پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
ما چطور پیش رفتیم؟ / رؤسای سابق و کنونی مسترکارت اجرای روند استراتژیک جانشینی مدیرعامل را توضیح می‌دهند
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۴۶ / اولین‌بار همدیگر را آوریل ۲۰۰۹ ملاقات کردیم. مسترکارت در بحبوحه بحران اقتصادی جهانی، به‌دنبال مدیرعامل جدید بود. یکی از ما (ریک) رئیس هیئت‌مدیره بود و پژوهش را هدایت می‌کرد؛ دیگری (اجی) مدیرعامل سیتی‌گروپ بود که او را نامزد بالقوه‌‌ای معرفی می‌کردند. اولین ملاقات برای عصر بهاری در خانه ییلاقی ریک در ساسکس انگلستان برنامه‌ریزی شد؛ یعنی وقتی گل‌های زنگوله آبی غنچه می‌دادند ما باید نتیجه می‌گرفتیم که آیا اجی گزینه خوبی برای مسترکارت است و برعکس. ملاقات‌مان خیلی زود به جلسه تعیین استراتژی بدل شد. درباره اینکه صنعت‌مان در دو، پنج، ده و بیست سال آینده به چه شکلی درمی‌آید و چطور می‌توانیم فرهنگ، استعداد و تیم‌هایمان را گسترش و توسعه بدهیم، صحبت کردیم.
البته تمرکز اصلی‌مان روی جانشینی سریع مدیرعامل بود اما ـ چه باور کنید، چه باور نکنید ـ درباره جانشین بعد از او هم صحبت کردیم؛ پیش از اینکه حتی اجی سر کار بیاید، داشتیم جایگزین‌شدن او را تصور می‌کردیم و هر دویمان مصمم بودیم دفعه بعد کسی را خارج از شرکت‌مان، روی این صندلی ننشانیم. این تمرکز دوجانبه روی آینده باعث شد بفهمیم ـ طی چند ساعت مکالمه ـ که فرد موردنظرمان را یافته‌ایم. اجی مشتاق و قادر بود مسترکارت را از آشفتگی نجات بدهد و به سمت آینده دیجیتال سوق دهد. همچنین توافق کردیم که اگر او در ایفای نقش‌اش موفق باشد تا 10 سال استخدام شرکت ما باشد، اما برنامه‌ریزی برای انتقال سمت به مدیرعامل بعدی همچنان بخش پابرجا و اساسیِ فعالیت روزانه رهبریِ ارشد از روز اول است. آن زمان قول‌وقراری بی‌دردسر بود، ولی وقتی نامزدها یکی‌یکی پیدایشان شد، تازه سختیِ خودش را نشان داد.
آگوست ۲۰۰۹ اجی به سمت ریاست و مدیریت ارشد عملیاتی منصوب شد و جولای ۲۰۱۰ به صندلی مدیرعاملی تکیه زد. ما در کنار سایر اعضای هیئت‌مدیره و تیم اجرایی‌مان پنج سال بعد از آن را مشغول گسترش‌دادن و متحول‌کردن کسب‌وکارمان بودیم، اما در سال ۲۰۱۵ بحث جانشین بعدی را ملموس‌تر ادامه دادیم. این بحث شامل شناسایی هیئت و فهرستی متنوع از نامزدهای داخلی، شفاف‌سازی روند و اهداف با تمام مدیران مسترکارت و بسط و توسعه توصیف نقشِ اولیه (که بارها اصلاح شد) می‌شد. طی چند سال بعد از مشاوره تیم «ایگان زندر» بهره بردیم تا توسعه رهبری را به کارمندانی که پتانسیل بالایی دارند، یاد بدهد، برگزیدگان نهایی را تعیین و معرفی کند و ستاره‌های شرکت‌های خارجی را مشخص کند و نشان بدهد چطور استعدادهایی که درون شرکت ما رشد کرده‌اند، با آنها قابل مقایسه‌اند.
در فوریه ۲۰۲۰ آن روند چندساله به ثمر رسید. پس از اینکه با جدیت چهار نامزد نهایی را (که همه‌شان از درون شرکت بودند) مدنظر قرار دادیم، هیئت‌مدیره به اتفاق آرا «مایکل مایباک»، یکی از مدیران اجرایی باسابقه مسترکارت را به‌عنوان مدیرعامل بعدی شرکت انتخاب کردند.
