پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
سحر مخبر، مدیر پیاده‌سازی و استقرار راهکارهای مدیریتی در گروه فناوری پرند / در این مطالعه موردی، بررسی می‌کنیم که چگونه اولینگو (Olingo) شرکت سوئدی مشاوره مدیریت، به اسپاتیفای کمک کرد تا اصول ITIL را پیاده‌سازی کند. ماموریت اسپاتیفای، کشف خلاقیت است و به بیش از یک‌میلیون هنرمند فرصت می‌دهد تا از هنر خود کسب درآمد کنند و فرصت لذت بردن و الهام گرفتن طرفداران از آن‌ها را نیز فراهم می‌کند. این شرکت با فراهم آوردن پلتفرمی برای هنرمندان، به آن‌ها امکان تعامل با طرفداران خود را می‌دهد و همچنین آن‌ها را قادر می‌سازد با تحلیل‌های ارائه‌شده، به درک بهتری از سلیقه و خواست هواداران خود پی ببرند.
هماهنگی سرعت رشد بیرون و درون سازمان
در سال 2017، رشد سازمانی در اسپاتیفای بسیار عظیم بود. تیم‌هایی که پیش از آن در یک محل واحد در کنار یکدیگر کار می‌کردند، اکنون در سراسر جهان گسترده شده بودند. ورود به بازار سهام آمریکا نیازمند احراز شرایط خاصی بود که همه این‌ها، تجربه نفس‌گیری را برای سازمان رقم زد. درنتیجه نیاز به اتخاذ سیاست‌های فراگیر سازمانی و کاربست روشی واحد و مشترک برای کار بیش‌ازپیش موردتوجه قرار گرفت.
شروع همکاری مشاوران اولینگو با اسپاتیفای، به‌منظور حمایت از تیم پشتیبانی سیستم‌های مالی بود که به دلیل قوانین دست‌وپا گیر دولتی، تعادل مناسب میان نظارت و چابکی را ازدست‌داده بودند.
موارد زیر بخشی از اهداف اولینگو در اسپاتیفای بود:
- مدیریت جریان کاری: یافتن راهی کارآمد برای مدیریت حجم کاری تیم‌ها، شامل درخواست تغییرات، رخدادها، مسائل فنی و پروژه‌ها.
- مدیریت تطابق: اطمینان از اینکه قوانین به‌درستی رعایت می‌شوند و با قوانین نهادهای مالی رسمی تطابق دارند.
در اسپاتیفای، کارها حول تیم‌های خودمختار و عملیاتی سازمان‌دهی شده است. هر تیم به‌طور مستقل همه قابلیت‌های موردنیاز برای به سرانجام رساندن کار را در اختیار دارد. انتقال کار از یک تیم به تیم دیگر به‌ندرت پیش می‌آید. هر تیم مسئول به سرانجام رساندن مأموریت خود و دستیابی به اهداف تعیین‌شده برای آن است؛ درعین‌حال آزادی عمل دارد تا کار را آن‌طور که مناسب هر تیم کاری است انجام دهد.
بسیاری از تیم‌ها در اسپاتیفای از پروژه اولینگو تأثیر گرفتند، ولی برای این مطالعه موردی، ما فقط از مثال تیم سیستم‌های مالی FS استفاده می‌کنیم و از این به بعد به‌اختصار فقط آن را «تیم» می‌نامیم.
وقتی اولینگو کار خود را آغاز کرد، ITIL به‌عنوان یک چارچوب در اسپاتیفای تقریباً ناشناخته بود و تعدادی از کارکنان این سازمان احساس می‌کردند این چارچوب باعث کندی کارهایشان شده است. بااین‌حال، یک بررسی دقیق‌تر نشان داد که فقط تعداد کمی از کارکنانی که این عقیده را مطرح کردند در ارتباط نزدیک با ITIL قرار داشتند. چارچوب ITIL به‌عنوان یک راهنما برای نحوه انجام کار مورداستفاده قرار گرفت و طی فعالیت اولینگو ارجاعات تلویحی به فرآیندهای ITIL داده شد که از آن جمله می‌توان به مدیریت تغییر، مدیریت درخواست، مدیریت رخداد و فرآیند انجام درخواست اشاره کرد.
