پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
تحول دیجیتال صنعت بانکداری در سال 1400 و چالش‌های پیش رو
وجود سطح حداقلی از آمادگی دیجیتال و توسعه زیرساخت‌های مورد نیاز، به‌ویژه ایجاد تغییرات لازم در کُربنکینگ، فرصت کافی به بانک‌ها می‌دهد تا خود را برای این تغییر آماده کرده و مدل‌های عملیاتی دقیقی برای اجرای آن ترسیم کنند
مسعود نارنجی، مدیر ریسک شرکت بهسازان ملت / در سال‌های اخیر، صنعت بانکداری تحت تأثیر محرک‌های مختلفی که هر یک به‌نوعی قابلیت دگرگون‌سازی را دارند، دستخوش تغییراتی بنیادین در بخش‌های مختلف خود شده است. ورود استارت‌آپ‌ها و فین‌تک‌ها، ظهور بلاکچین و رمزارزها، رشد شتابان فناوری، حاکمیت رگولاتورها و افزایش تردیدها نسبت به سلامت اقتصاد جهانی و در نهایت، تغییرات جمعیت‌شناختی و بروز نیازهای نوین در نسل‌های جدید از جمله محرک‌های مذکور هستند.
تغییرات موسوم نیز در لایه‌های مختلف؛ اعم از کسبوکار و ارائه خدمات مبتنی بر تجربه مشتری، سرمایه انسانی و ایجاد نگرش نوین، اپلیکیشن و قابلیت‌های ماژولار آن، معماری و ارتقای چابکی و در نهایت، زیرساخت و نحوه پشتیبانی از نیازمندی‌ها آغاز شده که خود مقدمه‌ای است بر تحول دیجیتال صنعت بانکی. اما بررسی مسیر طی‌شده توسط بانک‌های معتبر دنیا حاکی از آن است که این تحول، فرایند پیچیده‌ای است و مؤلفه‌های تأثیرگذار متعددی به‌عنوان ضامن موفقیت بانک‌ها در این مسیر وجود دارد.
متعادل‌سازی تغییرات چندوجهی بر تاروپود صنعت بانکی، از جمله موارد مذکور است که نیازمند رویکردی جامع و ترکیبی است تا بتواند بخش‌های مختلف بانک را به‌طور همزمان متأثر کرده و رشدی متوازن در پیکره جدید این صنعت ایجاد کند.
بنابراین نه‌تنها ورود بانک به هر یک از سرفصل‌های تحول ضروری است؛ بلکه توجه به این نکته حائز اهمیت است که سیر دوره تحول یکباره و مقطعی به سر آمده و این کار باید در فرایندی تدریجی و با درگیر کردن سطوح مختلف بانک و شرکت‌های تابعه آن انجام شود. تجربه سایر کشورها حاکی از آن است که بسیاری از بانک‌ها در سراسر دنیا، پیچیدگی‌های این تحول را پذیرفته و تغییراتی را در مدل‌های عملیاتی خود آغاز کرده‌اند، اما اغلب بانک‌ها برنامه‌های تحول‌آفرین خود را معطوف به سطح تاکتیکال کرده و با وجود ایجاد چابکی در کسبوکار، با تجمع چندین مدل عملیاتی سیلویی در نهایت، باعث افزایش هزینه‌ها و ناکارآمدی شده‌اند.
در ایران نیز وزارت امور اقتصاد و دارایی در اقدامی شایسته و درخورِ تقدیر با جهت‌دهی صنعت بانکی تحت پارادایم اقتصاد هوشمند، بانک‌ها را از منظر رگولاتوری و سهام‌داری ملزم به برنامه‌ریزی و تدوین نقشه‌راه تحول دیجیتال کرده است.
