پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
سیاوش علیخانی، مدیر امور برنامه ریزی و هوشمندی کسب و کار فناپ / به‌طورمعمول، دو سوم تا سه چهارم سازمان‌های بزرگ در مرحله پیاده‌سازی استراتژی دچار چالش جدی می‌شوند. جای تعجبی وجود ندارد: تحقیقات نشان می‌دهند که چندین باور رایج، اما کاملاً اشتباه در مورد اجرای استراتژی وجود دارد. این مقاله پنج مورد از خطرناک‌ترین باورهای اساطیری در رابطه با پیاده‌سازی استراتژی را بر هم می‌زند.
پیاده‌سازی استراتژی، معادل ایجاد هم‌راستایی است
فرآیندهای مرتبط با هم‌راستایی فعالیت‌ها با استراتژی، در لایه‌های مختلف ساختار سازمانی عموماً سالم هستند. مشکل اصلی در ایجاد هماهنگی است: نمی‌توان روی افراد سایر واحدها حساب کرد.
- پیاده‌سازی یعنی پای‌بندی به برنامه‌ها.
- تغییر شرایط بازار نیازمند چابکی است.
- برقراری ارتباط معادل ایجاد درک است.
ایمیل‌ها و جلسات مربوط به استراتژی، یکپارچه و بدون وقفه در حال انجام هستند؛ اما مدیران پیام‌های استراتژیک خود را تغییر داده و تضعیف می‌کنند. فقط نیمی از مدیران میانی می‌توانند یکی از پنج اولویت اصلی شرکت خود نام ببرند.
- فرهنگ مبتنی بر عملکرد، منجر به پیاده‌سازی استراتژی می‌شود.
- شرکت‌ها باید به چیزهای دیگر نیز پاداش دهند، از جمله چابکی، کار تیمی و جاه‌طلبی.
- پیاده‌سازی باید از لایه مدیریت ارشد سازمان هدایت شود.
- پیاده‌سازی استراتژی با مدیران لایه میانی سازمان زندگی می‌کند و می‌میرد – اما ارتباط ضعیف از سمت مدیریت ارشد سازمان، آنها را دچار مشکل می‌کند.
تعریف مجدد پیاده‌سازی به‌عنوان توانایی استفاده از فرصت‌های هم‌سو با استراتژی ضمن هماهنگی با سایر بخش‌های سازمان، می‌تواند به مدیران کمک کند تا دلیل توقف اجرای پیاده‌سازی استراتژی را مشخص کنند و بر عواملی که برای تبدیل استراتژی به نتایج قابل‌قبول، بیشترین اهمیت و تاثیر را دارند، تمرکز کنند.
از زمان فعالیت بنیادین مایکل پورتر در دهه 1980، تعریف واضح و گسترده‌ای از مفهوم استراتژی ایجاد شد؛ اما ما در مورد نحوه تبدیل یک استراتژی به نتایج قابل‌قبول، بسیار کمتر می‌دانیم. كتاب‌ها و مقالات مربوط به تدوین استراتژی نسبت به كتاب‌های مرتبط با موضوع پیاده‌سازی آن، به مراتب بیشتر هستند. آن چه درمورد پیاده‌سازی نوشته شده است، تمرکز بر روی تاکتیک‌ها یا تعمیم از یک مورد واحد، به یک راه‌حل عمومی است. ما درباره اجرای استراتژی چه می‌دانیم؟
ما می‌دانیم که پیاده‌سازی مساله بسیار مهمی است. نظرسنجی اخیر از بیش از 400 مدیرعامل شرکت‌های بزرگ جهانی نشان داده که تعالی پیاده‌سازی، چالش اصلی پیش روی رهبران شرکت‌های بزرگ در آسیا، اروپا و ایالات متحده بوده که با لیستی مشتمل بر حدود 80 مساله مختلف از جمله نوآوری، بی‌ثباتی ژئوپلیتیک و رشد اقتصادی روبرو هستند. ما می‌دانیم که پیاده‌سازی استراتژی دشوار است. مطالعات نشان داده که دو-سوم تا سه-چهارم سازمان‌های بزرگ برای اجرای استراتژی‌های خود دچار چالش هستند.
قریب به نه سال پیش، یکی از همکاران ما (دان) یک پروژه بزرگ را شروع کرد تا بفهمد چگونه سازمان‌های پیچیده می‌توانند استراتژی‌های خود را به نحو موثرتری اجرا کنند. این تحقیق شامل بیش از چهل عدد آزمایش بود که در آن ما در شرکت‌ها تغییراتی ایجاد کردیم و تاثیر آن را بر روی پیاده‌سازی استراتژی اندازه گرفتیم و در کنار آن یک نظرسنجی نیز بر روی هشت هزار مدیر در بیش از 250 شرکت انجام شد. این مطالعه هم‌چنان در حال انجام است، اما در حال حاضر بینش‌های ارزشمندی را ایجاد کرده است. مهم‌ترین آنها این است: چندین باور رایج، اما کاملاً اشتباه درباره چگونگی پیاده‌سازی استراتژی وجود دارد. در این مقاله ما پنج مورد از خطرناک‌ترین باور‌ها را در این زمینه زیر سوال برده و دیدگاه دقیق‌تری را جایگزین آنها می‌کنیم که به مدیران در اجرای موثر استراتژی کمک خواهد کرد.