چالش‌های اساسی اسپاتیفای
یک چالش اصلی برای تیم‌ها، اولویت‌بندی و مدیریت حجم کارها به‌گونه‌ای کارآمد بود. تیم، مشتریان متعددی درون سازمان داشت و هر یک از آن‌ها نیز انتظار داشتند که تیم روی نیازهای ویژه آن‌ها تمرکز کند. چالش دیگر، مدیریت انواع مختلف کارهایی بود که تیم باید به سرانجام می‌رساند. درخواست‌ها از مشتریان داخلی برای اضافه کردن ویژگی‌های جدید و درخواست‌های پشتیبانی با نیاز برای کار روی مسائل فنی و پروژه‌های استراتژیک درهم‌آمیخته بود!
در آن زمان یک ابزار مدیریت تیکت مشخص مورداستفاده قرار می‌گرفت، ولی مشکلاتی در اولویت‌بندی تیکت‌های دریافتی در سیستم وجود داشت. سیستم مدیریت تیکت، محلی ایده‌آل برای ذخیره اطلاعات بود، ولی شفافیت کافی را نداشت و حجم کار در آن نامشخص بود. رفع این مشکل نیازمند یک روش بصری بود تا با نمایش حجم کاری بتوان آن را اولویت‌بندی کرد و جریان کاری را به حرکت انداخت. بااین‌حال، بصری‌سازی حجم کاری تیم، فرآیندی ساده نبود که فقط در یک مرحله صورت پذیرد.
درنهایت چهار چالش اصلی شناسایی شد:
- بصری‌سازی حجم کلی کار
- مدیریت کارهای انباشته
- هماهنگی نیازهای مشتریان داخلی
- مدیریت انواع مختلف کار.
بصری‌سازی حجم کلی کار:
برای آنکه مفهوم «حجم کار» مشخص شود، باید ابتدا سیستم مدیریت تیکت کنار گذاشته می‌شد. مفهوم کانبان (Kanban) و تخته کانبان (Kanban Board) در اسپاتیفای به‌طور گسترده موردپذیرش بود، ولی تا آن زمان توسط تیم استفاده‌نشده بود. یکی از کارهایی که توسط اولینگو و مربیان درون سازمان صورت پذیرفت، استفاده از کانبان به نحوی ابتدایی روی یک‌تخته وایت‌برد و با تکیه‌بر اصول ITIL بود که به تیم کمک کرد بتواند فرآیندهای مختلف خود را اولویت‌بندی کند.
مدیریت کارهای انباشته‌شده:
برای آنکه حجم کاری قابل مدیریت باشد، برای هر ستون محدودیت «کار در دست اقدام» (WIP) در نظر گرفته شد. هر آواتار یا تصویر کاربری، نماینده یک عضو تیم بود، که به‌صورت تصویر شخص روی یک آهن‌ربا روی وایت‌برد در نظر گرفته شد. برای هر عضو تیم دو آهن‌ربا وجود داشت، بدین معنا که درآن‌واحد هر فرد فقط می‌تواند دو مورد کاری را به عهده بگیرد.
هماهنگی نیازهای مشتریان داخلی:
تیم، مشتریان متعددی درون سازمان داشت، که هرکدام نیاز، الزامات و انتظارات ویژه خود را در رابطه با خدمات IT داشتند. به‌عنوان گام نخست، جلسات برنامه‌ریزی هفتگی هماهنگ شد که برای شرکت در آن از ذینفعان اصلی هر مشتری داخلی دعوت به عمل آمد. ذینفعان متوجه شدند که تیم، ظرفیت محدودی دارد و باید درخواست‌ها اولویت‌بندی شود و مواردی که برای کل سازمان اهمیت دارد باید مدنظر قرار گیرد، نه درخواست‌های فردی.
مدیریت انواع مختلف کار:
جلسات با مشتریان باعث شد بتوان موارد کاری دریافتی از داخل سازمان را انتخاب و اولویت‌بندی کرد. بااین‌حال، موارد کاری دیگری در حجم کلی کار وجود داشتند، مانند مسائل فنی، که در حیطه مشتری قرار نداشت! بعد از یک سلسله مباحثه، روی تقسیم‌بندی موارد کاری به 4 زیرمجموعه توافق حاصل شد:
- پشتیبانی
- گسترش (تغییرات و ویژگی‌های جدید)
- مسائل فنی
- پروژه‌ها
گذر از خودمختاری و سؤالات بی‌پاسخ
مفهوم خودمختاری تیم نقش کلیدی در این مورد ویژه ایفا کرد. برنامه این بود که یک تغییر کلی ایجاد شود و فرآیندهای مدیریتی مورد آزمون قرارگرفته و منتشر شود و به تمام تیم‌هایی که تحت تأثیر قوانین مالی قرارگرفته‌اند تعمیم یابد.
