پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
تحول دیجیتال یک راه بی‌پایان است
گفت‌و‌گو با شهراد یوسفی‌زاده، مدیرعامل آسیاتک درباره تحولاتی که این شرکت از سر گذرانده است؛ از ماجرای ادغام‌ها و ضربه‌ای که به این شرکت وارد شد تا سرویس‌های جدیدی که با نگاه به آینده ایجاد شده‌اند.
هفته‌نامه کارنگ / شهراد یوسفی‌زاده از آن دست چهره‌هایی است که از سال‌ها پیش می‌دانسته از کسبوکار چه می‌خواهد و از همان ابتدا قدم در راهی گذاشته که حدودا ده سال پیش ختم شده به صندلی مدیرعاملی آسیاتک. او در گفت‌و‌گوی پیش رو از شرکتی می‌گوید که وقتی سهامش را خرید و مدیرعامل آن شد، در بین 11 شرکت صنعت خودش، رتبه نهم را داشت، اما تغییرات ساختاری که در مجموعه رخ داد و سرویس‌های دیگری که به آن اضافه شد، روح تازه‌ای در کالبد آسیاتک دمید و باعث شد این شرکت حالا مدعی کرسی اول بازار باشد. بازاری که روز‌به‌روز گسترده‌تر می‌شود و نیازهای جدیدی دارد. بازاری که از اینترنت ثابت تا زیرساخت ابری را شامل می‌شود اما در برنامه‌های آسیاتک هدف رسیدن به ارائه خدمات و راهکارهای جامع کسبوکاری است.
سال 89 که به آسیاتک آمدید، این شرکت در صنعت چه موقعیتی داشت؟
آسیاتک بین 11 شرکت، جایگاه نهم را داشت و وضعیتش خوب نبود. جنس شبکه‌اش هم نماینده‌محور بود، به این معنی که نماینده‌ها در شهر و استان خود شبکه ایجاد کرده بودند. البته آن زمان این مدل بین شرکت‌ها مرسوم بود و کمتر شرکت‌هایی یکپارچه بودند. تا اواخر سال 92 هم طول کشید تا طرح برگردان یکپارچه کردن شبکه را انجام دهیم و سرویس‌ها بالا بیاید و مشترکان و شبکه را یکپارچه کنیم. پس از آن به سراغ توسعه زیرساختی آسیاتک رفتیم و تا سال 95 سرویس‌های دیگری را نظیر خدمات دیتاسنتر به آسیاتک اضافه کردیم.
در این 11 سال آسیاتک تغییر زیادی کرده است. صرفا از منظر سرویس‌ها و خدمات نمی‌گویم، بلکه می‌خواهم بدانم چقدر به چشم‌انداز کلی که در ذهن داشتید، نزدیک شده است؟
به هر حال آسیاتک در چند حوزه جزو شرکت‌های پیشروست. چند سال از منظر ارزیابی‌ها و اندازه‌گیری‌های وزارت ارتباطات و سازمان تنظیم مقررات رتبه اول یا دوم را داشته است. آسیاتک بین تمام شرکت‌های( FCP (Fixed Communications Provider، بعد از مخابرات ایران، بزرگ‌ترین شبکه دسترسی را دارد و از نظر تعداد مراکز سرویس‌دهی و تعداد پیش‌شماره‌هایی که می‌توانند سرویس ارائه دهند و تعداد مشترکان، در این حوزه پیشروست. یکی از سرویس‌هایی که به آسیاتک اضافه شد، خدمات دیتاسنتر بود. آن زمان که ما این کار را شروع کردیم، شرکت‌های دیگری نیز در این حوزه حضور داشتند ولی ما در استراتژی و ره‌نگاشت توسعه شرکت، آینده‌نگری کردیم و حوزه نگهداری داده و توسعه شبکه به نحوی رقم خورد که منطق نگهداری سرورها و سرویس‌های دیتاسنتری در ایران اتفاق بیفتد. زمانی قابل باور نبود که افراد سایت و سرورشان را داخل ایران نگه دارند و همه از خارج از کشور سرویس می‌گرفتند. از سال 92 پایه این کار را گذاشتیم و سایت‌های پرترافیک را داخل ایران آوردیم. دیتاسنتر چندان بزرگی نداشتیم و از امکانات