پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوریهای مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
حلقه وصل باشیم، نه حلقه فصل / گفت‌وگو با حسین اسلامی، مدیرعامل هلدینگ نگاه
در دهه پیش رو، بانک‌‌های چابک نسبت به بانک‌‌های بزرگ، برای ارائه خدمات آماده‌‌ترند و زودتر به مقصد می‌‌رسند
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۴۳ و ۴۴ / هلدینگ فناوری بانک کارآفرین با نام «نگاه»، با هدف ایجاد تحول در خدمات و محصولات بانک و شرکت‌های زیرمجموعه آن و تغییر جایگاه فناوری در بانک کارآفرین تأسیس شد تا بتواند زمینه‌ساز توسعه متوازن بازار و مشتریان و پاسخگویی متناسب به نیازهای روز آنان باشد. شفافیت، چابکی، یکپارچگی، خلاقیت و تخصص‌گرایی صفاتی هستند که این شرکت خود را به آنها موصوف میکند و برای ارتقای آنها گام برمی‌دارد.
هلدینگ فناوری نگاه در خرداد 1399 تأسیس شد؛ سالی که یکی از سال‌‌های عجیب و سخت در کل تاریخ کشور به‌شمار می‌‌رفت. اکنون که در آستانه ورود به سده جدید؛ پاندمی و شرایط خاص اقتصادی در کشور ایران رخ داده و همچنین حوزه‌‌های بانکی و استارت‌آپی نیز در دوره گذار هستند، حسین اسلامی، مدیرعامل نگاه، امیدوار است فارغ از تمام مشکلات؛ تیم قوی، منسجم، هوشمند و فعالی در این شرکت شکل گیرد که نسبت به اتفاقات محیطی حساس و یادگیرنده باشد. او درباره صحبت‌هایی که حول بانکداری جدید وجود دارد، میگوید: «رسیدن به تعاریف مشترک خوب است، ولی تحویل خدمت آسان از همه‌چیز مهم‌‌تر است.»
درباره نگاه
تجربه فناوری اطلاعات در بانک کارآفرین به قدمت خودِ بانک است، حتی قبل از آن؛ زمانی که به‌عنوان «مؤسسه» کار می‌‌کرده است، اما از تأسیس هلدینگ فناوری نگاه که در روزهای پایانی خرداد 1399 اتفاق افتاد، کمتر از یک سال می‌‌گذرد. حسین اسلامی، مدیرعامل هلدینگ فناوری نگاه با اشاره به این نکته بیان میکند: «افراد قدیمی و باتجربه از بانک که به‌مرور چهره‌‌های جدیدی به جمع آنها پیوستند، با هم هلدینگ جدیدی را در کنار بانک شکل دادند. اصرار داریم که به جای «هلدینگ فناوری اطلاعات و ارتباطات» عبارت «هلدینگ فناوری» را به کار ببریم؛ زیرا امروزه فناوریهای گوناگون به نحوی در هم تنیده شدهاند که به‌راحتی نمی‌‌توان فناوری اطلاعات را از سایر حوزه‌‌ها جدا کرد.»
او به تلاش هلدینگ برای جذب بهترین چهره‌‌هایی که در عرصه گوناگون بانکی و پی‌اس‌پی‌ها دارای تجربه زیاد باشند، اشاره کرد و معتقد است: «اگر غیر از بهترین‌‌ها را بیاوریم، هیچ اتفاق تحول‌برانگیزی رخ نمی‌‌دهد. ما می‌‌توانستیم روند معمول بهبود را طی کنیم، ولی با توجه به سیاست‌های بانک کارآفرین، به ما مأموریت‌‌های تحول‌آفرین محول شده و به همین دلیل به کمتر از بهترین‌‌ها قانع نمی‌‌شویم؛ البته بهترین‌‌هایی که در دسترس ما باشند و نه لزوماً بهترین‌‌های موجود. ما اجزای تیم را با دقت برمی‌‌گزینیم تا بهترین عملکرد تیمی را به دست آوریم.»