اما نکته قابل توجه این است که خصوصیت بارز چشم‌اندازهای ترسیم‌شده در نقشه‌راه، بدون توجه به پتانسیل بانک‌ها و ظرفیت‌های موجود در نظام بانکی (به‌ویژه از منظر زیرساختی و سرمایه انسانی) تدوین می‌شوند و برای عملیاتی‌کردن نقشه‌راه باید مشتقات آن از مدل‌های کسب‌وکاری (Business Models)، مدل‌های عملیاتی (Operational Models)، مدل‌های تعاملی (Interactional Models)، مدل‌های فرایندی (Process Models)، معماری فنی (Technical Architecture) و مدل‌های سازمانی (Organizational Models) استخراج شود.
بنابراین شتاب‌زدگی در پیاده‌سازی و اجرای نقشه‌راه و عملیاتی‌کردن آن بدون توجه به این موارد و سنجش میزان آمادگی پذیرش این حجم از تغییرات و عدم توجه به توسعه یکپارچه، مخاطراتی را در‌بر داشته و ممکن است نتایج ناامید‌کننده‌ای را برای بانک‌ها به همراه داشته باشد.
در نگاره زیر مدل پویایی‌شناسی سیستمی تحول دیجیتال نظام بانکی در افق 1400 ارائه شده که می‌تواند موجبات رشد متوازن و ایجاد سطح بلوغ مناسب بین ارکان مختلف تحول، در بانک‌ها و شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات کُربنکینگ را فراهم کند. در ادامه، علاوه بر معرفی اجمالی برخی مؤلفه‌های مهم، چالش‌های موجود و راهکارهای مربوطه نیز ارائه شده است.
تحول سرمایه انسانی
مهم‌ترین پیشرانه در پیاده‌سازی و به‌کارگیری مفاهیم تحول دیجیتال، هم از بعد رهبری و هم از بعد فنی، تحول سرمایه انسانی است. رهبران تحول دیجیتال، نقشی کلیدی در هموار کردن مسیر تحول بر عهده دارند و علاوه بر آن، در تصمیم‌گیری، طراحی و ایجاد سازمان دیجیتال، با ذی‌نفعان کلیدی (درونی و بیرونی) ارتباط مؤثر برقرار کرده و تصویر روشنی از هزینه‌ها، ریسک‌ها و منافع تحول در اختیار داشته و با دیدگاهی جامع و سیستماتیک، نوع و سطح تغییرات مورد نیاز را مشخص می‌کنند.
در لایه فنی نیز برای ایجاد حرکت فعالانه، به پیاده‌سازی برنامه‌ها و اجرای طرح‌های آینده‌نگرانه توسط پرسنل کارآمد نیاز داریم. بنابراین یکی از چالش‌های اصلی پیش روی بانک‌ها در سال 1400، ایجاد توانمندی لازم و تجهیز رهبران دیجیتال برای هدایت و مدیریت سفر تحول دیجیتال و اکتساب شایستگی‌های جدید دیجیتال توسط پرسنل فنی است تا به شکل‌دهی هویت دیجیتال بانک‌ها کمک کنند.
فرهنگ دیجیتال
فرهنگ دیجیتال، مقوله پیچیده‌ای است که در گذار از بانکداری سنتی به بانکداری دیجیتال، توجه ویژه‌ای را می‌طلبد. عدم ریسک‌پذیری، وجود تفکر سیلویی، عدم به‌اشتراک‌گذاری دانش و برآوردن خلاقانه نیازهای مشتریان، از جمله مصادیق مشکلات فرهنگی است که تحول دیجیتال بانک‌ها را با دشواری مواجه می‌کند. طبق گزارش مؤسسه تحقیقاتی A.T.Kearney، عوامل متعددی در موفقیت تحول دیجیتال عنوان شده‌اند که فرهنگ دیجیتالی فراگیر به‌عنوان عامل کانونی بوده و بانک‌ها باید نسبت به استقرار آن اقدامات لازم را اتخاذ کنند.
