حذف شعبه و دوران گذار / میزگردی درباره آینده سخت‌افزار در نظام بانکی؛ ضرورت یا اتلاف منابع؟

ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۸ / سرانه شعبه‌های بانک و  کارت‌خوان در کشور ما بسیار بالاست، از بالاترین‌ها در جهان. در سرانه خودپرداز هم در رده‌های بالایی به‌نسبت جمعیت قرار داریم. اینکه چرا چنین است و چه مسیری را در حال پیمودنیم و چه اتفاقاتی در تحول شعبه در راه است، داستان مفصلی است که تا به حال در مجموعه راه ‌پرداخت از آن گفته‌ایم و خواهیم گفت. نکته اینجاست که در شرایط بحران‌زده امروز و دیروز که از سر کرونا دچار آن شدیم، نظام بانکی کشور با کمک ابزارهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری که داشت، توانست زیر بار این بحران خم نشود، دوام بیاورد و حتی برای ساعتی نظام بانکی کشور دچار اخلال نشود.

به‌جز اینها شیوه‌های جابه‌جایی پول با کمک ابزارهای موجود، با تمام نقدهایی که به آنها وارد است، توانست بخشی از رفت‌وآمدها و مراجعات حضوری را کاهش دهد و به مدد طرح فاصله‌گذاری اجتماعی بیاید. طبیعی است که برای عموم مردم این خدمات تا هنگامی که اخلالی در آنها ایجاد نشود، کاملاً عادی است، اما برای همین قطع‌نشدن، مردان و زنان بسیاری در اکوسیستم بانکی کشور تلاش کرده‌اند تا همه‌چیز مهیا باشد.

بخش عمده‌ای از این تلاش، جز مباحث نرم‌افزاری، معطوف به کسانی است که همواره در تلاش هستند تا نظام بانکی کشور با وجود همه تحریم‌ها، تورم و مشکلات ریز و درشت دیگر، به‌لحاظ سخت‌افزاری دچار کمبود نشود و البته بتوانند آخرین دستاوردهای جهانی را در کشور پیاده کنند. بحث تهیه سخت‌افزار اما خلاف نرم‌افزار، منتقدان جدی‌ای دارد؛ افرادی که معتقدند با توجه به راهی که بانک در جهان در حال پیمودن آن است، مسیر پیش رویی که در ایران هم  زمزمه‌های آن وجود دارد و اتفاقاتی در حال رخ دادن است، اساساً سرمایه‌گذاری بر سخت‌افزار شاید اتلاف منابع باشد.

ما برای واکاوی این موضوع از چهار معاون فناوری بانکی و یک فعال بازار راهکارهای بانکی دعوت کردیم تا درباره آینده سخت‌افزار، ضرورت‌ها و البته نقدهایی که وجود دارد، به بحث بنشینیم. این میهمانان عبارتند از: مسعود خاتونی، معاون فناوری اطلاعات و عضو هیئت‌مدیره بانکی ملی ایران؛ محمود رشیدی، معاون فناوری اطلاعات بانک ملت؛ محمد صادقی، معاون فناوری اطلاعات بانک اقتصاد نوین؛ فرهاد اینالویی، معاون فناوری اطلاعات بانک ایران‌زمین و محمد مظاهری، مدیرعامل شرکت توسن‌تکنو. آنچه این جمع بر سر آن توافق داشتند، این بود که اساساً خرید سخت‌افزار هزینه نیست، سرمایه‌گذاری‌ای است که هم بعد مادی دارد و هم می‌تواند فرهنگ‌سازی کند.

همان‌طور که پیش از این خدمت بزرگواران گفته شده است، موضوع میزگردی که امروز به بهانه آن در خدمت شما هستیم، سخت‌افزار و آینده آن در ایران است. به نظر می‌رسد در سال‌های گذشته سخت‌افزار نسبت به نرم‌افزار اولویت بیشتری در ذهن مدیران پیدا کرده است. بسیاری از مدیران سیستم‌های بانکی کشور علاقه دارند تا حد ممکن بودجه‌های سنگینی برای خرید سخت‌افزار هزینه کنند و در ادبیات مالی هم آن را دارایی می‌دانند، نه هزینه.

در ذهنیت مدیران ایرانی این‌طور جا افتاده که سخت‌افزار هزینه نیست و دارایی است و با توجه به بالا رفتن مداوم قیمت دلار هرچقدر سریع‌تر نسبت به خرید سخت‌افزار اقدام کنند، به نفع بانک و کسب‌وکار است. آیا این دیدگاه را قبول دارید؟ در این زمینه چطور فکر می‌کنید؟

خاتونی: سؤال خیلی سختی است. پیش از جواب، از وقتی که در اختیارمان گذاشتید، سپاسگزارم. با توجه به حضور این ویروس، برای همه عزیزان در زندگی شخصی، شغلی و خانوادگی آرزوی سلامت می‌کنم، به‌خصوص بزرگوارانی که در صنعت ما فعالیت می‌کنند. به نظر من سلامت و حضور آنها برای نگه‌داشتن شرایط آرام کشور و ارائه سرویس‌های نظام بانکی ضروری است، اما درباره پاسخ شما، باید بگویم که اگر این سؤال را از هر مدیری بپرسید، بله همین پاسخ را می‌دهد. آنها معتقدند تجهیزاتی که می‌خرند برایشان دارایی و سرمایه است، نه هزینه. ضمن احترام به همه دوستان می‌خواهم با ادبیات جدیدی صحبت کنم. برای ما استقرار و حضور فناوری یک دارایی و سرمایه به‌شمار می‌رود.

در سه دهه گذشته اگر در نظام بانکی به‌دنبال استقرار و پیاده‌سازی فناوری نمی‌رفتیم، این پیشرفت‌ها شکل نمی‌گرفت. سرمایه‌های فناورانه ما شامل زیرساخت‌ها، سخت‌افزارها، تجهیزات و منابع انسانی هستند. آیا بدون این دارایی‌ها می‌توانستیم کسب‌وکارهایمان را گسترش دهیم؟ آیا می‌توانستیم در بازار رقابت باقی بمانیم؟ آیا می‌توانستیم مشتریان خود را نگه داریم؟ حضور قدرتمند لایه فناوری و حاکمیت فناوری در نظام بانکی، به‌خصوص در سازمان‌هایی که ما در آن فعالیت داریم، واقعاً برایمان یک دارایی و سرمایه بسیار بزرگ به‌شمار می‌رود و هر چقدر به سمت جلو گام برمی‌داریم، اهمیت این سرمایه بیشتر می‌شود.

حتی تحقیقات و پرسش و پاسخ‌هایی که در جهان شکل گرفته، نشان می‌دهد تا سال 2030 یعنی حداقل تا 10 سال آینده آنچنان نباید از این بابت دغدغه داشته باشیم که شعب‌مان حذف شوند. این امر ممکن نیست. اکنون که شعب باقی می‌مانند، قطعاً نیاز داریم به سراغ تجهیزات و امکاناتی برویم؛ چه در شعبه و چه تجهیزاتی مثل خودپردازها، خودپردازهای تعاملی، خوددریافت‌ها و غیره. اینها را باید به‌مرور جایگزین شعب کنیم؛ به نحوی که به شکل تعاملی با مشتریان در ارتباط باشند و به‌تدریج جابه‌جایی، هوشمندسازی و دیجیتال‌سازی شعب در دستور کار قرار گیرد.

به‌طور خلاصه، دارایی ما به یک دستگاه محدود نمی‌شود؛ بلکه دارایی ما در حاکمیت فناوری‌های بانکداری است. این دارایی‌ها شامل منابع انسانی، زیرساخت‌ها، دستگاه‌ها و سیستم هماهنگ‌کننده آنهاست. هر چقدر جلوتر می‌رویم، نقطه اثر و نفوذپذیری ما گسترش می‌یابد. این نگاه که بابت دستگاه‌ها ارقامی پرداخت شده، نباید باعث نگرانی ما باشد. زمانی که ارز گران می‌شود، ما به‌عنوان مسئول پشتیبانی مجبوریم تجهیزات مورد نیاز را بخریم و انبار کنیم. همین الان ما در بانک ملی بیشترین تعداد خودپرداز و CRS را داریم. اگر نیاز به 10 درصد قطعات بابت پشتیبانی داشته باشیم، ما باید دائماً و مستمراً توسعه را در دستور کار خود بگذاریم و ضمناً به فکر صرفه‌جویی نیز باشیم.

مشخصاً و در رابطه با بانک ملی باید عرض کنم که سازمان ما یک سازمان دولتی با بودجه محدود است که ابتدای سال در اختیارمان می‌گذارند و باید تا آخر سال با آن سر کنیم. وقتی اتفاقاتی مثل جهش ارز در جامعه بیفتد که بخش عمده‌ای از بودجه ما را به خود اختصاص دهد، ما به‌عنوان یک مؤسسه اقتصادی آینده را رصد و برای آن برنامه‌ریزی می‌کنیم. چطور از ما انتظار دارند که کسب‌وکارهای پنج سال بعد را بشناسیم؟ آیا انتظار نمی‌رود که قیمت ارز در یک ماه آینده را پیش‌بینی کنیم؟ قطعاً در شرایط تورم، تقاضای ما برای خرید بالا می‌رود؛ حتی اگر به فکر توسعه نباشیم، به حداقل‌هایی از موجودی انبار برای پشتیبانی نیاز داریم. نباید چنین استنباط شود که ما تمایل به خرید داریم؛ بلکه خرید تجهیزات جزء ضرورت‌های ماست.

رشیدی: ابتدا به خاطر دعوت از من در این پنل تشکر می‌کنم. تجربه ثابت کرده با توجه به اعتماد و اطمینان ارزشمند مشتریان به سیستم و سامانه‌های بانکی می‌طلبد که زیرساخت‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری توسعه یافته و به‌روز شوند. سؤالی که مطرح کرده‌اید در شرایط فعلی اهمیت زیادی دارد. از جناب آقای خاتونی هم ممنونم که رویکرد مشخصی را در پاسخ به سؤال شما تشریح کردند. مسلماً ابزارهای پرداخت بنا به شرایط و نیازهای جامعه قابلیت جایگزینی دارند و همچنان باید درصدد رفع نیاز مشتریان بر اساس اعتماد و عادت آنها از خدمات بانکی باشیم. لازم است عرض کنم که مدیران سیستم بانکی صرفاً سخت‌افزارها را به‌عنوان دارایی خود نمی‌دانند؛ بلکه دارایی‌های نامشهود در حوزه فناوری اطلاعات و فناوری را نیز که جزئی از سیستم ارائه خدمت در جامعه تلقی می‌شوند، دارایی سازمان محسوب می‌کنند.

دلیل تهیه سخت‌افزار و دستگاه‌های مورد نیاز صرفاً ذخیره دارایی نیست؛ بلکه شرایط مملکت و نیازهای روزافزون و پایداری ارائه سرویس آنها را مجبور به تهیه شتابان برخی ابزارها می‌کند. این روزها به خاطر بیماری کووید 19 و شرایط خاص مملکت، دستگاه‌های کارت‌خوان و خدمات مبتنی بر کارت بیشترین نیازهای مردم را برطرف می‌کنند و پذیرنده و مشتری به سمت استفاده بیشتر از این‌گونه فناوری‌ها می‌روند.