ساختار هلدینگ نگاه
هلدینگ نگاه از لحاظ ساختاری، دو شرکت را تأسیس و یک شرکت را از طریق خرید سهام تملک کرده است. اولین شرکت تأسیس‌شده «نگاهِ بانک» است که متمرکز بر ارائه خدمات بانکی است. سرویس‌‌های نرم‌‌افزاری و سخت‌‌افزاری که به بانک‌‌ها ارائه میشود، در این بخش مهیا می‌‌شوند. بسیاری از دست‌‌اندرکاران این بخش از بانک به نگاه پیوسته‌‌اند و البته نیروهای جدیدی هم جذب شدهاند. پس از تأسیس نگاه این شرکت تجدید ساختار و عارضه‌‌یابی شده تا به سمت تأمین نیازهای بانکی بانک کارآفرین حرکت کند. به قول اسلامی؛ «بانک کارآفرین می‌‌خواهد روی منابع انسانی و همچنین روی منابع فیزیکی خود سرمایه‌گذاری کند و کارهایی که انجام شده کاملاً متمایز با سال‌‌های قبل بوده است.»
شرکت دومی که تأسیس شده «نگاهِ پرداخت» نام دارد و روی حوزه‌‌های پرداخت تمرکز دارد؛ چه پرداخت‌های سنتی مثل دستگاه کارت‌خوان، خودپرداز و کَش‌دِسک و چه اپلیکیشن‌‌های نوین و پرمخاطب. یکی از دلایل عمده این حرکت این است که تاکنون در بانک کارآفرین پی‌اس‌پی و شرکت خدمات پرداخت وجود نداشته است. در واقع شرکت «نگاه پرداخت» به‌عنوان بازوی بازاریابی بانک در حوزه‌‌های فناورانه و به‌خصوص در زمینه پرداخت عمل میکند. این شرکت یک مجموعه 30نفره است که روی حوزه‌‌های پرداختی متمرکز است و در سراسر کشور فعالیت میکند.
شرکت سومی هم به نام «ثروت ستارگان» خریداری شده و به این هلدینگ پیوسته است. اسلامی در این‌باره میگوید: «ما می‌‌خواستیم وارد حوزه نوآوری شویم، اما به این نتیجه رسیدیم که بر خلاف بسیاری از بانک‌‌ها، به جای آنکه بخواهیم از صفر شروع کنیم، بهتر است به سراغ کسانی برویم که تلاش‌‌هایی در این عرصه داشته‌‌اند.
«ثروت ستارگان» قبلاً روی صندوق‌های خطرپذیر فین‌تکی کار کرده و 16 استارت‌آپ زیرمجموعه به اضافه دو مجموعه صندوق‌های تأمین مالی دارد. ما 51 درصد سهام آن شرکت را خریداری و در افزایش سرمایه آن مشارکت کردیم، به‌نحوی که مدیریت شرکت را بر عهده گرفتیم. این شرکت هم یک مجموعه 15نفره است.
ما در هلدینگ 30نفره خود، سعی کردیم همزمان که ساختار سازمانی شرکت‌های زیرمجموعه را حفظ میکنیم، زیرساخت لجستیک خود را هم مهیا سازیم؛ مثلاً خرید ساختمان جدید و همچنین تمرکز بر «اَبَرپروژه نئوبانک» که آن را داخل هلدینگ جلو می‌‌بریم. این کار با دقت و با بهره‌‌گیری از افراد متخصص انجام میشود.»
همان‌طور که گفته شد، تأسیس و شروع کار نگاه با پاندمی کرونا همزمان میشود. بسیاری از کسبوکارها شروع فعالیت خود را به تعویق انداختند و بعضی هم متأسفانه نتوانستند در این شرایط شروعی داشته باشند. خوشبختانهکرونا موجب تعویق فعالیت‌های نگاه نشده است. از اسلامی درباره این چالش پرسیدیم و او گفت: «حتی اگر یک انسان هم فوت کند، جای تأسف است، ولی کرونا با وجود تمام آسیب‌‌هایش، فرصت فوق‌‌العاده‌‌ای فراهم کرده که آرزوهای حوزه فناوری را محقق سازد. موضوعاتی شبیه احراز هویت غیرحضوری همواره جزء آرزوهای ما بوده که در بوروکراسی عادی، حتی طی 10 سال آینده هم شکل نمی‌‌گرفت، ولی اکنون یک تهدید تبدیل به فرصت شده است.
