقاضا بسیار بالاست و بیش از ۱۰۰ میلیارد تومان در ماه درخواست وام داریم، اما برای بانک تا الان چنین چیزی اصلاً قابل هضم نبوده است. بانکی که تعداد وام خرد آن در یک شعبه حداکثر ۵۰ درخواست در ماه است، برای مثال با هزار درخواست در روز مواجه می‌شود. بانک در تلاش است خود را به این مرحله برساند و هدف ما این است که تا پایان امسال به هزار میلیارد تومان وام برسیم.
شما مجبور شدید برای تأمین اعتبار خود به سراغ لیزینگها و بعد بانک بروید. اگر کماکان اجازه داشتید تأمین اعتبار را با سرمایه‌های خرد مردم انجام دهید، کسب‌و‌کارتان چه تفاوتی با امروز داشت؟
در آن صورت رشد فضای کسبوکار به گونه دیگری بود. مگر چند نمونه مانند لندو داریم که با بانک چنین قراردادی ببندد؟ اگر چنین مانعی نداشتیم، ده‌ها استارتاپ دیگر می‌توانستند مدل کسبوکاری خود را تعریف کنند و با قدرت وارد شوند، اما با این شرایط ورود کسبوکار جدید بسیار سخت شده است. در حال حاضر وابستگی به تأمین‌کنندگان مالی حقوقی بالاست. در آن مدل کسبوکار P2P لندینگ گزینه‌های متنوعی پیش رویتان است. تصمیم می‌گیرید که به یک نفر با میزان ریسکی که سنجیده‌اید، سه میلیون تومان وام دهید و به شخصی دیگر دو میلیون تومان. حتی نرخ سود هم می‌تواند متفاوت باشد. فرد پرریسک‌تر، سود بیشتری می‌پردازد و آن که کم‌ریسک‌تر است، سود کمتر. البته به‌زودی این مدل در لندو پیادهسازی می‌شود و افراد بر اساس میزان اعتبارشان کارمزد می‌پردازند. این را در سه ماه آینده پیادهسازی می‌کنیم.
ما به این جمع‌بندی رسیدیم که این بازار نیاز به یک بازیگر دیگر دارد. بعضی‌ها ممکن است این را قبول نداشته باشند و بگویند دیجی‌کالا و هزاران فروشگاه خرد کافی هستند. ما مخالفیم و می‌گوییم در هیچ کجای دنیا بازیگر اول ۹۰ درصد سهم بازار تجارت الکترونیکی (e-commerce) را ندارد، حتی آمازون با آن قدرت. بنابراین اعتقاد داشتیم که این بازار باید بشکند.
مجموع کل وام‌‌هایی که تابه‌حال ارائه داده‌اید، چقدر بوده است؟
در گزارش سال 1398 گفته بودیم ۱۰۰ میلیارد تومان وام داده‌ایم. در همین حد بگویم که این عدد امروز برای یکی، دو ماه ماست.
لندو چند کاربر دارد؟
تقریبا ۵۰۰ هزار نفر.
دردسر اصلی لندو به‌جز رگولاتوری چیست؟
مهم‌ترین مسئله همان رگولاتور است، اما بحث مهم دیگر تأمین مالی بوده که توانسته‌ایم آن را حل کنیم. سومین مسئله کسبوکارهای این‌چنینی، مدیریت ریسک است که موضوع بسیار پیچیده‌ای است و ما در این مدت بسیار خوب عمل کرده‌ایم. لندو اولین جایی است که جریمه دیرکرد نمی‌گیرد.
قسط شما اگر یک ماه یا دو ماه عقب بیفتد، جریمه‌ای در کار نیست. هیچ کسبوکار اعتباری در ایران جرئت نداشته وارد این حوزه شود. با این حال ۵۴ درصد مشتریان ما قسط خود را زودتر از موعد پرداخت می‌کنند. علتش هم این است که ما برای کاربران امتیاز اعتباری تعریف کرده‌ایم و این اعتبار برای آنها بسیار مهم است. به این وسیله رفتار پرداخت افراد را تنظیم کرده‌ایم.
