پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
کسب‌وکارها به برند کارفرمایی چگونه نگاه می‌کنند و چه مسیری را در پیش گرفته‌اند؟ / برند کارفرمایی؛ مسئله روز کسب‌وکارها
عصر تراکنش ۵۳ / برند کارفرمایی را می‌توان دغدغه شماره یک این روزهای کسب‌وکارهای ایرانی، مخصوصاً کسب‌وکارهای فناوری‌محور دانست؛ دغدغه‌ای که هنوز جوانب مختلفش برای کسب‌وکارها روشن نیست و این سردرگمی را می‌توان در سپردن وظیفه تقویت برند کارفرمایی به معاونت‌های مختلف در کسب‌وکارهای مختلف مشاهده کرد. کسب‌وکارها هر کدام به سهم خودشان در تلاش‌اند تا در تقویت برند کارفرمایی خود جهت نگهداشت نیروهای فعلی و جذب نیروهای مستعد و توانمند موفق عمل کنند. شاید در وهله اول این‌گونه به نظر برسد که کسب‌وکارهای ایرانی در یک رقابت با یکدیگر جهت جذب نیرو به سر می‌برند، ولی با توسعه بسترهای فعالیت بین‌المللی و فریلنسری، مشخص می‌شود که کسب‌وکارهای ایرانی در حال رقابت با کسب‌وکارهای خارجی هستند و این امر، کار را برایشان سخت‌تر کرده است. به نظر می‌رسد محیط ایزوله کسب‌وکارهای ایرانی از رقابت در فضای بین‌المللی باعث شده در بازی مقایسه شرایط کاری توسط نیروی کار، خیلی گزینه جذابی به نظر نرسند و با باز شدن مسیرهای فریلنسری و از طرف دیگر مهاجرت نیروها، کسب‌وکارهای ایرانی در حال دست‌وپنجه نرم‌کردن با عمق این بحران هستند. از همین رو شنیدن نگاه و تجربیات کسب‌وکارها در این حوزه می‌تواند به سایر کسب‌وکارها در این مسیر کمک کند. سعید سامان، مشاور بازاریابی و برندینگ و محمدصادق اشرفی، مدیر تیم برند کارفرمایی کارگزاری آگاه در میزگردی از تجربیات و نگاه‌شان به موضوع برند کارفرمایی گفتند.
برند کارفرمایی مفهوم نسبتاً جدیدی است. بنا به تجربه ما، برند کارفرمایی هنوز تعریف مشترکی ندارد و هر شرکتی درک متفاوتی از این مفهوم دارد. حتی شرکت‌ها هنوز به‌درستی نمی‌دانند موضوع برند کارفرمایی باید در کدام بخش از ساختار سازمان قرار گیرد و در کجا هدایت شود. وقتی راجع به برند کارفرمایی صحبت می‌کنیم، دقیقاً به چه چیزی اشاره داریم؟
محمدصادق اشرفی: اگر بخواهم یک تعریف از برند کارفرمایی داشته باشم، می‌گویم «برند کارفرمایی، اعتبار شما به‌عنوان کارفرماست؛ اینکه افراد تا چه حد در قیاس با شرکت‌های دیگر ترجیح دهند که برای شما کار کنند». چه بخواهیم، چه نخواهیم، چه روی آن کار بکنیم یا نکنیم، بالاخره هر فرد یا سازمانی برند کارفرمایی دارد و تصویری از شما در ذهن افراد هست. وقتی درگیر پروسه برندسازی کارفرمایی می‌شویم، یعنی می‌خواهیم این تصویر را که در ذهن افراد نقش بسته، خودمان به دست بگیریم و مدیریت کنیم.