شرکت ارتباطات زیرساخت استفاده می‌کردیم. بعد به ما ثابت شد ایده و استراتژی‌مان درست بوده است. یک دیتاسنتر با امکانات خیلی خوب ایجاد کردیم و بعد پنج سال مذاکره با شهرداری، توانستیم قراردادی سه ساله برای استفاده از امکانات مخابراتی برج میلاد ببندیم. وقتی در برج میلاد شروع به کار کردیم، کسی باورش نمی‌شد آن حجم از نیاز به دیتاسنتر وجود دارد و می‌شود به آن شکل تأمینش کرد. همچنان فازهای توسعه را پیش می‌بریم. در حال حاضر دیتاسنتر میرعماد توسعه پیدا کرده و دو دیتاسنتر دیگر نیز در مرحله طراحی و تأمین داریم.
تا سال‌های 97 و 98 که مدل کسبوکار آسیاتک را رصد می‌کنیم، تمرکز روی خدمات B2C است و سرویس اینترنت نقش پررنگی در این شرکت دارد. اما در دو سال اخیر می‌بینیم مدل B2B برایتان بسیار مهم شده و سرویس‌های جدیدی هم که اضافه می‌شود، در همین راستاست. این تغییر جهت چگونه و بر اساس چه بینشی رخ داد؟
ما در ایران برای همراهی با لبه تکنولوژی و استفاده از ابزارهای جدید دنیا به چند دلیل عقب هستیم. یکی تحریم‌هاست، دیگری به مسائل فرهنگی کشور برمی‌گردد و چند دلیل دیگر مانند نتورک و توپولوژی آن و تا حدودی هم موقعیت شرکت زیرساخت که در توزیع بد عمل می‌کند. پس با علم به فاصله‌ای که از دنیا داشتیم و نیازهایی که وجود داشت، تصمیم گرفتیم در آسیاتک از تک‌محصول ADSL به خدمتی به نام «راه‌حل جامع برای کسبوکارها» (Total Solution) برسیم. با توجه به این رویکرد ذره‌ذره بیزینس‌یونیت‌هایی ایجاد کردیم. اگر شرکت در سال‌های 91 و 92 تا 94 دوره بلوغ خود را برای سرویس‌های B2C از سر می‌گذراند، الان دوره بلوغ سرویس‌های B2B آن است. البته دریافت پروانه FCP هم در این موضوع بی‌تأثیر نبوده است، چون ما در پروانه PAP یک تکنولوژی را جزو پروانه‌مان داشتیم و فقط سیستم ارائه دسترسی داشتیم و Access Provider بودیم، ولی در پروانه FCP هر مدلی از زیرساخت‌ها و ارتباطات و تلفن و پیامک و… را می‌توانیم ایجاد کنیم. همه این‌ها هم با برنامه‌ریزی اتفاق افتاده و زمانی که داشتیم پروانه را می‌گرفتیم، ره‌نگاشتی ایجاد کردیم که ما را از شرکتی که زیرساخت ارائه می‌دهد به سرویس‌دهی و مدیریت سرویس برساند و بتوانیم برای مشتری‌هایمان ایجاد ارزش کنیم. الان تنها مجموعه‌ای هستیم که شما در هر ساعتی از شبانه‌روز می‌توانید از آن آنلاین سرور بخرید و روی آن OS نصب و از آن بهره‌برداری کنید. بعد هم در لایه مدیریت سرویس وارد شدیم. سرویس‌های پایه‌ای آماده‌شده داریم که از مجموعه سرویس‌های ابری ما، یَس (IaaS: Infrastructure as a Service) ایجاد شده و بعد پس (PaaS: Platform as a Service) و الان داریم روی توسعه سس (SaaS: Software as a Service) و گس» (GaaS: Games as a Service ) کار می‌کنیم. راهی که در آن قدم گذاشته‌ایم بی‌پایان است. تحول دیجیتال چیزی است که باید با نگاه به آینده برای آن برنامه‌ریزی کرد، زیرا ما در منحنی کسبوکار مدام به قله بلوغ یک بیزینس می‌رسیم و حتما باید هم‌زمان حواسمان به بیزینس‌هایی که در حال مرگ هستند و آن‌هایی که در مرحله راه‌اندازی قرار دارند، باشد.