در دوره‌ای لندو میخواست با دیجی‌کالا همکاری کند اما اتفاق نیفتاد. صراحتاً هم اعلام کردید تجربه موفقی نبود. چرا این همکاری رخ نداد؟
دیجی‌کالا کسبوکاری است که مسیر خودش را می‌رود. ما نیز در لندو روی مسیری که در حال طی‌کردن آن هستیم، اصرار داریم. در چنین شرایطی معمولاً همکاری کسب‌و‌کارها به نتیجه نمی‌رسد. دیجی‌کالا زمان راه‌اندازی دیجی‌پی صراحتاً اعلام کرد فقط دو مأموریت اصلی دارد و یکی از مهم‌ترین مأموریت‌هایش خرید اقساطی بود. ما هم مسیر خودمان را رفتیم و گمان می‌کردیم کسبوکار ما نیازی ندارد که در یک کسبوکار بزرگ‌تر ادغام شود و این توانایی را دارد که یک کسبوکار بورسی خوب باشد.
این درخواست ادغام از سمت دیجی‌کالا وجود داشت؟
بله، صحبت کردیم ولی نگاه‌هایمان مشترک نبود.
به سراغ کسبوکار دیگر شما، «تیمچه» برویم که بیش از ۱۰ ماه از لانچ‌شدنش نمی‌گذرد. ایده تیمچه از کجا آمد؟ چون خرده‌فروشی بازار پیچیده‌ای دارد. البته کسانی که ابزار پرداخت دارند – مثل شما که لندو را دارید – یک قدم جلوتر هستند. اتفاقاً این مدل کسب‌و‌کارها همیشه وسوسه ورود به حوزه خرده‌فروشی را دارند.
این را در مورد لندو بگویم که در حال حاضر یک کسبوکار سودده است؛ در نتیجه این پتانسیل وجود دارد که از این سود در جای دیگری استفاده شود. ما در مجموعه لندو بحث‌های زیادی کردیم. راه‌اندازی تیمچه دو علت داشت. اول بازار بود. ما به این جمع‌بندی رسیدیم که این بازار نیاز به یک بازیگر دیگر دارد. بعضی‌ها ممکن است این را قبول نداشته باشند و بگویند دیجی‌کالا و هزاران فروشگاه خرد کافی هستند.
ما مخالفیم و می‌گوییم در هیچ کجای دنیا بازیگر اول ۹۰ درصد سهم بازار تجارت الکترونیکی را ندارد، حتی آمازون با آن قدرت. بنابراین اعتقاد داشتیم که این بازار باید بشکند. دوم اینکه پتانسیلی را از جنبه‌های مختلف در خود می‌دیدیم. با توجه به درگیری‌هایی که با فروشگاه‌ها داشتیم، بازار را می‌شناختیم. پتانسیل تیم و رشد هم وجود داشت. وقتی شما می‌خواهید وارد بازار تجارت الکترونیکی شوید، تنها دو روش برای رشد دارد. یا باید کد تخفیف بدهید (کاری که اکالا به شکل گسترده انجام می‌دهد) که هرچند موفقیت‌آمیز خواهد بود، اما به هزینه بالایی نیاز دارد. دوم اینکه امکان خرید اعتباری را فراهم کنید. در غیر این صورت بیشتر افراد علتی برای خرید از کسبوکار شما پیدا نمی‌کنند. مگر اینکه تنوع بسیار زیادی داشته باشید.
طبق تحقیقی که انجام داده‌ایم، اولین معیار خرید افراد، وجود تنوع بوده است. چطور می‌شود تنوع داشت؟ باید تعداد فروشنده‌ها بالا باشد. چطور می‌توان فروشنده‌ها را جذب کرد؟ باید برایشان فروش ایجاد کنید. چطور فروش ایجاد کنیم؟ به روش پولی یا اقساطی. ما این پتانسیل اقساطی را در خود می‌دیدیم. الان تعداد کالاها در سایت تیمچه ۱۵۰ هزار کالاست و از لحاظ تنوع، دومین تنوع محصولی را داریم. در این مدت کوتاه ایجاد این میزان تنوع، کار بسیار سختی بوده است.
چه تعداد فروشنده با شما همکاری می‌کنند؟
حدود ۲۵۰۰ فروشنده. فکر می‌کنم دیجی‌کالا که سال 1394 مارکت‌پلیس‌اش را راه‌اندازی کرد، در گزارشی که یکی، دو سال بعد ارائه داد، اعلام کرده بود که با پنج هزار فروشنده همکاری دارد. بسیار کار سختی بوده، ولی ما این پتانسیل را در خودمان می‌دیدیم که وارد این مسیر شویم و الان هم به این نتیجه رسیده‌ایم که بسیار کار درستی کرده‌ایم. اتفاقاً تیمچه به لندو هم کمک می‌کند.