مدل‌های عملیاتی
مدل‌های عملیاتی، قابلیت‌های بانک‌ها را با نگاه کاربردی حول محورهایی همچون نقشه‌راه، استراتژی، برنامه‌ریزی کلان، توسعه محصول و خدمات و تجربه مشتری تعیین می‌کنند. با تعیین قابلیت‌های مورد نیاز، برقراری ارتباط میان این قابلیت‌ها و تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌های سازمانی، امکان عملیاتی‌شدن برنامه‌ها با توجه به ظرفیت‌های موجود مشخص شده و در صورت وجود شکاف بین برنامه‌ها و پتانسیل موجود در سازمان، اقدام به ظرفیت‌سازی خواهد شد تا از انحراف‌های احتمالی جلوگیری شود. بزرگ‌ترین چالش صنعت بانکداری در مواجهه با این مقوله در سال پیش رو، نبود زیرساخت‌های کافی و کمبود استعدادهای مناسب برای پیشبرد برنامه‌های تحول دیجیتال است.
تحول در ساختار سازمانی
ساختارهای عمودی سنتی برای پیشبرد برنامه‌های بلندمدت سازمان‌ها با تغییرات محیطی اندک طراحی شده و برای سالیان متمادی مورد استفاده قرار می‌گیرند، اما در فضای تحول دیجیتال، به‌دلیل تغییرات مکرر کسبوکار و عدم قطعیت‌های محیطی، به بازطراحی ساختارهای سنتی نیاز است تا همگام با تغییرات موجود، چابکی لازم برای ارائه راه‌حل‌های خلاقانه و پوشش نیازمندی‌های موجود را داشته باشند.
تحول کربنکینگ
بازطراحی معماری، ایجاد بسترهای جدید تعامل همچون Open API و Omni channel و در نهایت، تحول کُربنکینگ از ضرورت‌های اصلی تحول دیجیتال بانک‌ها و شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات کُربنکینگ است تا با این روش از انطباق کُربنکینگ با دنیای دیجیتال و سازگاری آن با پارادایم‌های جدید اطمینان حاصل کنند. تحول و حرکت به سمت کُربنکینگ دیجیتال همیشه به معنای تغییر اساسی نیست. در بعضی موارد به دست آوردن قابلیت‌های جدید و مهم کُربنکینگ دیجیتال، نیاز به بازطراحی یا جایگزینی پلتفرم‌ها یا ماژول‌های موجود نیز از مصادیق حرکت به سمت کُربنکینگ دیجیتال است.
تحول کُربنکینگ می‌تواند به‌صورت انتخابی و در مراحل تدریجی اتفاق بیفتد. به موازات رویکردهای تاکتیکی میانی یا واسطه‌ای، می‌توان یک سفر تکاملی جامع‌تر به نسل بعدی کُربنکینگ در دنیای دیجیتال را آغاز کرد. سناریوهای بسیاری وجود دارد که بر اساس آنها می‌توان ماهیت، دامنه و رویکرد سفر خود را ساختارمند ساخت. پیچیدگی و عمق تغییر، به نقطه شروع منحصربه‌فرد سازمان، میزان کمال‌طلبی بانک و اولویت و مدل کسب‌وکاری آن بستگی دارد.
خلق اکوسیستم‌های جدید
رمز موفقیت آینده بانک‌ها، ساخت اکوسیستم بهتر است، نه یک بانک بزرگ‌تر. اکوسیستم‌های آینده بانک‌ها در دو بُعد فنی و غیرفنی توسعه می‌یابند. از منظر فنی، اکوسیستم‌های جدید حول خدمات و محصولات بانکی شکل می‌گیرند و ارزش محوری اکوسیستم، حوزه خدمت مذکور خواهد بود. برای نمونه در حوزه خدمات اعتباری، ظهور بازیگران جدید، تنوع ارائه تسهیلات توسط سایر بازیگران یا خود مشتری (P2P Lending)، شیوه‌های نوین احراز هویت (Self-Sovereign) و بهره‌گیری از روش‌های دقیق اعتبارسنجی موجب ایجاد اکوسیستمی جدید حول این خدمت شده و بانک‌ها عمدتاً جایگاه عملیاتی خود در ارائه خدمت را واگذار کرده و در جایگاه مدیریت بازیگران اکوسیستم قرار می‌گیرند.