به‌عنوان یکی از اعضای هیئت‌مدیره سخت می‌توانی با این موضوع کنار بیایی که مدیرعاملی کاریزماتیک و با بصیرت مثل «اجی» جابه‌جا می‌شود؛ کسی که بازدهی شرکت را سه‌برابر کرد، درآمد خالص را شش‌برابر افزایش داد و سرمایه بازارش را که کمتر از ۳۰ میلیارد دلار بود، به بیش از ۳۰۰ میلیارد دلار رساند. به‌عنوان مدیر اجرایی احتمالاً حتی سخت‌تر می‌توانی با این موضوع کنار بیایی که چطور صندلی‌ات را با کسی عوض کنی که معتقدی طی 10 سال آینده این مسئولیت را بهتر از تو انجام می‌دهد. اما از آنجایی که ما رویکردی سنجیده و نظام‌مند به این روند داشتیم، از درستی تصمیم‌مان مطمئن بودم.
تور بزرگی پهن کردیم، بیش از ۴۰ کارمند داخلی و چند کارمند خارجی درجه یک را بررسی کردیم و بعد برگزیدگان نهایی را مشخص کردیم. به حضور همه در فرایند تصمیم‌گیری متعهد ماندیم و از تمام اعضای هیئت‌مدیره خواستیم رأی بدهند. روی حل مشکلات آینده و نه امروز اصرار کردیم و توضیح دادیم به چه نوع رهبر جدیدی نیاز داریم. روی رشد و ابقای تمامی کارکنان درخشان‌مان تمرکز کردیم؛ البته نه‌فقط آنهایی که مراتب بالاتری داشتند. سرانجام، متعهد شدیم ذهن‌مان را پذیرا و نظرات شخصی‌مان را تا آخرین لحظه برای خودمان نگه داریم و در عین حال مدیران را از اولویت‌های اولیه و رویه گروه‌اندیشی دلسرد کردیم.
ما نقل‌وانتقالات را انجام دادیم ـ پس از اینکه مایکل به سمت مدیرعاملی منصوب شد ریک صندلی ریاست را واگذار کرد و اجی بر آن تکیه زد ـ و حالا می‌خواهیم جزئیات بیشتری درباره رویکردمان در میان بگذاریم.
بنیانی مستحکم
ابتدا پیشینه‌ای از خودمان را شرح می‌دهم؛ ریک در اتفاقی غیرقابل پیش‌بینی در ۴۲ سالگی مدیرعامل فی‌تی‌اس‌ای ۱۰۰ شد. شرکت سیمان‌سازی «صنایع بلو سرکل» او را استخدام کرده بود، اما به او گفته بودند او نامزد این شغل رده‌بالا یعنی مدیرعاملی نخواهد شد. هرچند دو سال بعد برای ایفای این نقش بررسی شد و این اولین تجربه او در روند جانشینی مدیرعاملی شد. از آن زمان او همچنین مدیرعامل گروه مهندسی «اینونسیز» هم شد و در هیئت‌مدیره‌های متعدد عضو بود (صنایع امپریال کمیکال، پریمیر اویل، لند سکیوریتیز، لافارج که بلو سرکل را خریداری کرد)؛ همچنین در صدر بررسی‌های شرکت‌های دیگر برای سمت مدیرعاملی بود (نتورک ریل، سنتریکا، کیو‌آی‌او تکنولوجیز، لاندنز ساوت‌بنک سنتز اند المدیان تیه‌تر و مسترکارت که تا‌به‌حال دو بار بوده است).
اجی حرفه‌اش را در هند شروع کرد، ابتدا در نستله در نقش‌های رشد فروش، بازاریابی و مدیریت کل و بعد در شرکت پپسی که در آنجا رستوران‌های فست‌فود زنجیره‌ای محلی را پی‌ریزی کرد. سپس به سیتی‌گروپ پیوست و بعد از بیش از یک دهه خدمت در نقش‌های مدیریتی در سراسر جهان، مدیریت تجارت بین مشتری و شرکت را بر عهده گرفت و در منصب مدیرعاملی آسیا ـ اقیانوسیه سیتی‌گروپ قرار گرفت. در همان‌جا مشغول به کار بود که ریک تماس گرفت و اگرچه از اوضاعش در سیتی‌گروپ راضی بود، متوجه شد رهبری مسترکارت فرصتی است که نمی‌شود به‌راحتی از آن گذشت؛ فرصت تبدیل شرکت سنتی و تغییرگزیرِ کارت اعتباری به شرکت فراهم‌کننده‌‌ای که از لحاظ فناوری هوشمند است و خدمات مالی گسترده‌تری را ارائه می‌دهد.