در خصوص سخت‌افزار هم باید همگام با رشد فناوری و سطح انتظار مشتریان جلو برویم و در عین حال هزینه تجهیزات را برای سازمان مقرون‌به‌صرفه نگه داریم. به‌عنوان مثال حدود 20 سال است که خودپرداز در شعب بانک‌ها نصب شده و انتظارات مردم از این سخت‌افزارها و سامانه‌ها هر روز بیشتر می‌شود. از دیگر سو همه ما خودپردازهایی در سیستم بانکی داریم که بیش از 16 یا 17 سال عمر دارند. خودپردازهای برند NCR از این نمونه هستند. این دستگاه در سطح کشور به‌دلیل فرسودگی و مستهلک‌شدن و عدم وجود قطعات و لوازم مصرفی مناسب در بازار، باعث قطع سرویس‌دهی و نارضایتی مشتریان و نهایتاً کاهش درآمد شتابی بانک می‌شود.

ضمناً هزینه‌های پرستاری و نگهداری آنها نیز بالاست. برای جایگزینی آنها می‌توان از CRS بهره برد که مزایای بیشتری هم دارند، پس رویکرد ما در خصوص افزایش خرید تجهیزات و سخت‌افزارها و همچنین مخارج نرم‌افزارها و فناوری‌های نوینی که به سیستم بانکی می‌آوریم، به هیچ‌وجه هزینه تلقی نمی‌شود؛ بلکه افزایش بسترهای لازم برای ارائه سرویس به مشتریان ماست.

اینالویی: با تشکر از شما، به اعتقاد من ما اصلاً سخت‌افزار نمی‌خریم. کدام سخت‌افزار؟ ما فقط کانال‌های ارتباط با مشتری ایجاد می‌کنیم. من در مورد تجهیزات و دستگاه‌های سمت مشتری صحبت می‌کنم؛ وگرنه تجهیزات ذخیره‌سازی و سرورها در قیاس با حجم داده‌هایی که در ستاد ذخیره می‌شود، رقم قابل توجهی نمی‌شود. من این دستگاه‌ها را کانال‌های ارتباط با مشتری می‌دانم. در بانکداری دیجیتال که به‌دنبال اومنی‌چنل (omni-channel) هستیم، طبیعتاً یکی از کانال‌های ارتباطی را اینترنت می‌دانیم، یکی را موبایل و یکی هم شعبه. وقتی دستگاه‌هایی مثل خودپرداز، CRS و… هم می‌آیند، همگی راه‌های ارتباط با مشتری هستند که سرویس‌های فضای دیجیتال را ارائه می‌دهند.

اینها صرفاً سخت‌افزار به‌شمار نمی‌روند؛ بلکه کانال ارتباط با مشتری هستند. اگر پارسال کسی شک داشت که خرید اینها درست باشد یا غلط؛ اکنون که همه توصیه می‌کنیم کسی به شعبه مراجعه نکند، نمی‌توانیم راه‌های‌ ارتباط با مشتری را متوقف سازیم. شاید هم تمام مشتری‌ها بلد نباشند از کانال‌های موبایل و وب استفاده کنند؛ پس به کانال‌های جدیدی نیاز داریم که شبانه‌روز در دسترس باشند و بسیاری از سرویس‌ها را از طریق پلتفرم بانکداری باز ارائه دهند. کانال‌های ارتباط جدید با مشتریان کمک زیادی می‌کنند. اگر خرید سخت‌افزار را صرفاً خرید دارایی بدانیم، به بانک‌ها جفا کرده‌ایم، چون بانک‌ها دنبال ارائه خدمت جدید به مشتریان‌شان هستند.

امروز اتوماسیون تلرها بحث روز شده و این شعار مطرح است که هر سرویسی را که می‌توانیم با ماشین ارائه بدهیم، نباید نیروی انسانی را درگیر آن سازیم. اینکه چقدر از پتانسیل دستگاه‌ها استفاده شود، بحث دیگری است. امروزه از دستگاه‌های خودپرداز پول می‌گیریم یا پول جابه‌جا می‌کنیم، در حالی که سرویس‌های فضای دیجیتال از جمله اوپن‌بنکینگ را می‌توانیم فعال کنیم یا به منظورهای خاص استفاده کنیم. برای مشتریان خاص می‌توانید از خدمات انبوه به سمت سرویس‌های خاص‌منظوره بروید، مثلاً روی CRS مدرسه خدمت متفاوتی نسبت به CRS بیمارستان ارائه بدهید.

شخصی‌سازی سرویس، حرف اول را در بانکداری دیجیتال می‌زند. ما سخت‌افزار نمی‌خریم. فقط ظاهر سخت‌افزار است. سخت‌افزار وقتی ارزش دارد که سرویس‌های متناسب با محل نصب روی آن پیاده‌سازی شود. اتفاقاً هزینه سخت‌افزار نسبت به سرویس‌ها بسیار کمتر است. آماده‌سازی سرویس‌ها جزء هزینه و دارایی نامشهود به‌شمار می‌رود و ارزش زیادی دارد. خرید سخت‌افزار در راستای اومنی‌چنل‌بنکینگ و دیجیتال‌بنکینگ است و صرفاً خرید دارایی نیست.

صادقی: به نظر من مسئله اصلی بانک‌ها، نوسازی تجهیزات ارائه خدمات است، با توجه به پیشرفت فناوری و نیز انتظار مشتریان برای دریافت سرویس‌های بیشتر در کانال‌های مختلف، لازم است تجهیزات نیز نوسازی شود. با توجه به اینکه خودپردازهای مورد استفاده در اکثر بانک‌ها، قدیمی است؛ بالطبع قابلیت ارائه بسیاری از خدمات مطرح فعلی که مبتنی بر سرویس‌های اختصاصی‌شده برای مشتریان بر اساس محل استقرار دستگاه‌ها به‌عنوان کانال ارائه خدمت است را ندارند و ناچار به ارتقای دستگاه‌ها، متناسب با نیازمندی‌های روز هستیم.

همان‌طور که دوستان هم اشاره کردند، الان دستگاه‌هایی با نام «خوددریافت» در حال استقرار در شعب بانک‌ها هستند، اما تنها قابلیت آن «خوددریافت» بودن نیست و به‌صورت استاندارد تجهیزات جدیدی مانند تشخیص اثر انگشت، دوربین‌های باکیفیت برای تشخیص چهره، ان‌اف‌سی و سایر ماژول‌ها روی آنها تعبیه شده است و امکان اضافه‌کردن ماژول‌های دیگری را نیز دارند تا بتوان از این کانال به‌عنوان یکی از درگاه‌های ارائه خدمت و ارتباط با مشتری استفاده کرد و به فراخور نیاز بانک و سرویس‌هایی که به مشتریان خود و مشتریان شرکت‌های همکار که در قالب اکوسیستم به آنها سرویس می‌دهد، استفاده کرد.

بدیهی است اگر بانکی تصمیم به صرف هزینه و سرمایه‌گذاری در این بخش می‌گیرد، ریسک‌های احتمالی آن را هم باید بررسی کند. در حال حاضر ریسک‌هایی که در این بخش وجود دارد، ریسک عدم امکان تأمین در آینده است که به دلیل مسائل تحریم و عدم تخصیص ارز از طرف بانک مرکزی به خرید تجهیزات حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات و بالا رفتن نرخ ارز در بازار است. همین امر باعث شده که بانک‌ها، برای از دست نرفتن فرصت و مدیریت بودجه، اولویت برنامه‌های تأمین و خرید تجهیزات مورد نیازشان را بالاتر از سایر موارد قرار دهند. کمااینکه در حال حاضر نیز شرکت‌های تأمین‌کننده و واردکننده تجهیزات در انجام قراردادهای منعقده با بانک‌ها دچار مسئله هستند که مهم‌ترین آن مشکل تأمین ارز است.

به نظر من هیچ بانکی با دید خرید و دپو تجهیزات و سود بردن از بالا رفتن قیمت آنها، اقدام به خرید نمی‌کند، چون به‌دلیل ماهیت بانک امکان سرمایه‌گذاری و سودآوری از سایر کسب‌وکارهای بانکی را دارد. علت اصلی این کار، قطعاً پوشش ریسک‌هایی است که نبود تجهیزات یا عدم تأمین به‌موقع آن ممکن است به کسب‌وکار و حسن شهرت بانک وارد کند؛ موضوعی که باعث شده اولویت‌ها را تغییر دهند و خرید تجهیزات را در صدر برنامه‌های خود بگذارند.

مظاهری: به خاطر جمع ارزشمندی که شکل دادید، از شما ممنونم. ما هم یک شرکت هستیم که کمیسیون معاملات داریم و خریدهایی انجام می‌دهیم. دیروز همکاران من در جلسه کمیسیون معاملات گفتند که می‌خواهند لپ‌تاپ بخرند، ولی هرچه می‌گشتیم لپ‌تاپ پیدا نمی‌کردیم، می‌گفتیم «برو از این مدل بخر»، می‌گفتند «در بازار نیست»، «از آن مدل بخر»، «موجود نیست». این مثال را گفتم که بگویم در کشور ما مشکل ریسک تأمین به وجود آمده است. در سازمان خودمان این را به‌وضوح می‌بینم. هر کس شرایط کشور را از دیدگاه و جایگاه خودش رصد می‌کند. شاید من بعضی چیزها را زودتر از شما متوجه شوم؛ شش ماه است که بانک مرکزی هیچ ارزی به خرید تجهیزات بانکی و پرداخت تخصیص نمی‌دهد؛ نه اینکه به یک جا بدهد و به یک جا ندهد، به هر دلیل تصمیم گرفته که بودجه‌ای نگذارد. سوای تورم قیمت‌ها، ارز تازه‌ای به ما اختصاص نیافته است.

اما درباره آن بخش از پرسش شما که گفته بودید اینها دارایی است یا هزینه، باید گفت؛ دارایی‌های حوزه فناوری اطلاعات را می‌توان سه قسمت دانست: سیستم‌های اطلاعاتی، دیتا و زیرساخت. زیرساخت شامل سرور، پردازش اطلاعات و دسترس‌پذیری می‌شود. تمام اینها دارایی هستند؛ به شرطی که ارزش‌آفرینی و مسئله‌ای را برای ما حل کنند. وقتی در کسب‌وکار ما یک فناوری مورد استقبال واقع می‌شود و تغییر رفتار مشتریان را به‌دنبال می‌آورد، به آن معناست که راه را درست می‌رویم. در ایران تب دیجیتال شکل گرفته است.

نقطه‌عطف فناوری‌های دیجیتال در دنیا، موبایل بود که از سال 2007 به بعد روندها را عوض کرد. الان روندهای جدیدی مثل کلود و کسب‌وکارهای دیجیتال هم به وجود آمده‌اند که این تصور را در ایران به اوج رسانده‌اند که همه کار را در موبایل می‌توان انجام داد، ولی واقعیت این است که چنین تحولی به گذر زمان نیاز دارد. در حال حاضر ترکیبی از راه‌حل‌ها را لازم داریم. آقای «محمود سریع‌القلم» داستانی راجع به دموکراسی دارد که می‌گوید «دموکراسی مثل طبقه پنجم ساختمان است، یکباره نمی‌توانید به طبقه پنجم ساختمان بپرید، باید طبقات اول، دوم، سوم و چهارم را پشت سر بگذارید».

همین داستان در بانکداری دیجیتال و تحول دیجیتال هم مطرح است. علاوه بر اومنی‌چنل و نکاتی که اشاره شد، سلف‌سرویس هم جزء ضرورت‌های روز است. ما برای تسهیل کار مشتریان و کاهش هزینه‌هایمان باید شرایطی را فراهم آوریم که خود مشتری کارهایش را بدون مراجعه به دیگران انجام دهد.

به موبایل اشاره کردید. خیلی اوقات این سؤال مطرح می‌شود که چرا بانک‌ها به جای تمرکز بر مفهوم موبایل، هنوز روی سخت‌افزارها تمرکز دارند. در مورد کارگزاری‌ها این فشار وارد شد که افراد حتی با موبایل هم بتوانند احراز هویت کنند. قبلاً تمام کارگزاری‌ها اصرار داشتند که احراز هویت باید در شعبه انجام شود. بانک نیز همین مسائل را دارد.