باور نادرست اول: پیاده‌سازی معادل ایجاد هم‌راستایی است
در طول چند سال گذشته ما از مدیران صدها شرکت خواسته‌ایم قبل از شرکت در نظرسنجی ما، نحوه اجرای استراتژی را در شرکت‌هایشان توصیف کنند. گزارش آنها تصویری کاملاً سازگار نشان می‌دهد. این مراحل معمولاً شامل ترجمه استراتژی به اهداف، شکست آبشاری این اهداف در سلسله‌مراتب سازمانی، پایش و اندازه‌گیری پیشرفت و پاداش عملکرد است. وقتی از آنها سوال می‌شود که چگونه عملکرد را بهبود می‌بخشند، مدیران ابزارهایی مانند مدیریت بر اساس اهداف (MBO) و کارت امتیازی متوازن (BSC) را ذکر می‌کنند که برای افزایش هم‌سویی بین فعالیت‌ها و استراتژی در لایه‌های مختلف زنجیره فرماندهی سازمان طراحی شده‌اند. در ذهن مدیران، پیاده‌سازی معادل با هم‌راستایی است، بنابراین عدم پیاده‌سازی صحیح استراتژی، به معنای ناکارآمدی فرآیندها برای پیوند استراتژی با عملیات، در سطوح مختلف سازمان است.
علی‌رغم وجود چنین برداشت‌هایی، معلوم شد که در اکثر شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم، فرآیندهای سازمانی مشکل خاصی ندارند. تحقیقات در مورد هم‌راستایی استراتژیک در دهه 1950 با کار پیتر دراکر، با مدل مدیریت بر اساس اهداف آغاز شد و تا امروز بینش بیشتری در این زمینه ایجاد شده است. تحقیقات ما نشان می‌دهد که بهترین روش‌ها در این زمینه، در شرکت‌های امروزی در حال اجراست. بیش از 80 درصد مدیران می‌گویند که اهداف مشخص‌شده برای آنها از نظر تعداد، ویژگی‌ها و قابلیت اندازه‌گیری مناسب هستند و منابع مالی لازم برای دست‌یابی به آنها را در اختیار دارند. اگر اکثر شرکت‌ها از نظر هم‌راستایی همه کارها را به درستی انجام می‌دهند، چرا برای پیاده‌سازی استراتژی‌های خود دچار چالش هستند؟
برای فهمیدن این موضوع، ما از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی می‌پرسیم که چقدر می‌توانند به تحقق وعده‌ها توسط دیگر واحدها اعتماد کنند – معیار معتبری برای انجام کارها در یک سازمان. به‌طورکلی 84 درصد از مدیران می‌گویند که می‌توانند همیشه یا بیشتر اوقات به رئیس و نیروهای مستقیم خود اعتماد کنند؛ یافته‌ای که باعث افتخار دراکر می‌شود، اما دلیل ناموفق بودن پیاده‌سازی را روشن نمی‌کند. وقتی از تعهدات مربوط به واحدهای ستادی و کسب‌وکاری سوال می‌کنیم، پاسخ روشن می‌شود. فقط 9 درصد از مدیران می‌گویند که می‌توانند همیشه به همکاران واحدهای دیگر اعتماد کنند و فقط نیمی از آنها می‌گویند که می‌توانند بیشتر اوقات به آنها اعتماد کنند. بنابراین، تعهدات این واحدهای همکار قابل‌اعتمادتر از وعده‌های داده شده توسط شرکای خارجی، مانند توزیع‌کنندگان و تامین‌کنندگان نیست.
وقتی مدیران نمی‌توانند به همكاران واحدهای دیگر سازمان اعتماد كنند، با رفتارهای ضدعملکردی كه پیاده‌سازی را تضعیف می‌كنند، به این مساله واکنش نشان می‌دهند: آنها تلاش مضاعفی انجام می‌دهند، تعهدات انجام‌شده به مشتریان را نیمه‌کاره می‌گذارند، اهداف عملیاتی خود را با تاخیر تحویل می‌دهند و یا فرصت‌های جذاب در بازار را از دست می‌دهند. عدم هماهنگی هم‌چنین منجر به ایجاد تعارض در بین واحدهای مختلف سازمان می‌شود، و در نهایت به این رخدادها به نحو نامناسبی در سازمان پاسخ داده می‌شود – پس از تاخیر قابل‌توجهی (38 درصد از موارد) برطرف می‌شوند، به سرعت اما به شیوه‌ای نامناسب حل می‌شوند (14 درصد از موارد)، رها می‌شوند تا منجر به آسیب‌های بیشتری شوند (12 درصد از موارد).
اگرچه، همان طور که دیدیم، مدیران معمولاً پیاده‌سازی را با هم‌راستایی معادل می‌دانند، اما وقتی مستقیماً در مورد هماهنگی سوال می‌شود، بر اهمیت آن صحه می‌گذارند. وقتی از آنها خواسته شد، بزرگ‌ترین چالش در اجرای استراتژی شرکت خود را شناسایی کنند، 30 درصد عدم هماهنگی بین واحدها را ذکر می‌کنند که فاصله اندکی با عامل ناتوانی در ایجاد هم‌راستایی (40 درصد) دارد. هم‌چنین، اکثر مدیران بر این باورند که احتمال عدم اجرای تعهدات عملکردی، به دلیل عدم پشتیبانی کافی از جانب واحدهای دیگر، در مقایسه با ناتوانی تیم خودشان در انجام تعهدات سازمانی، بیش از سه برابر است.
با این که شرکت‌ها فرآیندهای موثری برای شکست اهداف در لایه‌های مختلف سازمان دارند، راهکار آنها برای مدیریت تعهدات عملکرد افقی فاقد کارایی است. بیش از 80 درصد شرکت‌هایی مورد مطالعه، حداقل یک ساختار رسمی برای مدیریت تعهدات بین واحدی دارند، از جمله کمیته‌های بین واحدی، توافق‌نامه‌های سطح خدمات و دفاتر متمرکز مدیریت پروژه؛ اما فقط 20 درصد از مدیران معتقدند در تمام اوقات یا بیشتر اوقات این راهکارها خوب عمل می‌کنند. بیش از نیمی از آنها خواستار ساختاردهی بیشتری در روند کارها هستند تا فعالیت‌های بین واحدها با هماهنگی بیشتری انجام شود؛ دو برابر تعداد افرادی که ساختاردهی بیشتری را در سیستم مدیریت بر اساس اهداف طلب کرده‌اند.