بیشترین آسیبی که ما از کرونا دیدیم، آسیب روحی بود. هنوز که هنوز است، وقتی می‌‌بینیم همه همکاران‌مان با ماسک و با فاصله نشسته‌‌اند، متوجه می‌‌شویم سبک جدیدی از زندگی و کار شکل گرفته که هنوز به آن عادت نکرده و سازگار نشده‌‌ایم. اگر در لایه روحی نیز این تهدید به فرصت تبدیل شود، مجموعه فرصت‌‌هایی که کرونا برای عرصه فناوری ایجاد کرده از تهدیدهایش بیشتر است.»
از کارمندی به کارآفرینی
در هلدینگ نگاه و بر خلاف بسیاری از هلدینگ‌‌های مرتبط با بانک، این عقیده وجود دارد که باید آینده را با فینتکها و استارت‌آپ‌‌ها شریک شد. در این رابطه مهندس حسین اسلامی یک پیش‌فرض را مطرح میکند: «اولاً می‌‌دانیم آنها (فینتکها) در نهایت برنده هستند. شاید بعضی همکاران من ایراد بگیرند که تاکنون هیچ فین‌تکی چندان بزرگ نشده؛ ولی واقعیت این است که رگولاتوری سعی میکند جلوی استارت‌آپ‌‌ها را بگیرد؛ من معتقدم در نهایت فینتکها برنده‌‌اند؛ به قول معروف آب، راه خود را باز میکند.
بانک‌‌ها دیگر نمی‌‌توانند مثل قدیم با حجم زیادی از نیروهایی که به بانک تکیه کرده‌‌اند، جلو بروند. پیش‌فرض من برنده‌بودن استارت‌آپ‌‌هاست، پس به استقبال‌شان می‌‌روم تا با آنها شریک شوم. سعی میکنیم بیش از جذب در دل مجموعه خودمان به سمت واگذاری و ارائه کار به آنها برویم. در واقع ما در نگاه نمی‌‌خواهیم یک هلدینگ سه‌هزار نفره شویم، شاید یک هلدینگ 300نفر باقی بمانیم، ولی با هزاران نفر همگام می‌‌شویم که به جای کارمندی به سمت کارآفرینی می‌‌روند.»
اسلامی در ادامه در راه رسیدن به این هدف، مزایای عمده نگاه را برمیشمارد: «ما چند مزیت عمده داریم؛ اول اینکه بانک ما چابک، آینده‌‌نگر و مهیای مواجهه با مسائل پیش رو است. در نگاه تجربه حضور در هلدینگ‌‌های بانکی و تجربه کسب‌وکار بخش خصوصی و به‌خصوص استارت‌آپ‌‌ها را داریم؛ امیدواریم بتوانیم حلقه وصلی باشیم برای ایجاد ادبیات مشترک بین بانک و فینتکها. این روند کلی را در سال 1400 به‌شدت دنبال میکنیم، ولی محدود به سال 1400 نیست؛ در سال 1399 هم دنبال کردیم و در 1401 هم استمرار می‌‌یابد.
سال 1400 می‌‌تواند در این خصوص نقطه‌عطف باشد. سعی میکنیم با چابکی نسبت به درخواست مشتریان واکنش نشان دهیم. بانک‌‌های بزرگ سرمایه‌گذاری‌‌های زیادی کردند و زحمات مفیدی کشیدند، ولی برای جلب رضایت مشتریان، داشتن تعداد زیاد شعبه کفایت نمی‌‌کند؛ ابزارهای دیجیتال باید رشد کنند و ساختار و سازمان بانک‌‌ها مبتنی بر مشتریان آنها اصلاح شود. کسی که این کار را چابک‌‌تر انجام دهد، برنده بازی خواهد بود. در داخل هلدینگ و همچنین داخل بانکِ ما، ارتباط بین مدیران رده‌‌های گوناگون بسیار محکم است. بانک از ما حمایت ویژه میکند.
این حمایت فقط شامل تأمین مالی نیست؛ بلکه شامل شنیدن حرف‌‌ها و تطبیق سریع با تغییرات هم هست. سومین توفیق ما این بوده که هلدینگ مالی بانک کارآفرین با هلدینگ فناوری نگاه بسیار نزدیک است. این توفیق را در بسیاری از بانک‌‌ها نداریم و حتی موازی‌‌کاری‌‌هایی رخ می‌‌دهد. اکنون دو هلدینگ در مجموعه کارآفرین شکل گرفته‌‌اند و امیدواریم با حضور بانک در هلدینگ فناوری و هلدینگ مالی بتوانیم اتفاقاتی را رقم بزنیم که جاهای دیگر نتوانند به این چابکی به سراغ آن بروند.»