برند کارفرمایی به‌صورت inside-out شکل می‌گیرد؛ ابتدا باید محیط خوبی برای کار فراهم کنیم و سپس به بیرونی‌ها بگوییم که «اینجا جای خوبی است، بیایید کار کنید». اینکه فقط یک عکس بگذاریم که در شرکت تولد گرفته‌ایم یا همه خوشحال هستند و می‌خندند، تناسب چندانی با برند کارفرمایی ندارد. برند کارفرمایی با رویکردهای زیرساختی‌تر و استراتژیک‌تر شکل می‌گیرد.
در خصوص اینکه برند کارفرمایی زیرمجموعه کدام واحد از سازمان باید باشد، من در یک مطالعه می‌خواندم که بیش از 70 درصد شرکت‌های دنیا برند کارفرمایی را به واحد منابع انسانی می‌سپارند؛ زیرا به‌دنبال همین رویکرد «از درون به بیرون» می‌روند. بالاخره واحد منابع انسانی، افراد را می‌شناسد، target profile آنها را می‌گیرد و می‌داند چه کاری می‌خواهد برایشان بکند. از همین برنامه‌ها یک نمای بیرونی هم ارائه می‌دهند که در «کریرپیج» (career page) و لینکدین و اینستاگرام هم می‌آورند. به نظر من برند کارفرمایی باید زیرمجموعه واحد منابع انسانی باشد، ولی در واحد منابع انسانی کسانی می‌توانند در این‌باره اظهارنظر کنند که در زمینه برندینگ و مارکتینگ اطلاعات دارند. در تیم من یک نفر کپی‌رایتر هست، یک نفر گرافیست هست و خود من سابقه کار در حوزه مارکتینگ را از مجموعه قبلی داشته‌ام. دید منابع انسانی و برندینگ هر دو با هم، برای برند کارفرمایی لازم هستند؛ مثل دو بال یک هواپیما یا یک پرنده می‌ماند؛ یکی بدون دیگری عمل نمی‌کند.
آقای سامان نظر شما را هم درباره برند کارفرمایی در شرکت‌ها می‌شنویم.
سعید سامان: راجع به اینکه چه کسی متولی برند کارفرمایی باشد، معتقدم تمام بخش‌های سازمان در این زمینه نقش دارند؛ نمی‌توان این وظیفه را صرفاً به واحد سرمایه انسانی یا واحد برندینگ منتسب کرد. تمام بخش‌های سازمان در این رابطه نقش دارند. در تجاربی که در سازمان‌های مختلف داشتم، متوجه شدم هر جا پیوند و کار تیمی بین واحدهای مختلف برای توسعه برند کارفرمایی شکل می‌گیرد، نتیجه خوبی می‌دهد. زمانی که یکی از واحدها بخواهد فضا را راهبری و مدیریت کند، با چالش‌هایی مواجه می‌شویم که دلایل گوناگونی دارند.
به اعتقاد من برند کارفرمایی نمی‌تواند خیلی بیراه از برند شرکت باشد. وقتی برند یک سازمان شکل می‌گیرد، یک هسته هویتی و المان‌های بیانگری دارد که خودش را متصف به صفات و ویژگی‌هایی متمایز می‌کند. برند کارفرمایی سازمان نمی‌تواند به دور از رنگ‌وبوی هسته هویتی برند شرکت باشد. اتفاقاً برند کارفرمایی، از دید من، زیرمجموعه‌ای از برند سازمان به‌شمار می‌رود؛ برندی که در ذهن مردم و مشتریان شکل می‌گیرد.
اگر بخواهم مفهوم برند را؛ اعم از برند کارفرمایی یا برند سازمانی تعریف کنم، می‌گویم «برند یعنی هماهنگی، هارمونی و انسجام در تمام عناصری که با هم امری متمایز را بیان کنند»، یعنی به شکلی هماهنگ، تمایز خود را با سایرین نشان دهند. انفصال مدیریت برند کارفرمایی از واحد برندینگ، مارکتینگ یا دیگر واحدها ممکن است هویتی را شکل دهد یا بیان کند که انطباق معناداری با برند شرکت ندارد.