باور نادرست دوم: پیاده‌سازی به معنای پای‌بندی به برنامه است
هنگام طراحی استراتژی، بسیاری از مدیران نقشه‌های مفصلی را طراحی می‌کنند که مشخص می‌کند که چه کسی باید چه کاری را انجام دهد و این فعالیت باید تا چه زمانی و با صرف چه منابعی انجام شود. انتقادات از روند برنامه‌ریزی استراتژیک، بیش از سهم آن در مشکلات سازمان بوده است، اما همراه با رویه بودجه‌ریزی، این فرآیند هم‌چنان به‌عنوان ستون اصلی پیاده‌سازی استراتژی در بسیاری از سازمان‌ها باقی مانده است. شرکت Bain & Company که به طور مرتب از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان در مورد استفاده آنها از ابزارهای مدیریتی گوناگون نظرسنجی می‌کند، دریافت که برنامه‌ریزی استراتژیک به طور گسترده‌ای در راس این لیست قرار دارد. پس از صرف زمان و انرژی بسیار برای طراحی یک برنامه توسط مدیران ارشد و بودجه‌ریزی براساس آن، مدیران ایجاد انحراف در اجرای این برنامه را به‌منزله فقدان نظم و انضباطی می‌دانند که منجر به ضعف در اجرای استراتژی می‌شود.
متأسفانه، هیچ نمودار گانتی در تعامل با دنیای واقعی پایدار باقی نمی‌ماند. هیچ برنامه‌ای نمی‌تواند هر رویدادی را که ممکن است شرکت را در تلاش برای دست‌یابی به اهداف استراتژیک خود کمک کند یا مانع آن شود، پیش‌بینی کند. مدیران و کارمندان در هر سطح، باید با واقعیت‌های موجود سازگار شوند، موانع غیر منتظره را پشت سر بگذارند و از فرصت‌های زودگذر استفاده کنند. اجرای استراتژی، همان طور که آن را تعریف می‌کنیم، شامل استفاده از فرصت‌هایی است که از استراتژی پشتیبانی می‌کنند در حالی که به طور مستمر با سایر واحدهای سازمان هماهنگی دارند. وقتی مدیران برای مشکلات پیش‌بینی‌نشده راه‌حل‌های خلاقانه پیشنهاد می‌کنند یا با فرصت‌های غیرمنتظره پیش می‌روند، اجرای سیستماتیک استراتژی را تضعیف نمی‌کنند. آنها پیاده‌سازی را در بهترین حالت خود انجام داده‌اند.
چنین تنظیمات پویایی نیازمند چابکی در شرکت‌ها است. با این وجود، فقدان چابکی مانع اصلی اجرای موثر استراتژی در بین شرکت‌های مورد مطالعه بوده است. هنگامی که از مدیران خواسته شد تا بزرگ‌ترین چالشی را که شرکت آنها در اجرای استراتژی طی چند سال آینده با آن روبرو خواهد شد را نام ببرند، تقریباً یک سوم مدیران مشکلات سازگاری با تغییر شرایط بازار را ذکر کردند. این طور نیست که شرکت‌ها اصلاً سازگار نیستند: فقط یک مدیر از هر 10 نفر این مساله را مشکل اصلی سازمان خود می‌داند. اما اکثر سازمان‌ها یا آنقدر آهسته واکنش نشان می‌دهند که نمی‌توانند از فرصت‌های زودگذر بهره برده یا تهدیدات نوظهور را کاهش دهند (29 درصد)، یا سریع واکنش نشان می‌دهند اما استراتژی شرکت را مدنظر قرار نمی‌دهند (24 درصد). همان قدر که مدیران به ساختاردهی بیشتر در فرآیندها برای حمایت از هماهنگی علاقه دارند، به ساختاردهی بیشتر در فرآیندهای سازمانی، برای سازگاری با شرایط متغیر نیز اشتیاق دارند.
یک راه‌حل آسان در این زمینه، افزایش بهینگی فرآیند تخصیص منابع است. اگرچه تخصیص منابع بدون شک برای اجرای استراتژی بسیار مهم است، اما این اصطلاح خود گمراه‌کننده است. در بازارهای ناپایدار، تخصیص منابع مالی، سرمایه انسانی و توجه مدیریتی یک تصمیم یک‌باره نیست. این تصمیم نیاز به تنظیم مستمر دارد. طبق مطالعه‌ای که توسط شرکت مشاوره مدیریت McKinsey انجام شد، شرکت‌هایی که فعالانه هزینه‌های سرمایه‌ای خود را در واحدهای کسب‌وکاری خود بازتخصیص می‌دهند، به طور میانگین بازده سهام‌داران در آنها 30 درصد بیشتر از متوسط بازدهی در شرکت‌هایی است که در انتقال منابع سرمایه‌ای لازم براساس شرایط متغیر بازار، کند عمل می‌کنند.