یافتن راه‌حل برای «شدن»
همکاری میان هر دو مجموعهای که به لحاظ ساختاری و ماهیتی با یکدیگر تفاوت‌های عمده داشته باشند، چالش‌هایی به همراه دارد. از دید مدیرعامل نگاه، مهمترین سختی برای همکاری بانکی‌‌ها با فینتکها مربوط به تفاوت روحیه آنهاست: «بعضی‌‌ها اسمش را نگاهِ بالا به پایین می‌‌گذارند و برخی «کت‌وشلوار پوشیدن» یا «دیدگاهِ صرفاً مالی» را عامل فاصله با فینتکها می‌‌دانند. گاهی هم تصویر درستی از یکدیگر داریم. به قول حافظ «تو خود حجاب خودی حافظ از میان برخیز». مهمترین مشکل ما نیز در همکاری با مجموعههای استارت‌آپی، خودمان هستیم.»
از او درباره راه‌حلی برای این بوروکراسی و تفاوت دیدگاه‌‌ها می‌پرسیم، اسلامی معتقد است که راه‌حل از درون انسان‌‌ها شروع میشود: «ما از درون و در قلب خودمان باور کرده‌‌ایم که اتفاقات جدیدی باید بیفتد؛ چنین نبوده که کسی به ما دستور بدهد و با وی هماهنگ شویم. اغلب ما مبتنی بر تجربیات عمل میکنیم. وقتی کار را به مجموعههای بیرونی می‌‌سپاریم، هم زمان و هم هزینه‌‌هایمان به نصف و حتی گاهی یک‌سوم میرسد. هلدینگ‌‌ها در جایگاهی نیستند که رقیب استارت‌آپ‌‌ها شوند؛ اتفاقاً جایگاه آنها باید طوری تعریف شود که در کنار استارت‌آپ‌‌ها قرار گیرند.
ما یکسری مزایا داریم که استارت‌آپ‌‌ها نمی‌‌توانند داشته باشند و یکسری مزایا هم فینتکها دارند که ما هرگز به دست نمی‌‌آوریم. اولویت و راه‌حل، تجمیع این مزایاست. از قلب و ذهن و تجربه و بدون هیچ دستوری به این نتیجه رسیدیم که باید با استارت‌آپ‌‌ها کار کنیم. تجربه کار با بانک و با استارت‌آپ‌‌ها را همزمان داشته‌‌ایم و معتقدیم که باید حلقه وصل باشیم، نه حلقه فصل؛ این دو حوزه را باید رفیق بدانیم، نه رقیب؛ البته در مورد برخی استارت‌آپ‌‌ها که شرایط لازم را دارند.
راه‌حل دیگر این است که جذب را از حد معینی بالاتر نبریم و نخواهیم که تمام کارها را خودمان انجام دهیم. هلدینگ زمانی با اطمینان زیاد کار میکند که برای تأمین نیازهای جدید خودش به شکل مداوم و با قیمت‌‌های بالا جذب‌‌هایی از داخل بازار انجام ندهد؛ بلکه به سراغ خرید خدمت یا مشارکت با بسیاری از استارت‌آپ‌‌ها برود. با توجه به اینکه بانک ما چابک است، معتقدیم که موفقیت مناسبی را رقم خواهیم زد.»
با اسلامی از تردیدهایی که در سپردن کار به مجموعههای کوچک‌تر وجود دارد، صحبت میکنیم، از ریسکهایی که کار برون‌سپاری دارد. او با ذکر این مطلب که هر تصمیمی با ریسکهایی همراه است، میگوید: «تصمیم خودمان را گرفته‌‌ایم. کسی که هنوز تصمیم نگرفته، دلایل زیادی برای «نشدن» سر راهش قرار می‌‌گیرد، ولی یافتن راه‌حل برای «شدن» سخت است. ما باید مجموعه‌‌هایی را پیدا کنیم که از حد معینی بزرگ‌تر شده باشند. مجموعه‌‌هایی که از آن حد کوچک‌ترند، شاید با هلدینگ‌‌های فناوری نتوانند به‌خوبی کار کنند.
