پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
سرعت و ثبات کاتالیزورهای مهم بهره‌وری و سلامت سازمانی
تحقیقات جدید نشان می‌دهد، رمز موفقیت سازمانی ادغام سرعت با ثبات است. این دو که به‌عنوان ستون‌های چابکی سازمانی محسوب می‌گردند کاتالیزورهای موفقیت در نیل به سلامت سازمانی و خلق ارزش هستند.
مکنزی (McKinsey) در طی دهه گذشته در مورد تأثیر روش‌های مختلف مدیریتی بر حوزه‌های سلامت سازمانی تحقیق نموده است. این تحلیل بر اساس نظرسنجی از بیش از ۲ میلیون نفر از فعالان در گستره ۱۰۰۰ سازمان صورت پذیرفته است.
چرا چابکی سازمانی مهم است؟
پژوهش در مورد فرایندها و ساختارهای استحکام‌بخش ثبات سازمانی سابقه‌ای طولانی در مکنزی دارد؛ اما از نوامبر ۲۰۱۳ تا اکتبر ۲۰۱۴ برای اولین بار سؤال‌هایی پیرامون سرعت و انعطاف‌پذیری به نظرسنجی‌ها اضافه شد. هدف مکنزی کشف این مهم بود که رهبران و مدیران سازمان تا چه حدی در برابر چالش‌ها واکنش‌های سریع نشان می‌دادند و سرعت سازمان‌ها برای انطباق با تغییرات و روش‌های جدید انجام کارها به چه میزان بود.
پاسخ‌های جدید و قبلی به این دو سؤال با یکدیگر اساس یک ماتریس ساده را تشکیل می‌دهند که در آن‌یک محور سرعت و محور دیگر مربوط به ثبات است. این ماتریس به‌صورت شگفت‌انگیزی می‌تواند پیش‌بینی‌هایی درباره سلامت سازمان و درنهایت بهره‌وری آن ارائه دهد.
شرکت‌هایی که سرعت و ثبات را باهم به‌خوبی ادغام کرده‌اند را چابک می‌خوانیم.
هیچ‌کس انتظار موفقیت سازمان‌های غیرفعال و کندرو را ندارد. همین‌طور منطقی است اگر بگوییم موفقیت صرفاً با سرعت و بدون تثبیت کردن فرایندها و ساختارهای زیرین در بلندمدت پایدار نخواهد بود. با این وجود بعضی مدیران ممکن است چنین تصور کنند که سرعت و ثبات دو مسیر متفاوت‌اند و چه‌بسا همبستگی منفی هم دارند. تحقیق اخیر مکنزی نشان داده که این سخن به خطا است.
به‌طور قابل‌توجهی در تمام ۳۷ شیوه مدیریتی که موردبررسی دقیق قرارگرفته‌اند، به‌کارگیری توأمان سرعت و ثبات منجر به نتایج مثبت در حوزه‌های مرتبط سلامت و سلامتی کلی سازمانی گردید. در ۴ مورد از این ۳۷ مورد سرعت و ثبات به‌طور اخص تأثیر برجسته‌ای داشتند:
- مدیریت مالی
- انگیزه‌های مالی
- دریافت نظرات خارجی
- به‌کارگیری نظرات کارمندان در شکل‌دهی چشم‌انداز شرکت
زمانی که شرکت‌های موردبررسی را بر اساس نمره ثبات و سرعت به چهار گروه تقسیم کردیم نتایج جالبی مشاهده شد.
- شرکت‌های نسبتاً اندکی ازنظر چابکی سازمانی برجسته بودند. ۵۸% از شرکت‌ها ازنظر سرعت، ثبات یا هردو در سطح متوسطی قرار داشتند.
