پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
زدن به آب و عبور از آتش / از بزرگترین ادغام نظام بانکی تا تحول در بانکداری دیجیتال در گفت‌وگو با دکتر سیدمهدی حسینی
وقتی قرار شد پنج بانک نظامی در بانک سپه ادغام شوند، همگان می‌دانستند این کاری بسیار بزرگ است و آب و آتش باید همراهی کنند تا این ادغام انجام شود. در این گزارش طولانی و در گفت‌وگو با جوان‌ترین عضو هیئت‌مدیره ابعاد گوناگون ادغام و دیجیتالی‌شدن این بانک را بررسی کرده‌ایم
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۶ / بانک سپه اولین بانک ایرانی است؛ این بانک در سال ۱۳۰۴ با عنوان بانک قشون تأسیس شد و از ابتدا هم بانکی نظامی بود. حتی در اوج ادغام‌های سال 1358 این بانک مسیر خودش را ادامه داد و به‌مرور بانک‌های زیادی از دل این بانک بیرون آمدند؛ بانک‌های معروف به بانک‌های نظامی.
بانک‌های نظامی وابسته به هر یک از نهادهای نظامی کشور بودند؛ انصار وابسته به سپاه، مهر وابسته به بسیج، قوامین وابسته به نیروی انتظامی، حکمت وابسته به ارتش و مؤسسه کوثر وابسته به وزارت دفاع و پشتیبانی نیروهای مسلح. حضور پراکنده نظامی‌ها در فضای بانکداری در نهایت با یک تصمیم مهم به پایان رسید؛ ادغام.
از همان زمان که ادغام مطرح شد بسیاری می‌دانستند این کاری سخت و به‌غایت دشوار است. بانک‌هایی هم که قرار بود در بانک سپه ادغام شوند، در یک سطح نبودند و هر کدام فرهنگ خاص خودشان را داشتند؛ برخی مانند بانک انصار در بانکداری الکترونیکی بسیار پیشرو بودند و برخی از منظر نسبت‌های مالی در سطح قابل قبولی بودند؛ مانند بانک حکمت. منتها تصمیم مهم این بود که همه بانک‌های نظامی تحت عنوان یک بانک باید فعالیت کنند و آن بانک اولین بانک ایرانی یعنی بانک سپه است.
این تغییر بسیار مهم را بگذاریم کنار اینکه بانک سپه در چند سال گذشته تلاش کرده بود مسیر تحول را در پیش بگیرد. نقدهای بسیاری به بانک سپه وارد بود و مدیران این بانک تحول در این بانک بزرگ را شروع کرده بودند؛ آنها در یکی از مهم‌ترین تصمیمات قصد داشتند سامانه بانکداری جامع و یکپارچه را در این بانک پیاده کنند؛ کاری که با مدلی خاص به شرکت داتین و شرکت رایانه خدمات امید سپرده شده بود. در این مدل بانک سپه بهره‌بردار، شرکت داتین تأمین‌کننده و شرکت رایانه خدمات امید مجری اختصاصی بانک بودند.
حالا تصور کنید پیچیدگی مهاجرت و راه‌اندازی سامانه جامع و یکپارچه با پیچیدگی ادغام در هم بیامیزند؛ نتیجه هر مدیر کارکشته و هر پیر راهی را از نفس می‌اندازند و غلبه بر پیچیدگی ممکن نیست، مگر اینکه با برنامه‌ریزی جامع و اجرای جان‌برکف. این کاری است که مدیران سپه این روزها در کوران انجام آن هستند و دقیقاً در روزهایی که قرار بود مهاجرت بزرگ بانکی در این بانک رخ دهد، ما به سراغ جوان‌ترین عضو هیئت‌مدیره این بانک رفتیم.
در روزی که این مصاحبه را در برج سپه در ضلع جنوبی پارک آب و آتش انجام دادیم، دو بانک حکمت و مهر در بانک سپه ادغام شده بودند و قرار بود در هفته‌ها و ماه‌های آینده سه بانک دیگر هم در سپه ادغام شوند؛ کاری بزرگ در حال انجام است که ما آن را این‌طور خلاصه کردیم: زدن به آب و عبور از آتش!
جناب آقای دکتر حسینی ممنون از فرصتی که در اختیار ما و مخاطبان ماهنامه عصر تراکنش قرار دادید. ما سؤالات زیادی درباره ادغام داریم؛ سؤالات ریز و موردی فراوانی داریم؛ مانند اینکه کسی که تا امروز مشتری بانک حکمت بوده، الآن که می‌بیند بانک حکمت در بانک سپه ادغام شده، چه کار باید بکند و اصلاً می‌داند که به سراغ چه شعبه‌ای برود؟ سؤالات کلان هم داریم؛ مثلاً می‌خواهیم بدانیم از نظر عملیاتی چه اتفاقی می‌افتد و معماری کلان ادغام به چه شکل است؟
واقعاً در سال‌های اخیر به‌جز انحلال چند مؤسسه و ادغام بانک آینده که آنها هم تجربه سختی بود، در سال‌های اخیر چنین ادغامی سابقه نداشته است. بعد فناوری و فرهنگ سازمانی باعث می‌شود وقتی به ادغام پنج بانک و مؤسسه در بانک «سپه» فکر می‌کنیم، حقیقتاً خوف کنیم. کارشناسان از خودشان می‌پرسند «مگر می‌شود بانک‌ها در بانکی به این بزرگی ادغام شوند؟» مثلاً بانک «انصار» نزدیک به 800 شعبه دارد. فرهنگ کار در هر کدام از بانک‌ها فرق می‌کند؛ فرهنگ سازمانی بعد از ادغام چه مسیری را طی می‌کند؟
به هر حال این تصمیم گرفته شده و ما در این گفت‌وگو می‌خواهیم ابعاد فنی ماجرا را با شما بررسی کنیم. لطفاً در ابتدا توضیح دهید که چرا اصلاً سپه باید این مسئولیت را می‌پذیرفت؟ آیا صرفاً به این دلیل بود که خودش هم مثل پنج بانک دیگر، یک بانک نظامی به‌شمار می‌رود؟ سپه بانک کوچکی نیست و در سال‌های گذشته هم چالش‌های کمی نداشته؛ حالا این ادغام می‌تواند به چالش‌هایش هم اضافه کند.
شاید بهتر باشد نقطه شروع را مربوط به یک رویکرد کلان سیاستی در اقتصاد ملی بدانیم؛ همان جایی که «طرح اصلاح نظام بانکی» به میان آمد. در طرح اصلاح نظام بانکی، سه وجه یا سه منظر مورد توجه سیاست‌گذار بود؛ منظر اول، تغییر و اصلاح قوانین و مقررات بانکی، منظر دوم اصلاح ساختار و سازماندهی بانک‌های دولتی و خصوصی و منظر سوم عملیات و روش‌های اجرایی برای ارائه خدمات بانکی به مردم.
استحضار دارید که در منظر اول، طرح و لایحه اصلاح نظام بانکی، بین دولت و مجلس و بین مجمع‌های صاحب‌نظر (اعم از مرکز پژوهش‌های مجلس، مجموعه‌های پژوهشی وزارت امور اقتصاد و دارایی، بانک مرکزی و همچنین صاحب‌نظران حوزه و دانشگاه در زمینه بانکداری اسلامی) برای طرح در مجلس آماده شد. منظر دوم مربوط به بازنگری ساختار و سازماندهی مجدد بانک‌های دولتی و خصوصی بود که شروع آن همزمان با اعطای مجوز به بانک‌های خصوصی شد که بعد از اصلاح سیاست‌های ذیل اصل 44 قانون اساسی رخ داد.
از همان هنگام با این واقعیت و سؤال مواجه شدیم که «آیا توسعه بانکداری خصوصی در کنار بانکداری دولتی می‌تواند به ارزش‌آفرینی در اقتصاد منجر شود؟» نهایتاً بانک‌های دولتیِ خصوصی‌شده شکل گرفتند و مؤسسات مالی مجاز و غیرمجاز هم به وجود آمدند.
آیا در جهان هم ادغام‌هایی در این ابعاد سابقه دارد؟
در اقتصادهای بزرگ دنیا، به‌خصوص اقتصادهایی که توسعه در آنها از مسیر دولت‌ها می‌گذرد، تشکیل بانک‌های بزرگ دولتی را شاهدیم. هدف از این تشکیل، اجرای مناسب‌تر سیاست‌های اقتصادی دولت و استفاده از ظرفیت‌هایی است که با بسترسازی در عرصه بانکی برای سیاست‌های عمرانی و توسعه‌ای و حمایت از بخش‌های اقتصادی هدف اتفاق می‌افتد. پس تشکیل بانک‌های بزرگ دولتی از طریق ادغام چندین بانک کوچک‌تر، تجربه‌ای نیست که فقط در ایران صورت گرفته باشد؛ بلکه در دنیا نیز به‌عنوان یک سیاست راهبردی مورد توجه دولت‌ها بوده و می‌توان دستاوردهای چنین ادغام‌هایی را نیز ملاحظه کرد.