چشم‌اندازتان برای تیمچه چیست؟
اگر از لحاظ GMV (Gross Merchandise Volume) نگاه کنیم، دومین ای‌کامرس هستیم. سرعت رشدمان هم بسیار بالاست، ولی چالش‌های خودش را دارد و از ابتدا هم می‌دانستیم که داریم وارد یک کار پرچالش می‌شویم.
راهکارتان برای بخش لجستیک چه بوده است؟
الان زیرساخت‌های لجستیکی در کشور خیلی بهتر شده است. زمانی خودتان باید تمام مرسوله‌ها را می‌فرستادید، ولی حالا این‌طور نیست و گزینه‌های متنوعی در دسترس است که به شما این امکان را می‌دهند که چرخ را از ابتدا اختراع نکنید. زیرساخت‌ها بسیار بهتر شده‌اند و اگر بخواهید هزار سفارش‌تان را به 10 هزار سفارش برسانید، مشکل لجستیکی ندارید، هرچند این کار چالش‌های خودش را دارد. اساساً در لجستیک چیز نشدنی نداریم و عمده‌ترین موضوع بهینه‌سازی هزینه‌هاست. مهم‌ترین هزینه‌های یک ای‌کامرس نیز هزینه‌های عملیاتی‌اش است؛ از انبارداری گرفته تا نیروی پردازش سفارش و نیروهای ارسال و مرجوعی و… .
از چه سیستم لجستیکی استفاده میکنید؟
حدود پنج هزار متر مربع انبار در شادآباد داریم. نیروهای عملیاتی‌مان حدود ۱۰۰، ۱۵۰ نفر هستند. کالای فروشنده به انبار می‌رود، پردازش، بسته‌بندی و ارسال می‌شود. برای کالاهایی با سایز بزرگ، خود فروشنده ارسال می‌کند. برای باقی بخش‌ها، خودمان ناوگان داریم.
گفتید اداره کردن ای‌کامرس چالش‌هایی دارد. این چالش‌ها چه هستند؟
ما یک استراتژی را از ابتدا در تیمچه داشتیم که خیلی‌ها با آن مخالف بودند، ولی من فکر می‌کردم درست است. حالا هم بعد از یک سال مطمئن شده‌ام تصمیممان درست بوده است. ما می‌توانستیم از ابتدا وارد یک دسته‌بندی شویم و بگوییم تیمچه فروشگاهی است که کالای دیجیتال می‌فروشد. بعدا شاخه به شاخه دسته‌های دیگر را اضافه کنیم.
به دلایل مختلف از ابتدا گفتیم که تیمچه یک فروشگاه همه‌چیزفروش است. وقتی شما چنین حرفی می‌زنید، یعنی نزدیک به پنج هزار دسته‌بندی داریم، شما باید برای هرکدام از این‌ها تنوع کالایی به‌اندازه ایجاد کنید. چطور؟ خودتان که نمی‌توانید همه این کالاها را بخرید و انبار کنید. نمی‌توانید چنین سرمایه در گردشی داشته باشید. منطقا باید با مدل مارکت‌پلیس پیش بروید و فروشنده جذب کنید. وقتی فروشنده می‌آید، در ابتدا هیچ فروشی ندارد. چطور می‌خواهید قانعش کنید که بماند؟ فروشنده می‌آید ولی تعهد ندارد. آن موضوع جریمه دیرکردی که در لندو حذف کردیم، در تیمچه هم انجام دادیم.
ما از فروشنده‌ها جریمه نقدی نمی‌گیریم. در دیجی‌کالا این‌طور نیست. فروشنده کالا را دیر بفرستد، جریمه نقدی می‌شود. اعتقاد داریم کار درستی هم می‌کنیم و معتقدیم تنظیم رفتار انسان‌ها لزوما با جریمه نقدی انجام نمی‌شود. این‌ها همه چالش otd (on time deleivery) است که مهم‌ترین شاخص یک ای‌کامرس است. همین‌طور چالش سرمایه مورد نیاز را داریم که بسیار موضوع مهمی است.