از بُعد غیرفنی، انواع شراکت‌های نوین شناسایی و احراز هویت و تجمیع زنجیره‌های تأمین مختلف و ارائه سرویس‌های مورد نیاز بازیگران موجود، در دستور کار قرار می‌گیرد. یکی از راه‌های توسعه چنین اکوسیستمی، ایجاد پلتفرم‌های دیجیتال چندوجهی است. خلق اکوسیستم‌های جدید، مستلزم وجود زیرساخت‌های داده‌ای قدرتمند است.
عدم بهره‌گیری از روش‌های نوین تولید و گردآوری داده‌ها، نبود قوانین بالادستی مشخص در به‌اشتراک‌گذاری داده‌ها و سیاست‌های محافظت از حریم خصوصی، نبود زیرساخت‌های لازم برای نگهداری و تحلیل داده‌هایی که در اختیار سایر بازیگران اکوسیستم‌هاست، از جمله چالش‌هایی است که بانک‌ها در مسیر تحول خود طی چند سال آینده، با آن مواجه خواهند بود.
مدل کسبوکار دیجیتال
ورود به اکوسیستم‌های نوین به بانک‌ها این امکان را می‌دهد تا ایفای نقش‌های جدید را تجربه کرده و چشمه‌های درآمدی جدیدی خلق کنند. عرضه محصولات و خدمات درآمدزای جدید، ورود به بازارهای جدید و عرصه‌های درآمدی نوین و توسعه سهم از بازارها با به رسمیت شناختن بازیگران جدید، مواردی هستند که به بانک‌های ایرانی امکان افزایش درآمدهای غیرمشاع را می‌دهد.
تجربه مشتری
تبلور اصلی تحول دیجیتال در تجربه مشتری نمود پیدا می‌کند. امروزه، مشتریان به اشکال مختلف، از فناوری‌های به‌روز استفاده می‌کنند، در شبکه‌های اجتماعی حضور فعال دارند و بر خلاف گذشته، متناسب با کمیت و کیفیت خدمات ارائه‌شده توسط هر بانک، تصمیم به قطع یا تداوم همکاری با آن خواهند گرفت.
مضاف بر این، مشتریان امروزی انتظار دارند که خارج از چارچوب سنتی تعامل با بانک‌ها، پیشنهادهایی از بانک‌ها دریافت کنند که به‌طور مستقیم، کسبوکار و زندگی روزمره آنها را تحت تأثیر مثبت قرار دهد. بنابراین رفتارهای مشتریان با طرز تلقی، نگرش و خواسته‌های آنان تغییر اساسی کرده است. یکی از چالش‌های اساسی تحول دیجیتال نظام بانکی در سال‌های آتی، تحول در نوع نگرش مشتریان است تا بتوانند با تغییرات همگام شوند.
کلام آخر
با توجه به نوظهور بودن مفهوم تحول دیجیتال در دنیا و از جمله ایران، این نگرانی وجود دارد که عدم درک صحیح از این مفاهیم و شتاب‌زدگی در اجرای آن با تفکر سیلویی و تمرکز بر برخی مؤلفه‌های تحول، به هدررفت سرمایه بانک‌ها منجر شود. وجود سطح حداقلی از آمادگی دیجیتال و توسعه زیرساخت‌های مورد نیاز، به‌ویژه ایجاد تغییرات لازم در کُربنکینگ، فرصت کافی به بانک‌ها می‌دهد تا خود را برای این تغییر آماده کرده و مدل‌های عملیاتی دقیقی برای اجرای آن ترسیم کنند.