در کشور ما تنها تجربه بزرگ ادغام بانکی، موردی بود که من اسمش را ادغام نمی‌گذارم؛ بلکه متأثر از ملی‌شدن نظام بانکی در سال 1358 بود. در آن هنگام، صرفاً ادغام مورد توجه قرار نگرفت؛ بلکه زمان ملی‌شدن صنعت بانکی؛ چه بانک‌های دولتی، چه بانک‌های خصوصی و چه بانک‌های خارجی، همگی تحت تأثیر ملی‌شدن قرار گرفتند و بعضاً تلفیق یا منحل شدند یا مجوز فعالیت آنها، به‌خصوص در مورد بانک‌های خارجی را بازنگری کردند. در کنار هم قرار گرفتن یا تجمیع چند بانک با یک بانک، در ایران را نمی‌توان همان مفهوم «ادغام و تملیک» یا merge and acquisition دانست که در دنیای متأثر از تحولات اقتصادِ بین‌الملل بسیار پذیرفته شده است؛ زیرا این وضعیت در دنیا با آنچه تاکنون در کشور ما اتفاق افتاده، انطباق ندارد.
یکی از ادغام‌های بزرگی که تاکنون رخ داده، ادغام بانک‌های نیروهای مسلح در بانک سپه بوده است. بر اساس مطالعاتی که انجام دادیم، غیر از ادغام پنج بانک در کشور آمریکا، تاکنون ادغامی با این ابعاد و این اهمیت در هیچ جای دنیا رخ نداده؛ آن هم با رویکردی که در جمهوری اسلامی ایران دنبال می‌شد. ادغام پنج بانک در آمریکا این ویژگی ذاتی را داشت که پس از استقرار سیستم‌های بانکداری متمرکز امکان‌پذیر شد. می‌دانید که بانک‌های دولتی و خصوصی کشور ما ویژگی‌های خاصی را دارند و همه آنها در کربنکینگ خودشان از استانداردهای مشابه تبعیت نمی‌کنند؛ پس ادغام در اینجا ملاحظات خاص خود را دارد.
ما که بیرون گود نشسته‌ایم، درک می‌کنیم که ادغام پنج بانک در بانک سپه واقعاً کار بزرگی است. با توجه به تجربه‌هایی که در ایران و جهان برای ادغام وجود داشت، چه راهی را انتخاب کردید که از این تجربه‌ها استفاده کنید؟
ما می‌خواستیم تجربه ادغام در بانک سپه، تجربه‌ای بهینه باشد و به همین دلیل به‌دنبال طراحی یک مدل مفهومی و متدلوژی مناسب برای اجرای ادغام بزرگ رفتیم. اولین مسئله‌ای که مد نظر قرار داده شد، این بود که ادغام باید با رویکرد یکپارچگی انجام شود. از نظر ما، صرفاً تغییر تابلو و اینکه چند مجموعه «محو شخصیت» شوند یا در یک بانک بزرگ ادغام شوند، به معنای واقعی نمی‌تواند خواسته‌های سیاست‌گذار را محقق سازد؛ مگر اینکه یکپارچگی به وجود آید و پس از مدتی بتوانیم ادعا کنیم که یک سازمان واحد داریم.
این سازمان واحد، باید از حیث سیاست‌ها، فرایندها، نیروی انسانی و مهم‌تر از همه فرهنگ سازمانی و ارتباطات به شکل واحد طرح‌ریزی شود. در این مسیر، سیستم‌های فناوری اطلاعات نیز بسیار اثرگذار هستند و یکپارچگی را به شکل مناسب‌تری فراهم می‌کنند.
با چنین دیدگاهی، متدلوژی‌های بین‌المللی در حوزه‌های مرتبط با ادغام و تجربه‌های ادغام داخلی و جهانی را بررسی کردیم که تعاریف و مفاهیم آنها با هم متفاوت بود. آنچه در سال 1358 رخ داد، مطالعه شد و افراد اثرگذار در موضوع ملی‌شدن نظام بانکی در 1358 را شناسایی کردیم، با ایشان جلساتی گذاشتیم و از تجربه ایشان برای طراحی بهره بردیم. در راستای سیاست‌های اخیر بانک مرکزی برای سامان‌دهی مؤسسات غیرمجاز، یکسری ادغام در برخی بانک‌ها یا ادغام در میان چند مؤسسه رخ داد که همگی را بررسی کردیم.
نهایتاً به یک مدل بومی‌سازی‌شده برای ادغام بزرگ در بانک سپه رسیدیم. این مدل در خردادماه 1395 به تصویب هیئت‌مدیره بانک سپه رسید و به‌عنوان یک meta-model مبنای ادغام بزرگ قرار گرفت. اکنون می‌توانم ادعا کنم که این مدل می‌تواند یک الگوی مطلوب، مبنا و مرجع سایر ادغام‌ها در کشور باشد. در این مدل مفهومی، ابتدا مراحل و فازبندی‌های ادغام مورد بررسی قرار گرفت.
فازهای ابتدایی این ادغام مشمول چه چیزهایی بود؟
فاز اول ادغام، شامل ابلاغ و رسمیت‌بخشی به ادغام است. در این فاز به طرح‌ریزی یک چارچوب اولیه برای ادغام پرداختیم و یک سند بالادستی را تحت عنوان «چارچوب کلی ادغام بانک‌های نیروهای مسلح در بانک سپه» تدوین کردیم. این چارچوب کلی معروف است به «مصوبه 31بندی ادغام» که بسیاری از مفاد آن با رویّه‌ها و ضوابط جاری در کشور متمایز است.
این مستند بالادستی ما که معروف به «مصوبه 31بندی» شد، باید جایگاه فراقانونی پیدا می‌کرد، پس آن را در «شورای عالی سران هماهنگی اقتصادی» به تصویب سران سه قوه رساندیم و حسب اهمیت؛ پس از تنفیذ مقام معظم رهبری، در دستور کار قرار گرفت تا اجرایی شود. بر همین اساس، مبنای قانونی، یا بهتر بگویم فراقانونی، ادغام بزرگ را در «طرح 31بندی ادغام» پایه‌ریزی کردیم. این مجموعه با همکاری بانک مرکزی، وزارت امور اقتصاد و دارایی، ستاد کل نیروهای مسلح و بانک سپه تدوین شد.
فاز دوم فاز انتقال بود و به سازماندهی مجموعه بانک‌ها پرداختیم تا ذیل سیاست‌های بانک سپه قرار گیرند. بر همین اساس، از ابتدای 1398 نمایندگان تام‌الاختیاری از بانک سپه در هر یک از پنج بانک ادغام‌شونده حضور یافتند تا همسویی سیاست‌ها و ضوابط و سیاست‌های آن بانک‌ها با بانک سپه را دنبال کنند.
در این فاز که به نام «فاز انتقال» می‌خواندیم، بخش عمده سهام آن پنج بانک به بانک سپه منتقل شد؛ چون یکی از ویژگی‌های هر پنج بانک این بود که خصوصی بودند و سهامشان در بورس و فرابورس عرضه می‌شد و عموم مردم این موقعیت را داشتند که سهامدار آن پنج بانک باشند. بر اساس مسیری که طی شد، در فاز اول که تا پایان سال 1398 دنبال کردیم، بخش عمده‌ای از ارزش سهام آن سهام‌داران را پرداختیم و عملاً بانک سپه، سهامدار عمده آن بانک‌ها شد.
اگر اجازه بدهید سؤالی که ابتدا پرسیدم را یک بار دیگر بپرسم؛ سؤال اساسی که در اینجا مطرح می‌شود، این است که چرا بانک سپه انتخاب شد؟
اولین دلیل انتخاب این بانک، استحکام مالی درونی بانک سپه بود. نمود عملیاتی این استحکام درونی، عدم استقراض بانک از بازار بین‌بانکی و عدم استقراض از بانک مرکزی طی پنج سال گذشته بود. بانک سپه تنها بانکی است که با ساختار مالی و مدیریت نقدینگی که داشته، طی پنج سال گذشته به هیچ‌عنوان، هیچ‌گونه اضافه‌برداشت از بانک مرکزی یا از بازار بین‌بانکی انجام نداده؛ بلکه خودش وام‌دهنده به سایر بانک‌ها در بازار بین‌بانکی بوده است.