- ۲۲% از شرکت‌های موردبررسی کند محسوب می‌شدند که ۱۴% ضمن کندی ثبات کافی هم نداشتند که آن‌ها را «به دام افتاده» نام‌گذاری کردیم و ۸% هم کند و باثبات بودند که «بوروکراتیک» صفت مناسبی برای آن‌ها است. این شرکت‌های کند عموماً ازنظر سلامت سازمانی ضعیف بودند و درواقع کمترین سلامت سازمانی را داشتند. تنها ۵% از شرکت‌های به دام افتاده و ۱۷% از بوروکراتیک‌ها از وضعیت خوبی در سلامت سازمانی برخوردار بودند.
- ۲۰% از شرکت‌های موردبررسی سرعت بالایی داشتند. ۸% واقعاً سریع بودند که آن‌ها را واژه «استارت‌آپ» توصیف نموده‌ایم. (این شرکت‌ها استارت‌آپ‌های واقعی نیستند؛ بلکه بدون در نظر داشتن بزرگی سازمان و از جهت سرعت استارت‌آپ را به ذهن متبادر می‌سازند). ۱۲% هم که «چابک» خوانده‌شده‌اند سرعت و ثبات را باهم داشتند. تمام این شرکت‌های پرسرعت ازنظر سلامتی سازمانی در وضعیت بهتری نسبت به ۸۰% بقیه قرار داشتند. دراین‌بین شرکت‌های چابک به‌احتمال ۷۰% در چارک سازمان‌هایی با بالاترین نمره در شاخص سلامتی سازمانی حضور داشتند (تصویر ۲). اگرچه این مورد در میان استارت‌آپ‌ها کم‌رنگ‌تر بود؛ بااین‌وجود تنها گروهی که اکثریت شرکت‌های آن ازنظر سلامت سازمانی بالاتر از متوسط بودند (۵۲%) همین دسته است.
با توجه به بهره‌وری خارق‌العاده شرکت‌های چابک، تصمیم به تحلیل بیشتر برای درک بهتر مشخصات و منافع چابکی سازمانی گرفتیم. برای مثال ۱۰ شیوه مدیریتی که چابک‌ترین سازمان‌ها را از بقیه شرکت‌های موردبررسی جدا می‌کرد شناسایی نمودیم (تصویر ۳). این تحلیل نتایج ذیل را نمایش می‌دهد:
۱) شفافیت نقش‌ها و انضباط عملیات شیوه‌های مدیریتی مؤثر در چابکی سازمانی هستند که در چارک بالایی شرکت‌های چابک دیده‌شده ولی در چارک پایین چابکی سازمانی مشاهده نمی‌گردند. این مسئله شاهدی دال بر آن است که بخشی از آن‌چه منجر به چابکی سازمانی می‌شود در توانایی حفظ تعادل بین سرعت عمل و تغییر در یک‌طرف و ثبات و ساختار و شفافیت سازمانی در طرف دیگر نهفته است.
۲) یک سازمان چابک ماشینی قدرتمند برای نوآوری و آموختن است. چابکی سازمانی منجر به بهره‌وری بالا در نوآوری بالا به پایین، دریافت نظرات خارجی و اشتراک دانش می‌شود.
۳) شرکت‌هایی با چابکی سازمانی ازنظر انگیزه هم قدرت زیادی دارند. پنج روش مدیریتی در سلامت سازمانی این مهم را تقویت می‌کنند و سازمان‌های چابک در دو مورد به‌طور اخص قوی هستند: ارزش‌های پرمعنی و رهبری الهام‌بخش.
دستاوردهای یکی از شرکت‌های موردبررسی که به کار برون‌سپاری فرایندهای کسبوکار مشغول است، بر اهمیت پیشبرد متوازن سرعت و ثبات تأکید می‌نماید. این شرکت ازنظر مالی موفق بوده و در حال رشد است و توانسته با ورود سریع به بازارهای جدید (ازنظر جغرافیایی) سهم بازار (market share) را به خود اختصاص دهد و ضمن ورود به بازارهای جدید توانایی خوبی در خروج از بازارهای نزولی فعلی هم از خود نشان داده است. این شرکت در سال ۲۰۱۴ توانست خود را به‌صورت مؤثری از این بازارها برهاند و هم‌زمان با افزایش کارایی در عملیات در بازارهای سودده، کاهش سود را جبران نماید.