خاطرم هست زمانی این بحث مطرح بود که از طریق خودپرداز می‌توان احراز هویت انجام داد و احراز هویت کرد، ولی این سؤال پیش می‌آید که چرا با موبایل این کار را نکنند؟ چرا حتماً باید پای یک سخت‌افزار بروند؟ گفتید که این سخت‌افزارها راه‌های ارتباطی هستند. خودپرداز، CRS و هر چیز دیگری که بیاورید، همان کارها را با موبایل هم می‌شود انجام داد. چرا باید حتماً راه‌های تازه ایجاد کنیم؟

مظاهری: پارسال جیمی دیمون مدیرعامل بانک چیس، یکی از بانک‌های بزرگ آمریکا به همایش تحول شعب مؤسسه RBR آمده بود و صحبت قابل توجهی بیان کرد: «امروزه هر بانکی در دنیا یک جور پیش می‌رود. هر کدام از ما نگاه می‌کنیم که مشتریان چه می‌خواهند. بر مبنای خواست مشتری راه‌حل می‌دهیم».

اگر امکان‌پذیر باشد که یک سرویس را از طریق موبایل بدهیم و مشتری هم از حیث سنی و توانمندی بلد باشد سرویس را بگیرد، عقل حکم می‌کند که این راه‌حل ارزان را فراهم آوریم، ولی بعضی خدمات از طریق موبایل شدنی نیستند و ضمناً رفتار مشتریان از حیث سنی، تحصیلات و جغرافیا فرق دارد، پس باید ترکیبی از راه‌حل‌ها را ارائه کنیم. در گذر زمان بانک‌ها راه خود را پیدا می‌کنند. در این‌باره آقای خاتونی بهتر می‌تواند توضیح دهد، ولی طی پنج، شش ماه گذشته رفتار جالبی را در کشور دیدیم که قبلاً هم وجود داشت، ولی الان افزایش یافته است.

ما در دی و بهمن سال گذشته در بانک ملی، نزدیک به 110 میلیارد تومان واریز وجه به‌صورت اتوماسیون انجام دادیم، یعنی به افراد می‌گفتیم «داخل شعبه نروید، عملیات یدی را از شعبه بیرون بیاورید». این هم بر اساس یک فلسفه بنیادین است که ربطی به نرم‌افزار و سخت‌افزار ندارد. می‌گویند که «شعب را باید اصلاح کرد، شعبه یک راه ارتباطی بسیار گران است». اگر هزینه ایجاد یک شعبه را با هزینه ایجاد خودپرداز مقایسه کنیم، صد برابر هزینه دارد. ما 110 میلیارد تومان واریز در دی‌ماه داشتیم، در بهمن هم 110 میلیارد و در اسفند به 190 میلیارد تومان رسید.

در فروردین این رقم 340 میلیارد شد، در اردیبهشت 420 میلیارد تومان. در حقیقت تغییر رفتار مشتریان را می‌بینیم. در خرداد این ارقام فرو افتاد. برای ما سؤال پیش آمد که چه اتفاقی دارد می‌افتد؟ در تیرماه دوباره به 440 میلیارد رسیدیم، یعنی بالاتر از اردیبهشت‌ماه. ما رفتار مشتری را ردیابی می‌کنیم تا ببینیم چطور خود را با فناوری انطباق می‌دهد.

شاید یک روز یک نفر خلاقیتی به خرج دهد که تمام تراکنش‌های خودپرداز را به سمت موبایل ببرد. در همین تهران نقاطی داریم که در ماه بیش از پنج میلیارد تومان واریز وجه اتوماتیک انجام می‌دهند. آیا این آمار نوعی ارزش‌آفرینی نیست؟ در دنیا هم هر بازار با بازار دیگر فرق دارد. در کل دنیا بیش از سه میلیون خودپرداز وجود دارد که طبق آمار مؤسسه RBR، حدود 40 درصد آنها قابلیت دریافت اسکناس دارند.

در همین آمار اشاره‌ شده که حدود 25 درصد کل خودپردازهای دنیا، یعنی تقریباً 825 هزار عدد، Recycler هستند. بازارهای مختلف با هم فرق دارند. کره جنوبی یک کشور دیجیتال است و تعداد سرانه خودپردازهای آنها از ما بیشتر است. ما از حیث تعداد کارت‌خوان و ابزارهای پرداخت، نسبت به کره جنوبی سرانه بالاتری داریم. هر بازار را باید با شرایط خودش مقایسه کرد.

اینالویی: اجازه دهید قبل از پاسخ به این سؤال از شما سؤالی بپرسم؛ شما گفتید که می‌خواهید مطالب این میزگرد را چاپ کنید و به همین خاطر عجله هم دارید.چرا مطالب‌تان را در قالب فایل الکترونیکی چاپ نمی‌کنید؟! به همین دلیل که شما اصرار به چاپ فیزیکی دارید و می‌خواهید کانال ارتباط با مشتریان‌تان را از طریق چاپ کاغذی نشریه‌تان حفظ کنید، بانک‌ها هم علاقه به حفظ و گسترش کانال‌های ارائه سرویس دارند. من در این‌باره بررسی‌هایی انجام دادم. در سال 1384 مدل کسب‌وکاری دو بانک بدون شعبه را که امروز به نام «نئوبانک» می‌خوانیم، در ژاپن مورد بررسی قرار دادم.

آن زمان سونی یک بانک اینترنتی تأسیس کرده بود و اسمش را «آنلاین‌بنکینگ» ‌گذاشت. شعبه نداشت؛ تمام خدماتش از طریق اینترنت فراهم می‌شد. هر سرویسی می‌خواستید از طریق اینترنت فراهم بود و فقط پول‌دادن و پول‌گرفتن از طریق بانک دیگری اتفاق می‌افتاد. یک بانک دیگر به‌صورت همزمان تأسیس شد و دستگاه‌های خودپردازش را در فروشگاه‌های «سون آلون»  نصب کرد. هر دو کسب‌وکار با دو مدل کسب‌وکاری مختلف به‌صورت همزمان شروع کردند. ما نتیجه را نمی‌دانستیم، ولی در آخر مطالعات متوجه بعضی نکات شدیم. آن موقع ژاپن داشت از 3G به سمت 4G می‌رفت و در حالی چنین اتفاقی می‌افتاد که ما در ایران به‌سختی می‌توانستیم فقط سیم‌کارت همراه اول تهیه کنیم، اما ژاپن 3G داشت و به سمت 4G حرکت می‌کرد.

از دید من که آن موقع در بانک پارسیان کار می‌کردم و اینترنت‌بانک را خیلی مهم می‌دانستم، سونی باید موفق‌تر می‌شد. مردم ژاپن همگی موبایل در دست داشتند و اهل استفاده از فناوری بودند. جالب اینکه بعد از سه سال، سونی که انتظار می‌رفت جلو بیفتد، در زیان بود، ولی سون الون‌ها کارشان گرفت. برای ما تعجب‌آور بود و دنبال کالبدشکافی رفتیم که چرا چنین اتفاقی افتاده است؟ چرا مردم در شرایطی که گوشی و اینترنت فراهم هست، پشت دستگاه می‌روند و آنجا حساب باز می‌کنند؟

همان‌طور که آقای مظاهری هم گفتند، بازار به بازار، رفتارها فرق می‌کند. در نهایت فهمیدیم خانم‌های ژاپنی و مردم ژاپن با پول نقد خیلی راحت‌تر هستند و با دستگاه‌ها راحت‌تر کار می‌کنند. به همین دلیل سون الون به یک بانک بزرگ تبدیل شد، ولی سونی تا دو سال بعد هم در زیان بود؛ گرچه از قرار معلوم امروز جزء یکی از 10 نئوبانک برتر دنیا شده است. درست می‌گویند که بازار به بازار شرایط فرق دارد. جواب سؤال شما نیز همین است که نمی‌توان همه را مجبور کرد به سمت دستگاه و اینترنت بروند.

یعنی جامعه ایرانی را یک جامعه پول نقدمحور می‌دانید؟

اینالویی: بالاخره پول نقد هم یکی از ضرورت‌های ماست. اگر بخواهید به سمت خوددریافت و recycling بروید، به دستگاه نیاز دارید. مردم می‌خواهند پول بگذارند و پول بردارند. این یک نیاز است؛ لااقل امروزه سپرده‌گذاشتن و پول‌گذاشتن یک نیاز جدی است که نمی‌شود نادیده گرفت؛ وگرنه در دوران کووید 19 همه به سراغ موبایل و اینترنت می‌رفتند. همان‌طور که گفتند، صرفاً آمار خرید تجهیزات مهم نیست، نگاه کنید که چه سرویسی ارائه شده که مورد استفاده قرار گرفته است.

آقای خاتونی، پیرو آمارهایی که آقای مظاهری دادند، می‌خواهم بدانم این حجم سپرده‌گذاری خودکار که آقای مظاهری ذکر کردند، آیا حجم جدیدی از پول نقد است که وارد شبکه بانکی می‌شود، یا نه، حجمی از پول نقد است که اگر نبود، از طریق شعب وارد شبکه بانکی می‌شد؟ حجم 400 میلیارد که آقای مظاهری گفتند، آیا الان از دوش شعب برداشته شده؟ من یک آمار غیررسمی هم شنیدم مبنی بر اینکه رفتار مردم در مواجهه با CRS‌ها در هر شهر و هر استان فرق دارد.

خاتونی: قبل از پاسخ به سؤال شما خوب است بحث را به سمت دیگری ببرم. احتمالاً همه دوستان تأیید می‌کنند که بانکداری باز بالأخره کار خود را در کشور ما آغاز کرده است. وقتی بانکداری باز شکل می‌گیرد، قطعاً رفتار کسب‌وکارها تغییر می‌کند. من به‌عنوان یک بانکدار، هیچ اعتقادی ندارم که باید بانکداری کنم؛ معتقدم که باید یکی از حلقه‌های مفقوده زنجیره کسب‌وکار باشم که تأمین مالی، امور اقتصادی و دیگر امور مرتبط را برای آنها انجام و از مشاوره تا راه‌حل‌های اقتصادی را ارائه دهم.

بانک را باید با دید وسیع ببینیم. زمانی که بپذیریم که بانکداری باز شروع شده، آن وقت من در بانک ملی اصلاً دوست ندارم که همکارم بانکدار باشد، علاقه دارم شعبه‌هایم نقش بازاریابی را بر عهده بگیرند. این کار به چه صورت امکان‌پذیر است؟ آیا باید نیروها و پرسنل جدید بیاوریم؟ نه! هیچ‌وقت این کار را انجام نمی‌دهیم. با توجه به اومنی‌چنل‌ها و زیرساخت‌هایی که ایجاد کرده‌ایم، خیلی راحت می‌توانیم وظایف همکاران خود را به «سلف‌سرویس» تبدیل کنیم. نقطه تماس می‌تواند در شعبه باقی بماند، چون فضای فیزیکی را از قبل فراهم کرده‌ایم و پراکندگی خوبی در کشور داریم.

همچنین می‌توانیم به نقاطی برویم که به مشتری نزدیک باشیم. بدین ترتیب، به جای اینکه مشتری به سراغ ما بیاید، ما به سراغش می‌رویم. بدین ترتیب تعامل‌پذیری با مشتریان شعبه اتفاق می‌افتد و همکاران ما هم آزاد می‌شوند. اکنون آمارهای واقعی و منطقی نشان می‌دهد که به‌دلیل حضور CRS cashless و kiosk در یک سال گذشته، اتفاقات زیادی رخ داده است. در یک شعبه سه‌نفره با یک سوپروایزر توانسته‌ایم روزانه 648 دقیقه صرفه‌جویی انجام دهیم.