عمیقاً معتقدم برند هر شرکت؛ چه برند سازمانی، چه برند کارفرمایی زمانی موفق است که بیش از 50 درصد پرسنل شرکت به ارزش‌های پیشنهادی آن برند باور داشته باشند و ادعاهای آن برند ریشه در واقعیت داشته باشد. اگر در یک سازمان ادعا می‌کنیم که هسته هویتی برند ما، مثلاً، شفافیت است، چنانچه بیش از 50 درصد پرسنل سازمان همین باور را داشته باشند، این مؤلفه هویتی از برند قابل انتقال به مخاطبان بیرونی خواهد بود، اما هنگامی که اعضای درون سازمان این اعتقاد را نداشته باشند، قابل انتقال نخواهد بود. در مورد برند سازمان و برند محصولات هم همین‌طور است؛ مثلاً بعضی سازمان‌ها یک محصول مشخص دارند که پرسنل خود را مجبور به استفاده از آن محصول می‌کنند. معنی این امر چیست؟ این است که خود پرسنل آن محصول را قبول ندارند و به جای آن از محصول رقیب استفاده می‌کنند. وقتی پرسنل درون سازمان به کاری که انجام می‌دهند و نتایج آن اعتقاد ندارند، نمی‌توانیم برند بسازیم. اعتقاد به کاری که پرسنل انجام می‌دهند، بخشی از باور سازمان را شکل می‌دهد و این بخشی از برند سازمان یا برند کارفرمایی را شکل می‌دهد؛ از همین رو طی یکی، دو سال اخیر بر خلاف گذشته خودم به این اعتقاد رسیده‌ام که به‌عنوان واحد برندینگ هرگاه می‌خواهیم روی برندمان در بازار کار کنیم، باید ابتدا در داخل سازمان کار کنیم و برندینگ داخلی یا Internal Branding را در اولویت قرار دهیم. اینجاست که وارد حیطه برند کارفرمایی شده‌ایم و ارتباط با پرسنل سازمان ضروری شده و کشف و تغییر باورهایشان موضوعیت یافته است، از این رو اعتقاد دارم برند کارفرمایی نمی‌تواند یک راهبری واحد داشته باشد.
آقای اشرفی آیا در مورد صحبت‌های آقای سامان نکته‌ای دارید؟ به نظر می‌رسد مطالب او با رویکرد شما در «کارگزاری آگاه» فاصله دارد.
اشرفی: موافقم که همه باید دست‌به‌دست هم بدهند تا برند کارفرمایی شکل بگیرد، ولی قبول ندارم که هیچ‌کس متولی این امر نباشد. برای منسجم و یکپارچه‌کردن فعالیت‌ها، یا به قولی ایجاد هارمونی، به یک متولی نیاز داریم. در مورد ارتباط واحد مارکتینگ با برندینگ، در کارگزاری آگاه سعی کردیم Guidelineها را از واحد مارکتینگ بگیریم تا بدانیم هویت برند ما و brand as a service ما و حتی برندبوک ما شامل چه مواردی می‌شود و آن را کنار دست‌مان بگذاریم تا هر پیام یا استراتژی‌ای که در زمینه برند کارفرمایی طراحی می‌شود، بر اساس اینها باشد. هیچ بحثی در این نیست که واحدهای مارکتینگ و برندینگ روی هم اثر می‌گذارند.