همچنین باید با کسانی کار کنیم که قدری با روحیات، ادبیات و ساختار رگولاتوری بانکی و پرداخت آشنا باشند. صرفاً داشتن ایده بدون شناخت کافی از قوانین و مقررات در حوزه فین‌تک راهگشا نیست. سوم اینکه باید به ادبیات و نگاه فینتکها نزدیک باشیم. به تمام استارت‌آپ‌‌ها توجه نداریم؛ بلکه استارت‌آپ‌‌هایی را هدف قرار میدهیم که در حوزه فین‌تک کار کنند، از ابعاد معینی بزرگ‌تر شده باشند و تجاربی هم در زمینه پرداخت و بانک به دست آورده یا مطالعات لازم را انجام داده باشند. هر مجموعهای که این ویژگی‌‌ها را داشته باشد و ضمناً سختی‌‌های کار ما را بپذیرد، می‌‌تواند با ما همکاری کند.
همان‌طور که برای ما همکاری با استارت‌آپ‌‌ها سخت است، آنها نیز همکاری با بانک را دشوار می‌‌بینند و مثلاً دغدغه دارند که کارهایشان کپی شود یا مورد بهره‌‌برداری خارج از برنامه قرار گیرد. این ریسک دوطرفه است و من معتقدم باید اطمینان کنیم تا تجربه به دست آوریم. در عین حال در این تجربه مراقبت‌های لازم را انجام میدهیم. امید به نسل‌‌های جدید و نگاه‌‌های تازه زیاد است و معتقدم همین نسل جدید باعث اعتلای ما خواهند شد. مجموعه منافع این همکاری قابل مقایسه با ریسک‌‌های آن نیست.»
آینده‌ای که از آنِ چابک‌هاست
در ادامه از محصول احتمالی این همکاری از اسلامی می‌پرسیم، اینکه آیا این همکاری ممکن است به چیزی مثل نئوبانک ختم شود؟وی سعی هلدینگ نگاه را در این می‌‌داند که بدون پررنگ‌کردن کلمه «نئوبانک» در سال 1400 بتوانند خدماتی متفاوت به مشتریان ارائه دهند: «ما یک مجموعه بانکی هستیم که تاکنون بیشتر درگیر کسبوکارها بوده و در حوزه مشتریان خرد کمتر ورود کرده است. ورود به حوزه خرد در شرایط رقابت جدی با سایر بانک‌‌ها نیازمند زیرساخت‌‌های مناسب است.
ما سعی داریم در سال بعد سرویس‌‌های فناوری زیرساختی بانک را به بسیاری از مجموعههای استارت‌آپی و غیراستارت‌آپی بدهیم. این کار تاکنون مورد توجه بانک نبوده است. بانکداری باز و ارائه API جزء اولویت‌‌های ماست که در سال‌‌های بعد ثمراتش را می‌‌بینیم. بدون اصرار بر کلمه نئوبانک می‌‌خواهیم اپلیکیشنی داشته باشیم که خدماتی امن و با سهولت بالا در آن ارائه شود. در این زمینه به ممارست زیادی نیاز داریم. تجربه کاربری، به‌خصوص در میان کاربران نسل Z، فوق‌‌العاده عجیب است.
برای مسائل فنی به‌راحتی می‌‌توانیم راه‌حل بیاوریم، ولی ذائقه‌‌سنجی مخاطبان برایمان دشوار است. ما می‌‌خواهیم نسل Z را در تیم‌‌های خلاقانه‌‌مان درگیر کنیم؛ حتی برای انتخاب اسم و راهبری کارها. می‌‌خواهیم از آنها بپرسیم که چه کار باید کرد؛ نه اینکه محصولاتی را ارائه و سپس با شرایط نسل جدید منطبق کنیم. چابکی به این ترتیب حاصل میشود.»
به اعتقاد حسین اسلامی، فرایندهای بانکی به این سمت میرود که به جای ارائه خدمت در داخل شعبه یا داخل اپلیکیشن بانک، خدمت در جایی عرضه شود که افراد به سرویس بانکی نیاز دارند: «فرضاً مشتری ما در یک اپلیکیشن یا سایت یا فروشگاه فیزیکی قرار می‌‌گیرد و نیاز به اعتبار یا تسهیلات پیدا میکند؛ نباید شما را مجبور کنیم که برای این کار داخل بانک یا حتی داخل اپلیکیشن بیایید؛ باید در همان نقطه به شما خدمت ارائه دهیم.