تمام این پنج بانکی هم که امروز قرار است در سپه ادغام شوند، از دل همین بانک بیرون آمدند. درست است؟
بله! تمام پنج بانک نیروهای مسلح که طی دو دهه اخیر مجوز فعالیت گرفتند، سرمایه‌شان از محل منابعی تأمین می‌شد که در بانک سپه متمرکز بود. آورده اولیه همه آن بانک‌ها از همین بانک تأمین شد، پس اکنون مجدداً به خانواده گذشته خود برگشتند. طبیعی بود که اگر می‌خواستند یک بانک مناسب را برای بازگشت آن بانک‌ها برگزینند، همان بانکی را انتخاب می‌کردند که آن مجموعه‌ها از دلش خارج شدند. موضوع مهم دیگری که مطرح شد، این بود که پنج بانک مذکور در یکدیگر تلفیق شوند و به‌عنوان بانک خصوصی جدید فعالیت کنند؟ یا آنکه در یک بانک بزرگ دولتی تلفیق و تبدیل به بانک دولتی شوند؟
بر اساس مجموعه بررسی‌های سیاست‌گذار، این نتیجه به دست آمد که کماکان یک بانک را به‌عنوان مجری سیاست‌های دولت در اختیار داشته باشند و همچنین از ظرفیت‌هایی که در آن پنج بانک وجود دارد، برای رشد، توسعه و ارتقای بانک سپه بهره بگیرند. به همین دلیل این تصمیم اتخاذ شد که هر پنج مجموعه را در بانک سپه ادغام کنند. بدین ترتیب، ترکیبی از ظرفیت‌ها و پتانسیل‌هایی به وجود می‌آمد که تجربه و نوآوری نیز ضمیمه آن می‌شد.
تمام این مجموعه‌ها در طول مدت فعالیتشان 10 الی 15 سال به‌عنوان بانک تجربه داشتند و برخی از آنها در ابتدای فعالیتشان به‌عنوان صندوق بودند و نهایتاً 20 سال سابقه داشتند. تلفیق این بانک‌های خصوصی که کمتر از دو دهه قبل شروع به فعالیت کردند با بانک سپه که به‌عنوان اولین بانک کشور، 95 سال سابقه فعالیت داشت، می‌توانست یک دستاورد مطلوب به‌شمار رود.
بعد از فازهای ابتدایی وارد چه مرحله‌ای شدید؟
فاز بعدی که اکنون در آن به سر می‌بریم، «فاز تثبیت» بود. در این مقطع، مجامع ادغام بانک‌ها برگزار می‌شود. ما به‌دنبال تثبیت و نگهداشت مشتریان؛ پایداری خدمات و برنامه‌ریزی برای فاز بعد هستیم. در این میان مطمئناً نقش نیروی انسانی، مدیران و سیستم‌ها نیز بسیار برجسته می‌شود.
شاید برایتان جالب باشد که افق طرح ادغام و متدلوژی ادغام را اسفند 1400 قرار داده‌ایم. با وجود اینکه امیدواریم طی چند ماه آینده، سه بانک دیگر را هم در بانک سپه ادغام کنیم، اما از نظر خودمان نقطه پایان و فاز نهایی ادغام مربوط به انتهای سال 1400 است. انتظار داریم فاز برنامه‌ریزی برای یکپارچگی و فاز یکپارچگی نهایی طی این مدت سپری شود.
احتمالاً دل‌نگرانی بین کارمندان بانک‌هایی که می‌خواهند ادغام شوند، وجود دارد؛ اینکه آینده کاری آنها به کدام سمت می‌رود؟ در این‌باره چه تدابیری اندیشیده شده؟
در خصوص نیروی انسانی بانک‌ها، این امکان فراهم شده که تمام نیروی انسانی آنها با قراردادهای قبلی و با حفظ حقوق و مزایا در بانک سپه ادامه فعالیت دهند. در روزی که مجمع ادغام دو بانک «حکمت ایرانیان» و «مهر اقتصاد» برگزار شد، احکام کارگزینی تمام کارمندان آن بانک‌ها با سربرگ بانک سپه صادر شد و همگی از بانک سپه کد پرسنلی گرفتند و کارمند بانک شدند.
این موضوع تأثیر قابل توجهی در احساس امنیت شغلی کارکنان بانک‌ها داشت. مسئله دیگر تغییر تابلوهای آن بانک‌ها با شناسه اختصاصی بانک سپه بود که در عمل، یکپارچگی بیشتری را به وجود آورد. در عین حال، برای اینکه مشتریان دچار سردرگمی نشوند و بدانند که این، همان شعبه قبلی است که در آن حساب داشته‌اند و خدمات دریافت می‌کرده‌اند، نشانه‌هایی از بانک‌های قبلی را باقی گذاشته‌ایم.
سیستم‌های موجود را به گونه‌ای طراحی کرده‌ایم که بدون تغییر شماره حساب‌ها، بدون تغییر کارت‌های بانکی و بدون تغییر فرایندهایی که قبلاً ارائه خدمت می‌دادند، مشتریان همچنان خدمات گذشته را دریافت کنند و مشتریان، تجربه‌ای توأم با اطمینان و آرامش داشته باشند. تاکنون مسیر سختی را پشت سر گذاشته‌ایم. بانک سپه با ظرفیت نیروی انسانی و مدیریتی خود توانسته حجم قابل توجهی از موضوعات را راهبری و اجرا کند و تمام متولیان این حوزه نیز ابراز رضایت داشته‌اند که نشانگر موفقیت بانک سپه در اجرای طرح ملی ادغام است.
بانک‌های ادغام‌شونده در این مراحلی که ذکر کردید چه نقشی داشتند؟
ما برای اینکه مشارکت بانک‌های ادغام‌شونده را در طراحی و برنامه‌ریزی‌ها جلب کنیم، یکسری کارگروه‌های تخصصی با حضور مدیران حوزه‌های ذی‌ربط تشکیل دادیم؛ مثلاً کارگروه‌های حوزه منابع انسانی، فناوری اطلاعات، مالی و سرمایه‌گذاری، پشتیبانی اموال، حقوقی، اعتباری، ارزی و وصول مطالبات با حضور مدیران و متخصصان تمام مجموعه‌های شش بانک.
بدین ترتیب، تمام بانک‌ها در این طرح‌ریزی، حس هم‌افزایی و یکی‌بودن را از ابتدا داشتند. به‌عنوان خروجی آن کارگروه‌ها، 94 پروژه برای ادغام طراحی کردیم که طی یک سال گذشته، این 94 پروژه با محوریت مدیریت امور ادغام که به منزله PMO ایفای نقش می‌کرد، پیش رفته است. دستاوردی که امروز داریم، خروجی آن 94 پروژه ادغامی است که البته مورد تقدیر رئیس‌جمهور نیز واقع شد.
یعنی در واقع آنچه تاکنون از ادغام اتفاق افتاده، حاصل این 94 پروژه است؟
ما تمام حوزه‌های اصلی، حوزه‌های فرعی و حوزه‌های هدف را شناسایی کردیم. نمی‌توانستیم تمام حوزه‌ها را در یک سال اول مورد توجه قرار دهیم، ولی چند حوزه هدف را برگزیدیم و رویشان متمرکز شدیم. آن 94 پروژه مربوط به حوزه‌های هدف هستند. بدین ترتیب توانستیم یک مفهوم را شکل دهیم که بعداً به نام «دی وان» (Day One) زبانزد شد. «دی وان» یعنی اولین روز ادغام؛ روزی که مجمع شکل گرفت، تابلو عوض شد و این بار همه با شخصیت جدیدی مواجه بودند.
در ادبیات بین‌الملل نیز عبارت «دی وان» را در متدلوژی‌های ادغام مطرح می‌کنند. این 94 پروژه فقط برای «دی وان» بودند؛ تفاوتشان با روز یکپارچگی نهایی که برای سال 1400 طرح‌ریزی کردیم، این است که تا آن هنگام باید پروژه‌های دیگری را برای ایجاد یکپارچگی در اسفند 1400 طراحی کنیم. تیم‌هایمان از هم‌اکنون در حال برنامه‌ریزی برای فازهای پیش رو هستند. پس از ادغام، بانک سپه، یک‌پنجم سهم بازار نظام بانکی را در اختیار می‌گیرد. با این گستره دارایی‌ها و سرمایه‌هایی که به بانک منتقل می‌شود، فرایند ادغام، کاملاً منظم و مدون و برنامه‌ریزی‌شده بوده است.