مدیران باید به جای تمرکز بر تخصیص منابع، در قالب انتخاب‌های یک‌باره، بر روی تخصیص پویای منابع مالی، سرمایه انسانی و توجه مدیریتی تمرکز کنند. ما الگویی را در بین شرکت‌های موجود در مطالعه خود مشاهده کردیم: منابع اغلب در مصارف غیرمولد به‌کار می‌روند. کمتر از یک سوم مدیران بر این باورند که سازمان‌های آنها منابع مالی را سریعاً به واحدهای مناسب بازتخصیص می‌دهند تا به نحوی اثربخش به‌کار گرفته شوند. شرایط بازتخصیص نیروی انسانی به مراتب بدتر است. فقط 20 درصد از مدیران می‌گویند که سازمان‌هایشان به نحو مطلوب در انتقال افراد به سایر واحدهای سازمان جهت پشتیبانی از اولویت‌های راهبردی عمل می‌کنند. بقیه شرکت‌ها این گونه گزارش کردند که شرکت‌های آنها به‌ندرت همکاران را در بین واحدهای مختلف جابجا می‌کنند (47 درصد) یا تغییراتی را در ساختار سرمایه انسانی ایجاد می‌کنند، که منجر به ایجاد اختلال در سایر واحدهای سازمان می‌شود (33 درصد).
هم‌چنین شرکت‌ها در کاهش یا توقف سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای جاری، دچار مشکل هستند. از هر ده مدیر، هشت نفر می‌گویند که شرکت‌هایشان در خروج از کسب‌وکارهای در حال افول یا متوقف کردن طرح‌های ناموفق، عملکرد نامطلوبی دارد. عدم خروج از این کسب‌وکارها با اتلاف منابع قابل استفاده مجدد در سایر طرح‌ها، پیاده‌سازی استراتژی را به طرز آشکاری تضعیف می‌کند.
خروج کند و آهسته نیز از طریق روش‌های آسیب‌زاتری مانع پیاده‌سازی استراتژی می‌شود: مدیران ارشد، زمان و توجه نامتناسبی را به کسب‌وکاری با چشم‌انداز مثبت اندک اختصاص داده و مدیران با استعدادی را برای مدیریت شرایط این کسب‌وکارها مامور می‌کنند، که خودشان را برای نجات کسب‌وکاری که باید سال‌ها پیش تعطیل شده یا فروخته می‌شد، به آب‌وآتش می‌زنند. هر چه مدیران ارشد دیرتر از این موضع در حفظ کسب‌وکارهای ناکارآمد پا پس بکشند، احتمال از دست دادن اعتماد مدیران لایه میانی، که حمایت مداوم آنها برای پیاده‌سازی استراتژی امری حیاتی است، بیشتر خواهد شد.
هشدار: مدیران نباید چابکی را بهانه کنند تا هر فرصتی را که از پیش روی آنها عبور می‌کند را تعقیب کنند. بسیاری از شرکت‌های مورد مطالعه، هنگام تصمیم‌گیری برای دنبال کردن فرصت‌های جدید، از انضباط استراتژیک برخوردار نیستند. نیمی از مدیران میانی که با آنها مصاحبه کردیم معتقدند که آنها قادر به تامین منابع قابل‌توجه، جهت دست‌یابی به فرصت‌های جذاب خارج از اهداف استراتژیک سازمان هستند. این ممکن است برای هر مدیری جذاب به نظر برسد، اما به طور کلی برای یک شرکت دردسرساز خواهد بود و منجر به پیگیری طرح‌هایی، با نیازمندی بیش از ظرفیت منابع موجود سازمان خواهد شد. فقط 11 درصد از مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم معتقد بودند که شرکت آنها، منابع مالی و سرمایه انسانی موردنیاز برای اجرای موفق اولویت‌های راهبردی سازمان را دارند.
این یک آمار تکان‌دهنده است؛ این بدان معنی است که از هر ده مدیر، نه مدیر انتظار دارند که برخی از طرح‌های اصلی سازمان به دلیل کمبود منابع، با شکست روبرو شوند. تا زمانی که مدیران فرصت‌ها را در چارچوب راهبرد کلان شرکت دنبال نکنند، زمان و انرژی خود را برای طرح‌های جانبی صرف می‌کنند و امیدوارکننده‌ترین طرح‌ها را از دسترسی به منابع موردنیاز برای موفقیت، محروم می‌کنند. چابکی برای پیاده‌سازی استراتژی بسیار مهم است، اما باید با مرزهای استراتژیک سازمان در تناسب باشد. به‌عبارت‌دیگر، چابکی باید با هم‌راستایی متعادل شود.
جایی که پیاده‌سازی استراتژی از هم می‌پاشد
در پنج سال گذشته، نویسندگان این مقاله پژوهشی روی بیش از هشت هزار مدیر در بیش از 250 شرکت با موضوع پیاده‌سازی استراتژی انجام دادند. پاسخ‌های به دست آمده، تصویر یکپارچه‌ای را به نمایش در می‌آورد.
باور نادرست سوم: برقراری ارتباط، مساوی با ایجاد درک است
بسیاری از مدیران معتقدند که برقراری ارتباط و ترویج بی‌وقفه استراتژی، رمز موفقیت در پیاده‌سازی استراتژی است. مدیرعامل یک شرکت خدماتی مستقر در لندن هفته اول هر ماه، با تیم مدیریتی خود ملاقات می‌کرد و هر جلسه را با خواندن راهبرد کلان شرکت و اولویت‌های اصلی آن سال آغاز می‌کرد. زمانی که یک نظرسنجی داخلی، مربوط به موضوع همراهی کارمندان نشان داد که 84 درصد از کارکنان با این گزاره که :من در مورد اولویت‌های اصلی سازمان، مطلع و آگاه هستم» موافق بودند، این مدیر خوشحال شد. به نظر می‌رسید تلاش‌های او در حال نتیجه دادن است.