حوزه دیتاسنتر به دو شکل از بلوغ نیاز دارد. یکی از سمت ارائه‌دهنده سرویس و خدمت و دیگری هم در نگرش و بینشی که باید از سمت کسبوکارها وجود داشته باشد. به‌خصوص در ایران که تا سال‌ها نسبت به این قضیه مقاومت وجود داشته است. فکر می‌کنید این بخش‌ها بالغ شده‌اند و اینکه بازار چقدر بزرگ شده است؟
این اعتماد کم‌کم شکل می‌گیرد. متأسفانه در ایران بعضی شرکت‌های ارائه‌دهنده سرویس هستند که با بزرگ شدن مشتری‌هایشان بزرگ می‌شوند و به چالش‌هایی برمی‌خورند که مردم را نسبت به تکنولوژی‌های نو بدبین می‌کنند. نظارت خاصی هم در این لایه‌ها وجود ندارد که اگر کسی سرویسی ارائه داد، حد و حدودی از استانداردها را رعایت کند. بنابر این مقاومت ذاتی که وجود داشته و دارد، اتفاقات این‌چنینی هم بی‌اعتمادی ایجاد می‌کند و دوره گذار تکنولوژی سخت‌تر می‌شود. نمونه‌هایش را نیز داشته‌ایم. نکته اصلی این است که فرایندهای نرمال سطح‌بندی و رتبه‌بندی و استانداردسازی باید در مورد کسب‌و‌کارهای نو وجود داشته باشد. اما متأسفانه وقتی می‌گوییم فرایند نظارتی وجود داشته باشد، آن‌قدر شرایط را سخت می‌کنند که کار نشدنی می‌شود.
بالاخره تکنولوژی‌ها با سرعتی که ما روی آن کنترلی نداریم، در حال تغییر هستند. لازم است نهادهای بالادستی دولت و حاکمیت قانون و قاعده بگذارند و بگویند روش‌های استفاده از این ابزارهای نو باید به چه شکل باشد. اگر قوانین و مزایا و معایب در ابتدا دیده شود و بعد کسبوکارها ایجاد شوند، همه در چارچوبی درست حرکت می‌کنند، ولی متأسفانه در کشور ما افراد با خلاقیت و جسارت و سرمایه خود کسبوکاری بر مبنای فناوری‌های نوین ایجاد می‌کنند و از ده کسبوکاری که ایجاد می‌شود، یکی ایراد پیدا می‌کند و به خاطر آن یکی، تر و خشک می‌سوزند و همه زیر سؤال می‌روند. اینجاست که قانون‌گذار می‌گوید اول همه‌چیز بسته شود تا ببینیم چه اتفاقی می‌افتد یا سخت‌گیری‌های بسیاری در مورد آن به وجود می‌آید. در حالی که اگر از ابتدا در این حوزه‌ها، سازمان تنظیم مقررات چابک باشد و بگوید از فلان تکنیک و صنعت به‌روز باید به چه شکل بهره‌برداری شود، کسی هم که می‌خواهد سرمایه‌گذاری کند، شابلونش را با همان مقررات تنظیم می‌کند و میزان هزینه‌ها و سودآوری‌اش را از ابتدا می‌داند و سرویس خوب نیز به مردم ارائه می‌شود. ولی وقتی نظارت‌ها بعد از ایجاد و جا افتادن کسبوکارها رخ می‌دهند، هزینه‌های شرکت‌داری افزایش می‌یابد. در نتیجه باید قیمت‌ها تغییر کنند. مردم که به قیمت قبلی عادت داشته‌اند، می‌گویند شرکت قیمت سرویس‌هایش را بالا برده است و نارضایتی ایجاد می‌شود. نمونه این اتفاقات را در حوزه PSP (Payment Service Provider) دیده‌ایم.