برای مقایسه نگاهی بیاندازیم به یک شرکت بوروکراتیک و یک شرکت پرسرعت مانند استارت‌آپ. اولی یک شرکت خدماتی حرفه‌ای پیشرو است که در حوزه حسابرسی، مالیات و مشاوره فعالیت می‌نماید. فرایندها و ساختار آن ثابت هستند. این صنعت به صورت سختگیرانه ای توسط نهادهای دولتی و قضایی رگوله می‌شود. اگرچه رقبای این شرکت توانسته‌اند راههایی برای سرعت عمل بیابند، شرکت موردبحث ما به‌صورت وسواس‌آمیز نگران انطباق با مقررات رگولاتوری بوده و در راستای به حداقل رساندن ریسک حقوقی (litigation risk) فعالیت کرده است.
برای مثال این شرکت بوروکراتیک برخلاف رسم معمول بقیه شرکت‌ها به‌صورت عامدانه از ذخیره‌سازی پایگاه داده‌های مدیریت ارزیابی کارمندانش خودداری می‌کند. ذهنیت مدیریت انطباق این شرکت برای انجام این کار آن است که ممکن است در یک دعوی قضائی احتمالی در آینده، وجود این داده‌ها به ضرر سازمان تمام شود. مثلاً در مرحله جمع‌آوری شواهد این ذهنیت به وجود آید که سازمان از عملکرد منفی فرد مورد شکایت آگاه بوده و بااین‌وجود اقدامی نکرده است. این مسئله منجر به ایجاد نارضایتی در هیئت‌مدیره از عملکرد کند سازمان شده و در عمل هم این شرکت در مباحث اصلی بهره‌وری سازمانی از رقبا عقب‌مانده است.
سازمان «استارت‌آپ» درواقع یک سرمایه‌گذاری مشترک از دو شرکت بزرگ فناوری با خدمات تقریباً یکسان است که یکی مستقر در آمریکای شمالی و دیگری در قاره اروپا است.
محصول اصلی این سرمایه‌گذاری مشترک در زمینه تجهیزات ارتباطی بود. تلاش‌های اولیه این شرکت به ثمر نشسته و محصول تولیدی آن مورد اقبال مصرف‌کنندگان واقع گشته و برنده جایزه‌هایی هم شد. این دستگاه توسط یک نفر طراحی‌شده بود و فرایند این کار با سرعت و انعطاف‌پذیری مثال‌زدنی همراه بود. این فرد با تصدی سه عنوان ارشد شغلی توانایی کافی برای گام نهادن در مرحله بعدی توسعه شرکت نداشت. این شرکت در مرحله تولید محصول روی طراحی روندهای قابل تکرار نوآوری در سازمان تمرکز نداشت و این مهم باعث عدم توانایی آن برای تولید محصولاتی به کیفیت و پرطرفداری محصول اول گشت. سرعت که امضای این سازمان در تولید محسوب می‌شد باگذشت زمان رنگ باخت و انرژی مدیریت معطوف به مذاکرات پیوسته بین دو طرف سرمایه‌گذار بود. این رقابت ناسالم در داخل سازمان مدیریان را از توجه به چالش‌های خارجی بازداشت و سرمایه‌گذاری مشترک تنها با یک محصول موفق به کار خود پایان داد.
تحقیقات قبلی مکنزی ارتباط قوی بین سلامت سازمانی و خلق ارزش را نشان داده است:
شرکت‌های برخوردار از سلامت سازمانی بالا در بلندمدت نسبت به شرکت‌های با سلامت سازمانی متوسط و پایین سودآوری به‌مراتب بیشتری برای سهام‌داران خواهند داشت.
تحلیل جدید مکنزی نشان می‌دهد که سرعت و ثبات کاتالیزورهای مهم برای بهره‌وری و سلامت سازمانی هستند.
منبع: McKinsey