سپس تیم مدیریتی او نظرسنجی ما را انجام دادند، که از همکاران شرکت می‌خواست تا استراتژی شرکت را از منظر خودشان توصیف کنند و پنج اولویت اصلی استراتژیک شرکت را بیان کنند. کمتر از یک سوم از همکاران توانستند حتی دو مورد از این اولویت‌ها را نام ببرند. مدیرعامل مایوس شده بود – بالاخره او در هر جلسه مدیریتی درباره این اهداف صحبت می‌کرد. متاسفانه، او در این شرایط تنها نیست. فقط 55 درصد از مدیران میانی که مورد بررسی قرار گرفتند، می‌توانند حتی یکی از پنج اولویت اصلی شرکت خود را ذکر کنند. به عبارت دیگر، هنگامی که به مدیران لایه میانی سازمان، وظیفه تبیین استراتژی سازمان برای نیروها محول شده و پنج فرصت به آنها داده می‌شود، تا اهداف استراتژیک شرکت خود را ذکر کنند، تقریباً نیمی از آنها حتی یک مورد را نیز صحیح بیان نمی‌کند.
اهداف استراتژیک، نه تنها توسط مدیران لایه میانی سازمان به درستی درک نشده‌اند، بلکه غالباً به نظر می‌رسد که آنها با یکدیگر ارتباطی ندارند و از استراتژی کلان شرکت جدا هستند. بیش از نیمی از اعضای تیم مدیریتی شرکت می‌گویند که آنها درک درستی از تناسب اولویت‌ها و طرح‌های اصلی سازمان با یکدیگر دارند. این تصویر که نیمی از مجموعه معاونین شرکت نمی‌تواند نقاط بین اولویت‌های راهبردی را به یکدیگر متصل کنند، بسیار وحشتناک است، اما در بخش‌های دیگر سازمان، وضعیت از این هم بدتر است. کمتر از یک سوم همکاران مستقیم مدیران ارشد سازمان، به وضوح ارتباط بین اولویت‌های شرکت‌ها را درک می‌کنند و این نسبت برای مدیران عملیاتی و مدیران تیم‌ها به 16 درصد می‌رسد.
مدیران ارشد از مشاهده این که درک استراتژی کلان شرکت در کل سازمان چقدر ضعیف است، شوکه می‌شوند. از نظر این مدیران، آنها زمان زیادی را برای ترویج استراتژی، در یک زنجیره بی‌پایان از ایمیل، جلسات مدیریتی و مباحثات کسب‌وکاری صرف می‌کنند. اما حجم ارتباطات برقرار شده، مساله اصلی نیست: تقریباً 90 درصد از مدیران میانی معتقدند که رهبران سازمان استراتژی را با تواتر مناسب بیان می‌کنند. چگونه این همه تلاش برای برقراری ارتباط، می‌تواند منجر به ایجاد درک حداقلی از استراتژی در سازمان شود؟
بخشی از مشکل این است که مدیران ارشد، ارتباطات را از منظر ورودی (تعداد ایمیل‌های ارسال شده یا رویدادهای برگزار شده) می‌سنجند، به جای آن که تنها معیاری که ارزش شمارش دارد را پایش کنند – این که مدیران سازمان چقدر آن چه در این ارتباطات مطرح شده را درک می‌کنند. هنگامی که مدیران پیام اصلی خود را با بیان ملاحظات پیرامونی رقیق می‌کنند، بخشی از مشکل رخ می‌دهد.
به‌عنوان مثال، مدیران یک شرکت فناوری، برای تبیین استراتژی و اهداف شرکت خود در رویداد سالانه شرکت، به سختی تلاش می‌کردند. آنها یازده اولویت شرکتی (که با اهداف استراتژیک متفاوت بودند)، لیستی از قابلیت‌های سازمانی اصلی (از جمله یکی از قابلیت‌ها با نه زیربخش)، مجموعه‌ای از ارزش‌های شرکتی و یک واژه‌نامه تخصصی مشتمل بر 21 اصطلاح استراتژیک جدید که همکاران باید بر آن تسلط یابند، را طراحی کردند. جای تعجب نیست که مدیران دعوت شده در رویداد در مورد آن چه بیشتر از همه مهم است، گیج شده بودند. وقتی از مدیران میانی در مورد موانع درک استراتژی سوال می‌شود، چهار برابر بیشتر از ذکر ضعف شفافیت در ارتباطات، تعداد زیاد اولویت‌های شرکتی و طرح‌های استراتژیک را ذکر می‌کنند. مدیران ارشد وقتی پیام‌هایشان را مرتباً تغییر می‌دهند، باعث سردرگمی مخاطبین می‌شوند؛ مشکلی که تقریباً یک چهارم مدیران میانی آن را مطرح می‌کنند.
باور نادرست چهارم: فرهنگ مبتنی بر عملکرد، منجر به پیاده‌سازی استراتژی می‌شود
هنگامی که شرکت‌ها نتوانند استراتژی را به نتایج ملموس تبدیل کنند، بسیاری از مدیران ارشد ضعف فرهنگ عملکرد شرکت را دلیل اصلی آن می‌دانند. داده‌های موجود اما، داستان دیگری را روایت می‌کنند. درست است که در اکثر شرکت‌ها، فرهنگ رسمی – ارزش‌های بنیادین ثبت شده در وب‌سایت شرکت – از پیاده‌سازی استراتژی پشتیبانی نمی‌کند؛ با این وجود، ارزش‌های واقعی یک شرکت در زمان اتخاذ تصمیمات دشوار توسط مدیران، خود را نشان می‌دهند و در این مساله، آن چه یافتهایم این است که تمرکز بر عملکرد، رفتارهای روزمره همکاران شاغل در سازمان را شکل می‌دهد.