این کسبوکار سرمایه‌پذیر است. شاید با یکی، دو میلیارد بتوانید ای‌کامرس بالا بیاورید ولی یک ای‌کامرس با مدل مارکت‌پلیس نمی‌شود. تیمچه به‌زودی تأمین مالی بسیار خوب انجام می‌دهد. نهایی شد، خبرش را منتشر می‌کنیم.
تا اعتبار راه نیفتد، این بازار بزرگ نمی‌شود. اعتبار هم دو جنس دارد. یکی وام است، کاری که الان داریم انجام می‌دهیم. دومی هم کردیت است؛ کردیت چیزی است که ما به‌زودی آن را راه می‌اندازیم. «الان بخر بعدا پرداخت کن» یک روش است که بزرگ‌ترین بیزینس بر پایه آن در دنیا کلارنا است. لندو هم دارد وارد این فضا می‌شود.
گفتید نمی‌شود در این بازار یک نفر ۹۰ درصد سهم را داشته باشد و این باید شکسته شود. چرا نمی‌شود؟ چه مشکلی وجود دارد؟
ما به عنوان کارآفرین به دو علت کسبوکاری را راه می‌اندازیم. اول اینکه فرصتی می‌بینیم. اصلا هم کاری نداریم نیاز است یا نه. دوم اینکه می‌بینیم می‌توانیم ارزشی خلق کنیم. البته این زمان‌بر است. الان شما دارید سرویسی با استانداردی و ویژگی‌های خاص دریافت میکنید و سرویس مدل دیگر را ندیده‌اید و نمی‌دانید آیا می‌شود سرویس بهتری دریافت کرد یا نه. ما اعتقاد داریم می‌شود ارزش جدیدی خلق کرد ولی تا رسیدن به آن نقطه فاصله داریم.
الان در خرده‌فروشی یک‌سری تجربه مشتری بد وجود دارد که اتفاقا همه هم دوست دارند بازیگران دیگری بیایند و تجربه‌های بهتری را ارائه دهند. یکی مسئله تحویل کالاست که درباره‌ش صحبت کردیم و من فکر می‌کنم هرچه بزرگ‌تر شوید، چالشتان هم بیشتر می‌شود، ولی اصل ماجرا اصالت کالا و قیمت منصفانه است. یعنی وقتی مارکت‌پلیس می‌شوید، مزیت تنوع خود تبدیل به چالش گردانندگان مارکت‌پلیس می‌شود. آن‌قدر تنوع در کالاها و فروشنده‌ها زیاد است که ارزیابی و اعتبارسنجی اصالت کالا و قیمت‌گذاری درست خیلی کار سختی است. آیا در نظر دارید در این چالش‌ها مزیت رقابتی تعریف کنید؟
چیزی که می‌گویید درست است. در مورد قیمت بهترین روش که آمازون هم به آن رسیده، این است که شما تنوع فروشندگان را زیاد کنید. این تجربه را اینجا داشتیم. در مورد یک محصول قیمت کالایمان خوب نبود. تعداد فروشنده‌ها را بیشتر کردیم. وقتی ده فروشنده برای یک کالا وجود داشته باشد، هر فروشنده‌ای که می‌بیند یکی رفته بای‌باکس را گرفته، هزار تومان کم می‌کند. تنها روش حل مسئله قیمت، افزایش تنوع فروشنده‌ها و ایجاد رقابت بین آن‌هاست.
درباره اصالت باید بگویم ما ادعا نمی‌کنیم که می‌توانیم با یک مزیت رقابتی در ابتدای کار چنین مسئله‌ای را حل کنیم. معمولا حل این مسائل به کارهایی از جنس دیتای زیاد و استفاده از هوش مصنوعی نیاز دارد. باید زمان بگذرد، فروشنده‌ها دائم فیلتر و پالایش شوند. این یک مسیر بلندمدت است. صد هزار فروشنده‌ای که در دیجی‌کالا کالایشان را می‌فروشند، تازه وارد این فضا شده‌اند. مشکل پلتفرم نیست، بلکه مشکل اکوسیستم است. اکوسیستم باید صبر کند، این‌ها بیایند و بدانند امتیازدهی کاربران مهم است و فروش در این پلتفرم‌ها چقدر برایشان ارزشمند است، کم‌کم رفتارشان را تنظیم کنند.