برآوردتان از حجم موردنیاز دیتاسنتر در ایران چقدر است؟
ده برابر چیزی که الان وجود دارد. در کشور هزار رَک فعال خدمت‌فروش وجود دارد و این باید ده برابر شود. اساسا ما می‌رویم تا در داده‌ها غرق شویم! و این یعنی در آینده حجم بسیار زیادی داده خواهیم داشت.
آسیاتک از شرکتی که یک‌سری سرویس مشخص دارد، به سمت شرکتی که راهکار جامع کسبوکار ارائه می‌دهد، در حرکت است. خطری که کسب‌و‌کارهای این‌چنینی را تهدید می‌کند، این است که نتوانند کیفیت را حفظ کنند. شما نگران چنین اتفاقی نیستید؟
ما اصلا نمی‌خواهیم سرویس جدیدی خلق کنیم، بلکه می‌خواهیم سرویس‌هایی که در دنیا استفاده از آن‌ها مرسوم است را در ایران هم داشته باشیم. ایجاد کیفیت هم قطعا قالب و شابلون خاص خود را دارد و آن هم رعایت استانداردها در هر حوزه‌ای است. هر شرکتی برای آنکه چابک و بادقت و بانظم باشد، بهتر است ساختار فناوری‌‌اش را با استاندارد ITIL طراحی و پیاده‌سازی کند. در دیتا سنتر، امنیت اطلاعات و ارائه سرویس هم همین است. مثلا در ارائه و نگهداری امنیت سیستم‌ها و اطلاعات در شرکت از ISO 27001 استفاده می‌شود. ما در همه این حوزه‌ها، حتی در آموزش پرسنل سعی کردیم که اول پی این موضوع را درست و برای یک ساختار بلندمرتبه بکَنیم. همین باعث شده سازمان هم‌رده ما دوهزار نفر نیرو داشته باشد و ما 700 نفر باشیم. الان که شرایط بحرانی است و وضعیت در یکی دو سال گذشته تغییر کرده، می‌فهمیم این نگاه و استانداردسازی‌ها چقدر می‌تواند ما را با سرعت بیشتری به نتیجه برساند. ما چابک‌تر و دقیق‌تر و از فرایندهای تکرارپذیر انسان‌محور دور شده‌ایم. این استانداردها سبب می‌شوند که مدیران ارشد سازمان بتوانند با انتخاب یک‌سری شاخص و کنترل‌های سیستمی بفهمند شرکت‌شان چقدر درست پیش می‌رود. در هوش تجاری‌مان هم همین کار را کردیم. ما پروژه‌ای را از سال 96 استارت زدیم و یک سیستم BI بسیار بزرگی از انواع لایه‌ها و داده‌هایمان ایجاد کردیم. در توسعه کسبوکار و شناخت نیازهای مشتریان و رفتارشناسی مشتری و پیاده‌سازی فرایندهای تأمین به‌شدت از آن استفاده می‌کنیم و این کمک می‌کند با کمترین رسوب سرمایه‌گذاری بتوانیم بیشترین بهره‌وری را از سیستم‌هایمان داشته باشیم.