شما جمله خیلی قشنگی را گفتید: «بسیاری از کارها را می‌شود با گوشی انجام داد»؛ یعنی همه کارها را نمی‌شود با گوشی انجام داد. ما در شعبه‌ها بیش از 300 خدمت به مشتریان ارائه می‌دهیم. اگر این 300 خدمت را خوب گروه‌بندی کنیم، می‌فهمیم که در بعضی جاها باید حتماً دستگاه‌هایی با ماژول خاص را به کار بگیریم که هیچ‌گاه روی گوشی سوار نمی‌شود و اگر روی گوشی بیاید ساختار گوشی را به هم می‌زند، هزینه‌ تمام‌شده گوشی را بالا می‌برد و قدرت خرید افراد را پایین می‌آورد. ما مجبوریم از دستگاه‌های شعبه استفاده کنیم. کارت هوشمند ملی و اثر انگشت را به‌عنوان روش احراز هویت در CRS‌ها فعال کرده‌ایم. بسیاری از کنترل‌ها را روی گوشی نمی‌توان انجام داد. ما باید به مراجع نظارتی هم پاسخگو باشیم.

کماکان طی 10 سال آینده مجبوریم برای اینکه به مشتریان جوابگو باشیم، بعضی سخت‌افزارها را بپذیریم و داشته باشیم. ما فقط خودپرداز نمی‌خریم؛ بلکه وسیله‌ای می‌خریم که نیاز مشتری را جواب دهد. من آمارهای دنیا را گرفته‌ام. کماکان 85 درصد از پرداخت‌های خرد در جهان به‌صورت نقدی هستند.

منظورتان از پرداخت خرد چه رقم دلاری است؟

خاتونی: یعنی ارقامی که افراد به‌راحتی می‌توانند در کیف پول خود به‌صورت نقد حمل کنند؛ مثلاً در کشور ما می‌شود 200 هزار تومان.

 یعنی در دنیا در حد 50 یا 100 دلار است؟

خاتونی: در دنیا این عدد می‌تواند حدود 50 یورو یا 60 دلار باشد. اگر پرداخت‌های خرد کشور خودمان را مبالغ کمتر از 200 هزار تومان در نظر بگیریم، متوجه می‌شویم که هنوز 85 درصد از پرداخت‌های خرد دنیا به‌صورت نقد اتفاق می‌افتد که ارزش مالی آن 65 درصد از تراکنش‌ها را شامل می‌شود. در آمریکا هم که پیشروترین کشور در زمینه بانکداری دیجیتال است، 40 درصد از پرداخت‌ها به‌صورت نقدی هستند. نقدینگی کشور بر اساس آمار بانک مرکزی تا پایان خرداد 13۹۹ حدود ۲۶۲۵ هزار میلیارد تومان می‌شود.

در سال 1396 معادل هشت درصد از نقدینگی در جیب مردم بود، اما الان با توجه به شرایط خاص یک سال گذشته، رقم مذکور به کمتر از سه درصد رسیده است. کماکان افراد به پول نقد نیاز دارند و حرکت پول نقد باید از طریق بانک‌ها مدیریت شود. وقتی افراد به شعبه می‌آیند، یا باید همکار خود را درگیر کنیم یا سخت‌افزار را. ما طبق فلسفه بانکداری باز می‌خواهیم همکاران خود را به سمت بازاریابی ببریم و کارهای تکراری شعبه را به دستگاه‌ها بسپاریم. در حقیقت ارزش‌افزوده‌هایی که می‌توانیم روی CRS ایجاد کنیم، زیاد است.

ولی می‌توانم این خبر خوش را بدهم که یکی از ارزش‌افزوده‌هایی که به‌زودی در بانک ملی به سراغش می‌رویم همین CRSها خواهند بودو البته خوشحال می‌شویم دیگران هم پا‌به‌پای ما بیایند. من همیشه خوشحال می‌شوم که اگر ما کاری را انجام می‌دهیم، دیگران هم انجام دهند. وقتی این امکان وجود دارد که مردم پول نقد را به سمت شعبه بیاورند، ما باید نیازشان را برآورده سازیم؛ اما با راه‌های ارتباطی جدیدتر. کرونا هم به ما ثابت کرد که باید کار مردم را به شیوه‌ای بهتری راه بیندازیم.

به‌طور خلاصه در پاسخ شما می‌گویم که همچنان نیاز به شعب برقرار است. در جاهایی که CRS می‌گذاریم، حجم نقدینگی که وارد شعبه می‌شود، به‌شدت کاهش می‌یابد، چون به‌صورت 24ساعته سرویس ارائه می‌دهیم و در ایام تعطیل هم خدمات برقرار است. افراد به‌دلیل مسائل بهداشتی و سلامت دوست ندارند به سراغ همکاران ما بیایند، پس راحت و آسان کارشان را خارج از شعبه انجام می‌دهند و ما هم حداکثر بهره را از این روش‌های نوین می‌بریم.

گویا اعداد و ارقام استان‌های مختلف با هم فرق دارند.

خاتونی: بله، قطعاً در استانی مثل سیستان و بلوچستان پول نقدی که در دست مردم است با تهران متفاوت است. هرچه به سمت شهرهایی مثل تهران بروید، مردم پول نقد کمتری حمل می‌کنند. البته در استان‌ها نیز دستگاه‌های CRS گذاشته‌ایم و هر جا اطلاع کافی به مردم داده شده، مورد استقبال قرار گرفته است. من سعی کردم برای هر CRS یک نماد ایجاد کنم که هر جا آن نماد را می‌بینند، متوجه مفهومش شوند؛ مثل مترو که هر جا علامتش را می‌بینید متوجه می‌شوید. الان یک نماد زیبا و شکیل ساخته‌ایم که کاملاً همه‌گیر است و نشان از بانک ملی ندارد، پس همه بانک‌ها می‌توانند از آن نماد تقلید کنند و اجازه دهیم شبکه بانکی به سمت استفاده از آن برود.

درست است، در استان‌های مختلف تفاوت‌های فاحشی داریم. در تهران و در منطقه تجریش نمره اول ورود به CRS را داشتیم، یعنی هر CRS ما ماهیانه چهار میلیارد تومان ورودی و دریافتی دارد. به نظر من این رقم کم نیست و هر ماه 3100 الی 3500 تراکنش واریز در این دستگاه‌ها انجام می‌شود. علت اینکه نام دستگاه‌ها را «خودگردان» گذاشته‌ایم، این بوده که 96 درصد از فعالیت‌های آن دستگاه‌ها خودگردان است و ما فقط کار تخلیه را انجام می‌دهیم؛ حتی پول‌رسانی هم نمی‌کنیم. بدین ترتیب، سیستم‌های پول‌رسانی حذف می‌شوند و دوباره شماره‌ها حذف می‌شوند. قبلاً همکاران خود را گاه تا پاسی از شب در شعبه نگه می‌داشتیم که پول‌ها را پاک‌سازی کنند و زمانی که داخل خودپرداز می‌گذارند، دچار مشکل نشود؛ ولی عمده این فرایندها را حذف کرده و هزینه‌های خود را کاهش داده‌ایم.

در سال 13۹۵ فقط 240 میلیارد تومان هزینه پول‌رسانی داشتیم که عدد قابل توجهی است. از حالا به بعد به هیچ‌وجه هیچ خودپردازی را که از چرخه خارج شود، به چرخه برنمی‌گردانیم. هر جا ضرورت به جایگزینی دستگاه باشد، فقط دستگاه‌های تعامل‌پذیر می‌گذاریم. غیر از این هیچ استراتژی برای ما متصور نیست.

رشیدی: دوستان محترم مثالی درباره مقرون‌به‌صرفه‌بودن دستگاه‌های CRS از طریق کاهش هزینه‌های نیروی انسانی زدند، من این را با حساب‌و‌کتاب دیگری می‌گویم. هر خودپرداز برای بانک ما در هر ماه 350 هزار تومان هزینه پول‌رسانی دارد. اگر به‌طور متوسط در هر شعبه روزی 140 سند واریز نقدی داشته باشیم ـ که تعداد واقعی خیلی بیش از این است ـ و زمان تقریبی ثبت هر سند را سه دقیقه حساب کنیم، روزانه 420 دقیقه، یعنی حدود هفت ساعت وقت فقط به اسناد واریز نقدی اختصاص داده می‌شود.

چون صورت‌های مالی ما روی «کدال» موجودند، اعداد را راحت بیان می‌کنم. بر اساس صورت‌های مالی منتهی به 29/12/1398 هزینه متوسط هر کارمند برای بانک در هر ماه مشخص است. با صرفه‌جویی در هزینه ثبت سندها و قرار دادن CRS در شعب، با توجه به اینکه تعداد CRS‌های ما کم است، طی دو سال می‌توانیم از درآمد هر CRS یک کارمند شعبه را کم کنیم و در جای دیگری از بانک از تجربه و دانش همکاران‌مان استفاده کنیم و بهره‌وری کارکنان را بالا ببریم.

چه بخواهیم چه نخواهیم، تمام بانک‌های موجود مسیر تحول دیجیتال و بانکداری آینده را می‌پیمایند. در این وضعیت از کارمند بانک انتظار می‌رود با بینش مشترک با مشتری و افزایش دانش جدید در چرخه مستمر نوآوری، به کمک مشتریان در ارائه خدمات و محصولات و ایجاد رویکرد بازاریابی به سمت دیجیتال‌کردن خدمات بانکی بروند. نیروهای انسانی موجود را باید آماده سفر جدید تحول کنیم.

CRS‌ها می‌توانند به درآمدهای غیرمشاع حاصل از خودپردازها مبالغ قابل توجهی اضافه کنند. اگر برای هر تراکنش واریز 500 تومان کارمزد می‌گیریم، به‌طور متوسط در هر ماه حداقل یک میلیون و پانصد هزار تومان درآمد غیرمشاع برای شعب حاصل می‌شود. وقتی تمام ارزش‌افزوده‌های جدید را به درآمدهای خودپرداز اضافه کنیم، می‌بینیم که رقم قابل توجهی می‌شود.

جناب اینالویی از قرار معلوم هزینه پول‌رسانی برای بانک ایران‌زمین بیشتر است.

اینالویی: بله، خیلی بیشتر است. فکر می‌کنم برای ما حدود سه‌برابر باشد.

صادقی: هزینه‌ پول‌رسانی در بانک‌های خصوصی حدود یک میلیون تا یک میلیون و سیصد هزار تومان است که شاید دلیل آن کم‌بودن شعب بانک‌های خصوصی باشد، ولی همان‌طور که آقای رشیدی اعلام کردند، ممکن است این عدد به خاطر ساختار ستاد و سرپرستی‌ها و تعداد شعب در بانک‌های دولتی کمتر باشد. در خصوص کارکرد مؤثر خوددریافت‌ها نیز در بانک‌های خصوصی و کوچک با بانک‌های دولتی یا بزرگ، تفاوت وجود دارد، چنان که آقای خاتونی و آقای رشیدی گفتند، در بانک‌های بزرگ به‌دلیل نوع مشتریان و فرهنگ آنها که بیشتر به کار با پول نقد تمایل دارند، این دستگاه‌ها جایگزین کاربران برای دریافت وجه نقد شده است، اما کارکرد این دستگاه‌ها در بانک‌های خصوصی متفاوت است؛ زیرا اصولاً در سال‌های اخیر بسیاری از خدمات غیرحضوری شده و به خاطر جوان‌تر بودن مشتریان این بانک‌ها، مراجعه به شعب بسیار کم شده است.