بحث فرهنگ سازمانی که اشاره‌ای کردید خیلی مهم است. به قول شما، از همان «دی وان» همه چیز برای پرسنل متفاوت می‌شود. افراد حکم تازه در شرکتی جدید می‌گیرند. مثلاً تا دیروز کارمند «حکمت» یا «مهر» بوده‌اند و فردا کارمند سپه هستند. چند درصد از آدم‌ها بودند که ادامه همکاری ندادند؟ چه درصدی از پرسنل در مسیر جدید قرار گرفتند و اطمینان داشتند که اگر در بانک دیگری کار می‌کردند، اکنون بانک بزرگ‌تری حامی ایشان شده؟ برای این ماجرا چقدر برنامه‌ریزی کردید؟ تجربه‌تان چه بود؟
یک واقعیت را باید پذیرفت. امنیت شغلی کارمندان دولت به هیچ‌عنوان قابل مقایسه با امنیت شغلی کارمندان در بخش غیردولتی نیست. به‌صورت ذاتی، کارمندانی که در گذشته در بخش خصوصی فعال بودند، الآن که کارمند یک سازمان دولتی می‌شدند، احساس امنیت و تداوم خدمتی عمیق‌تری دارند. خیلی‌ها می‌گویند «فقط کافیه که کارمند دولت باشی، دیگه تضمین میشه که تا ابد کارمند دولت بمانی».
در بخش غیردولتی احتمال دارد افراد هر سال یا هر چند سال یک بار بر اساس نوع قراردادهایشان دستخوش تغییر و تحول و بازنگری شوند. این مسئله را باید به معنای واقعی کلمه برای کارمندانی که از بانک‌های ادغام‌شونده به بانک سپه می‌آمدند، ترجمه می‌کردیم. معنای واقعی این بود که حقوق و مزایای ایشان را حفظ و تمام قراردادهای قبلی‌شان را تمدید کنیم. در همان روز نخست فعالیت ایشان در بانک جدید، احکام کارگزینی تمام کارکنان تحت امضای یک مجموعه با هویت قدیمی و سابقه بزرگ صادر شد و این مسئله، نیت خالصانه و دیدگاه باز بانک سپه را در پذیرش همکاران جدید نشان می‌داد.
تمام همکاران شبکه شعب را در موقعیت‌های قبلی خودشان حفظ کردیم و محل خدمت همکاران ستادی را نیز در ادارات تخصصی متناظر در بانک سپه قرار دادیم. بخشی از مدیران آن مجموعه‌ها را نیز الآن در مجموعه مدیریتی خودمان و در کنار خودمان گذاشته‌ایم. البته باید ظرفیتهای مدیریتی تازه‌ای را هم برای سه بانک دیگری که اضافه می‌شوند، حفظ کنیم؛ به نحوی که بتوانیم در مجموع، ساختار مدیریتی مناسبی با حضور همه همکاران شکل دهیم.
این مسئله، اهمیت انطباق فرهنگ سازمانی را بیشتر می‌سازد؛ زیرا باید پذیرفت که الآن شش مجموعه در یک جا قرار گرفته‌اند. از این شش مجموعه، یکی بانک سپه است و پنج تا بانک خصوصی. شش مجموعه با فرهنگ‌های سازمانی مختلف در کنار هم قرار گرفته‌اند. البته همه پنج بانک نیروهای مسلح و همکاران بانک سپه یک ویژگی مشترک دارند که همان اعتقاد و التزام ویژه به ارزش‌های اسلامی است. تمام آنها در خانواده نیروهای مسلح بوده‌اند و افق دید و بینش ویژه‌ای نسبت به تعالیم اسلامی دارند.
بانک سپه دیسیپلین خاص خود را دارد که از سابقه آن متأثر می‌شود. بخشی از فرهنگ سازمانی ما مربوط به دیسیپلین و نظامی می‌شود که در ذهن و رفتار کارکنان بانک‌ها شکل گرفته است. در عین حال می‌دانیم که مسیر راحتی در پیش نداریم؛ باید همسویی و همنوایی را میان دیدگاه‌ها و فرهنگ‌های سازمانی بانک‌های مختلف به وجود آوریم. به همین دلیل، برنامه‌ای ویژه برای ایجاد ارتباطات بین‌سازمانی و تطبیق فرهنگ‌های سازمانی داریم که امیدوارم به‌خوبی اجرا شود. بخشی از موفقیت ما در گرو شناخت دقیق این فرهنگ‌های متفاوت است. وقتی آنها هنوز به ما متصل نشده‌اند، شناخت عمیقی از فرهنگ سازمانی‌شان نداریم.
در حال حاضر چند بانک از این پنج بانک در سپه ادغام شده‌اند؟
الآن دو بانک منحل شده‌اند و دو بانک دیگر هم طی ماه‌های آینده به ما می‌پیوندند. تازه داریم به فاز شناخت می‌رسیم و بر اساس شناخت می‌توانیم مؤلفه‌های اصلی رفتاری و حرفه‌ای کارکنان را تشخیص دهیم. در نهایت، از یکسری ویژگی‌های مثبت کارکنان دیگر بانک‌ها برای حوزه‌های مختلف بهره می‌بریم. در جاهایی که خلأ هم وجود دارد، با ظرفیت‌هایی که اضافه می‌کنیم، خلأهای فرهنگ سازمانی را پوشش می‌دهیم و البته این، کار آسانی نخواهد بود.
بدون تردید، برای رسیدن به یکپارچگی تا افق 1400، باید روی فرهنگ‌سازی متمرکز باشیم؛ به نحوی که شناخت و برنامه‌هایمان کامل شود و سپس به فکر اجرایی‌کردن دقیق و عمیق برنامه‌ها بیفتیم. فرهنگ به هیچ‌عنوان طی یک یا دو یا سه سال قابل ایجاد نیست، ولی بانک سپه برای ایجاد فرهنگ سازمانی برنامه دارد و حتماً نیروها را با ترکیب مناسبی در کنار هم قرار می‌دهد.
مسیری که شما طی کردید، از بد حادثه، با کرونا همزمان شد و افزایش تحریم‌ها و نابسامانی اقتصادی را هم در این مدت تجربه کردیم. آیا این مسائل محیطی بر تصمیم‌های «ستاد» تأثیر داشتند؟
تمام مجموعه‌ها از کرونا متأثر شدند و مطمئناً در فرایند ادغام نیز اثرگذار بود؛ چه از منظر خدماتی که به مشتریان ارائه می‌دادیم و چه از حیث نحوه اجرای برنامه‌های ادغام. با ازخودگذشتگی و ایثار تمام همکاران و مدیران، سعی شد مراحل را با رعایت پروتکل‌های اقتصادی پشت سر بگذاریم. یکی از پروتکل‌های تمام مجموعه‌های اقتصادی، حمایت از مشاغلی است که از بیماری کرونا متأثر شده‌اند. بانک سپه و هر پنج مجموعه ادغام‌شونده نیز سعی داشتند که بیشترین حمایت را از حوزه‌های تأثیرپذیر از کرونا نشان دهند. از منظر مسئولیت اجتماعی نیز سعی بر این بود که اتفاقات مناسبی در مدیریت بیماری کرونا رخ دهد.
تحریم‌ها روی بازار ارز نیز تأثیر گذاشتند. بانک‌ها همچنان ارائه خدمت به مشتریان را مسیر پیش روی خود می‌دانند. حداقل، خدمات اصلی که به مشتریان ارائه می‌شد، تحت تأثیر کرونا قرار نگرفته‌اند، ولی شرایط جدید روی رفتار عاملان اقتصادی اثر می‌گذارد. ما نیز در اعطای تسهیلات سرمایه در گردش و حمایت از طرح‌های تولیدی، سعی داشتیم که امکاناتی در اختیار کسب‌وکارها بگذاریم که فعالیتشان استمرار یابد. در کنار مأموریت ملی ادغام، فعالیت‌های جاری و روزمره بانک سپه و بانک‌های ادغام‌شونده را نیز به قوت خود نگه داشتیم.
شاخص‌ها نشان می‌دهد عملکرد همین پنج بانک در پایان سال 1398 که مدیریتشان در اختیار بانک سپه بود، بسیار برجسته‌تر از سنوات قبل بود و ضمن ادامه فعالیت‌های قبلی، مسیر رشد را طی کرده‌اند. یکی از نمودهای این عملکرد موفق آن بوده که میزان استقراض چند مورد از بانک‌های ادغام‌شونده از بانک مرکزی به‌شدت کاهش یافته است. این دستاوردها با بهره‌گیری از الگوی مدیریت منابع و مصارف بانک سپه حاصل شد.
پیش به سوی بانکداری دیجیتال
همزمان با تغییراتی که برای ادغام شروع کرده‌اید، بحث تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال نیز در سطح کلان حوزه‌های بانکی مطرح شده است. به نظر من قدری دیر بود، اما به هر حال امروز وزارت اقتصاد برای این تحول اراده جدی‌ای دارد؛ ولی هنوز نمود برجسته‌ای در میان بانک‌های کشور نداشته است.