هسته استراتژی ما که از دل بحران اقتصادی ۲۰۰۹ـ ۲۰۰۸ بیرون آمد، خیلی ساده بود: شرکت‌های «ویزا» و «آمریکن‌اکسپرس» رقیب ما نیستند، پول نقد رقیب‌مان است که آن زمان ۸۵ درصد پرداخت‌های خرده‌فروشی در سراسر جهان را در اختیار داشت. زمانی که نحوه استفاده از پول نقد را مورد بازبینی قرار دادیم، مسیر رو‌به‌جلو در کانون توجه‌مان قرار گرفت. باید در مرکز محیط پرداخت از طریق حمایت انتخاب پیروز می‌شدیم، باید کاری می‌کردیم که افراد راحت و ناخودآگاه هر میزان مبلغی را که می‌خواستند با خیال راحت [با کارت اعتباری] پرداخت کنند؛ حساب به حساب یا با کارت اعتباری، کارت نقدی، کارت پیش‌پرداخت یا هر سیستم دیگری که شامل چیزی مثل بلاکچن می‌شود. این امر سه تأثیر ثانویه داشت؛ اول، باید فناوری‌های نوظهور را به کار می‌گرفتیم و به ساخت ابزاری کمک می‌کردیم که پیشرفته‌بودن‌شان ایمنی و یکپارچگی‌شان را بیشتر می‌کرد.
دوم، باید با گسترش‌مان به محیط‌های مجاور مثل امنیت سایبری، تحلیل داده و افزودن ارزش به محصول اصلی، متنوع می‌شدیم. و سوم اینکه باید به شمول مالی که از لحاظ تجاری بادوام و پایدار است فکر می‌کردیم؛ اگر مدل کسب‌وکار ما در عرضه انتخاب پرداخت‌ها موفق عمل می‌کرد، باید آن انتخاب در دسترس همه قرار می‌گرفت.
در نتیجه سرمایه هنگفتی را به فناوری‌هایی که برای آینده‌مان حیاتی بودند، اختصاص دادیم و با کندی‌ها و موانع‌شان کنار آمدیم، چون می‌دانستیم روزی نتیجه‌بخش خواهند بود. تحلیل‌ها، امنیت سایبری، داده و ظرفیت‌های هوش مصنوعی را که حالا یک‌سوم درآمدمان را شامل می‌شود، توسعه دادیم. اخیراً به پرداخت‌های تجاری گسترش پیدا کردیم و به شرکت‌ها کمک می‌کنیم با انتخاب و بهره‌وری بیشتر معامله کنند. متعهد شدیم تا سال ۲۰۲۰ پانصد میلیون فرد را که حساب بانکی ندارند، وارد اقتصاد دیجیتال کنیم و به این هدف رسیدیم؛ حالا هدف‌مان رسیدن به یک میلیارد نفر تا سال ۲۰۲۵ است که قصد داریم ۵۰ میلیون کسب‌وکار خرد و کوچک و حداقل ۲۵ میلیون کارآفرین زن را جذب کنیم.
همچنان که یاد می‌گرفتیم چطور با شورواشتیاق در بازار رقابت کنیم، شهرت‌‌مان به شایستگی را با زحمت حفظ می‌کردیم. نه‌تنها درباره ضریب هوشی و هوش هیجانی تا مدت‌ها صحبت کردیم؛ بلکه بحث شایستگی رهبری را هم به میان کشیدیم. این امر با حمایت از کارکنان شروع می‌شود. پیام ما همیشه این است: «من به خاطر تو اینجا هستم. حمایتت می‌کنم.» این حرف به مزایای استاندارد جهانی مثل ۱۶ هفته حقوق کامل بارداری و مرخصی زایمان، طرح مالکیت سهام که ۹۵ درصد کارکنان‌مان واجد شرایط دریافت آن هستند و سهمیه پس‌اندازهای بازنشستگی و برنامه‌های واگذاری تعبیر می‌شود.
همچنین تعهدات شمول مالی ما را دربر می‌گیرد؛ تعهد ۲۵۰ میلیون دلاری برای حمایت از کسب‌وکارهای کوچک در حیطه فناوری و خدمات‌رسانی طی دوران همه‌گیری کووید ۱۹ و همچنین عملیات جدید ما برای تبلیغ الگوهای رفتاریِ خرج‌کردن که با حال‌وهوای محیط مصرف‌کننده مورد نظر سازگاری داشته باشد. با گذشت زمان تک‌تک جنبه‌های کسب‌وکارمان را متحول کرده‌ایم؛ استراتژی، ساختار، محصول، استعداد و فرهنگ.