کارکرد مؤثر این دستگاه‌ها در بانک‌های خصوصی ، تکمیل زنجیره خدمت به مشتریان در بانکداری دیجیتال و بانکداری باز است و جایگزینی این دستگاه‌ها با خودپردازهای قدیمی به همین منظور انجام می‌شود. شاید رفتن به سمت دستگاه‌هایی مانند CRS آن‌قدر که به بانک‌های بزرگ در کاهش هزینه‌ها کمک می‌کند به ما کمک نکند، چون نیروهای انسانی آنچنان درگیر تراکنش‌های داخل شعبه نیستند. امروزه با گسترش خدمات آنلاین، حتی بانک‌های بزرگی مثل ملی و ملت هم نسبت به چند سال قبل، تعداد مشتریان کمتری را به‌صورت حضوری پاسخگو هستند، البته در بعضی نقاط جغرافیایی به دلایل مذهبی، فرهنگی یا بافت تجاری سنتی، ممکن است همچنان انجام عملیات مالی با پول نقد زیاد باشد که این موضوع، تعداد تراکنش‌های واریز و برداشت نقدی را زیاد می‌کند که با استقرار CRSها در شعب بانک‌ها، کمک شایانی به مدیریت وجوه و کاهش بار کاری و هزینه‌ای آن شعب می‌شود.

رشیدی: شعب ما هنوز هم خیلی شلوغ هستند و دائم تلاش می‌کنیم که به طرق مختلف شعب را خلوت کنیم. اخیراً در صندوق سرمایه‌گذاری پالایشی یکم چند بانک کار خوبی انجام داده‌اند و خدمات فروش ETF را از طریق شعب انجام ندادند و فقط از درگاه‌های الکترونیکی استفاده کردند.

خاتونی: شما از موبایل نام بردید. بگذارید نکته‌ای در پاسخ به این مطلب بگویم. چرا اکنون نیاز داریم که به سراغ دستگاه‌ها برویم؟ بیش از 300 خدمت در شعب ارائه می‌دهیم که من سه مورد کلیدی را مثال می‌زنم؛ صدور کارت، دسته‌چک و ارائه پول نقد. آیا این سه گزینه را الان می‌توان حذف کرد؟ فعلاً امکانش نیست.

اینالویی: حتی اگر بشود حذف کرد، مقرون‌به‌صرفه نیست.

خاتونی: آمار چند روز پیش نشان می‌دهد در حال حاضر 57 هزار میلیارد تومان پول نقد در دست مردم است. این پول‌ها، یا وارد شبکه بانکی می‌شوند یا به شبکه بانکی برنمی‌گردند. این رقم در پایان اسفند سال گذشته 50 هزار میلیارد بوده و طی چند ماه شش یا هفت هزار میلیارد تومان به آن اضافه شده است. خودتان می‌دانید که اگر سال گذشته بانک ملی کیف پول را دنبال نمی‌کرد، شاید هنوز مقررات و ابلاغ جدید دستورالعمل کیف پول در دستور کار قرار نگرفته بود، اما طی جلسات متعددی که ما گذاشتیم، بالأخره کیف پول شکل گرفت. در خصوص امضای دیجیتال و قراردادهایی که باید هوشمند شوند، بانک ملی ورود پیدا کرد و سد را شکستیم.

ما همین الان حذف کارت را در دستور کار داریم. در حال حاضر «نشان اعتباری» را راه انداخته‌ایم که بیش از شش یا هفت میلیون نفر از آن بهره‌مند خواهند شد. ما به این افراد اجازه داده‌ایم که از ما اعتبار بگیرند و سهام عدالت را به‌عنوان وثیقه بگذارند. برای هیچ‌کدام از آن اشخاص کارت صادر نمی‌کنیم. نقطه مصرف‌شان کجاست؟ همان «نشان پرداخت» که پارسال رونمایی کردیم. الان فروشگاه‌های قابل توجهی در کشور از «نشان پرداخت» استفاده می‌کنند و افراد می‌توانند به سراغ‌شان بروند. در کنار این قضیه، امضای دیجیتال و تسهیلات کرونایی را فعال کردیم. ما 20 ماه دوندگی کردیم تا بتوانیم اسناد تجاری و اوراق بهادار را دیجیتالی کنیم و راه را هموار سازیم. شخصاً و به همراه مدیران بانک دوندگی زیادی در بانک مرکزی و وزارت اقتصاد انجام دادیم تا نهایتاً تمبر، سفته و برات را دیجیتالی کردیم.

الان 27 روز است که تسهیلات کرونایی را در اپلیکیشن ایوا در دسترس مشتریان قرار داده‌ایم. افراد حتی به شعبه هم مراجعه نمی‌کنند؛ بلکه از امضا تا قرارداد را در فضای شکل‌گرفته ثبت می‌کنند، بعد از تمبر و سفته دیجیتال استفاده می‌کنند و در انتهای فرایند که امضا می‌زنند، تسهیلات به حساب‌شان واریز می‌شود. تاکنون 23.500 پرونده تسهیلاتی داشتیم. یعنی بیش از ۲۳ هزار نفر در کشور هستند که برای اخذ تسهیلات، حتی رنگ شعبه را ندیده‌اند. دوستان «راه پرداخت»؛ ما موبایل را اولویت اول قرار داده‌ایم. ما هم دوست نداریم تجهیزات بخریم.

ما کارت‌های مجازی اعتباری را فعال کرده‌ایم. در کنار آن بیش از 45 میلیون مشتری، کارت‌های دبیت فعال بانک ملی دارند. بسیاری از آنها برای تمدید یا انسداد کارت مجبورند به شعبه بیایند. دستگاه‌های خودپرداز و امثال آنها همچنان به ما کمک می‌کنند. من اعتقاد دارم که تا 10 سال آینده مردم نمی‌توانند ارتباط‌شان را با شعب قطع کنند، پس باید شیوه‌های سلف‌سرویس را به شکل قوی فعال کنیم تا بانک‌ها موفق باشند.

مظاهری: به قول یکی از صاحب‌نظران حوزه بانکداری؛ «مشتری است که امروز به ما می‌گوید چه کار باید بکنیم.» در دنیا دو «تم» به نام‌های «دیجیتال» و «فیزیکال» وجود دارد که اینها دائم با یکدیگر گفت‌وگو و هم‌فکری می‌کنند؛ گاهی اسمش را «آجر و کلیک» می‌گذارند. باید توجه داشت که رفتار مردم در شهرهای مختلف فرق دارد. بانک ملی در مورد یکی از خدمات مرتبط با خزانه می‌خواست به شیوه سنتی جلو برود؛ ولی نهایتاً به ما تکلیف کرد که سرویس هوش تجاری را برای آنها فراهم کنیم و به همین دلیل درگیر پروسه دیتا شدیم. واقعاً دیتا یک دارایی مهم است. همین دیتا به ما نشان می‌دهد بالاترین سرانه واریز در هر نقطه مربوط به قم است که در هر نقطه‌اش یک میلیارد و 100 میلیون تومان واریز دارد.

اینالویی: یعنی هر دستگاه ماهانه یک میلیارد و 100 میلیون تومان واریز دارد؟

مظاهری: هر دستگاه ماهانه یک میلیارد و 100 میلیون واریز دارد. متوسط کل شبکه 480 میلیون تومان در ماه است، ولی قم بیش از دو برابر آمار را نشان می‌دهد. بعد از قم هم استان البرز است. گزارش‌های شاپرک هم نشان می‌دهد که دو درصد از نقدینگی موجود شامل اسکناس و مسکوک می‌شود که 58 هزار میلیارد تومان است. باید توجه داشت که اتوماسیون با ترنسفورمیشن فرق دارد، یعنی مهم‌تر از خالی‌کردن ظرفیت‌های شعبه این است که آیا فکری برای استفاده بهینه از ظرفیت شعبه می‌کنید یا نه؟ هزینه شعب بسیار بالاست و باید شعبه‌ها همچنان وجود داشته باشند تا این 58 هزار میلیارد تومان را در قالب ارائه سرویس‌های نقدی مدیریت کنند.

سؤال بعدی مربوط به تعدد کانال‌هاست. آقای رشیدی به کارمزدی اشاره کردند که روی واریزها دریافت می‌شود. در ایران کانال‌های زیادی داریم که مدل‌های درآمدی صحیحی ندارند. این موضوع در مورد کارت‌خوان خیلی نمود داشته و مدتی خودپرداز نیز همین مشکل را داشت.

الان این ترس به وجود آمده که تعدد کانال به نفع بانک‌ها نباشد؛ گرچه شما مثال نقض حرف من را در مورد CRS زدید. به اعتقاد شما آیا تعدد کانال‌ها برای بانک به‌مثابه تهدید است یا فرصت؟ شاید با وجود کارمزد، نداشتن کانال‌های جدید، برای بانک جذابیت و درآمدهای جانبی ایجاد کند.

صادقی: گاهی روی برخی فناوری‌ها و دستگاه‌ها طوری تأکید می‌شود که گویی تنها با آن فناوری قرار است تمام مشکلات حل شود و به‌تنهایی همان فناوری یا دستگاه یا کانال می‌تواند جایگزین تمام اسلاف خود شود، در خصوص موبایل هم به‌صورت اغراق‌آمیزی صحبت و تأکید می‌شود و گویی می‌تواند جایگزین تمام کانال‌ها و درگاه‌ها و سامانه‌ها شود و به‌تنهایی می‌تواند تمام نیازمندی‌های کسب‌وکارها و مشتریان را برآورده کند؛ در حالی که موضوعی که در بانکداری باز و بانکداری دیجیتال مطرح است، این است که مشتری در هر مکانی و در هر زمانی و روی هر کانالی که راحت‌تر است، بتواند سرویس‌های مورد نیازش را دریافت کند. بر همین اساس خدماتی وجود دارد که منحصراً از برخی کانال‌ها قابل ارائه است، مانند پرداخت پول نقد یا ارائه خدمت به مشتری در مکان خاص که صرفاً در خودپرداز یا شعبه ممکن است.

همه اذعان داریم که بانک‌ها به سمت بانکداری دیجیتال رفته‌اند و نبود کانال خودپرداز برای ما نقض غرض است. روندها و مشتری‌ها، ما را به سمت ایجاد کانال‌های مختلف می‌برند. الان دیگر نمی‌توانیم صرفاً روی موبایل خدمت ارائه بدهیم؛ همان‌طور که قبلاً نمی‌توانستیم بگوییم شعبه به‌تنهایی کافی است. یک روز شعبه به‌تنهایی کافی بود، ولی بعداً به خاطر نیازهای مشتریان و کسب‌وکارها، به‌تدریج دستگاه‌های دیگر آمدند؛ مثلاً خودپرداز بخشی از نیازها را پوشش می‌داد، چون مردم 24ساعته پول می‌خواستند و شعبه همیشه باز نبود. بعد از مدتی نیازها به سمتی رفت که دیگر پول نقد به‌تنهایی پوشش نیازمندی‌ها را نمی‌داد و شاهد ظهور ابزار کارت و دستگاه‌های کارت‌خوان بودیم و کارت در بسیاری از کارها جایگزین پول نقد شد.

خود من از ابتدا شاهد اولین پروژه جدی کشور بودم که روی فراگیرکردن کارت‌خوان در گروه بانک پارسیان انجام می‌شد و یادم هست ایجاد و استقرار این فرهنگ چقدر سخت بود. اوایل همه می‌گفتند «چرا کارت‌خوان می‌خرید و مجانی در فروشگاه می‌گذارید». سؤال همیشگی دیگر این بود که در سال‌های بعد چنین دستگاه‌هایی به چه کار می‌آید. بسیاری از افراد متخصص بانکی تأکید داشتند که «این کار اشتباه است»، در حالی که سه سال بعد ‌فهمیدند که درست‌ترین کار بوده است.