«سپه» نیز چالش‌هایی از گذشته داشت و می‌خواست که کربنکینگ را که زیربنای تحول دیجیتال است، پیاده کند. این ادغام چقدر با تحول دیجیتال و دیجیتال‌شدن ارتباط دارد؟ چه برنامه‌هایی برای تحول دیجیتال دارید؟
به نکته بسیار مهمی اشاره کردید. بر اساس سه مؤلفه محیطی، برنامه راهبردی بانک سپه را در پایان سال 1398 تغییر دادیم. یکی از آن سه مؤلفه، «طرح ملی ادغام» بود که ابعادش را عرض کردم. مؤلفه دوم «تحول کسب‌وکار بانکی» بود. مدل‌های کسب‌وکاری این شش بانک را با هم متفاوت می‌دیدیم. بعضی از بانک‌ها روی حوزه بانکداری خرد و شخصی متمرکز می‌شدند، برخی روی بانکداری شرکتی. بانک بزرگی مثل سپه روی بانکداری تجاری و شرکتی تمرکز می‌کرد. برخی از آنها در دیگر حوزه‌ها مثل بانکداری سرمایه‌گذاری و بانکداری اختصاصی فعالیت می‌کردند، پس مدل بانکداری آنها با هم تفاوت داشت و باید به دیدگاه راهبردی تازه‌ای می‌رسیدیم.
سومین مؤلفه‌ای که باعث شد استراتژی‌های بانک را تغییر دهیم، همین «تحول دیجیتال» بود و البته این واقعیت مهم را درک می‌کردیم که تحول دیجیتال صرفاً توسعه کاربرد ابزارهای دیجیتال نیست؛ بلکه تغییر در پارادایم‌های ما را شامل می‌شود. ما باید از پارادایم‌های قبل از تحول دیجیتال به سمت پارادایم‌های بعد از تحول دیجیتال مهاجرت می‌کردیم. نظام بانکی باید از بانکداری سنتی به سمت بانکداری پلتفرمی و بعد هم به سوی بانکداری «فرابانکی» حرکت کند.
در این مسیر، نیازمند یکسری حوزه‌های تحول‌آفرین هستیم؛ به نحوی که خود را با تحول دیجیتال تطبیق دهیم و ضمناً بنیه مالی و جایگاه رقابتی خویش را حفظ کنیم. بانک‌هایی که لزوم حرکت از بانکداری بسته به سمت بانکداری باز را لمس نمی‌کنند و تغییر نسل شهروندان دیجیتال را نمی‌پذیرند، مطمئناً دچار توقف در کسب‌وکار خود می‌شوند. باید پذیرفت که تحول دیجیتال، مدل درآمدزایی بانک‌ها را از گذشته متفاوت می‌کند و مدل هزینه‌ای آنها را تغییر می‌دهد.
نوع سرویس‌ها و خدماتی که بانک‌ها باید به مشتریان ارائه دهند تحت تأثیر تحول دیجیتال قرار می‌گیرد. اکنون دیدگاه «اومنی» به‌عنوان یک تغییر بنیادی در کانال‌های ارائه خدمات به مشتریان مطرح است که قبل و بعد از تحول دیجیتال متفاوت خواهد بود. پروتکل‌های امنیت داده و اطلاعات نیز قبل و بعد از تحول دیجیتال متفاوت می‌شوند.
هرچه به سمت مفهوم «بانک به‌عنوان پلتفرم» می‌رویم و مفهوم «فرابانک» را مطرح می‌کنیم، یکسری بازیگران جدید به مدل کسب‌وکار بانک‌ها اضافه می‌شوند که شامل فین‌تک‌ها و استارت‌آپ‌ها هستند. مدل‌های تعاملی آن بازیگران با بانک‌ها نسبت به گذشته متفاوت است و بانک‌ها باید نقش و جایگاه این بازیگران جدید را در پلتفرم‌های جدید بانکی درک کنند.
بانک سپه در سال گذشته بر اساس سند تحول دیجیتال که وزارت اقتصاد و دارایی تهیه و منتشر کرد، دست به تدوین و ترسیم نقشه راه تحول دیجیتال خود زد. الآن نقشه تحول دیجیتال بانک سپه طراحی شده است. برای مهاجرت پارادایمی از قبل به بعد از تحول دیجیتال نیز پروژه‌هایی طراحی شده‌اند که امیدواریم بتوانیم از ماه آینده استارت آنها را بزنیم.
ابزار شما برای این مهاجرت چیست؟
یکی از پروژه‌های ما سامانه کربنکینگ بانک سپه است که به‌عنوان یک پروژه راهبردی از اردیبهشت 1398 آغاز شده و امروز در آستانه بهره‌برداری از سامانه بانکداری متمرکز جدید بانک سپه هستیم. یکی از ویژگی‌های این سامانه توجه به زیرسامانه‌ها و ماژول‌های بانکداری باز است، یعنی انتخاب ما صرفاً حرکت به سمت سامانه کربنکینگ نبود؛ بلکه سامانه جامع بانکی را تحت عنوان total banking solution شکل داده‌ایم.
این سامانه جامع بانکی، سه گروه از سامانه‌ها را پوشش می‌دهد که اولین آنها بانکداری متمرکز است. گروه دوم شامل سامانه‌های پرداخت و بانکداری باز می‌شود. گروه سوم، سامانه‌های مدیریتی و اطلاعاتی را دربر می‌گیرند. پس یکی از گام‌های عملی ما برای استفاده از پلتفرم‌های باز از طریق گروه دوم سامانه جامع بانکی برداشته می‌شود. امیدواریم این نرم‌افزار جدید بستر مناسبی برای اجرای بهینه مدل طراحی‌شده ادغام را فراهم آورد. تمام تمهیدات لازم از قبل اندیشیده شده‌اند و مراحل تحلیل شکاف، بومی‌سازی، طراحی و استقرار را پشت سر گذاشته‌ایم. تاکنون چندین مانور با شبکه شعب گذاشته‌ایم تا همکاران شعب آموزش ببینند و به آمادگی مناسبی برسند.
اتفاق دیگری که از منظر فناوری اطلاعات برای رعایت الزامات و اجرای بهینه طرح ادغام رخ داده، این بوده که یکسری پروژه‌های خاص در حوزه فناوری اطلاعات تعریف کرده‌ایم. وقتی عناوین آن پروژه‌ها را ذکر کنم، متوجه می‌شوید که پروژه‌هایی کلیدی بوده‌اند؛ از جمله پروژه اتصال مراکز داده شش بانک ادغامی به یکدیگر. در حال حاضر مراکز داده و شبکه شعب آن بانک‌ها همگی به هم متصل شده‌اند.
یکی دیگر از پروژه‌های خاتمه‌یافته ما «ارتقا و اتصال بانک‌ها به شبکه شتاب و استقرار ورژن شتاب 7» بود که در تمام بانک‌ها با برنامه‌ریزی مناسب صورت گرفت. همچنین مانیتورینگ یکپارچه سیستم‌های ساتنا و پایا و شبکه شتاب آن بانک‌ها صورت پذیرفت و بانک سپه به‌صورت متمرکز عملیات تسویه چند بانک مذکور را مانیتور می‌کند. یکسان‌سازی برندها و هویت بصری دستگاه‌های الکترونیک، عابربانک‌ها، پورت‌ها و سایر ابزارهای الکترونیکی را نیز انجام داده‌ایم.
از نظر شرکت‌های فناوری که با بانک سپه همکاری می‌کنند هم در نتیجه ادغام تغییراتی در اکوسیستم شما رخ می‌دهد.
بله! پروژه دیگری که با هدف بهره‌گیری از ظرفیتهای زیرمجموعه بانک‌های مذکور به انجام رسید، «ایجاد هلدینگ فناوری اطلاعات» بود. بعد از ادغام، هشت شرکت فناوری اطلاعات در زیرمجموعه بانک سپه خواهیم داشت. در حال حاضر، آن هشت شرکت فعالیت‌های متنوعی انجام می‌دهند. ما در بانک سپه یک شرکت با مالکیت صد درصدی سپه در حوزه فناوری اطلاعات به نام «رایانه خدمات امید» داریم که بازوی شرکتی بانک سپه در حوزه فناوری اطلاعات به‌شمار می‌رود.
این بار مجموعه‌های جدیدی به آنجا اضافه می‌شوند، هرچند آنها تاکنون سرویس‌های متناسب با اندازه و مقیاس بانک‌های متبوع خودشان را فراهم می‌کرده‌اند. نکته مهم، طیف متنوع فعالیت‌های هر کدام از آن شرکت‌هاست. ما به‌دنبال آن هستیم که با ایجاد هلدینگ فناوری اطلاعات امید در شرکت مادر، صرفاً به‌دنبال اجرای استراتژی‌های کسب‌وکار و فنی بانک سپه برویم؛ به گونه‌ای که شرکت مادر هیچ‌گونه فعالیت فنی انجام ندهد و مجموع آن 9 شرکت فناوری اطلاعات، در قالب پنج شرکت، هر کدام صرفاً در یک حوزه تخصصی فناوری اطلاعات فعالیت کنند.