هر دوی ما بر این باوریم که رشد افراد یکی از مهم‌ترین جنبه‌های مسئولیت رهبری است. به‌عنوان رئیس یا مدیرعامل یک شرکت همیشه باید بدانید مهارت کدام فرد با استراتژی‌های آتی شما مطابقت می‌کند، کدام افراد پتانسیل یادگیری و رشد را دارند و انتقال چه نقشی به آنها کمک می‌کند تا در این امر موفق باشند. آنهایی را که میل و آرزوی مدیر شدن دارند، تشویق می‌کنیم که جایگاه‌شان را عوض کنند و کار دیگری انجام دهند، در جایگاهی قرار بگیرند که صورت سود و زیان و کار کارمندان را نظارت کنند، یا در جایگاهی که باید نفوذ بیشتری اعمال کنند؛ نه قدرت.
برای مثال، سال‌ها پیش زمانی که مایکل مایباک دوره موفقیت‌آمیز ریاست مأموریت‌های خاورمیانه و آفریقای شرکت ما را به پایان می‌رساند، به ریاست آسیا علاقه نشان داد. اجی گفت نه. چرا؟ چون او را در حاشیه امن‌اش نگه می‌داشت تا همان وظیفه را در پهنه‌ای وسیع‌تر انجام دهد. اجی از او پرسید: «چطور می‌خواهی بروی آسیا و پنج سال دیگر یک کار شاق بکنی که هنوز هم برایم جذاب باشی؟» مایکل فهمید برای اجی جذابیتی ندارد. در عوض باید تخصص‌اش را در رشد بازار، فروش‌ها و مدیریت مشتری هماهنگ با فناوری و دانشی صرف می‌کرد که فراتر از اطلاعات مربوط به کسب‌وکار ماست؛ به ایالات متحده، مهم‌ترین منطقه جغرافیایی‌مان، برود و استعدادهایش را در نقش‌های چندوجهی که چارچوب مشخصی ندارند، محک بزند.
اجی تمام کارکنانی را که مستقیماً به او گزارش کار تحویل می‌دهند، تشویق می‌کند خودشان را در چنین وضعیتی قرار بدهند و ما انتظار داریم مدیران سراسر شرکت‌مان همین رفتار را با تیم کارمندشان داشته باشند. این موضوع در آداب منابع انسانی هم نهادینه شده است. ژوئن هر سال مدیران با تک‌تک کارکنان‌شان صحبت می‌کنند تا زمینه‌های رشدشان را (چه کاری را به نحو احسن انجام می‌دهند، از پس چه کاری بهتر برمی‌آیند، خودشان را در کارهایی که نیاز به فکر دارد و پرخطر است، چطور ارزیابی می‌کنند، فوریت از نظر آنها چیست، چطور مسائل پیچیده را ساده می‌کنند و مسئولیت‌پذیری‌شان چقدر توانمند است) ارزیابی می‌کنند و همین‌طور آرزوهای حرفهای و نحوه دستیابی به آنها را مورد بررسی قرار می‌دهند. ما ارزیابی نهایی را با استراتژی واحدهای مختلف کسب‌وکار در یک سال آینده مطابقت دادیم و فکر کردیم به چه مهارت‌هایی برای اجرای استراتژی‌شان نیاز داریم و برای جانشینی برنامه‌ریزی کردیم. به این ترتیب می‌توانیم در سراسر شرکت به‌دنبال اقداماتی باشیم که برای افراد و شرکت معقول‌تر است.
«لیندا کرک‌پاتریک»، رئیس عملیات آمریکای شمالی، در بخش روابط سرمایه‌گذار بود که نخستین بار اجی متوجه خلاقیت استراتژیک و مهارت‌های اجرایی او شد و از آن زمان به بعد هر دو، سه سال نقش‌های متفاوتی برایش در نظر می‌گیرند. «تیموتی مورفی»، مشاور عمومی‌مان، از بخش قانونی به رهبری گروه‌های محصول رفت و بعد در شغل کنونی‌اش قرار گرفت؛ مسیری که او را به وکالت در زمینه تجارت کشاند. «ساچین مهرا»، مدیر ارشد مالی کنونی، از نقش‌اش در کمیته عملیاتی در بخش مالی بیرون آمد تا رئیس محصولات تجاری شود و بعد معاونت مدیر ارشد مالی شد و پس از آن رهبری این تیم را به عهده گرفت.
آماده‌سازی اولیه
اوایلْ بحثِ جانشینی فقط موضوع بحث ما دو نفر نبود؛ در جلسات‌مان ایده دوره کاری 10ساله را با سایر اعضای هیئت‌مدیره، سرمایه‌گذاران و کارمندان در میان گذاشتیم. چرا؟ چون زمانی که رهبری طی چنین دوره طولانی‌ای موفق است، افراد اغلب بنای مخالفت با او را می‌گذارند. ما می‌خواستیم درخشان‌ترین و بهترین استعدادهایمان برای ساخت شرکتی موفق انگیزه داشته باشند و روزی مدیر آن شوند. در محیطی که به‌سرعت تغییر می‌کند، پس از گذشت یک دهه احتمالاً همگی‌مان احساس می‌کنیم به نیروی تازه‌نفس نیاز داریم. ما هیچ موضوعی را دست‌کم نمی‌گرفتیم و می‌خواستیم تا آنجایی که در توان‌مان است، کانال ارتباطی‌مان را گسترش بدهیم. هدف ما این بود که کارخانه‌ای برای مدیران کل و مدیران عامل بالقوه مسترکارت باشیم. زمان هم داشت می‌گذشت.