پاشنه آشیل بازار خرده‌فروشی را چه می‌دانید؟
اعتبار. تا اعتبار راه نیفتد، این بازار بزرگ نمی‌شود. اعتبار هم دو جنس دارد. یکی وام است، کاری که الان داریم انجام می‌دهیم. دومی هم کردیت است؛ کردیت چیزی است که ما به‌زودی آن را راه می‌اندازیم. «الان بخر بعدا پرداخت کن» یک روش است که بزرگ‌ترین بیزینس بر پایه آن در دنیا کلارنا است. لندو هم دارد وارد این فضا می‌شود. خیلی موضوع پیچیده‌ای است و فوق‌العاده ارزش ایجاد می‌کند. توضیح ساده مدل کسب‌و‌کارش این است که شما کالایی را امروز می‌خرید، یک ماه دیگر پرداخت میکنید ولی هیچ سودی نمی‌دهید. درآمد آن از چه طریق است؟ فروشگاه کارمزدی بابت فروشی که برایش ایجاد شده، به آن پلتفرم لندینگ پرداخت می‌کند.
هدف‌گذاری تیمچه رسیدن به چه تعداد فروشنده و چه تعداد کاربر است؟
هدف‌گذاری سه ساله‌مان گرفتن بازاری بین ۱۵ تا ۲۰ درصد از بازار است که بسیار کار سختی است ولی گمان می‌کنم شدنی باشد.
خرده‌فروشی بازیگران سنتی زیادی دارد. ورود آنها به حوزه آنلاین چه تغییری در بازار ایجاد خواهد کرد؟ الان گلرنگ با اکالا آمده و فروش خود را دارد. والمارت و اینستاکارت هم در دنیا از بازیگران سنتی‌ای هستند که فروشگاه دارند و این فروشگاه می‌تواند نقطه تأمین کالا، پردازش، ارسال و… باشد.
بله، تلاش‌هایی صورت گرفته است. مثلا گروه گلستان از طریق مدیسه تلاشش را کرده، شاید چندان موفق نبوده است. گروه گلرنگ هم در پروژه اکالا نسبتا موفق‌تر بوده، هر چند شما صرفا با دیتاهای رشد یک کسبوکار نمی‌توانید در مورد موفقیتش نظر دهید و باید ببینید این رشد در اثر چه میزان سرمایه‌گذاری رخ داده است.
گمان می‌کنم در مورد اکالا اگر رقم رشد و میزان سرمایه‌گذاری را کنار هم قرار دهیم، در مورد موفقیتش شک خواهیم کرد. شما والمارت را مثال زدید و من هم با نظرتان موافقم. اما فروشگاه فیزیکی والمارت خود نوعی مارکت‌پلیس است، مثل همین هایپراستار ما. یعنی فروشنده آنجا یک غرفه می‌گیرد و خودش شخصی را برای فروش استخدام و تأمین موجودی می‌کند.
والمارت در وبسایتش هم این مارکت‌پلیس را پیادهسازی کرده و بسیار هم تمیز این اتفاق افتاده است. این کار در ایران هم می‌تواند انجام شود، ولی باید این را ببینیم که والمارت نزدیک به ۱۸ سال است وارد فضای آنلاین شده. کسبوکارهای سنتی که می‌خواهند وارد این فضا شوند، منطقا باید یک مزیت رقابتی جدی داشته باشند، ولی معمولا در این مدل کسب‌و‌کارها، فعالیت استارتاپی کردن و انجام این مدل تغییرات بسیار زمان‌بر است.
به نظر شما مؤثرترین فرد در این اکوسیستم که به رشد فضا کمک کرده، چه کسی بوده است؟
در فضای دولتی، امیر ناظمی را متمایز از باقی دولتی‌ها می‌دانم که خیلی جاها به استارتاپ‌ها کمک کرد. در فضای سرمایه‌گذاری فکر می‌کنم سرمایه‌گذاران اولیه کمک بسیاری کردند، هر چند که به سرآوا دید خوبی نیست ولی من فردی مثل سعید رحمانی را مؤثر می‌دانم. در فضای کارآفرینی هم کسانی که این مسیر را ابتدا طی کردند، افراد اثرگذاری بودند، مثل حسام آرمندهی در کافه‌بازار یا حمید و سعید محمدی در دیجی‌کالا.