یکی از مجموعه‌هایی که به ما اضافه شده «شرکت سایان‌کارت» است که مجوز پی‌اس‌پی دارد. بانک سپه تاکنون مجوز پی‌اس‌پی نداشت. در نتیجه فعالیت‌های حوزه نظام پرداخت در آن شرکت متمرکز می‌شود. طبیعی است که با توجه به تعداد دستگاه‌های پوز و دستگاه‌های پرداخت که در این شش بانک هستند، بازار بسیار بزرگ و ویژه‌ای برای «شرکت سایان‌کارت» فراهم می‌آید و این مجموعه باید یک طرح تحول داشته باشد؛ برای اینکه بازار خودش را حفظ کند و تغییر دهد.
برای این مقصود نیازمند توسعه زیرساخت‌ها و ارتقای سوئیچ خواهیم بود و اینکه با مدل کسب‌وکار جدید، نقش‌آفرینی ویژه‌ای در نظام پرداخت داشته باشیم. شرکت ما هم در حوزه پی‌اس‌پی یکی از بزرگ‌ترین‌ها خواهد بود. پروژه دیگری نیز برای توسعه نرم‌افزار داریم و یک شرکت تخصصی را در این زمینه سازماندهی می‌کنیم.
الآن تصمیم گرفته‌اید که کدام شرکت باشد؟
بر اساس یک مدل، شاخص‌هایی را تدوین کردیم و هر شرکتی که بیشترین امتیاز را در یک حوزه تخصصی کسب کند، به‌عنوان شرکت راهبر همان حوزه انتخاب می‌شود. بر اساس خروجی‌های پروژه استقرار هلدینگ که در قالب چهار گزارش در حال تدوین است، مشخص شده که کدام شرکت می‌تواند به‌عنوان راهبر حوزه نرم‌افزار دیده شود.
یکی از شرکت‌ها به‌عنوان راهبر حوزه پشتیبانی و زیرساخت خواهد بود، یکی راهبر حوزه تحلیل داده؛ چون تحلیل داده هم یکی از محورهای تحول دیجیتال است. این ایده هم مطرح شد که شرکت حوزه زیرساخت را به‌صورت مستقل از حوزه پشتیبانی بگذاریم و در مجموع پنج حوزه را سازماندهی کنیم. مدل بانک سپه برای اجرای پروژه کربنکینگ از رویکرد «مؤسسه گارتنر» بهره گرفته که بر این اساس، خود بانک با شرکت پیمانکار مواجه نخواهد داشت؛ بلکه رکن سومی تحت عنوان «مجری اختصاصی» در این میان ایفای نقش می‌کند.
در این مدل «شرکت رایانه خدمات امید» مجری اختصاصی ما، بانک سپه به‌عنوان بهره‌بردار و شرکت داتین تأمین‌کننده خواهد بود. انتقال دانش فنی از شرکت داتین به شرکت امید صورت می‌گیرد تا با دیدگاه حاکمیت فناوری اطلاعات، هر سه مجموعه بتوانند مسیری با ارزش افزوده بیشتر را طی کنند. یکی از زیرمجموعه‌ها، همین مجری اختصاصی خواهد بود که در ادامه، فعالیت‌های نرم‌افزاری بانک سپه در آنجا متمرکز می‌شود.
در بانک‌های ادغامی، ظرفیتهای فناوری اطلاعات خوبی وجود دارد و این را می‌توان یکی از سکوهای جهش سپه در حوزه فناوری دانست. از این به بعد می‌خواهیم در بانک سپه فقط به سیاست‌گذاری، هدایت و نظارت در حوزه فناوری اطلاعات بپردازیم و به‌دنبال توسعه بدنه فناوری اطلاعات بانک نرویم؛ بلکه کارهای فناوری اطلاعات را به شرکت‌های زیرمجموعه بسپاریم و یک هلدینگ هم برای اجرای سیاست‌ها و استراتژی‌های بانک بگذاریم که بازار کسب‌وکاری هم برای خودش و شرکت‌های زیرمجموعه‌اش فراهم آوریم.
با این مجوز، شرکت رایانه خدمات مذکور به بزرگترین شرکت فناوری اطلاعات کشور، نه فقط در نظام بانکی؛ بلکه در کل کشور، تبدیل می‌شود. این هم یکی از دستاوردهای ادغام برای حوزه فناوری اطلاعات بانک سپه است. برای ما یک آرزوی دیرینه بود که فعالیت‌های فناوری اطلاعات خود را به مجموعه‌های شرکتی منتقل کنیم و مجموعه فناوری اطلاعات بانک؛ نه فقط در جایگاه پشتیبانی؛ بلکه به‌عنوان پیشران کسب‌وکار حرکت کند. برای این منظور لازم است که فعالیت‌های فنی و اجرایی از بدنه فناوری اطلاعات بانک به شرکت‌ها منتقل شود. ما می‌خواهیم این اتفاق را با تشکیل هلدینگ رقم بزنیم.
یکی دیگر از پروژه‌هایی که تعریف شد، تحت عنوان «اتصال سامانه‌های بانکداری متمرکز بانک‌های ادغامی اتصال شعب این بانک‌ها به سامانه‌های بانکداری متمرکز سایر بانک‌ها» بود. ما در آستانه بهره‌برداری از کربنکینگ سپه هستیم و هر کدام از آن پنج بانک، سامانه‌های بانکداری متمرکز متفاوتی داشتند، پس امکان یکسان‌سازی و یکپارچه‌کردن سامانه‌های بانکداری در سامانه متمرکز فراهم نبود؛ پس ما از کربنکینگ عبور کردیم و به سمت بانکداری باز رفتیم. اکنون «سامانه ESB ادغام» طراحی شده که مخفف Enterprise Service Bus است و به‌عنوان یک نرم‌افزار واسط در بستر بانکداری باز کار می‌کند.
ESB بین کربنکینگ‌های بانک‌های مختلف قرار می‌گیرد؛ به گونه‌ای که مشتریان می‌توانند 17 خدمت پایه را به‌صورت ضربدری از شعب شش بانک دریافت کنند. به‌عنوان مثال آن مشتری که حسابش را در مجموعه کوثر افتتاح کرده، می‌تواند به شعبه‌ای که در بانک سپه یا بانک حکمت وجود داشته و الآن تغییر تابلو به بانک سپه داده، مراجعه کند و هر 17 سرویس پایه را به‌صورت ضربدری بگیرد. در جلسه‌ای که اخیراً با حضور مدیران عامل و هیئت‌مدیره‌های بانک‌ها برگزار شد، معاون وزیر اقتصاد از این موضوع به‌عنوان یک دستاورد در بانکداری دیجیتال نام برد.
کمی در این مورد بیشتر توضیح می‌دهید؟
اگر به‌دنبال ایجاد تجربه‌ای جدید برای مشتریان در حوزه بانکداری دیجیتال باشیم، همین مسئله می‌تواند تجربه‌ای تازه به حساب آید. همان‌طور که عرض کردم، ما بانک‌ها را به‌عنوان پلتفرم در نظر گرفته‌ایم و هر کدام از آنها فعالیت‌های جداگانه‌ای را انجام می‌دهند، ولی می‌توانند از طریق سامانه واسط، سرویس مورد نیاز مشتریان سایر بانک‌های مرتبط را نیز به ایشان ارائه دهند. البته بعضی خدمات هستند که حسب الزامات قانونی یا محدودیت‌های فنی کماکان مستلزم مراجعه مشتری به شعبه متبوع خواهند بود. با پروژه جدیدی که تحت عنوان «سامانه جامع بانکی یکپارچه» یا ITBS طراحی کرده‌ایم، کربنکینگ تمام بانک‌ها را به کربنکینگ جدید سپه منتقل می‌سازیم.
برای اینکه از منظر پرفورمنس هم به درجه اطمینان مطلوبی برسیم، تست‌های کارایی و عملکردی سامانه تازه را در آزمایشگاه‌های معتبر خارجی برای هسته اصلی نرم‌افزار انجام داده‌ایم. خوشبختانه سامانه منتخب ما توانست تست‌های فنی را با TPSهای بسیار بالا طی کند و گواهینامه بگیرد. حتی در خصوص سوئیچ بانکی نیز تست پرفورمنس توسط دانشگاه تهران به انجام رسید و گواهی لازم را از منظر TPS صادر کردند. در نتیجه ما نگرانی از حیث ملاحظات فنی بعد از اتصال این سامانه‌ها نخواهیم داشت. ضمناً بسترسازی مناسبی از حیث تجهیزات مرکز داده و نوع معماری سامانه فراهم کرده‌ایم؛ هم معماری توسعه‌پذیر است و هم scalable، به نحوی که امکان ارائه خدمت به مجموعه بانک‌ها روی یک بستر واحد را خواهیم یافت.