به نظر می‌رسد در حال حاضر دیتاسنتر مهم‌ترین بخش آسیاتک باشد. چقدر برای آن سرمایه‌گذاری کرده‌اید و مهم‌ترین چالشتان در این حوزه چه بوده است؟
آسیاتک از ابتدا تا امروز حدود هزار میلیارد تومان – البته با نرخ سال‌های متفاوت – سرمایه‌گذاری داشته است. در تجدید ارزیابی مشخص شد به نرخ امروز بیش از 2500 میلیارد تومان مجموع دارایی‌های شرکت است که شامل تجهیزات و ساختمان و آی‌پی‌آدرس‌ها و… می‌شود. البته ما همیشه نگاهمان به استفاده از ظرفیت‌های موجود بوده است و برای فازهای مختلف توسعه‌مان از انواع مشارکت استفاده کرده‌ایم. چیزی که باعث شد آسیاتک با تابع نمایی بزرگی رشد کند این بود که بزرگ‌ترین مشارکت BOT را با شرکت مخابرات داشتیم و 12 سال است که این مدل را پیش می‌بریم. در حوزه دیتاسنتر نیز کار بزرگمان بهره‌برداری از امکانات مخابراتی برج میلاد بود که اگر می‌خواستیم آن امکانات پایه‌ای را خودمان ایجاد کنیم، هم زمان بیشتری می‌برد هم باید سرمایه‌گذاری بیشتری می‌کردیم. ما سعی کردیم برای ایجاد امکانات پایه سرمایه‌گذاری اولیه داشته باشیم و از پتانسیل‌های موجود هم استفاده کنیم. هر چند در درازمدت آن سرمایه‌گذاری و مالکیت اهمیت دارد ولی ما مدل تعاملی را بیشتر دوست داریم و به نظرم به رشدمان کمک می‌کند.
چالش خودتان به عنوان مدیر کسبوکار چیست؟ چه چیزی در راه رسیدن به ایده‌های این صنعت نقش سرعت‌گیر را بازی می‌کند؟
خصوصی شدن مخابرات. برای اینکه نه برای آن‌هایی که مخابرات را خصوصی کردند، نه برای کسانی که خریدند و نه برای آن‌هایی که خصوصی بودند و آمدند از آن امکانات پایه‌ای استفاده کنند، تعریف درستی از این خصوصی‌سازی وجود نداشت. مثلا در ایجاد سرویس‌های فضای ابری، یکی از مهم‌ترین اتفاقات، ارتباط بین این مراکز داده با یکدیگر است که اصل اساسی برقراری این ارتباط فیبر نوری است. فیبر نوری داخل شهری ما در اختیار مخابرات است که سرویس فیبر نمی‌دهد و می‌گوید باید بیایید از من سرویس بخرید و از آنجا که این سرویس از لایه های مخابرات رد می‌شود، دیگر در تعاریف فضای ابری نمی‌گنجد. جنس تعرفه‌اش هم برای سرویس‌های دیتاسنتری نیست و با ادبیات ده سال پیش برای ارتباط چند شعبه بانکی تعریف شده که حجم اطلاعاتشان نهایتا به چند کیلوبایت می‌رسد و برای ما با حجم اطلاعات چند گیگ معنی پیدا نمی‌کند. فیبرهای نوری دیگر هم در اختیار شهرداری و سایر دستگاه‌هاست. شهرداری هم نه کمک می‌کند، نه قیمت درست می‌دهد و نه سرویسش مثل سرویس‌های مخابرات با کلان‌سرمایه ملی در کشور ساخته شده که قابل استفاده و بهره‌برداری باشد تازه فقط ممکن است در تهران و مشهد و شهرهای بزرگ بشود از این چیزها پیدا کرد. مشکل ما در آی‌سی‌تی و به‌خصوص قسمت سی‌تی آن این است که اپراتورهای غالب با اقدامات ضد رقابتی تمام توانشان را برای حذف شرکت‌های موجود گذاشته‌اند. به همین دلیل نوآفرینی سرویس‌های باکیفیت و رقابت در کیفیت و قیمت در حال مرگ است!