آقای سامان اشاره کردید که اگر بخواهیم یک برند را در سازمان بسازیم، در صورتی که 50 درصد شرکت به آن باور نداشته باشند، امکان‌پذیر نیست. این باور را چطور می‌توان ساخت؟ هیچ مدیرعاملی را نمی‌بینیم که نگوید «100 درصد شرکت من باید به کاری که انجام می‌دهند باور داشته باشند» ولی خیلی‌ها نمی‌توانند این باور را ایجاد کنند. باور را چطور می‌شود ساخت؟
سامان: من برای پاسخ به این سؤال صلاحیت ندارم، اما می‌دانم که وقتی در سازمان یک هویت برند و یک پرسونا یا شخصیت را تعریف می‌کنید یا مأموریتی را برای سازمان قائل می‌شوید، بخشی از فرهنگ سازمانی را ترسیم کرده‌اید. در گام بعدی، جامعه و مؤلفه‌های بیرونی، القائاتی به سمت شما دارند که بخش دیگری از فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهند. در نهایت هم تیم‌هایی در شرکت جمع می‌شوند تا کار را پیش ببرند که ارزش و باورهایشان بخش پایانی فرهنگ سازمانی را رقم می‌زند. اصلاً نمی‌گویم که سازمان فقط یک فرهنگ سازمانی دارد. هر سازمان دارای خرده‌فرهنگ‌های مختلف است که یک فرهنگ چندبعدی یا چندسویه را می‌سازد. اگر این فرهنگ چندبعدی انطباق نسبی با آدم‌هایی که جذب کرده‌ایم و باورهایشان ندارد، هیچ‌وقت به آن «باور» نمی‌رسیم. همان‌طور که مثال زدم، اگر فرهنگ سازمانی یک سازمان این باشد که کار منظم، دقیق و ساختارمند و روتین بخواهد و بوروکراسی داشته باشد، نیازمند افرادی است که با این فرهنگ تربیت شده باشند. اگر فردی وارد سازمان شود که در قالب و قانون نمی‌گنجد، خیلی خلاق است و همیشه خارج از چارچوب می‌اندیشد، هیچ‌وقت در چنین سازمانی به باوری عمیق نمی‌رسد.
باور زمانی به وجود می‌آید که کاملاً منطبق بر ادعاهایتان باشید؛ یعنی بین فرهنگ غالب سازمان و ادعاهای برند تناسب دیده شود. پس به عبارتی باور، نتیجه انطباق آن چیزی است که می‌خواهیم باشیم با آنچه هستیم، یعنی انطباق ارزش‌ها و وعده‌ها و مؤلفه‌های هویتی برند با آنچه در واقعیت سازمان یا زیر پوست سازمان در جریان است.
راجع به چیستی برند کارفرمایی صحبت کردیم، اما اکنون بیایید به عقب برگردیم. اصلاً چرا راجع به برند کارفرمایی حرف می‌زنیم؟ چه اتفاقی افتاده که این موضوع در یکی، دو سال گذشته این‌قدر پررنگ شده و مورد توجه قرار گرفته است؟ چرا کسب‌وکارها این‌قدر به آن می‌پردازند؟ به قول آقای اشرفی، برند کارفرمایی چیزی است که حتی اگر هیچ تلاشی برای آن نکنیم نیز شکل می‌گیرد؛ برای بعضی شرکت‌ها برند منفی به وجود می‌آید، برای بعضی‌ها ناقص و برخی هم برند خنثی. اکنون کسب‌وکارها تلاش می‌کنند با مداخله در برند کارفرمایی، تصویر بهتری را شکل دهند. چرا این اتفاق می‌افتد؟
اشرفی: به نظرم این تلاش دو دلیل اصلی دارد؛ گرچه محدود به همین دو مورد نیست. دلیل اصلی توجه به برند کارفرمایی این است که نیروی متخصص کم شده است. کاهش نیروی متخصص هم دو ریشه دارد؛ یکی مهاجرت که در جامعه ما در همه جا به‌وفور دیده می‌شود. ریشه دوم که در چند سال اخیر رواج یافته، این است که افراد خیلی به سمت کارهای شخصی روی آورده‌اند، یعنی دوست دارند برای خودشان کسب‌وکاری راه بیندازند. یکی، دو سال است که خریدوفروش در بورس و بازار ارز دیجیتال تب بالایی دارد. اسم این کارها را نمی‌توان صرفاً کار جانبی گذاشت، چون گاهی درآمدهای خوبی دارد. این‌گونه کارها متفاوت با پشت میز نشستن و دستور گرفتن است. اکنون نیروی کاری که حاضر باشد در شرکت بایستد و صبح تا شب کار کند، کم شده است. به همین دلیل کارفرمایان می‌خواهند نیروهای متخصصی را که مانده‌اند و تمایل به کار دارند، نگه دارند. شرکت‌ها برای نگه‌داشتن نیروی متخصص جنگ دارند.