بر اساس بررسی وضعیت پنج بانک ادغام‌شونده و کربنکینگ آنها، یکسری شاخص‌ها را ارزیابی و ترتیب و اولویت مهاجرت آنها را به کر سپه برنامه‌ریزی کرده‌ایم و به نظرمان می‌آید که بتوانیم طی کمتر از یک سال‌و‌نیم پس از مهاجرت بانک سپه به سامانه کربنکینگ خودش، آنها را نیز روی بستر سامانه جدید بانکداری بیاوریم.
این پنج بانک مشتریان متفاوتی دارند و در فضای بانکداری دیجیتال، مهم‌ترین حرف مربوط به مشتری است. وقتی بانک‌ها ادغام می‌شوند، به مشتریان چطور جوابگو خواهید بود؟ طیف متنوع مشتریان همگی به یک بانک می‌روند. الآن در بانک‌های مختلف شرایط به این صورت است که هر شخصی با توجه به سابقه خود به سراغ یک بانک می‌رود؛ این سمت ماجرا را توضیح دادید، ولی از دید مشتریان وضعیت را چطور تحلیل می‌کنید؟
یکسری خدمات و محصولات پایه هستند که در تمام بانک‌ها به‌صورت یکسان ارائه می‌شوند. آنچه برای ما جایگاه رقابتی ایجاد می‌کند، محصولات و خدمات مبتنی بر سفارش مشتریان است. برای اینکه به دیدگاه و خواسته تمام بانک‌های ادغام‌شونده احترام بگذاریم، همه محصولات و خدماتی که آن بانک‌ها به مشتریان خود ارائه می‌کنند را مورد بررسی قرار دادیم. بیش از 48 محصول ویژه و شخصی‌سازی‌شده برای مشتریان و برای گروه‌های خاص مشتریان در مجموعه این شش بانک ارائه می‌شده‌اند.
این 48 محصول بر اساس مدلی مشخص و بر اساس یکسری شاخص‌های مقایسه‌ای مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند و از بین آنها بهترین محصولات ممکن، با قوانین و مقررات بانک مرکزی و همچنین با الزامات و ملاحظات ما به‌عنوان یک بانک دولتی تطبیق داده شدند. این خدمات از منظر بازدهی و جذابیت برای مشتریان نیز مورد تحلیل قرار گرفتند.
از 48 محصول تمام بانک‌ها، بیش از 15 محصول مشترک را قابل تسری به تمام شعب پس از ادغام دانستیم که الآن در حال توسعه و یکسان‌سازی آن محصولات در سامانه‌های بانکداری متمرکز هستیم تا مشتریان بعد از تغییر تابلو با یک سبد محصول مواجه باشند که متناظر با عمده درخواست‌های مشتریان هر شش بانک باشد و خدمات مورد نیاز خود را با کیفیتی مطلوب دریافت کنند. طی این مدت، برخی محصولات سابق را در همان شعب پیشین که مشتریان حساب باز کرده‌اند، ارائه می‌دهیم، گرچه با بسته‌بندی جدید و برندینگ تازه و با رعایت ضوابط و مقررات بانک مرکزی برای بانک‌های دولتی است.
بانک سپه تجربه همکاری‌های خوبی را با سایر بانک‌ها داشته است. به‌عنوان مثال سامانه امید را شکل دادید. به‌جز موضوع ادغام؛ همکاری و تعامل سپه با سایر بانک‌ها را چگونه می‌خواهید پیش ببرید؟ آیا بیشتر می‌شود یا کمتر؟ قبلاً به ای‌پی‌آی و مرکز نوآوری و ارتباط با فین‌تک‌ها و استارت‌آپ‌ها اشاره داشتید، ولی آیا درصدد تعامل و همکاری مشترک با سایر بانک‌ها نیز خواهید بود؟
در حال حاضر بسیاری از این تعاملات بین بانک‌های شبکه بانکی شکل گرفته‌اند؛ چه آن بخشی که از طریق شورای هماهنگی بانک‌های دولتی اتفاق می‌افتد و چه قسمتی که مربوط به کانون هماهنگی بانک‌های خصوصی است. معمولاً بانک‌ها یکسری هم‌اندیشی می‌گذارند تا از طریق تعامل بتوانند ارزش افزوده بیشتری برای مشتریان و سهام‌داران خود ایجاد کنند. یکی از مهم‌ترین مشارکت‌های بانک‌ها مربوط به حوزه مسئولیت‌های اجتماعی است و قسمتی هم مربوط به تأمین مالی کنسرسیومی است.
بانک‌ها معمولاً برای تأمین مالی طرح‌های بزرگ؛ چه طرح‌های دولتی و چه غیردولتی، با هم مشارکت‌های کنسرسیومی دارند. بانک سپه هم پیش از این با برخی از بانک‌ها کنسرسیوم‌ها را تشکیل داده؛ چه به‌عنوان بانک عامل و چه به‌عنوان بانک همکار. مطمئناً بعد از این نیز با ظرفیت و توان مالی جدیدی که برای بانک ایجاد می‌شود، مشارکت بانک سپه در قالب تشکل‌های کنسرسیومی بیشتر خواهد بود.
در واقع بانک سپه در حال حاضر بخش قابل توجهی از منابع صندوق توسعه ملی را در خصوص هیئت‌های تسهیلات ارزی و ریالی به خود اختصاص داده و در آن قالب هم مشارکت‌هایی با سایر بانک‌ها داشته است؛ پس می‌تواند از این پس نیز متناسب با سهم و درصدی که از نظام بانکی دارد و با تحلیلی که از بازدهی و ریسک طرح‌های اقتصادی انجام می‌دهد، به مشارکت با سایر بانک‌ها بپردازد.
تصور می‌کنم از لحاظ شاخص‌های مالی جزء بزرگترین بانک‌های ایران هستید، از حیث تعداد شعبه نیز نسبت به بانک‌های صادرات، ملی، تجارت و دیگر بانک‌ها بعد از ادغام در جایگاه بالاتری قرار می‌گیرید.
الآن تمایل به این سمت است که شعب بانک کم شوند، در حالی که ناگهان شعبه‌های شما خیلی زیاد می‌شوند. در مورد منابع انسانی این دغدغه وجود دارد که به محض اینکه بخواهیم شعب را کم کنیم، همه نگران شوند. در کل چه برنامه‌ای برای شعب دارید؟
رویکرد ما بهینه‌سازی شبکه شعب است. این واقعیت را باید پذیرفت که الآن بعضی از این شش بانک، همگی در اطراف یک میدان شعبه دارند یا همگی در یک خیابان اصلی به‌صورت هم‌جوار هستند. طبیعتاً ادامه فعالیت تعداد زیادی بانک هم‌جوار با یک تابلوی مشترک امکان‌پذیر نیست. یکی از رویکردهای طرح ادغام نیز بهینه‌سازی و مدیریت هزینه‌هاست. بخش عمده‌ای از هزینه‌های عملیاتی و غیرعملیاتی مربوط به شبکه شعب است.
در گام اول کاهش 10درصدی شعب را از سال گذشته در مجموعه بانک‌های ادغامی شروع کرده‌ایم؛ با اولویت شعب هم‌جوار یعنی شعبه‌هایی که در کنار همدیگر یا در فواصل کمتر از 100 متر هستند. بسیاری از مشتریان شعب هم‌جوار هم مشترک‌اند؛ مثلاً یک مشتری پیش از این در شش بانک حساب داشته و بعد از ادغام فقط مشتری یک بانک خواهد بود؛ پس باید منابع مورد نیاز آن مشتری نیز در یک شعبه تمرکز یابد؛ دلیلی ندارد که بانک سپه تفرق منابع در شعب مختلف را برای یک مشتری پیش‌بینی کند.
سابقه دیرینه بانک سپه برای ما این الزام را به وجود آورده که این بانک در حوزه‌ها و مناطقی که در گذشته مرکز شهر بوده‌اند، شعبه افتتاح کند؛ ولی به مرور زمان با تغییر محل تمرکز پاساژها و مراکز تجاری و مراکز کسب‌وکار، شعبه‌های جدیدی در مراکز تجاری شهر متمرکز شدند. بانک سپه بعضاً در محل‌هایی شعبه داشته که امروز رونق تجاری چندانی ندارند. منظور از بهینه‌سازی دقیقاً همین موارد است. شاید بعضی شعب ناکارای قبل از ادغام بانک سپه را در شعب بانک‌های ادغام‌شونده جدید تلفیق کنیم، یعنی شاید برخی شعب قبلی بانک سپه حذف و شعب بانک‌های ادغام‌شونده حفظ شوند.