این فرآیندها به‌صورت پیش‌نویس تهیه شدند و تیمی که مالک ابزار فرآیند بود مسئول اعمال تغییرات ضروری روی جریان‌های کاری در آن ابزار شد. جلساتی هماهنگ گردید برای آنکه تیم‌ها از به‌روزرسانی فرآیندها و ابزار اطلاع پیدا کنند و در مورد نحوه پیاده‌سازی تغییرات تصمیم بگیرند. بااین‌حال، به‌جای آنکه تأییدی که مورد انتظار بود دریافت شود، اولینگو با حجم عظیمی از پرسش‌ها و نظرات مواجه شد:
- چرا به این نظارت‌ها نیاز است؟ آن‌ها فقط فرآیند کار را کُند می‌کنند.
- چرا باید یک فرآیند تغییر بدین‌صورت داشته باشیم؟ ما قبلاً هم تمام تغییرات را به‌گونه‌ای متفاوت ثبت می‌کردیم.
- چرا آن نقش و فرد خاص باید در این مسئله مشارکت داشته باشد؟ آن‌ها زمان کافی برای درگیر شدن و تأییدیه در این سطح را ندارند.
- چرا آن تغییر را روی ابزار فرآیند انجام می‌دهیم؟ ما از زیرمجموعه‌ها به‌گونه‌ای دیگر استفاده می‌کنیم.
اگرچه پاسخ به برخی پرسش‌ها ساده بود ولی برخی دیگر به‌سختی قابل پاسخگویی بود. خودمختاری تیم باعث اتخاذ روش کاری کاملاً متفاوتی گردید و باعث به‌کارگیری روش‌های انفرادی در کار با نرم‌افزار فرآیند شد. اشتباهی که مشاوران اولینگو مرتکب شدند آن بود که به‌جای آنکه نقش مربی را داشته باشند، به‌صورت معلم عمل کردند.
آن‌ها به هدف خود از زاویه دیگری نزدیک شدند و پیام ماموریت خود را به‌صورت زیر تغییر دادند: «این‌ها قوانین رسمی هستند که شما باید از آن‌ها پیروی کنید. آن‌ها از الزامات برای دستیابی به هدف سازمانی در پیوستن به بورس هستند. باید راهی برای تطابق با این قوانین پیدا کنید. ما، باهم، با تیم بازرسی داخلی و تیم ابزار فرآیند، اینجاییم تا به شما کمک کنیم.»
این پیام تأثیری کاملاً متفاوت داشت. تیم با دقت به الزامات و قوانین گوش سپردند و سوالاتی برای شفاف شدن موضوع پرسیدند. ازجمله سوالاتی که مطرح شد:
- آیا می‌توانیم زیرمجموعه‌های تغییرات را تعریف کنیم و جریان‌های تاییدی متفاوتی را برایشان داشته باشیم؟
- آیا کافی است که دلیل تغییر را در بخش تیکت تغییرات مستند کنیم؟
- چطور می‌توانیم در صورت غیبت یا عدم وجود نقش کلیدی، تایید بگیریم؟
- اگر یک تغییر در فرآیندی قبلاً تایید شده باشد، آیا به‌روزرسانی فنی پیش از پیاده‌سازی آن، نیازمند اخذ تأییدیه است؟
مشخص بود که هر تیم یک هدف بنیادی در ذهن دارد، تا با این قوانین مطابقت داشته باشد و کمترین تأثیر را روی جریان کاری و سرعت کار بگذارد.
نتیجه این بود که هر تیم یک روش متمایز خاص خود را برای برآورده ساختن الزامات برگزید که شامل جریان‌های فرآیندی خاص خود، پیکربندی ابزار فرآیند و روش تعامل با ذینفعان اصلی بود. اگرچه این روش می‌توانست باعث ایجاد هزینه و چالش بخصوص برای بازرسان شود، ولی مزایای آن بیش از معایبش بود. جریان کاری افزایش پیدا کرد، زیرا هر تیم توانست فرآیندی را که مناسب نیازمندی‌های خودش است طراحی کند. این مسئله، به‌علاوه پذیرش کامل مسئولیت تطابق با قوانین توسط هر تیم و نداشتن گزینه‌ای برای مقصر دانستن یک فرآیند نادرست، در طولانی‌مدت ارزش بیشتری برای سازمان ایجاد کرد.