تصمیمات اندکی وجود دارد که سخت‌تر از تصمیمات مرتبط با حوزه سرمایه انسانی است. وقتی از مدیران درباره شاخص‌های تاثیرگذار بر استخدام، تشویق، ترفیع و اخراج می‌پرسیم، مشخص می‌شود که اکثر شرکت‌ها در تشخیص و پاداش عملکرد مناسب، وضعیت مطلوبی دارند. عملکرد گذشته متداول‌ترین عامل در تصمیمات ارتقای شغلی است و توسط دو سوم گروه مدیران مصاحبه شده، مطرح شده است.
اگرچه ارزیابی هنگام جذب کارمندان جدید دشوارتر است، اما در میان سه شاخص اصلی در استخدام در شرکت‌های بزرگ قرار دارد. یک سوم مدیران بر این باورند که عملکرد نیز در تمام یا بیشتر اوقات با پاداش‌های غیر مالی، مانند تشویق خصوصی، تایید عمومی و دسترسی به فرصت‌های آموزشی تصدیق می‌شود. اما همیشه جای پیشرفت وجود دارد، به‌ویژه در مورد تعامل با همکاران با عملکرد نامطلوب: اکثر شرکت‌های مورد مطالعه، یا با تاخیر به این موضوع واکنش نشان می‌دهند (33٪)، واکنش متناقضی به عملکرد نامناسب دارند (34٪) یا عملکرد ضعیف را تحمل می‌کنند (11٪). با این حال، به طور کلی، شرکت‌های موجود در مطالعه ما فرهنگ عملکرد قوی داشتند و با این وجود آنها برای پیاده‌سازی استراتژی دچار چالش هستند. چرا؟
عملکرد گذشته دو یا سه برابر بیشتر از سابقه همکاری موفق درون سازمانی، با یک ارتقای شغلی پاداش دریافت می‌کند.
پاسخ این است که فرهنگی که از پیاده‌سازی پشتیبانی می‌کند، باید موارد دیگر مانند چابکی، کار گروهی و جاه‌طلبی را نیز به رسمیت بشناسد و به آن پاداش دهد. بسیاری از شرکت‌ها از این منظر دچار مشکل هستند. به‌عنوان مثال، هنگام تصمیم‌گیری در مورد استخدام یا ارتقا، ارزشمندی قابلیت مدیر برای سازگاری با شرایط متغیر – که نشان‌گر چابکی لازم برای اجرای استراتژی است – بسیار کمتر از موفقیت او در تحقق اهداف کمی مشخص شده است. چابکی به آمادگی برای انجام آزمون و خطا نیاز دارد و بسیاری از مدیران از آزمایش کردن اجتناب می‌کنند، زیرا از عواقب شکست می‌ترسند.
نیمی از مدیرانی که از آنها نظرسنجی کرده‌ایم، معتقدند اگر در جست‌وجوی مداوم فرصت‌ها یا نوآوری‌های بدیع باشند، اما در تحقق آنها ناکام بمانند، مسیر شغلی‌شان دچار آسیب خواهد شد. تلاش برای ایجاد ابداعات جدید، مستلزم پذیرش عقب‌نشینی و شکست است و گفت‌وگوی صادقانه در مورد چالش‌های موجود در این مسیر، احتمال موفقیت بلندمدت را افزایش می‌دهد. اما فرهنگ‌های شرکتی به‌ندرت از بحث‌های صریح، که برای چابکی لازم هستند، پشتیبانی می‌کنند. کمتر از یک سوم مدیران می‌گویند که می‌توانند در مورد دشوارترین موضوعات، بحث آزاد و صادقانه داشته باشند، در حالی که یک سوم می‌گویند بسیاری از موضوعات مهم در سازمان متبوع آنها، تابو محسوب می‌شوند.
تاکید بیش از حد بر عملکرد، می‌تواند پیاده‌سازی استراتژی را از طریق روش ظریف، اما مهم دیگری مختل کند. اگر مدیران اعتقاد دارند که تحقق اهداف کمی توسط تیم‌شان، از همه شاخص‌ها و عوامل دیگر مهم‌تر است، تمایل پیدا می‌کنند تا تعهدات عملکردی محافظهکارانهای را بپذیرند. وقتی از آنها سوال می‌شود که چه توصیه‌ای به یک همکار جدید می‌کنید، دو سوم پاسخ‌دهندگان گفتند که تعهد به انجام اقداماتی که همکار می‌تواند از انجام آنها مطمئن باشد، را به همکار جدید توصیه می‌کنند؛ کمتر از یک سوم از پاسخ‌دهندگان، جاه‌طلبی برای دست‌یابی به اهداف بلندپروازانه را توصیه می‌کنند. این تمایل به اجتناب از ریسک، ممکن است مدیران را به این متمایل کند تا رویکرد کاهش هزینه‌ای کم‌ریسک را نسبت به رشد پرمخاطره ترجیح دهند، یا این که به جای آزمایش مدل کسب‌وکاری جدید، به درآمدزایی از کسب‌وکارهای موجود تمایل نشان دهند.
با این حال، مهم‌ترین مشکل بسیاری از فرهنگ‌های سازمانی این است که آنها نمی‌توانند هماهنگی لازم را ایجاد کنند. همان طور که پیش‌تر ذکر شد، ایجاد هماهنگی برای پیاده‌سازی استراتژی بسیار مهم است. شرکت‌ها به طور مداوم دچار این اشتباه می‌شوند. وقتی نوبت به استخدام، ارتقای شغلی و تشویق‌های غیر مالی می‌رسد، پاداش مبتنی بر عملکرد دوره‌های قبلی، دو یا سه برابر بیشتر از سابقه همکاری درون‌سازمانی موفق، پاداش دریافت می‌کند.