در برخی مناطق هم بانک سپه حضور نداشته، چون مجوز توسعه شبکه شعب را به او نداده‌اند و این بانک‌ها هم در بعضی جاها نبوده‌اند، چون به‌دلیل محدودیت منابع مالی نمی‌توانسته‌اند به همه جای شهر بروند. از یک سو به‌دنبال بهینه‌سازی شبکه شعب با تمرکز روی مراکز تجاری و مراکز جدید کسب‌وکاری شهرها هستیم و از طرفی می‌خواهیم در جاهایی که نه ما و نه این بانک‌ها حضور داشته‌اند، شعب را جابه‌جا کنیم. بدین ترتیب، هم نیروی انسانی آنها حفظ می‌شود و هم شبکه بهینه‌ای برای شعب شکل می‌گیرد.
در زمینه منابع انسانی هم موضوع را باز می‌کنید.
بانک سپه یک بانک دولتی بوده و محدودیت استخدام داشته، پس بسیاری از شعب فعلی با کمبود نیروی انسانی مواجه‌اند. ما بر اساس مقررات دولتی، به ازای هر سه نفر بازنشسته فقط یک نیروی جدید می‌توانستیم جذب کنیم؛ پس در بسیاری از شعب با محدودیت و کمبود نیروی انسانی مواجه بودیم و طبیعتاً اگر شعبی را ادغام کنیم، در شعبه‌های جدید بانک سپه نیروهای آنها را به کار می‌گیریم.
فکر می‌کنم دغدغه‌ای از حیث به‌کارگیری افراد نداریم، ولی بی‌تردید تعداد شعب بانک در افق 1400 نسبت به امروز کاهش می‌یابد، ولی مطمئناً تدابیری برای نیروهای انسانی و استفاده از ظرفیتهای مناطق جغرافیایی مختلف در نظر گرفته شده است، به نحوی که ارزش افزوده برای بانک سپه ایجاد شود. هدف از ادغام، ایجاد یک بانک بزرگ‌تر و مستحکم‌تر بوده؛ اگر بخواهیم صرفاً ناکارایی‌ها را به مجموعه جدید منتقل کنیم، از اهداف اصلی‌مان بازمی‌مانیم. در حال حاضر شبکه شعب با مدل کاملاً مدون و نظام‌یافته‌ای جلو می‌رود که امیدوارم کمترین تأثیرات را بر ذی‌نفعان و مرتبطان داشته باشد؛ چه برای ذی‌نفعان، چه کارکنان و چه سهام‌داران.
مجموع همه شعب شش بانک به 4600 شعبه می‌رسد؟
در شهریور سال گذشته که عبارت «وابسته به بانک سپه» در این شعب درج شد، مجموعاً به 4400 شعبه رسیدند. امروز که با هم صحبت می‌کنیم، 3900 شعبه داریم یعنی 500 شعبه طی همین چند ماه کاهش پیدا کرده‌اند و نیروی انسانی آنها در دیگر شعب بانک سپه پخش شده‌اند.
با توجه به این رویکردها فکر می‌کنید تا پایان 1400 به چند شعبه برسند؟
تعداد شعب هدف‌گذاری شده، ولی یکی از مبانی ما برای انتخاب تعداد بهینه نهایی، ارزیابی وضعیت مشتریان مشترک است. بسیاری از مشتریان در تمام شش بانک حساب داشته‌اند و آنها مبنای تعیین سایز بهینه خواهند بود. به هر حال به نظر می‌رسد که بعد از این هم بانک سپه، با وجود بهینه‌سازی ساختار، بزرگترین ساختار شعب را داشته باشد.
به نظر می‌رسد در فضای صنعت پرداخت، تاکنون بانک سپه، بانک تعیین‌کننده‌ای نبوده است. اکنون «سایان‌کارت» به‌عنوان یک پی‌اس‌پی به شما اضافه می‌شود. البته «سایان‌کارت» هم، حداقل تا قبل از این یک پی‌اس‌پی ضعیف بوده و در بین 12 رقیب چندان مطرح نبوده است، ولی به نظر می‌رسد که تغییراتی در حال رخ‌دادن است و «سایان‌کارت» دیگر نمی‌تواند همان سایان‌کارت قدیم باقی بماند.
وقتی این پنج بانک هم به سپه اضافه شوند، سهم مهمی از صنعت پرداخت را به خود اختصاص می‌دهند. با توجه به جایگاهی که پیدا می‌کنید، آیا نگاهی به شاپرک از منظر رگولاتوری دارید؟ بالاخره هیئت‌مدیره شاپرک بانک‌ها هستند. تاکنون سپه در آنجا تعیین‌کننده نبوده و شاید ادعایی نداشته است. آیا الآن هم هنوز برای این حرف‌ها زود است؟ آیا برنامه خاصی برای شاپرک دارید؟
شاپرک مجموعه‌ای است که برای سامان‌دهی حوزه پرداخت در نظام بانکی ایجاد شده است. طبیعتاً اگر بانک‌ها هم به‌عنوان هیئت‌مدیره یا نمایندگان صاحب‌نظر در آنجا فعالیت می‌کنند، به‌دنبال حداکثر ساختن منافع بانک متبوع خود نیستند؛ بلکه به‌دنبال همسو شدن با سیاست‌های دولت و بانک مرکزی خواهند بود. بدون تردید، با توجه به تعداد قابل توجه مشتریان و حجم پرداخت‌های الکترونیکی و تراکنش‌های غیرحضوری در حوزه پرداخت، بانک سپه بعد از این می‌تواند با بازخوردها و ارزیابی‌هایی که متأثر از رفتار و نیازسنجی مشتریان دریافت می‌کند، به کمک اجرای مؤثر سیاست‌های شاپرک و بانک مرکزی بیاید؛ نه اینکه خودمان بخواهیم به شکل هدفمند انتخاب کنیم که مسیر تعاملی شاپرک را برای افزایش حجم تراکنش‌های بانک سپه رقم بزنیم.
در تعامل با بانک مرکزی، بانک سپه تاکنون نیز در شاپرک ایفای نقش کرده و از این پس نیز به‌دنبال عامل بیشتر می‌رویم و از ظرفیتهای خود را نیز کمک می‌گیریم؛ آن هم نه با هدف سودآوری؛ بلکه با هدف ارزش‌آفرینی برای تمام ذی‌نفعان حوزه پرداخت. اینجا نگاه سودآوری نداریم؛ بلکه به‌دنبال ارزش‌آفرینی برای مشتریان خواهیم بود.
امیدوارم بانک سپه بتواند بیش از پیش در حوزه پرداخت مؤثر باشد. می‌دانید که سپه نخستین بانکی است که دستگاه‌های عابربانک را وارد کرد و توسعه داد؛ از این به بعد نیز با تجمیع و ادغامی که صورت می‌گیرد، در حوزه پرداخت می‌تواند ارزش‌افزوده‌ای برای نظام پرداخت، بانک مرکزی، بانک سپه و از همه مهم‌تر برای مشتریان ایجاد کند.
وقتی از «یک‌پنجم بازار» حرف می‌زنید، از دیدگاه‌های مختلف وسوسه‌کننده است. آیا شما به سمت ایجاد یک سوپراپ خواهید رفت که حداقل بازار و مشتریان خودش را به دست بگیرد و با رقبای جدی موجود رقابت کند؟ آیا فعلاً نمی‌خواهید وارد این فاز شوید؟
تقریباً از سال گذشته با همین توصیف که جنابعالی داشتید، آنچه از یک اپ بانکی انتظار داریم را تحت عنوان «سپه‌پی» طراحی کرده‌ایم. مدل مفهومی «سپه‌پی» طراحی شده و در آن ویژگی‌های بانکداری باز و نسل شهروند دیجیتال را در کنار الزامات جدید بانک مرکزی در حوزه پرداخت در نظر گرفته‌ایم.
در آن پلتفرم، تمام ابعادی که چه به لحاظ بانکداری باز و چه محصولات و خدمات، باید روی اپ قرار گیرد، طراحی شده‌اند. شاید اگر فرایند ادغام رخ نمی‌داد، خیلی زودتر از اینها، آن اپ را رونمایی می‌کردیم، ولی با توجه به ملاحظات ادغام، موضوع به شناخت دقیق‌تر از مشتریان بانک‌های ادغام‌شونده و خواسته‌ها و نیازهای آنها موکول خواهد شد. امیدواریم طی دوره کوتاه‌مدت بتوانیم همین اپلیکیشن بانکی را که شما آن را سوپراپ می‌خوانید، رونمایی کنیم.
نویسنده / مترجم
رضا قربانی