در همان نقطه ارائه خدمت یا محصول، ما نیز باید حضور داشته باشیم. پیچیدگی کار در اینجاست که می‌‌خواهیم به جای فرم پر کردن، به جای اینکه در صف بایستید و شش ماه در نوبت بمانید، ولو با کمی هزینه بالاتر، کرامت انسانی و تجربه کاربری مناسب را فراهم آوریم تا خدمت در نقطه مورد نیاز فراهم آید و البته تمام فرایندهای قانونی به مدد فناوری طی شود. کارهای چندماهه یا هفته‌‌ای یا چندروزه را می‌‌توان در چند میلی‌ثانیه انجام داد؛ به شرطی که زیرساخت‌‌ها آماده باشد. فرض کنید شما الان به مغازه می‌‌روید تا گوشی بخرید. قیمت آن 15 میلیون است و شما 10 میلیون دارید و نیاز به 5 میلیون تومان قرض دارید، پس با تکیه بر اعتبار مناسب خودتان در همان لحظه 5 میلیون تومان به شما قرض داده میشود تا خرید صورت گیرد.
قراردادهای متناظر نیز در همان لحظه امضای الکترونیکی میشود و شما از ماه بعد آن را به‌صورت قسطی برمی‌‌گردانید. این ایده‌‌ها با شرایط فعلی بانک‌‌ها که عادت دارند افراد به شعبه مراجعه کنند، در تضاد قرار می‌‌گیرد. از حالا به بعد ما به خدمت مردم می‌‌رویم و در لحظه‌‌ای که به ما احتیاج دارند، حاضر می‌‌شویم.
گفتن این حرف ساده، اما پیچیدگی فناورانه آن بسیار بالاست؛ چراکه به تخصص و زیرساخت‌‌های جدی در کنار ذائقه‌‌شناسی مشتری نیاز دارد. هر کس این پیچیدگی را بهتر مدیریت کند، به اهداف بالاتری میرسد، ولو اینکه اسمش را نئوبانک نگذارد. بسیاری از دوستان درگیر ادبیات موضوع مانده‌‌اند. رسیدن به تعاریف مشترک خوب است، ولی تحویل آسان خدمت از همه‌چیز مهم‌‌تر است. در واقع در دهه پیش رو، بانک‌‌های چابک نسبت به بانک‌‌های بزرگ، برای ارائه خدمات آماده‌‌ترند و زودتر به مقصد می‌‌رسند.»
همان‌طور که حسین اسلامی هم در صحبت‌هایش تصریح کرد، تصویر عمومی‌ای که از «کارآفرین» وجود دارد، این است که به حوزه B2B می‌‌پردازد و با کسب‌وکارهای بزرگ سروکار دارد. به نظر میرسد اکنون «کارآفرین» می‌‌خواهد در کنار تصویر قبلی، سرویس‌‌های B2C را نیز گسترش دهد، خدماتی برای نسل Z اضافه کند و به سوی چابکی بیشتر برود. در واقع اسلامی «نگاه» را یک زیرساخت اولیه برمیشمارد برای اینکه بانک و شرکت‌های بانکی را برای آینده مهیا سازد: «بدین ترتیب، نه‌تنها نقاط ضعف خود را جبران میکنیم؛ بلکه به سوی آینده می‌‌رویم. برای رسیدن به آینده باید چابکی، نسل Z و تجربه مشتری را مهمترین کانون‌‌های توجه خود قرار دهیم. چیدمان، ساختار، ادبیات و افرادی که در اینجا جمع شدهاند، متناسب با همین اهداف، اما قدری متفاوت با مجموعههای مشابه در بانک‌‌های دیگر هستند.»
دهه پیش رو و افق روشن کوه
دنیای بانکداری به سمتی میرود که همه با هم کار کنند، نه اینکه یکی همه کار کند یا جداجدا کارهای متفاوت انجام دهند. از اسلامی می‌پرسیم کهآیا همکاری با سایر دستگاه‌ها و بانک‌‌ها در دستور کار شما قرار دارد؟ او اولویت را ارائه خدمت به مشتریان بانک کارآفرین می‌‌داند: «در عین حال، وقتی محصول یا خدمت جدیدی معرفی میشود، اولویت با خدماتی است که بیشترین مخاطبان عام را در کشور بهره‌‌مند سازد. بانک خصوصی ما به سمت قرض‌‌الحسنه رفته که منافع مالی ندارد، ولی منافع آن فراتر از مسائل مالی است.