ما تعدد کانال را لازم داریم و هدف از آن صرفاً صرفه‌جویی در هزینه‌ها نیست. همان‌طور که دوستان اشاره کردند، هزینه‌های شعب ما خیلی فراتر از کارمزدها هستند و درآمدهایی هم از کانال‌های جدید به دست می‌آوریم که بسیار بیشتر از کارمزدهای مستقیم خدمات روی کانال‌ها هستند. استقرار یک کانال جدید، از طرفی به کاهش هزینه نیروی انسانی منجر می‌شود و از طرف دیگر سرعت ارائه خدمت به مشتری بیشتر می‌شود که به رضایت مشتری منجر می‌شود.

این رضایت نیز به افزایش قابل توجه درآمدها منجر می‌شود. گاهی مشتری باید در شعبه، 5 یا 10 روز درگیر باشد که یک خدمت را بگیرد. حال آنکه با انتقال آن خدمت به کانال‌های دیگر و ارائه آن از طریق کانال‌های مختلف، همان کار طی چند ساعت یا نصف روز انجام می‌شود، این نوع ارائه سرویس هزینه‌های بانک برای تجهیز کانال‌ها را به‌سرعت جبران می‌کند و کل سرمایه‌گذاری را برمی‌گرداند. پس سرمایه‌گذاری‌ها هزینه نیستند.

در مورد دستگاه کارت‌خوان اکنون به اشباع رقابتی رسیده‌ایم، ولی همین کارت‌خوان هم هنوز برای بانک‌ها و شرکت‌های تابعه آنها سودآور است. از سال 1382 تاکنون 17 سال می‌شود که ما کارت‌خوان داریم و مبلغ کارمزدهای آنها از همان دوره ابتدایی تاکنون تغییر نکرده، ولی تعداد تراکنش‌ها به قدری زیاد شده که هزینه‌ها را پوشش می‌دهد. بسیاری از شرکت‌ها هنوز دنبال خرید کارت‌خوان هستند؛ زیرا مشتری دارند و می‌خواهند بازار خود را حفظ کنند. اشتهای بازار و نیاز مشتری و جهت‌گیری کسب‌وکارها، ما را به سمت استفاده از فناوری‌ها و کانال‌های مختلف ارائه خدمت سوق می‌دهد تا بتوانیم پاسخگوی نیازمندی‌ها در کسب‌وکارها و اکوسیستم‌های کاری مختلف باشیم.

در عصر تحول دیجیتال بانک نمی‌تواند و نباید فکر کند که تمام صفر تا صد کسب‌وکار در اختیار خودش است؛ بلکه باید حلقه یا حلقه‌هایی از اکوسیستم‌های ارائه خدمت باشیم و خدمات مالی و بانکی را که اکوسیستم لازم دارد، انجام دهیم و به اندازه‌ای که می‌توانیم پول دربیاوریم. پولی که درمی‌آوریم گاهی از کارمزد است و گاهی از درآمدهای دیگر. وارد شدن به اکوسیستم بدون در اختیار داشتن کانال‌ها، فناوری و زیرساخت‌های لازم امکان‌پذیر نیست.

یک قسمت از هزینه‌های من مربوط به تجهیزات و زیرساخت می‌شود و یک قسمت هم نیروی انسانی که باید بتواند مذاکره و بازاریابی کند و خدمات بانک و همکاران تجاری و شرکای استراتژیک را به مشتریان ارائه دهد. همچنین برای ایجاد فرهنگ استفاده از خدمات جدید، توسط مشتریان هم باید هزینه‌هایی بپردازیم. تمام این حلقه‌ها با هم یک اکوسیستم را شکل می‌دهند. این سؤال بی‌معنی است که «اگر هزینه کنیم و کارمزدها کافی نباشد، چه کار کنیم؟» ما مجبوریم به سمت ایجاد کانال‌های متعدد برویم تا در چرخه اکوسیستم نقش‌آفرین باشیم و باقی بمانیم.

در ایران گاهی خیلی تند و شتاب‌زده به سمت روندها و فناوری‌ها می‌رویم و بعد متوجه می‌شویم که در برداشت‌ها و تحلیل‌ها دچار اشتباه محاسباتی شده‌ایم؛ مدتی می‌گفتند که «فین‌تک‌ها آمده‌اند و بانک‌ها را بلعیده‌اند». این اتفاق برای ما نیفتاده است. در دنیا هم یک زمان بانک‌ها خیلی پررنگ بودند و بعد کمرنگ‌تر شدند. ما از این قاعده مستثنی نبودیم، ولی بانک‌های ایران نسبتاً هوشمندانه حرکت کردند و از بازار جلوتر رفتند. ما به‌عنوان بانک در اکوسیستم‌ها قرار می‌گیریم.

همه ما دارای مشتریان بزرگ و مشتریان هلدینگی هستیم که کارهای زیادی در زنجیره‌های تأمین، تولید و توزیع انجام می‌دهند. بانک‌ها در بهره‌گیری از فناوری و تجهیزات برای ارائه خدمات کسب‌وکاری از آنها جلوتر هستند و می‌توانند با محوریت بانک اکوسیستم‌ها را به وجود ‌آورند و بهره‌بردار عمده و اصلی از عواید آن باشند. از این بابت ایجاد کانال‌های متعدد را نگران‌کننده نمی‌دانم. ما در این کانال‌ها هزینه نمی‌کنیم؛ بلکه فقط سرمایه‌گذاری می‌کنیم و قطعاً منافع زیادی برای بانک‌ها خواهد داشت.

رشیدی: شما اشاره کردید که در ایران تنوع در کانال‌ها داریم، ولی من می‌گویم «تعدد زیاد کانال داریم». وقتی یک کسب‌وکار با توجه به شرایط وقت کشور، فرهنگ، اجتماع و غیره فعال می‌شود، مدتی طول می‌کشد تا مورد پذیرش قرار گیرد. شاید اگر چندین سال قبل به کسبه یا پذیرندگان می‌گفتیم که باید بابت کارت‌خوان پول بدهند، از کارت‌خوان استفاده نمی‌کردند و هدفی که بانک مرکزی و رگولاتوری گذاشته بودند، به اجرا درنمی‌آمد. این رویه دائم ادامه یافت و هزینه تراکنش و پرداخت و غیره همچنان بر عهده بانک‌ها ماند، ولی بانک‌ها و پی‌اس‌پی‌ها در رقابت با یکدیگر قرار گرفتند.

پذیرندگان همچنان هیچ هزینه‌ای بابت کارت‌خوان روی میز خود نمی‌پردازند؛ می‌بینید که هر پذیرنده چند تا کارت‌خوان روی میز خود گذاشته‌ و خودش تصمیم می‌گیرد که با حساب‌های پشت کارت‌خوان و بانک چطور برخورد کند. برای این موضوع پذیرندگان باید فکر اساسی شود. اینکه تمام هزینه‌ها بر عهده سیستم بانکی باشد تا کی ادامه می‌یابد؟ آقای صادقی به‌درستی می‌فرمایند که به‌دلیل تعداد تراکنش‌های بالا، کسب‌وکار کارت‌خوان همچنان سودده است؛ به‌خصوص برای کسانی مثل ما که از قدیم روی کارت‌خوان هزینه کرده‌ایم. در عین حال واقعیت این است که باید روش فعلی تغییر کند. این روش بدون شک تمام شبکه بانکی را با زیان مواجه می‌سازد.

صادقی: وقتی درباره اکوسیستم بانکداری دیجیتال صحبت می‌کنیم، قطعاً بخشی از درآمدهایمان مربوط به کارمزد و کمیسیون است، ولی همان‌طور که گفتم، در کنار کارمزدها عواید جانبی نیز از کسب‌و‌کار اکوسیستم‌ها و ارائه خدمات به آنها خواهیم داشت. مانند اضافه‌شدن مشتریان جدید که در اکوسیستم‌ها قرار دارند یا ارائه سرویس‌های بانکی جدید که قبلاً از جای دیگری گرفته می‌شده است یا رسوب پولی که در جریان زنجیره خدمات در بانک شکل می‌گیرد. گاهی در یک جا سرویس مجانی می‌دهیم، ولی عایدات زیادی از کنارش می‌بریم، اما همه این بحث منافی مشکل عدم تعریف کارمزدها نیست و قطعاً مشکل کارمزد هم باید حل شود.

رشیدی: در حوزه پرداخت با توجه به افزایش قابل توجه قیمت ارز ضرورت دارد از راهکارهای مبتنی بر موبایل برای جایگزینی راهکارهای فعلی استفاده کنیم. با شما موافقم که ابزارهای موجود هزینه‌ زیادی برای بانک دارد و عموماً برای افراد یا هزینه ندارد یا کم است، ضمن اینکه از نیازهای بحق مشتریان نباید غافل بود. توسعه‌ کسب‌وکار باید بر مبنای یک مدل منطقی انجام پذیرد.

در مدل ناقص موجود متأسفانه پرداخت هزینه تراکنش بر عهده بانک‌ها گذاشته شده و این نظام از توسعه کسب‌وکارهای پرداخت‌ساز در کشور جلوگیری می‌کند. لازم به ذکر است هزینه‌ گزاف در نظام کارمزدی فعلی به بانک‌ها تحمیل می‌شود که این منابع می‌توانست در راستای وظایف اصلی بانک‌ها برای پرداخت تسهیلات به بخش‌های مختلف به کار گرفته شود که با حمایت محترم بانک مرکزی و اصلاح نظام کارمزد پرداخت‌ها این مهم قابل انجام است.

مظاهری: یک سؤال دارم که خوب است هر کدام از دوستان در مورد بانک خودشان پاسخ دهند. فرض کنید شعبه بانک در مالکیت شما نباشد و اجاره‌ای باشد. هزینه شعبه در سال چقدر است؟ هزینه پرسنلی، اجاره و… چه اندازه می‌شود؟ من حدود سه میلیارد تومان را تخمین زده‌ام.

صادقی: بالاتر است.

اینالویی: برای ما هم بالاتر است.

مظاهری: یک مدل‌سازی دیگر هم کردم که نشان می‌داد هر شعبه بیش از 200 هزار سرویس در سال نمی‌تواند ارائه دهد؛ یعنی ماهی 20 هزار سرویس؛ اگر در هر پنج دقیقه به یک نفر سرویس بدهید، روزی 100 تا سرویس ارائه می‌شود.

اینالویی: یعنی می‌خواستید هزینه تمام‌شده هر سرویس را به دست آورید؟

مظاهری: دقیقاً؛ من به این نتیجه رسیدم که اگر رقم سه میلیارد را بپذیریم، هر یک سرویس که داخل شعبه ارائه  می‌دهیم 15هزار تومان تمام می‌شود.

اینالویی: آقای خاتونی این ارقام را دارد و گفتند که برای هر افتتاح حساب بیش از 40 هزار تومان هزینه می‌شود.

مظاهری: سه میلیارد رقم بالایی نیست. اگر 10 نفر داخل شعبه کار کنند و هزینه پرسنلی هر نفر در سال 150 میلیون تومان باشد، در مجموع یک و نیم میلیارد تومان می‌شود که به اضافه اجاره به 3.5 میلیارد تومان می‌رسد. بهای تمام‌شده هر سرویس در شعبه بین 15 تا 20 هزار تومان است. CIOها سلف‌سرویس‌ها را دنبال می‌کنند. من با موبایل هم به‌صورت سلف‌سرویس کار می‌کنم؛ مهم نیست که با چه ابزاری سلف‌سرویس بدهم، ولی وقتی کارها را از شعبه به کانال‌هایی ببرم که بهای تمام‌شده‌اش 20 یا 50 برابر کاهش یابد، 20 هزار تومان برایم باقی می‌ماند که می‌توانم آن را صرف هزینه‌های بهتری کنم.