بسیاری از مدیران عامل به هر دری می‌زنند تا آینده‌ای را که در آن دیگر شرکت‌های خودشان را رهبری نمی‌کنند، تصور کنند؛ آنها به نقش‌شان تبدیل شده‌اند و تا زمانی که عزرائیل بالای سرشان بیاید، روی صندلی ریاست‌شان می‌نشینند. دیدگاه ما این نیست. پس، حدود پنج سالی از ریاست اجی می‌گذشت که کم‌کم با‌جدیت به‌دنبال جانشین‌های احتمالی گشتیم. برای شرکتی به مقیاس و پیچیدگیِ مسترکارت به فردا انداختن این کار دردسرساز می‌شد. سازمان‌هایی که یک، دو یا حتی سه سال قبل از موعد مقرر انتقال ریاست به فکر جانشینی مدیرعامل‌شان می‌افتند، اغلب نام کسانی را خط می‌زنند که اگر سرمایه، پیشرفت و زمان بیشتری داشتند، حتماً از مدعیان جدی این سمت شناخته می‌شدند.
شروع زودهنگام به ما این موقعیت را می‌داد تا کاری کنیم که به نظر خودمان کلید اصلی رسیدن به جانشینی قوی و تحسین‌شده است؛ توری بزرگ در داخل شرکت پهن کردیم. به کمک بازنشستگی طبیعی، لایه بالایی سلسله‌مراتب را حذف کردیم و به این ترتیب 30 مدیرعامل می‌توانستند عضو کمیته مدیریتی بازسازی‌شده شوند تا اجی راهنمای حرفه‌شان باشد. این ساختار جمعیتی جدیدی از رهبران بود که با آینده شرکت همخوانی داشت؛ در نتیجه این‌طور به نظر می‌رسید که زمان مناسبی برای تکمیل سیستم رشد و توسعه رهبری موجودِ درون‌سازمانی‌مان با «برنامه تعالی مدیریت ارشد» است که در نهایت به شکل روند رسمی‌تر جانشینی درمی‌آید.
ما ۴۲ مرد و زن را در جایگاه‌های مختلف و متنوع شناسایی کردیم که همگی‌شان درس‌های رهبری را هم به‌صورت فردی و هم گروهی آموزش دیدند. این افراد که هر کدام‌شان عیب‌هایی داشتند، توانستند با اعضای هیئت‌مدیره بیشتر ارتباط برقرار کنند؛ با حضور در جلسات و تعامل شخصی با مدیران از طریق صرف قهوه در قرار ملاقاتی غیررسمی یا جلسات «دوست‌یابی» سه ماه یک بار که برای آشنایی هرچه بیشتر اعضای هیئت‌مدیره با مدیران کلیدی طراحی شده بود. همچنین برخی به مربیگری افراد در سطح یک مدیر گماشته شدند؛ برای مثال، اجی پیشنهاد کرد ریک مربیگری مایکل را بر عهده بگیرد که آن زمان استعداد درخشان عملیات‌های خاورمیانه بود.
تا سال ۲۰۱۸ سروکله چند مدعی امیدوارکننده پیدا شد که آمادگی ایفای نقش مدیرعاملی را به دست آوردند؛ بنابراین ما روند تصمیم‌گیری‌مان را کمی ساختارمندتر کردیم. شرکت بسیار موفق بود و هیئت‌مدیره با رفتن اجی موافق نبود، اما آنها هم متوجه شدند ما نمی‌خواهیم استعدادهای درخشان، شرکت‌مان را ترک کند، چون فرصت پیشرفت و ترقی برایشان پیش نمی‌آید. انتقال به جایگاه مدیرعاملی باسابقه و موفق کار آسانی نیست. اما اجی این‌طور استدلال کرد که بهتر است نسل بعدی رهبران، هم از درون‌سازمان و هم خارج از سازمان، در این جایگاه قرار بگیرند تا پیشرفت و ترقی را ممکن کنند.