عملکرد البته شاخصی حیاتی است، اما اگر به هزینه ضعف در هماهنگی منجر شود، می‌تواند اجرای استراتژی را تضعیف کند. ما از پاسخ‌دهندگان پرسیدیم در سازمان‌شان چه بلایی بر سر مدیری می‌آید که به اهداف خود رسیده است، اما موفق به ایجاد یک همکاری موفق با سایر واحدهای سازمان نشده است. فقط 20 درصد معتقدند كه به این رفتار، به‌سرعت و به شیوه‌ای مناسب پاسخ داده می‌شود؛ 60 درصد معتقدند که به صورت نامتناسب یا با تاخیر پاسخ داده می‌شود و 20 درصد معتقدند که این رفتار تحمل خواهد شد.
باور نادرست پنجم: پیاده‌سازی باید از لایه‌های بالای سازمان رانده شود
لری بوسیدی (Larry Bossidy) در کتاب پرفروش خود در مورد پیاده‌سازی استراتژی، توصیف می‌کند که چگونه به‌عنوان مدیرعامل شرکتAlliedSignal ، شخصاً با مدیران در چند سطح پایین‌تر از خود در مورد اهداف عملکرد مذاکره کرده و روند پیشرفت آنها را رصد می‌کند. رفتارهایی از این دست باعث تقویت تصویر مشترک، از یک مدیرعامل قهرمان می‌شود که در راس هرم ساختار سازمانی قرار دارد و اجرای استراتژی را جهت‌دهی می‌کند. این رویکرد می‌تواند برای مدت محدودی کارایی داشته باشد. سهام AlliedSignal در دوره هدایت بوسیدی، از متوسط بازار عملکرد بهتری داشت. با این حال، همان طور که بوسیدی می‌نویسد، اندکی پس از بازنشستگی او «نظم پیاده‌سازی استراتژی از هم پاشید» و این شرکت دستاوردهای خود نسبت به شاخص S&P 500 را از دست داد.
پیاده‌سازی از بالا به پایین، علاوه بر خطر فروپاشی پس از خروج یک مدیرعامل قدرتمند، دارای مشکلات دیگری نیز است. برای درک این موضوع، در نظر داشته باشید که پیاده‌سازی موثر استراتژی در سازمان‌های بزرگ و پیچیده، از تصمیمات و اقدامات بی‌شماری در همه سطوح سازمان ناشی می‌شود. بسیاری از این تصمیمات شامل مصالحه‌های سخت است: به‌عنوان مثال، همگام‌سازی فعالیت‌ها با همکاران در سایر واحدها، می‌تواند تیمی را که سعی در دست‌یابی به فرصتی زودگذر دارد، کند کند و مقایسه انتظارات مشتری با استراتژی سازمان، اغلب به معنای اجتناب کردن از فرصت‌های تجاری سودآور است. رهبرانی که در نزدیک‌ترین جایگاه به این موضوعات قرار دارند، سریع‌تر به این مسائل پاسخ می‌دهند و بهترین موقعیت را برای اتخاذ تصمیمات سخت دارند.
تمرکز قدرت در بالای سازمان ممکن است عملکرد را در کوتاه‌مدت افزایش دهد، اما ظرفیت یک سازمان را برای اجرای استراتژی در طولانی‌مدت کاهش می‌دهد. مداخلات مکرر و مستقیم از بالا، مدیران میانی را تشویق می‌کند تا به جای حل تعارضات، آنها را تشدید کنند و با گذشت زمان، آنها توانایی تعامل با سایر همکاران را از دست می‌دهند. علاوه بر این، اگر مدیران ارشد در اتخاذ تصمیمات مهم توسط خودشان اصرار داشته باشند، از مهارت تصمیم‌گیری، ابتکار عمل و حس تعلق مدیران میانی به نتایج عملکرد، کاسته می‌شود.
در سازمان‌های بزرگ و پیچیده، پیاده‌سازی استراتژی با گروهی که ما «رهبران توزیع‌شده» می‌نامیم، زندگی می‌کند و می‌میرد. این گروه علاوه بر مدیران میانی اثرگذار بر فعالیت‌های مهم سازمان، متخصصان فنی و خبرگانی که بخش‌های کلیدی را در شبکه‌های غیر رسمی سازمان، در جهت پیش‌برد فعالیت‌های اصلی هدایت می‌کنند، شامل می‌شود. اکثریت قریب به اتفاق این رهبران سعی می‌کنند کار درست را انجام دهند. هشت نفر از ده مدیر میانی در شرکت‌های مورد مطالعه ما می‌گویند که آنها متعهد هستند تا تمام تلاش خود را در جهت اجرای استراتژی به‌کار گیرند، حتی در زمان‌هایی که در مورد استراتژی نیازمند شفافیت بیشتری هستند.
رهبران توزیع شده و نه مدیران ارشد، برای اکثر کارمندان، شرکا و مشتریان، نمودی از «مدیریت» هستند. اقدامات روزمره آنها، به‌ویژه نحوه تصمیم‌گیری‌های دشوار و رفتارهایی که تحمل می‌کنند، تا حد زیادی به حمایت یا تضعیف فرهنگ سازمانی می‌انجامد. در این راستا، بیشتر رهبران توزیع شده، در سازمان خود می‌درخشند. مطابق ارزیابی انجام شده توسط همکاران مستقیم آنها، بیش از 90 درصد از مدیران میانی در تمام یا بیشتر اوقات مطابق با ارزش‌های سازمان عمل می‌کنند. آنها به‌ویژه در تقویت عملکرد به خوبی عمل می‌کنند و تقریباً نه نفر از ده مدیر، به طور مداوم اعضای تیم را مسئول نتایج عملکرد می‌دانند.