خیلی اوقات در گزارش‌های خارجی عبارت War for the Talent را می‌خوانم، یعنی برای جذب نخبگان جنگ وجود دارد. شرکت «ایلیا» یک گزارش راجع به دیدگاه مدیران عامل منتشر کرد که دومین دغدغه مهم آنها کمبود نیروی کار متخصص بود. اولین دغدغه را ثبات اقتصادی و وضعیت اقتصاد کلان کشور می‌دانستند و دومی کمبود نیروی متخصص. وقتی نیروی متخصص کم باشد باید بر سر جذب و نگهداشت نیروهای متخصص بجنگیم و آنها را در شرکت خودمان پشت میز بنشانیم.
آقای سامان شما هم لطفاً به ما بگویید که چرا برند کارفرمایی در سال‌های اخیر اهمیت یافته است.
سامان: من می‌خواهم به گزارش «دیلویت 2021» اشاره کنم که با 117 مدیرعامل در آمریکا صحبت کرده و نظرسنجی‌هایی را انجام داده است. در این گزارش دغدغه اول مدیران عامل شرکت‌ها جذب و مدیریت نیروهای Talent است و 42 درصد مدیران این دغدغه را مهم‌ترین دغدغه شغلی‌شان دانسته‌اند. در جایی می‌خواندم که امروز 76 درصد داوطلبان استخدام در جوامع، دنبال نشانه‌هایی از یک مکان عالی برای کار هستند و صرفاً حقوق و دستمزد را در نظر نمی‌گیرند. در جای دیگری می‌خواندم که 75 درصد کارمندان ترجیح می‌دهند بیکار باشند، ولی در شرکت‌هایی که برند نیستند کار نکنند.
چون من در حوزه مارکتینگ و برندینگ فعال هستم، از دیدگاه مارکتینگ به مسئله نگاه می‌کنم. در حوزه مارکتینگ سه مفهوم را مورد توجه قرار می‌دهند: «نیاز»، «میل» و «خواسته». بین این سه باید تفاوت قائل بود؛ مثلاً من نیاز به خوراک دارم. این نیاز یک امر نهادی و زیرساختی است و در من شکل گرفته است. برای پاسخ به چنین نیازی «میل» شکل می‌گیرد و میل و تمایل من به خورش فسنجان است، اما اینکه چقدر قادرم به خورش فسنجان برسم یا نرسم، اینکه رستوران نزدیک باشد یا نه، آیا وقت و وسایل پخت آن را دارم یا نه، پولش را دارم یا ندارم و… باعث می‌شود که من تصمیم بگیرم به جای خورش فسنجان همبرگر بخورم. اینجا «همبرگر» خواسته من است. فسنجان «میل» من است و خوراک «نیاز» من.
در بازار کار نیز این اتفاق افتاده که «نیاز» نیروی کار از حالت‌های گذشته که محدود و یک یا دوعاملی بود، به طیف وسیعی از نیازها تبدیل شده است. اکنون کارمند حاضر نمی‌شود در یک شرکت بنشیند؛ فقط برای آنکه حقوق بگیرد و به خانه برود. کارمند به شرکت می‌آید تا پیشرفت کند، احترام ببیند، کرامت انسانی داشته باشد، دوستان خوبی پیدا کند، فضای صمیمی داشته باشد و در یک کلام در این شرکت زندگی و رشد کند. پس بدین ترتیب، دایره نیازهای کارمندان توسعه یافته است. کسی حاضر نمی‌شود به خاطر چند میلیون تومان حقوق پشت میز شکسته بنشیند و کار کند. اکنون «نیاز»های نهادی توسعه یافته‌اند. دومین نکته اینکه میل افراد نیز توسعه یافته است. اگر قبلاً میل به فسنجان داشتند، الان میل به خاویار دارند.