من یک دوست ایرلندی داشتم که از من می‌پرسید «چرا در کشور شما این‌قدر کارت‌خوان زیاد است؟» من فکر می‌کردم که بگویم «چون شاپرک میزان کارمزد را کم گذاشته». مثل مورخ‌هایی که راجع به ایران اظهارنظر می‌کنند، او هم حرف جالبی به من زد: «چون در کشور شما تورم هست». بعد فهمیدم که راست می‌گوید. ما ایران را نمی‌توانیم با آلمان، ترکیه یا عربستان سعودی مقایسه کنیم. در ایران نرخ بهره و هزینه پول بالاست، پس برای بانک اهمیت دارد که به کسب‌وکار فروشگاه‌ها مرتبط شود و پول‌هایش را به شکل خودکار به بانک بیاورد. ما 750 هزار میلیارد تومان سپرده کوتاه‌مدت و جاری در شبکه بانکی داریم.

آقای صادقی به نکته درستی اشاره کرد که بانک‌ها به آن توجه ندارند. الان حدود 1500 میلیارد تومان سپرده‌های کوتاه‌مدت و جاری در بانک‌ها وجود دارد. شاپرک در مردادماه آمار داده که نزدیک به 500 هزار میلیارد تومان در یک ماه تراکنش داشته است. این مبلغ، قسمتی از همان پول‌های کوتاه‌مدت کسبه است که ماه به ماه در گردش است. بانک برای این رقم 750 هزار میلیارد تومان، حدود 70 هزار میلیارد تومان سود سپرده در سال می‌دهد؛ در حالی که کل هزینه شبکه شاپرک پنج میلیارد تومان در سال می‌شود. شتاب، شاپرک و کل پی‌اس‌پی‌ها در مجموع 30 میلیارد تراکنش در سال دارند و اگر روی هر تراکنش 150 تومان کارمزد بگیرند، در مجموع پنج هزار میلیارد تومان می‌شود.

چرا شبکه بانکی نسبت به پنج هزار میلیارد تومان بی‌تفاوت است؟ به قول آقای صادقی، بالأخره بانک‌ها هزینه‌های خود را از طریق دیگری پوشش می‌دهند. بالأخره بانک‌هایی که 75 هزار میلیارد تومان می‌پردازند تا پول را نگه دارند، قید پنج هزار میلیارد را می‌زنند. کشور ما با کره فرق دارد. تخصص من اقتصاد نیست، ولی هزینه‌های بانکداری از همین طرق درمی‌آید. البته یکسری از کارت‌خوان‌ها قدیمی هستند و باید از رده خارج شوند. همین کارت‌خوان‌های قدیمی هم دارند کار می‌کنند و برای بانک پول می‌آورند.

اینالویی: اگر از دید مشتری نگاه کنید، مشتری فقط سرویس را می‌بیند، نه کانال را. کسی که می‌خواهد کانال را ارائه دهد، بانک است. طبیعتاً بانک علاقه دارد به مشتریان دیجیتال از طریق راه ارتباطی دیجیتال سرویس دهد. آقای مظاهری محاسبه کردند که هزینه تمام‌شده هر تراکنش در کانال‌های دیجیتالی یک درصد تراکنش در شعبه فیزیکی است. هر چقدر تراکنش‌ها را به سمت کانال‌های دیجیتال ببریم و از تراکنش فیزیکی بکاهیم، سود بیشتری می‌بریم؛ ولی مشتری این را نمی‌بیند؛ مشتری فقط می‌خواهد سرویس بگیرد. آقای خاتونی مثال خوبی زدند که من تکمیل می‌کنم. من می‌گویم صدور کارت باید در شعبه انجام شود. فرض کنید یک بانک، مثل بانک ایران‌زمین که این کار را کرده، از طریق موبایل امکان صدور کارت را هم فراهم سازد و به محض اینکه درخواست کارت می‌دهید، کارت را با پیک یا پست برایتان بفرستد.

این یک امکان است. حالا فکر کنید که یک مشتری بتواند پشت دستگاه بایستد و کارت را در لحظه صادر کند و بگیرد. ما نمی‌توانیم بگوییم که «به آن دستگاه مراجعه نکن، ما فقط امکان پست را داریم». شاید من همین لحظه جایی باشم و نیاز پیدا کنم که کارتم را بگیرم. تعدد کانال‌های دیجیتال به خودی خود خوب است، مشتری دیجیتال هم به آن علاقه دارد، اما علائق و سلائق مشتریان با هم متفاوت است و هزینه‌ها با هم تفاوت دارند.

اگر شما کارت‌ها را در شعبه صادر نکنید، به‌صورت متمرکز صادر کنید که فوراً با پیک بفرستید، احتمالاً 50 هزار تومان از مشتری می‌خواهید. هفته گذشته برای پسرم که کنکوری است، یک کتاب به قیمت پنج هزار تومان خریدم و هزینه حمل آن تا خانه 45 هزار تومان بود. من به پسرم گفتم «می‌توانی پی‌دی‌اف آن را بگیری که قیمتش 1000 یا 2000 تومان شود». محاسبات فضای دیجیتال را فقط نمی‌توان از دید بانک انجام داد. مشتری سرویس را می‌بیند و بانک کانال را. هر چه تنوع کانال‌ها بیشتر باشد، رضایت بالاتر می‌رود. باید به مشتری حق انتخاب بدهی که از پشت دستگاه هم کارت خود را بگیرد، شاید برای مشتری به‌صرفه نباشد که 50 هزار تومان هزینه پست اکسپرس یا پیک بدهد.

خاتونی: من می‌خواهم با ادبیات بانکی همین صحبت را مطرح کنم. به نظر شما برای کسی که در سوپرمارکت همه کالاها را ارائه می‌دهد، آیا تمام آن کالاها به‌طور مساوی سودآور هستند؟ نه، شاید یک کالا کاملاً در نقطه زیان قرار گیرد، یکی سربه‌سر باشد و یکی هم سود بدهد. چیزی که موجب می‌شود افراد به سوپرمارکت توجه نشان دهند، این است که ویترین او برای مشتری پایدار بماند و مشتری همیشه تنوع انتخاب داشته باشد. ما در پورتفوی سرویس‌های بانکی نیاز داریم که همه نوع خدمت را در کانال‌های مختلف ارائه دهیم. اگر متوجه شویم که کارت‌به‌کارت برایمان زیان دارد یا فلان اپلیکیشن‌ها برایمان سودی ندارند، از آن می‌پرهیزیم. علت چیست؟ چون دریافت کارمزد کماکان سامان‌دهی نشده است.

اگر در یک خانواده همه بپذیرند که حرف‌ها منطقی و صرفاً برای اصلاح امور گفته می‌شود، نه‌تنها در بانک؛ بلکه در همه جوامع مشکلات‌مان به شکل گسترده حل می‌شود. این را باید بپذیریم. در سال 1388 بانک مرکزی کارمزدها را ابلاغ کرد. الان که در سال 1399 هستیم، 11 سال می‌گذرد. تفاوت قیمت‌های سال 1388 تا 1399 چگونه است؟ آیا هیچ تفاوتی در هزینه‌ها نداشته‌ایم؟

برای خدمات کارت‌به‌کارت که در شبکه شتاب انجام می‌شود، باید بین 500 تا 900 تومان کارمزد بدهیم. کسانی که فنی هستند و شبکه را می‌شناسند، به‌راحتی می‌توانند هزینه‌های تراکنش آنجا را تخمین بزنند. وقتی کسی از بانک ملی به بانک ملی کارت‌به‌کارت می‌کند، فقط 25 تومان می‌پردازد. تفاوت در چیست؟ قطعاً ما هم در حوزه کاری خودمان ابتدا به مشتری نگاه می‌کنیم، چون مشتری ارزش‌افزوده‌هایی دارد که خیلی بیشتر از کارمزد است. در واقع با ورود به بانکداری باز، اکوسیستم‌هایی شکل می‌گیرد که درآمدهای خیلی خوبی برای ما می‌آورد. در این شرایط دیگر اصلاً به کارمزد فکر نمی‌کنیم، مگر آنکه اکوسیستم‌ها را نادیده بگیریم. با توجه به موقعیت کشور می‌دانیم که ترمیم کارمزد به مردم فشار می‌آورد، پس ما هم رضایت داریم که موقتاً ترمیم کارمزد به تعویق بیفتد، ولی نه برای بلندمدت.

آیا بانک‌ها در این رابطه اقدامی کرده‌اند؟

خاتونی: ما مکاتبات زیادی در این رابطه انجام داده‌ایم. آخرین بسته کارمزدی را به نمایندگی از طرف شورای هماهنگی بانک‌ها که بانک ملی مسئول استt تدوین کردیم و به امضای همه عزیزان رساندیم. دوستانی که در این حوزه می‌خواهند اظهارنظر کنند، نمی‌گویم باانصاف باشند، اما قدری دید تخصصی داشته باشند. اگر بگویند که موقتاً به خاطر فشار نیاوردن به مردم این اصلاحات را عقب انداخته‌اند، کاملاً می‌پذیریم. اصلاحات باید انجام و ابلاغ شود تا وضعیت کاری خودمان را بدانیم و در صورت‌های مالی نشان دهیم که «ما می‌خواستیم این‌قدر کارمزد بگیریم، ولی برای حفظ‌کردن جامعه چنین مبلغی را نگرفته‌ایم و خودمان پوشش داده‌ایم». صورت‌های مالی ما باید شفاف باشد و هزینه و درآمدهایمان را مشخص کنیم.

شما زخم کهنه کارمزد را باز کردید که خودش یک پنل می‌طلبد. این موضوع البته برای ما هم جذاب است.

خاتونی: ما روی این موضوع وقت زیادی گذاشته‌ایم. شما امثال ما را پای میز محاکمه می‌آورید، ولی باید با افرادی که صاحب‌نظر و در حل مشکل دستی بر آتش دارند را دعوت کنید تا شاید راهکاری حادث شود.

مظاهری: بیایید محاسبه کنیم که چند درصد از پول نقدی که در سال توسط شبکه خودپرداز توزیع می‌شود، به‌صورت خودکار و از طریق خودگردان به شبکه بانکی بر‌می‌گردد، یعنی واریز از شعبه انجام نمی‌شود. اگر شبکه خودپرداز کل بانک‌ها 60 هزار خودپرداز داشته باشد و هر خودپرداز سه میلیارد تومان در سال توزیع کند، به این معنی است که سالی 200 هزار میلیارد تومان پول نقد از طریق خودپرداز توزیع می‌شود. حساب ‌کنیم که چند درصد از اینها به‌صورت اتوماتیک گرفته و چند درصد از شعبه دریافت می‎شود؟ قسمت عمده را شعبه‌ها می‌دهند که گران درمی‌آید.

پیش‌بینی می‌کنیم که امسال چهار الی پنج هزار میلیارد تومان پول را اتوماتیک دریافت می‌کنیم. این سرویس در 2000 نقطه توسط بانک‌های مختلف ارائه می‌شود؛ مثلاً بانک ملی ایران، بانک ایران‌زمین، بانک اقتصاد نوین، بانک شهر و… .

تا به حال باید 10هزار میلیارد تومان از طریق CRS‌ها گرفته باشیم، ولی یک مشکل پیش آمده که آقای رشیدی به‌درستی به آن اشاره کردند. افزایش نرخ ارز، تورمی به وجود آورده که هزینه‌ها را خیلی بالا برده است. همیشه به همکاران می‌گویم که اتوماسیون دریافت وجه نقد هنوز برای شبکه بانکی یک الزام نیست، نان شب ما به این حوزه وصل نیست. گرچه اگر استراتژی داشته باشیم یا کرونا بیاید، بالأخره به این سمت می‌رویم، ولی مثل کارت‌خوان نیست که نان شب ما به آن متصل باشد. 85 الی 90 درصد از درآمد بانک‌ها از طریق کارت‌خوان به دست می‌آید. دستگاه کارت‌خوان هر لحظه گران‌تر می‌شود و همه ما اهالی گرفتار شده‎ایم.