ضابطه مهم دیگری که از ابتدا آن را به کار بردیم و با سرعت‌گرفتن روند جانشینی روی آن تأکید کردیم، درگیر کردن تمام اعضای هیئت‌مدیره بود. گزینش مدیرعامل کاری نیست که به کمیته‌ای فرعی محول شود. ما اصرار داشتیم تمام بحث و گفت‌وگوهای پیرامون این مسئله، گروهی باشد. مربیگری مستقیم کارمندانِ باپتانسیل، حول‌وحوش بهار ۲۰۱۶ متوقف شد، چون نمی‌خواستیم کسی نقش مدیر محبوب را بازی کند یا چنین حسی را القا کند. اما نامزدها به معرفی خود طی جلسات سه‌ماهه‌مان حین انجام کار همیشگی‌شان ادامه دادند و هنگام صرف صبحانه، میهمانی‌ها و مراسم شام با اعضای هیئت‌مدیره رودررو می‌شدند. می‌خواستیم تک‌تک اعضای هیئت‌مدیره مدعیان جدی را حداقل یک بار به چشم خود دیده باشند.
با توصیف‌نامه‌های شغلی منعطف و پیشرو که حین حرکت رو‌به‌جلو به‌دقت تعریف و بازتعریف شدند، همگی با هم روی حل مشکلاتی که در آینده بروز می‌کنند و نه مشکلات امروز، کار کردیم. در مراسم شامی که در دسامبر برگزار می‌شد (که همیشه مختص افراد و فرهنگ بود) مدتی طولانی به اجی اختصاص داده می‌شد تا طرحی کلی از خصوصیاتی که فکر می‌کرد مدیرعامل بعدی نیاز دارد، ارائه کند. همه‌مان به این ایده‌ها فکر می‌کردیم و می‌کوشیدیم شخصیت فردی را که می‌خواهیم برگزینیم، تعریف کنیم. متوجه شدیم پاسخ‌مان کپی برابر اصل حرفهای اجی نبود؛ اما نگاه سرسری به توصیف‌مان خیلی از توصیف اجی دور نبود. مدیرعامل بعدی ما ابرقهرمانی بود که به تمام دستاوردهایش می‌بالید. پروژه هنوز تمام نشده بود.
روندی رسمی‌تر
در ژوئن ۲۰۱۷ تصمیم گرفتیم شرکت مشاوره‌ای را از بیرون سازمان استخدام کنیم تا نظام‌نامه، روش و مشاهدات بی‌طرفانه‌اش را روی روند ما پیاده کند. نمی‌خواستیم افراد درگیر احساس کنند گزینه احتمالی‌مان را از روی بوالهوسی یا طرفداری‌مان از آن فرد انتخاب کرده‌ایم. با سه شرکت مذاکره کردیم و در نهایت ایگان زندر را استخدام کردیم. می‌دانستیم او منبع توصیه و حمایت از نامزدهای نهایی است و به ما کمک می‌کند بفهمیم کدام‌یک از آنها عملاً می‌تواند از جایگاه نایب‌رئیسی به ریاست جهشی بلند و دشوار داشته باشد. هرچند این موضوع را باید در مورد مشاوران خاطرنشان کنم که آنها قادرند شما را موفق‌تر کنند، اما نمی‌توانند وظیفه شما را انجام دهند. به‌خصوص در مورد جانشینی مدیرعامل که شروع و پایان این روند بر عهده هیئت‌مدیره است که مورد حمایت دبیرخانه اجرایی است. این دبیرخانه اعضای کمی دارد و کوچک‌ترین موضوعی را بروز نمی‌دهند؛ به‌خصوص مدیر ارشد منابع انسانی که در شرکت ما «مایکل فراکارویِ» مستعد بود.
زمانی که ایگان زندر استخدام شد، ما تعهدات‌مان را مضاعف کردیم تا روی رشد استعداد سرمایه‌گذاری کنیم و در نتیجه همه شرکت‌کنندگان از این تجربه راضی بیرون بیایند ـ و در ایده‌آل‌ترین حالت کارشان را با مسترکارت ادامه دهند ـ حتی اگر به مقام مدیرعاملی انتخاب نشدند. ایگان زندر برای کارمندان رده‌‌بالایی که پتانسیل جانشینی را داشتند، برنامه‌های خارج از سازمانی درگیرکننده، طرح‌های مربیگری شخصی و رشد، آزمون‌های روان‌سنجی و بازبینی‌های ۳۶۰ درجه گذاشت؛ تمامی این موارد آنها را به مدعیانی شایسته تبدیل کرد و این اطمینان را حاصل کردند که ارزش فردی‌شان را از این روند به دست آورده‌اند. در آوریل ۲۰۱۹ چهار نامزد برجسته داشتیم که ذهنیت بسیار مثبتی از آنها داشتیم. همگی‌شان مشتاقانه در این روند شرکت می‌کردند و همانند رهبران پیشرفت‌های چشم‌گیری داشتند.