هر گاه محصول یا خدمتی ارائه میدهیم، در درجه اول باید متمرکز بر رسالت‌‌های بانک کارآفرین باشیم؛ چه به‌عنوان کارفرما، چه به‌عنوان سهام‌دار و چه به‌عنوان کسی که ایده و برنامه‌ای آورده؛ ولی هرگز در پی نگاه انحصاری نبوده‌‌ایم. می‌‌خواهیم خروجی‌‌هایمان طوری باشد که مورد استفاده عامه مردم قرار گیرد و نیازی نباشد که افراد برای استفاده از هر محصول، بانک خود را عوض کنند. باید منافع را طوری بچینیم که بانک کارآفرین منتفع شود و همزمان خدمات خود را به عامه مردم ارائه دهد.»
اما در پایان این گفت‌وگو از تصویر سال پیش رو از حسین اسلامی پرسیدیم؛ او اظهار امیدواری کرد که سال 1400 طلیعه‌‌ای برای عبور از یک مسیر سخت باشد؛ «داریم از یک کوه بالا می‌‌رویم. در طول این مسیر، بعضی دوستان امید و آرزوهای خود را از دست می‌‌دهند. در کوه تا وقتی چشم‌تان به قله باشد از دیدن مسیرهای سخت نمی‌‌هراسید، ولی وقتی سرتان پایین باشد و ندانید به کجا می‌‌خواهید برسید، خیلی زود خسته و آشفته می‌‌شوید. در روزهای منتهی به سال 1400 هستیم و در دهه اخیر جوانه‌‌های امید را شاهد بودیم. نسل بعدی ما چالشگر است و خیلی چیزها را به‌راحتی نمی‌‌پذیرد. این نسل هوش بالایی دارد. نسل ما زندگی را به اندازه نسل بعد درک نمی‌‌کند. اتفاقاتی که در عرصه فناوری افتاده، باورنکردنی هستند.
یادم نمی‌‌رود که قبلاً برای نصب ویندوز یک پک 10تایی دیسکت می‌‌آوردیم. آن موقع داشتن سی‌دی برایمان یک آرزو بود؛ چه برسد به فلش‌دیسک و اینترنت و ابزارهای هوشمند. امروز در یک دور تند افتاده‌‌ایم. با هجوم فناوری (technology push) و نیاز مشتری (customer pull) تغییراتی در سبک زندگی‌مان به وجود آمده که امیدهایی را زنده میکند. با تمام سختی‌‌هایی که در دهه حاضر کشیده‌ایم، معتقدم دهه آتی می‌‌تواند ما را به افق‌‌های روشن برساند. نمی‌‌گویم که دهه آتی زمان سرخوشی خواهد بود، ولی افق و تصویر کوه برایمان روشن میشود. شاید لازم باشد یک نسل بسوزد تا اتفاق جدیدی بیفتد، در گذشته 10 نسل می‌‌سوخت تا تحولی رخ دهد. اکنون به‌دلیل نقش فناوری در سبک زندگی، نسل جدیدی پدید آمده که ما را امیدوار به دیدنِ روزهای خوش می‌‌سازد.
خیلی‌‌ها انتظار دارند وقتی کرونا برطرف شود، عده زیادی از ایران خارج شوند و به جاهای دیگر بروند. هر کس هر جای دنیا هست، خدا او را سلامت بدارد. همین افرادی که داخل ایران هستند، اگر دست به دست یکدیگر بدهند، نمی‌‌گویم در 50 سال آتی؛ بلکه در دهه آتی سربلندی کشور را می‌‌بینیم. در ژاپن، کره جنوبی یا خیلی جاهای دیگر چند دهه طول کشید تا شاهد تحول باشند، ولی ما همان تحول را در یک دهه رقم می‌‌زنیم؛ زیرا توانمندی و سرمایه‌های انسانی بالایی داریم. امیدوارم سال 1400 برای ما دوران سلامتی، شور و شوق و خودباوری بیشتر باشد؛ به جای نگرانی‌‌های فراگیر.»
نویسنده / مترجم
آرمین هاشمی