گویا در حوزه راهکارهای ابری جدی‌تر شده‌اید و حتی روی تیم‌های کوچک‌تر و چابک‌تر سرمایه‌گذاری کرده‌اید.
بله واین‌قدر به آن اعتقاد داریم که برایش یک شرکت مجزا ایجاد کرده‌ایم.
این شرکت چیست و آیا این جریان قرار است پربسامد باشد؟
بله، برنامه بزرگ و آینده‌داری را در ذهن داریم. ما تا جایی که می‌توانیم سرمایه‌گذاری کوچک می‌کنیم و سعی داریم از امکاناتمان بیشترین بهره‌برداری را داشته باشیم. در مجموعه ما خرید سوژه جذابی نیست. حتما هرچیزی که لازم داشته باشیم، با بهترین کیفیت و به میزان نیاز خریده می‌شود، ولی باید بهترین بهره‌وری را هم داشته باشد که سراغ گام بعدی برویم. ولی استراتژی راهکارهای ابری ما فرق دارد. برای آن شرکت انتقال داده‌های آسیاتک را راه‌اندازی کرده‌ایم که سرویس فضای ابری می‌دهد.
در اصل این شرکت جدید نوعی سی‌وی‌سی بوده است؟
نوعی سرمایه‌گذاری بوده. ما در خدمات ابری و در خدمات VOD با جدیت در حال توسعه و سرمایه‌گذاری هستیم. شرکت عصر تماشای آسیاتک هم در حال کار است. اسم سرویسمان تماشاخونه است که از سال 98 بالا آمده و در حال بهره‌برداری است و دو سال است با محتوای سینمایی و سریال بین‌المللی کار می‌کند. ولی هنوز روی آن سریال روز نداشته‌ایم و منتظر کامل شدن ساختار آن هستیم.
به نظر می‌رسد که در مقطعی توسعه اینترنت ثابت در کشور از حرکت ایستاد. علت اصلی این اتفاق چه بود؟
بله، از سال 96 و از زمانی که اولین مصوبه کمیسیون تنظیم مقررات توسط آقای جهرمی امضا شد، شاهد کاهش درآمد و ریزش شدید مشترکان بودیم. هم‌زمان با این اتفاق، توسعه اینترنت موبایل اتفاق افتاد و عدم تعرفه‌گذاری صحیح در حوزه اینترنت موبایل و ثابت باعث شد، اینترنت ثابت غیراقتصادی شود و کسی در آن سرمایه‌گذاری نکند. تغییرات کلان مدیریتی در مخابرات هم به نحوی پیش رفت که دیگر مخابرات حتی یک پورت امکانات به شرکت‌ها نداد و عملا شرکت‌های FCP در خدمات اینترنت ثابتشان اگر خیلی خوب سرویس بدهند و هوای مشترکان را داشته باشند، یا روی یک خط صاف راه می‌روند یا روند کاهشی دارند.
این خطای سیاست‌گذاری بود یا تعمدی در آن وجود داشت؟ به نظرتان می‌شد اینترنت ثابت را به موازات اتفاقات خوبی که برای حوزه اینترنت موبایل افتاد، پیش برد؟
خطای سیاست‌گذاری بود و در تعرفه‌گذاری و مراقبت از اپراتورهای غالب و لجبازی وزارت ارتباطات با خصوصی شدن مخابرات خود را نشان داد.
گمان می‌کنم شما از این اتفاق خیلی خسارت دیدید.
ما خسارت ندیدیم، مردیم!
امیدی به احیای این بخش در دولت جدید هست؟
هنوز نتوانسته‌ایم آقای دکتر زارع‌پور را ملاقات کنیم ولی امیدواریم. تنها چیزی که می‌شود گفت امیدواری است.