بین میل و خواسته‌های هر فردی فاصله وجود دارد. هرچقدر خواسته‌های شما به میل‌تان نزدیک‌تر باشد، احساس خوشایندتری دارید. برند کارفرمایی سعی دارد از فاصله خواسته تا میل بکاهد. اگر من میل دارم که در گوگل کار کنم، چون برایم جذابیت‌های مشخصی دارد، ولی اکنون در آمریکا نیستم، پس کار کردن در گوگل نمی‌تواند خواسته من باشد و در سطح میل باقی می‌ماند و همین‌جاست که یک شرکت در ایران ممکن است بخش عمده‌ای از آن میل را برایم تأمین کند و به خواسته من تبدیل شود. به عبارتی، برند کارفرمایی تلاشی است برای انطباق خواسته‌های ما با میل‌هایمان، به‌نحوی که احساس کنیم همان جایی هستیم که میل داشته‌ایم.
من احساس می‌کنم الان میل و خواسته‌های نیروی کار تغییر کرده و فاصله‌شان کم شده است. نیروی کار امروز، به‌خصوص در شرکت‌های فناورانه به ارزش‌آفرینی خویش آگاه است و دیگر دوره مدیران منابع انسانی «عصر پارینه‌سنگی» که هنوز در شرکت‌ها دیده می‌شوند، گذشته است. اکنون دیگر امکان نگاه بالا به پایین در سازمان‌ها وجود ندارد و فضا کاملاً تغییر کرده است. به اعتقاد من برند کارفرمایی می‌آید که این خلأ را برطرف سازد و این تغییر فضا را نوید بدهد.
طبق صحبت‌های شما دو عزیز، یکی از عوامل اهمیت برند کارفرمایی در ایران این است که افراد دارند مهاجرت می‌کنند و نیروی انسانی کم شده است. فضاهای جدید فریلنسینگ هم به وجود آمده و بازار کریپتو و بازار سرمایه عده‌ای را به سمت خود سوق داده است. این مسئله در ایران بسیار حاد است. نکته‌ای که اشاره کردید، من را به فکر فرو برد. آیا در دنیا هم این مسئله حاد است؟
سامان: بله، برند کارفرمایی و جذب و مدیریت نیروهای تلنت از مهم‌ترین دغدغه‌های مدیران در سراسر دنیاست.
اشرفی: این دو عامل که در مورد ایران ذکر کردیم، فقط مزید بر علت شده و شرایط را بدتر کرده‌اند؛ وگرنه جذب و نگهداشت نیروی متخصص در تمام دنیا دغدغه است. در دنیا شرکت‌های فعال در حوزه‌های مختلف، تنوع بسیار زیاد حوزه‌های کاری دارند؛ مثلاً 20 شرکت برتر مشاوره مدیریت وجود دارد، ولی باز هم این‌طور نیست که مشاوران مدیریت درجه‌یک همه جا زیاد باشند. در حوزه برنامه‌نویسی افراد برتر در دنیا بیش از 10هزار نفر نمی‌شوند؛ پس شرکت‌های مهم دنیا باید از بین اینها کسانی را جذب کنند. اگر بحث مهاجرت و تمایل به ایجاد کسب‌وکار شخصی را کنار بگذاریم، در ایران رقابت داخل مرزهای خودمان است، ولی خارجی‌ها مجبورند با کشورهای دیگر رقابت کنند؛ فرضاً بعضی از شرکت‌های چینی نصف نیروهایشان در آمریکاست یا برعکس. زمین بازی آنها با ما فرق دارد و مشکلات خاص خودشان را دارند.