اگرچه پیاده‌سازی باید از لایه میانی سازمان رانده شود، اما باید از لایه‌های بالایی سازمان هدایت شود. داده‌های ما حاکی از آن است که بسیاری از تیم‌های ارشد اجرایی، می‌توانند پشتیبانی به مراتب بیشتری از این موضوع داشته باشند. زمانی که مدیران ارشد نمی‌توانند درک صحیح از استراتژی را در سطوح مختلف سازمان ایجاد کنند و در ترویج آن ناموفق هستند، این رهبران توزیع شده هستند که برای ترجمه استراتژی کلی شرکت به اهداف و اقدامات معنی‌دار برای تیم‌ها یا واحدهای خود تلاش می‌کنند. همانطور که دیدیم، چنین شکستی در لایه مدیران ارشد یک استثنا نیست، بلکه یک قاعده نسبتا عمومی است.
در هر سازمانی که واحدهای مختلف اهداف خاص خود را دنبال می‌کنند، ایجاد تعارض اجتناب‌ناپذیر خواهد بود. از رهبران توزیع شده خواسته می‌شود كه بار سنگین تعامل در بین سیلوهای کاری را به دوش بكشند و به نظر می‌رسد كه بسیاری از آنها زیر این بار خم شده‌اند. اقلیتی از مدیران میانی به طور مداوم مشکلات را پیش‌بینی کرده و از آنها اجتناب می‌کنند (15 درصد) یا تعارضات را به سرعت و به خوبی حل می‌کنند (26درصد). بیشتر آنها پس از تاخیر قابل توجه مشکلات را حل می‌کنند (37 درصد)، برای حل تعارضات تلاش می‌کنند، اما ناموفق هستند (10 درصد) یا اصلاً برای حل تعارضات تلاش نمی‌کنند.
مدیران ارشد می‌توانند با افزودن فرآیندهای ساختار یافته، جهت تسهیل هماهنگی کمک کنند. در بسیاری از موارد، آنها می‌توانند مشارکت بیشتری در مدل‌سازی کار تیمی انجام دهند. یک سوم رهبران توزیع شده بر این باورند که در مجموعه معاونین و مدیران لایه میانی شرکت، جناح‌بندی وجود دارد و مدیران ارشد در این موقعیت‌ها بیشتر بر روی برنامه‌های خود تمرکز می‌کنند، تا به آن چه که برای شرکت بهتر است، بپردازند.
بسیاری از مدیران با تقلیل ابعاد مساله پیاده‌سازی استراتژی به یک بعد، سعی در طراحی راه‌حل برای آن دارند. آنها بر تقویت هم‌راستایی در زنجیره فرماندهی – با بهبود فرآیندهای موجود، مانند برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت عملکرد یا استفاده از ابزارهای جدید مانند کارت امتیازی متعادل – تمرکز می‌کنند. مطمئناً این موارد اقدامات مفیدی هستند، اما اتکا به آنها به‌عنوان تنها وسیله هدایت پیاده‌سازی استراتژی، نیاز به هماهنگی و چابکی در بازارهای بی‌ثبات را نادیده می‌گیرد. اگر مدیران تمرکز محدودی روی بهبود هم‌راستایی داشته باشند، در معرض ریسک رسیدن به پاسخ‌های بهینه‌تر برای پرسش‌های نادرست، قرار خواهند گرفت.
در بدترین موارد، شرکت‌ها به سیکل پویایی می‌رسند که ما آن را دام هم‌راستایی می‌نامیم. هنگام ایجاد چالش در اجرای استراتژی، مدیران با محکم کردن پیچ‌های هم‌راستایی – به‌عنوان مثال، تعریف شاخص‌های عملکرد بیشتر یا مطالبه‌گری بیشتر و برگزاری جلسات مکرر برای نظارت بر پیشرفت فعالیت‌ها و توصیه راهکارهای بهینه، به این شرایط پاسخ می‌دهند. این نوع بررسی موشکافانه از بالا به پایین، اغلب با مدیریت زیرفعالیت‌ها توسط مدیریت ارشد بدتر می‌شود، که آزمون و خطای لازم برای چابکی و تقویت تعاملات بین واحدی را که موجب هماهنگی می‌شوند، متوقف می‌کند. با مشاهده چالش و سختی در پیاده‌سازی و بدون درک صحیح از علت آن، مدیران یک بار دیگر به ابزاری که با آن آشنایی بیشتری دارند، روی می‌آورند و هم‌راستایی را بیشتر می‌کنند. نتیجه نهایی: شرکت‌ها در یک مارپیچ نزولی گرفتار می‌شوند که در آن هم‌راستایی بیشتر منجر به نتایج بدتر می‌شود.
اگر باورهای رایج در مورد پیاده‌سازی در بهترین حالت ناقص و در بدترین حالت خطرناک باشد، چه چیزی باید جای آنها را بگیرد؟ نقطه شروع یک بازتعریف بنیادین از مفهوم پیاده‌سازی استراتژی، به‌عنوان توانایی استفاده از فرصت‌های هم‌سو با استراتژی سازمان و در هماهنگی مداوم با سایر واحدهای سازمان است. بازتعریف پیاده‌سازی استراتژی با این اصطلاحات، می‌تواند به مدیران ارشد در شناسایی علت توقف فرآیند پیاده‌سازی کمک کند. آنها با درک جامع‌تر، می‌توانند از دام‌هایی مانند دام هم‌راستایی پرهیز و بر عواملی که برای تبدیل استراتژی به نتایج قابل‌قبول بیشترین اهمیت را دارند، تمرکز کنند.
عالی و سپاس از ارائه محتوای ارزنده