چه کاری باید انجام شود؟
فاصله بین نگاه دولت و حاکمیت و مخابرات کم شود، به نحوی که این زیرساخت‌های مخابراتی باارزش برای مخابرات، برای بخش خصوصی و برای مردم قابل استفاده باشد.
به نظر می‌رسد در موضوع اینترنت ثابت، نیاز کسبوکارها فدای چیزی شدند که مردم به آن نیاز داشتند و بحق هم نیاز داشتند… یعنی توسعه اینترنت موبایل.
مردم نیاز داشتند، دارند و خواهند داشت. روز‌به‌روز هم این نیاز رشد می‌کند. اتفاقا رشد ما در این دوران نسبت به دنیا به مراتب کمتر بوده است. بدی ماجرا اینجاست که به دلیل تعرفه‌گذاری غلط موبایل و حتی قیمت تماس موبایل که همچنان برای زمانی است که سرمایه‌گذاری مدل 2G و تکنولوژی‌ها متفاوت بوده، آن‌قدر سود نصیب اپراتورها می‌شود که به اینترنت موبایل سوبسید اختصاص می‌دهند تا با کاهش قیمت، سهم بیشتری از بازار بگیرند. این را در نوع کسبوکار ایرانسل و همراه اول به‌وضوح می‌توانید ببینید.
زمانی صحبت ادغام شرکت‌های مشابه شما داغ شد، ماجرای آن ادغام‌ها چه بود؟
این فضایی بود که شرکت های‌وب در دوره‌ای ایجاد کرد و با شرکت‌های مختلف هم وارد مذاکره شد. با ما هم مذاکره کرد ولی مذاکره‌مان به نتیجه نرسید. اما ساز و آوازش برای ما خیلی گران تمام شد.
چرا؟
چون نماد های‌وب حدود یک سال بسته شد. معارفه ما برای پذیرش در بازار سرمایه 27 مهرماه 96 بود و هفته بعدش باید قیمت‌گذاری و عرضه اتفاق می‌افتاد که به خاطر بسته بودن نماد های‌وب و مشکلاتی که از نوع معامله‌اش با پارس‌آنلاین و… بود، گرفتار شدیم و در صف بررسی‌های سازمان بورس ماندیم. سازمان بورس نیز چندان با صنعت آشنایی نداشت و همچنان هم در این زمینه مشکلاتی دارد. البته آن‌ها هم ملاحظات خودشان را دارند و همواره نگاهشان به حفاظت از سرمایه سهامداران خرد است.
متولد چه سالی هستید؟
1358.
چه سالی بود که آن مقاله را خواندید؟
سال 72.
چقدر به تصور و رؤیایی که از صنعت تلکام به عنوان یک نوجوان داشتید، نزدیک شدید؟
به همه چیزهایی که فکر می‌کردم رسیدم ولی در آن مقاله ننوشته بود که این‌قدر سخت است. با عزیزی جلسه داشتم که کارآفرینی موفق است. جمله‌ای گفت که خیلی برایم جالب بود و همان بود که من هم همیشه در ذهن داشتم. گفت من اول آرزو می‌کنم و بعد برای رسیدن به آن آرزو آن‌قدر انرژی دارم و تلاش می‌کنم که حتما به آن برسم. برای من هم هرکدام از سطوحی که طی کرده‌ام، به همین شکل بوده است. در این سال‌ها سعی می‌کنم به مراتبی فکر نکنم که درگیرش نشوم. من 25 سال است بیمه دارم و پنج سال دیگر می‌توانم بازنشسته شوم.