سؤال بعدی من بیشتر مربوط به مخاطب است؛ یعنی کسی که تمام تلاش‌های ما باید باعث جلب توجه او شود و می‌خواهیم که ما را ببیند و انتخاب کند. اکنون بعضی کسب‌وکارها در تلاش هستند یک برند جذاب از خودشان شکل دهند. سپس افرادی که فکر می‌کنند آنجا خوب است، وارد آن شرکت می‌شوند، ولی بعداً متوجه می‌شوند که آن تصویری که شکل داده بودند، منطبق با واقعیت نیست. فردی که می‌خواهد انتخاب کند که کارمند یک سازمان شود، چطور باید بفهمد آن چیزی که می‌بیند، واقعی است و فقط ژست نیست؟
سامان: اگر آن شخص بخواهد بفهمد که در شرکت چه خبر است، کافی است یکی، دو کارشناس در شرکت پیدا کند و از آنها بپرسد. فضای شفاف شبکه‌های اجتماعی، به‌خصوص شبکه‌های تخصصی‌تر حوزه منابع انسانی مثل لینکدین اکنون بستری شده که هر آگهی استخدامی که درج می‌شود، حجم قابل توجهی از کامنت‌ها آن را مشایعت می‌کنند و به‌راحتی می‌توان از لفافه پیام‌ها حقیقت را دریافت. بعضی‌ها می‌گویند «امروز صدای یک کارمند سه‌برابر صدای مدیرعامل قدرت دارد، شنیده می‌شود و باور می‌شود». نکته دیگر اینکه تصویری که از شرکت‌ها به مخاطبان منتقل می‌شود، لزوماً ژست یا دروغ نیست، شما وقتی درصدد فتح قله‌ای هستید، به همنوردان خود اعلام می‌کنید که می‌خواهیم به قله برسیم و به سمتش حرکت کنیم؛ هرچند هنوز به قله نرسیده‌اید، ولی اعلام اهداف و مأموریت‌ها و رویکردها ایرادی ندارد؛ بنابراین لزوماً از واقعیت‌های سازمان صحبت نمی‌کنید، ولی دروغ هم نمی‌گویید. بسیاری از شرکت‌ها در گذر زمان نیازمند استخدام نیروهایی از نسل جدیدتر هستند که گفتمان، خواسته‌ها و باورهایشان تغییر کرده و شما نمی‌توانید با یک هویت برند سنتی و قدیمی جذب‌شان کنید و ممکن است تصویر و زبان برندتان را بازطراحی کنید. شما ناگزیرید تصویری بدیع ارائه کنید تا امکان ارتباط با نسل جدید را فراهم کنید و این یک ضرورت است؛ هرچند الان اگر کسی به شرکت شما بیاید، هیچ اثری از حضور نسل جدید در شرکت نمی‌بیند.
اشرفی: اکنون شبکه‌های اجتماعی فضا را خیلی شفاف کرده‌اند. یک موضوع دیگر هم به نام JobGuy وجود داشت که در آنجا تجربه کاری افراد منعکس می‌شد. نمونه خارجی آن «گلاس‌دور» (Glassdoor) است که منبع بسیار مهمی برای شروع همکاری با شرکت‌های مختلف به حساب می‌آید. اگر بخواهم به شرکت‌ها یک توصیه برای تصویرسازی منطبق با واقعیت کنم، می‌گویم «از user-generated content استفاده کنید؛ یعنی افراد شرکت، خودشان تولید محتوا کنند.» استراتژی فعلی من برای تیم آگاه همین است. ما صفحه corporate را داریم که محتواهای خود را در آنجا قرار می‌دهیم، ولی با سیستم‌های انگیزاننده از بچه‌ها می‌خواهیم که خودشان با نظارت ما محتوا تولید کنند. هرچه محتوا از سمت کاربر منتشر و تولید شود، باورپذیری برای کارجویان بیشتر می‌شود.