تیم ایگان زندر همچنین به هیئت‌مدیره کمک کرد توصیف‌نامه‌های شغلی‌مان را نهایی کنیم. آنها با مدیران مستقل مصاحبه کردند تا بدانند با سرکار آمدن مدیرعامل جدید، چه چشم‌اندازی برای مسترکارت دارند؛ سپس یافته‌هایشان را با گروه درون سازمان در میان گذاشتند. وقتی به مراحل نهایی روند می‌رسیدیم، از آنها خواستیم بهترین نامزدهای خارج از سازمان را معرفی کنند؛ نه آن افرادی که به آنها نزدیک شده بودند، فقط رهبران شرکت‌های دیگر که بر اساس رزومه و منابع، احتمالاً می‌توانستند جایگاه مدیرعاملی شرکت ما را پر کنند.
البته اگر می‌خواستیم از خارج از سازمان کسی را استخدام کنیم. وقتی درباره این غریبه‌ها صحبت می‌کردیم ـ کدام ویژگی‌شان تحسین‌برانگیز است، کدام ویژگی‌شان را نمی‌پسندیم، کدام‌یک از مهارت‌ها، تجارب و خصوصیات‌شان به آینده ما مربوط می‌شود ـ مجبور شدیم بایدهایمان را شناسایی کنیم. این بایدها شامل اعتبار؛ درک عمیق از کسب‌وکار پیچیده ما و شراکت‌های عمومی و خصوصی؛ تخصص فناورانه و بین‌المللی؛ ذهنی استراتژیک که مکملش اجرا و ارائه تخصص است؛ انعطاف؛ داشتن مهارت و فن تعامل با افراد؛ شهرت و درکی قوی از مأموریت اجتماعی می‌شد. با توجه به نقشی که ما معتقدیم شرکت‌ها امروز و در آینده در جامعه ایفا می‌کنند، این بایدها شناسایی شدند. وقتی در مورد همه اینها به نتیجه رسیدیم، تصمیم گرفتیم با نامزد خارج از سازمان مصاحبه نکنیم. می‌دانستیم مدیرعامل مورد نظرمان را از میان چهار مدعی درون سازمان پیدا خواهیم کرد.
یکی از آخرین روش‌هایی که برای داشتن روندی منصفانه به کار گرفتیم، این بود که تا زمان مصاحبه قطعی ذهن‌مان را پذیرا نگه داریم و اولویت‌هایمان را فاش نکنیم. به چه دلیل؟ زمانی که اجازه می‌دهید هیئت‌مدیره دیدگاه‌هایشان را ابراز کنند، دیگر نمی‌توانید آب رفته را به جوی بازگردانید. صداهای غالب کم‌کم مصاحبه را آلوده می‌کنند. این موضوع به‌خصوص زمانی درست است که رئیس یا مدیرعامل نظری دارد یا منتقل می‌کند. هیچ مدیری ـ یا نامزد مدیرعاملی‌ـ نمی‌خواهد درگیر روندی شود که برای رسیدن به نتایج از پیش تعیین‌شده مهندسی شده است. ما می‌خواستیم همه را درگیر و فعال نگه داریم و تمام مدعیان جدی را تا زمانی که مقدور است، تحت نظر نگه داریم تا مطمئن باشیم بهترین تصمیم را اتخاذ می‌کنیم. بنابراین هر دو نفر ما هرگز درباره تمایلات‌مان سر نخی به آنها ندادیم. به هیئت‌مدیره گفتیم: «هر وقت آماده رأی‌دادن بودید، به شما می‌گوییم چه فکری در سرمان است.»
مناظره و تصمیم
در اکتبر ۲۰۱۹ تصمیم گرفتیم در آخرین جلسه سال صحبت دیگری در مورد جانشینی داشته باشیم. ما که چشم و گوش‌مان را باز نگه داشته بودیم، کم‌کم احساس کردیم مدیران از نامزدهای مورد علاقه‌شان حمایت می‌کنند. همیشه به خودمان می‌بالیدیم که هیئت‌مدیره‌ای نسبتاً بی‌طرف داریم، با دیدن این وضعیت تصمیم گرفتیم از تشکیل هر گونه دسته و گروهی جلوگیری کنیم. به این معنی که بحث و مناظره جدی‌تری در دسامبر داشته باشیم و بیش از اندازه خودمان را برای آن جلسه آماده کردیم. ریک جلسه‌ای تک‌نفره با مدیران گذاشت تا بفهمد امتیازات و معایب هر کدام از نامزدها چیست و اگر آن روز بخواهد کسی را انتخاب کند، کدام‌یک از آنها را انتخاب می‌کند.