بازنشسته می‌شوید؟
بالاخره فضا تغییر می‌کند. تعریفی دارم برای بچه‌هایی که اینجا کار می‌کنند. می‌گویم آدم‌ها معمولا کارهای سخت و کوچک انجام می‌دهند و در ده سال دوم در رده‌های میانه قرار می‌گیرند. باید خیلی خوب ده سال دوم را بسازند که در ده سال سوم مدیران ارشد و اعضای هیئت‌مدیره و اساتید باشند که انرژی و توان کار داشته باشند. ولی ساختارهای هیئت‌مدیره و افراد تأثیرگذار و رهبران را که نگاه کنید، اکثرا در ده سال چهارم کاری قرار دارند. دیگر در زندگی‌شان خسته‌اند و به پارامترهای دیگری فکر می‌کنند.
20 سال آینده آسیاتک را در این صنعت چطور می‌بینید؟
کسبوکار آسیاتک هلدینگی می‌شود که انواع سرویس‌های متفاوت را برای سرمایه‌گذاری در ایران دارد.
آدم تأثیرگذار زندگی‌تان چه کسی است؟
از حیث تلاش و پشتکار، پدرم. ولی در حوزه تکنولوژی، در هر دوره‌ای متفاوت بوده است.
در میان صاحبان کسبوکار، سلوک چه کسی را می‌پسندید؟
من همیشه می‌گویم اگر بزرگان صنعت نبودند و من حس رقابت با آن‌ها نداشتم، آسیاتک به اینجا نمی‌رسید ولی غریزه جنگجویی و رشد در من عامل این اتفاق شد. این‌طور نبود که بگویم در آن زمان آقای فاتح یا شانه‌ساز که هشت پله از آسیاتک جلوتر بودند، ولی این‌طور نبود که بگویم از آن‌ها الگو گرفتم. ولی رقابت با آن‌ها تمام انگیزه‌ام بود؛ رقابت در حجم خدمت، کیفیت سرویس و ساخت برند.
نوآوری در چه کسبوکاری را خیلی پسندیدید؟
همه این‌ها کپی نمونه‌های بین‌المللی است و عامل اصلی موفقیت در این‌ها به‌موقع ایجاد کردن است. دیجی‌کالا، اسنپ، فیلیمو و آپارات موفق بوده‌اند. چیزی که به نظرم خیلی تأثیرگذار است، حوزه محتوایی و مدیاست. چراکه قدرت نفوذ و تأثیرگذاری‌اش و فرهنگسازی‌اش خیلی زیاد است.
با توجه به اینکه شما در سازمان نصر تهران فعالیت‌های صنفی جدی نیز دارید، تعادل بین کسبوکار و کار صنفی را چطور برقرار می‌کنید؟
دوره‌های قبل که در سازمان نصر تهران بودم، تا یکی دو سال به چشم یک وظیفه اجتماعی به آن نگاه می‌کردم. در سال سوم که بخش ما به چالش خورد و آن اتفاقات با مخابرات رخ داد، به این نتیجه رسیدم که در این صنف و صنعت و بیزینس‌ها بعضی‌ها نوک پیکان هستند که تأثیرگذارند و حل مسئله می‌کنند و الزاما هم موفق و برنده ماجرا نیستند. خیلی وقت‌ها این افراد راه را باز می‌کنند و حتی می‌سوزند. من هم در همان موقعیت قرار گرفته بودم. راستش انتخاب نکرده بودم در زمان مشکلات با وزارت ارتباطات رئیس کمیسیون اینترنت باشم یا نماینده در وزارتخانه، ولی آنجا برای همه کسب‌و‌کارهای صنعتمان در سایزهای مختلف، آنچه به عقلم می‌رسید انجام می‌دادم و فارغ از اینکه آن تصمیم صنفی به نفع آسیاتک است یا به ضرر آن، می‌جنگیدم. در صنف تصمیم بیزینسی نمی‌گیرم. ممکن است حرفی که آنجا می‌زنم به منافع بیزینس نباشد، کماینکه پیش هم آمده و در سازمان تنظیم حرفی می‌زنم، نامه‌مان تأیید نمی‌شود یا با مخابرات به مشکل می‌خوریم.