به‌عنوان کسی که به‌طور تخصصی روی برند کارفرمایی کار می‌کند، لطفاً بگویید مهم‌ترین چالش و دغدغه فکری شما این روزها چیست؟
اشرفی: اکنون ما یک دغدغه فکری مهم داریم که دائم به آن فکر می‌کنیم و برایش به‌دنبال راه‌حل می‌گردیم. همان‌طور که در بحث‌هایم گفتم، بعضی تاچ‌پوینت‌ها، داخلی و برخی هم خارجی هستند. تاچ‌پوینت‌های خارجی مثل لینکدین و اینستاگرام و کریرپیج هستند و تاچ‌پوینت‌های داخلی مثل فرایند مصاحبه و آن‌بوردینگ است. تاچ‌پوینت‌های داخلی برای ما قابل مدیریت هستند، ولی وقتی آن شخص در واحد خودش قرار بگیرد، من دیگر آنجا نیستم و نمی‌دانم چه تجربه‌ای برای او ساخته می‌شود. این دغدغه مهم ماست. ما در کارگزاری آگاه واحد «امکانات» داریم، ولی در شرکت‌های دیگر اسم دیگری دارد. واحد فناوری اطلاعات و واحد منابع انسانی به افراد سرویس‌های متنوعی ارائه می‌دهند. وقتی کارمند به واحدی برود که مدیر یا همکاران با او برخورد نامناسب کنند، یا تعامل مثبت نداشته باشند، تصویر ذهنی او آسیب می‌بیند. در این مورد هنوز به یک راهکار مشخص نرسیده‌ایم؛ نمی‌توانیم تجربه آن فرد را منطبق با خواسته خودمان کنیم. مهم‌ترین چالش من همین است.
آقای سامان، شما هم اگر نکته یا جمع‌بندی خاصی دارید، لطفاً بفرمایید.
سامان: من اگر بخواهم جمع‌بندی کنم، می‌خواهم این پیام را برسانم که برند کارفرمایی، نتیجه ایجاد یک پرسونا و هویت هماهنگ با اهداف و چشم‌انداز و فرهنگ سازمان است که در عین حال از سایر شرکت‌ها متمایز است. این پرسونای متمایز و این هویت منسجم در لایه‌های مختلفی شکل می‌گیرد. اگر چیزی شبیه هرم مازلو را در نظر بگیریم، مهم‌ترین و پایین‌ترین لایه این هرم در برند کارفرمایی، فرهنگ است. منظورم از فرهنگ همان ارزش‌ها، باورها، آداب‌ورسوم و انتظارات جاری دریک سازمان است. فرهنگ همه چیزهایی است که روح سازمان را تشکیل می‌دهد. سازمان‌ها مثل موجودات زنده روح دارند. این روح نیز دارای خصوصیاتی است. شاید این روح خیلی پرخاشگر، جدی، آوانگارد و جسور باشد یا بسیار متین، آرام و باوقار. این روح وقتی شکل می‌گیرد، به میزانی که با پرسونا و هسته هویتی برند منطبق باشد، برند خوبی به وجود می‌آید.
روح سازمان می‌تواند برساخته از هویت و شخصیت برند سازمان باشد یا خرده‌فرهنگ‌های حاکم بر آن یا ترکیبی از هر دو، اما هرچه باشد، این روح مثل یک موجود زنده در سازمان شما نفس می‌کشد، قدم می‌زند و ممکن است با افراد سازمان، رویه‌ها و خرده‌فرهنگ‌های جاری در سازمان مواجه شود و احساس تعارض کند و درگیر شود که در نتیجه این درگیری، یا خودش از بین می‌رود یا در صورتی که بنیان‌هایی قوی و نیرومند داشته باشد، موضوعات متعارض را حذف می‌کند که در هر دو صورت سازمان بازنده خواهد بود.