او تمام این اطلاعات را محرمانه نگه داشت، اما زمانی که سرانجام هیئت‌مدیره همدیگر را در مراسم شام ملاقات کردند، با استفاده از این اطلاعات قالبی برای بحث تهیه کرد، افراد را تشویق به صحبت درباره جانشینان مورد علاقه‌شان کرد و مطمئن شد حضار تمام نظرات را شنیده‌اند. بعد از گروه خواست به این فکر کنند که چرا هر کدام از نامزدها نباید به این شغل دست یابند. شرلوک هولمز می‌گوید: «زمانی که غیرممکن را حذف کنید، هر چه باقی می‌ماند… حتماً حقیقت است.» در پایان آن جلسه سه‌ساعته، احساس کردیم آماده رأی‌دادن هستیم و همه هم‌رأی بودیم؛ مایکل مایباک، شهروندی جهانی، کارمندی استراتژیک، مدیر مستعدِ زیرک، همواره در پی یادگیری، او رأی ما بود.
البته زمانی که با موضوعی حساس مثل منصوب‌کردن مدیرعامل سروکار دارید، به این معنی است که به وفاق دست یافته‌اید؛ نه اینکه تصمیمی رسمی گرفته باشید. وفاق به شما اجازه می‌دهد جزئیات بعدی را حل‌وفصل کنید. یک تصمیم رسمی شما را مقید می‌کند بلافاصله افراد درگیر را مطلع و اعلامیه‌های عمومی منتشر کنید. تکه بعدی پازل این بود که جانشینِ خود ما بود. ریک آماده بود جایگاهش را ترک کند و اجی مشتاق بود جای او را بگیرد. می‌دانستیم نامزدهای نهایی‌مان در این مورد خوشحال‌اند؛ دیدگاه‌های استراتژیک آنها آن‌قدر با اجی هم‌راستا بود که دیدگاه‌هایشان دچار اصطکاک نشود و او یار توانای مدیرعامل بعدی بود. همچنین می‌دانستیم این امر اقدامی است که بازار به آن احترام می‌گذارد. هیئت‌مدیره تصمیم گرفتند با این برنامه پیش بروند، آنها طیف وسیعی از جایگزین‌ها را بررسی کردند.
۲۲ فوریه ۲۰۲۰، درست پیش از اینکه کووید ۱۹ همه‌گیر شود، تصمیم‌مان را برای منصوب‌کردن مایکل به‌عنوان مدیرعامل بعدی مسترکارت نهایی کردیم. ریک شخصاً با او و سه نامزد دیگر ملاقات کرد تا از این خبر مطلع‌شان کند. معلوم بود که مایکل سر از پا نمی‌شناخت. اگرچه بقیه ناراحت شده بودند، اما این موضوع را پذیرفتند و اطمینان دادند در شرکت می‌مانند و به‌عنوان یک تیم رو‌به‌جلو حرکت می‌کنند. تا زمان نوشتن این مطلب هنوز آنها کنار ما هستند و از همکاری آنها و کل سازمان، به رهبری مایکل مدیرعامل منتخب، طی ۲۰۲۰ تا ژانویه ۲۰۲۱ که جانشینی رسمی صورت گرفت، به خودمان می‌بالیم.
تصمیمات در مورد جانشینی مدیرعامل به هیچ‌وجه ساده نیستند. اما اگر مصاحبه‌ها را خیلی زود شروع کنید و به قوانین مشخصی پایبند باشید، از دشواری آن کاسته می‌شود. ابتدا یک استخر بزرگ از کارکنان را در نظر بگیرید. تمام اعضای هیئت‌مدیره و مدیران عاملی که دارند شرکت را ترک می‌کنند، در نظر بگیرید. وقتی نوع رهبری را که می‌خواهید استخدام کنید، شناسایی کردید، مشکل آینده حل شده است. روی رشد نامزدها سرمایه‌گذاری کنید؛ به‌خصوص آنهایی که رده‌‌بالاترند. استعدادهای درخشان خارج از سازمان را هم در نظر بگیرید؛ چنین کاری فکر شما را از اتفاقات بیرون آگاه می‌کند. در نهایت بی‌طرفانه تشویق کنید تا زمانی که مدیران برای تصمیم‌گیری به بحث و مناظره می‌نشینند. در آخر، البته می‌خواهید مدیرعامل دقیقاً شخص مناسب شغل باشد و نیز می‌خواهید تمام کسانی که در این روند شرکت داشتند، بپذیرند که جانشینی او دقیقاً بهترین تصمیم برای شرکت است. امیدواریم ما در مسترکارت به این اهداف دست یافته باشیم.