اینالویی: آقای خاتونی گفتند که یکسری اصلاحات شروع شده است، ولی آن اصلاحات مگر چقدر درآمد به وجود می‌آورد؟ با این تورم‌ها تا چه حد می‌توان جوابگوی هزینه بود؟ خدا را شکر، الان 20 سال است که هر وقت حرف از کارمزد می‌زنیم، نگران هستند. کارمزد هر چقدر هم بشود، هزینه‌ها را پوشش نمی‌دهد. در عین حال، فضای بانکداری دیجیتال تفاوت‌هایی به وجود آورده است.

این حوزه را کسی نمی‌تواند رگوله کند، چون من به هر کس به نحو متفاوتی سرویس می‌دهم، پس همه را نمی‌توانیم به یک صورت رگوله کنیم. اینجا باید مراقب باشیم که کلاه سرمان نرود. حسن بانکداری باز و بانکداری دیجیتال همین است که سرویس‌ها شخصی‌سازی می‌شوند. یک فین‌تک می‌رود یک سرویس را برای 100 نفر می‌نویسد و می‌تواند کارمزد و درآمدی به دست آورد. در آنجا رگولاتوری معنی ندارد. من هم اگر خواستم کارت را با پیک برای مردم بفرستم، پولش را می‌گیرم، اگر هم با پست فرستادم کمتر می‌گیرم؛ وگرنه به شعبه یا دستگاه می‌آید و کارت را دریافت می‌کند.

فرمودید که با بالا رفتن قیمت ارز پارادوکس‌هایی به وجود آمده؛ پس باید به سمت سرویس‌های جدید برویم؛ نه سرویس‌های روتین که فقط دو ریال کارمزد برایمان می‌آورند. نیاز به نوآوری داریم. وقتی سرویس نوآورانه روی دستگاه‌ها بنشیند، درآمدهای خوبی می‌آورد. الان دستگاه‌های ما حتی «گواهی تمکن مالی» هم مهر می‌کنند و به افراد می‌دهند. گرفتن «تمکن مالی» از شعبه خیلی سخت است، وقت می‌گیرد، اگر در ساعت اداری بخواهند بروند، باید مرخصی بگیرند. ارزش‌افزوده در همین نوآوری‌هاست. وگرنه کارمزد خدمات سنتی اگر یک صفر هم جلوی تمام آیتم‌هایش گذاشته شود، رقم قابل توجهی نمی‌شود. اینجاست که باید فضا را عوض کنیم.

خاتونی: این نکته مهم است، ولی وقتی من می‌خواهم با یک اکوسیستم وارد مذاکره شوم و کارمزدها را ببندم، آنها زرنگ هستند و به ما می‌گویند «شما از هر تراکنش 25 تومان کارمزد می‌گیرید، نباید از ما کارمزد زیادتری دریافت کنید». آنها این ارقام را به‌عنوان ترازو می‌بینند. به دوستان بانک مرکزی گفتیم «قصد نداریم این کارمزدها را بگیریم، ولی شما کارمزدهای جدید را ابلاغ کنید و بگویید که در آینده اجازه گرفتنش را داریم»؛ در این صورت در مذاکرات خودمان می‌توانیم از کارمزدها دفاع کنیم.

همین حالا با اکوسیستم‌های متعدد وارد مذاکره شده‌ایم. امروز که دیر رسیدم با یک گروه جلسه داشتیم و ساعت‌ها بحث می‌کردیم که آیا برای محاسبه گردش حساب، حجم مالی را در نظر بگیریم یا تعداد تراکنش‌ها. جالب است که هر کس برای مذاکره با ما می‌آید از صفر تا صد نظام بانکی را می‌شناسد و تمام دستورالعمل‌ها را خوانده است.

شما فرمودید که قیمت ارز بالا رفته است، ما با یک پیمانکار قراردادی را به تاریخ فروردین می‌بندیم، مگر خبر داشته که در یک بازه زمانی دلار 14هزار تومانی به 25 هزار تومان می‌رسد؟ الان بانک مرکزی هیچ دلاری تخصیص نمی‌دهد. آیا ما می‌توانیم به او بگوییم «تو از روز اول که آمدی قرارداد یک‌ساله بستی و حق تغییر قیمت نداری»، انصاف ما کجاست؟ اگر ما از او حمایت نکنیم، آیا یک سال دوام می‌آورد؟ آیا می‌تواند درست سرویس ارائه بدهد؟ اگر بسیاری از مشکلاتی را که ذکر شد، ریشه‌یابی کنید، تازه می‌فهمید که یک تصمیم غلط چه آثار منفی بر کل اکوسیستم وارد می‌کند.

رشیدی: با عنایت به اینکه بانک ملت خصوصی است، لاجرم باید هزینه‌هایمان را پیش‌بینی و در بورس و کدال اعلام کنیم. ما سعی در تغییر مدل کسب‌وکار خود داریم. شاید سال گذشته به آقای مظاهری پیشنهاد می‌کردیم که 100 یا 500 CRS از ایشان اجاره کنیم و هزینه‌ها را بنا به تعداد تراکنش یا به‌صورت هزینه ثابت بدهیم؛ به نحوی که هزینه‌های نگهداری و مانیتورینگ بر عهده آنها باشد و مکان و شبکه را ما فراهم آوریم. قطعاً آقای مظاهری در این صورت با ما وارد معامله می‌شد. چنین نیست؟

مظاهری: همین‌طور است.

رشیدی: ما دنبال تغییر مدل کسب‌وکاری بودیم تا امکانی فراهم کنیم که شرکت‌های تولید و تأمین‌کننده این ماشین هم در کنار بانک درآمد داشته باشند و هزینه خرید سخت‌افزار برای بانک به حداقل برسد، اما با بالا رفتن ارز و تحریم‌های ظالمانه‌ای که رخ داد، قدرت ریسک و برنامه‌ریزی شرکت‌ها پایین آمد و هزینه‌‌-فایده هر دستگاه CRS دیگر نمی‌توانست هزینه دستگاه و نگهداری و مانیتورینگ و غیره آن را پوشش دهد. آیا درست می‌گویم آقای دکتر مظاهری؟

مظاهری: بله، همین‌طور است.

رشیدی: پس ما مجبوریم هزینه‌ها را با نگاه هزینه-فایده بپردازیم. آقای خاتونی فرمودند که زور آنها می‌رسد که کارمزد نگیرند، ولی اینجا بحث زور نیست، قطعاً مصلحت کار خود را چنین دیده‌اند. ما در خصوص هر خدمتی باید عوایدی داشته باشیم. فرمودند بانک ملی کارهای جالبی را انجام داده است. فرابانک و پرداخت تسهیلات غیرقضاوتی، بدون حضور مشتری، در بانک ملت راه‌اندازی شده و الان دو خدمت جدید هم برای تسهیلات کرونایی و وثیقه‌گرفتن سهام عدالت و اجاره مستأجرین به‌صورت بدون حضور در شعبه ارائه می‌کنند. قبلاً برای آخرین امضا و احراز هویت مشتری باید به شعبه مراجعه می‌کرد که خوشبختانه همان هم غیرحضوری شده است.

همان‌طور که آقای خاتونی فرمودند، فقط شش یا هفت شرکت وجود دارند که تأیید امضای دیجیتال را انجام می‌دهند و ما نیز از همین بسترها استفاده می‌کنیم. بهای تمام‌شده خدماتی که در این بستر به مشتریان ارائه می‌شود، بسیار پایین‌تر می‌آید و این به‌عنوان یک مدل کسب‌وکار حرفه‌ای باید در سیستم بانکی جا بیفتد. قطعاً هر جا بسترها فراهم باشد، همه استفاده می‌کنند.

به پیمانکاران اشاره کردید. من اسمش را «پیمانکار» نمی‌گذارم. عباراتی مثل پیمانکار، تأمین‌کننده، ساپلایر یا وندور، همگی معانی مشابهی را به ما می‌رسانند. همان‌طور که گفتید، اینها شرکای ما هستند. بانک ملت هم از حیث تعداد مناقصات بانک بزرگی به حساب می‌آید. استحضار دارید که هرچه تحریم‌ها پیچیده‌تر شود، زمان تحویل طولانی‌تر می‌شود. ما هم در قراردادهایمان به تأمین‌کنندگان مهلت داده‌ایم. قبلاً به‌راحتی در 90 روز مایحتاج ما را تأمین می‌کردند، ولی الان همه دنبال 120 الی 150 روز مهلت هستند، چون تأمین سخت‌افزار واقعاً پیچیده و سخت شده است. هر شرکت و هر تأمین‌کننده‌ای که با نگاه آینده‌نگرانه پیش‌بینی قیمت ارز را بکند، باز هم نمی‌تواند این افزایش قیمت را در نظر بگیرد. قطعاً سه، چهار ماه پیش که آنها در اردیبهشت‌ماه وارد مناقصه عمومی شدند، پیش‌بینی 100 درصد افزایش نرخ ارز را نمی‌کردند.

آقای خاتونی، در این شرایط چه اتفاقی می‌افتد؟ کار را تحویل نمی‌دهند و می‌گویند «ضمانت‌نامه من را ضبط کن»، در حالی که ضبط ضمانت‌نامه برای سیستم بانکی کشور، مشکلی را حل نمی‌کند، ضمن اینکه یک شرکت که همراه ما هست، متضرر می‌شود. او سرمایه‌گذاری کرده، ولی اعتبار خارج از کشور خود را از دست می‌دهد. متضرر اصلی در این شرایط سیستم بانکی است؛ زیرا زیرساخت‌های سخت‌افزاری مورد نیازمان تأمین نمی‌شود.

مظاهری: خلاف صحبت‌هایی که در ابتدای جلسه مطرح شد، به این نتیجه رسیدیم که دچار یک گرفتاری بزرگ هستیم. سخت‌افزار، به‌عنوان یکی از اجزای فناوری اطلاعات، در ایران همیشه به‌عنوان یک برند منفی و تصویر منفی ذکر می‌شود. یادم هست که آقای بادامچیان در مصاحبه‌ای می‌گفت: «ثروتمند شدن در ایران به‌عنوان یک پدیده منفی و غلط تلقی می‌شود و اگر کسی کارآفرین و ثروتمند باشد، او را متخلف می‌دانند، چون فسادها و خطاهایی در کشور وجود دارد». در حوزه نرم‌افزار این دید وجود ندارد. اگرچه در ایران نرم‌افزار نتوانسته به جایگاه و ارزش واقعی خودش برسد و برعکس یادم هست که از دو دهه قبل تاکنون نرم‌افزار را همیشه ارزان خرید کرده‌اند. خود شما هم اشاره کردید که سخت‌افزار باید همراه با سیستم‌های درست باشد.

من درباره راهکارهای ناکارآمد و اشتباه که باعث افت بازده پروژه‌ها می‌شود، صحبت نمی‌کنم، ولی گرفتاری بزرگ امروز بانک‌ها این است که تجهیزات فناوری اطلاعات را به‌عنوان دارایی به حساب نمی‌آورند. الان بانک به‌راحتی 250 میلیارد تومان هزینه می‌پردازد که یک ساختمان هفت یا هشت‌طبقه را بخرد. در هیئت‌مدیره معاملات بانک یک گروه تصمیم‌گیرنده هست که اگر به آنها بگویید «یک ساختمان به قیمت 250 میلیارد بخرید» راحت می‌خرند، ولی اگر بگویید «250 میلیارد تومان بابت اتوماسیون پول نقد بپردازید و این‌قدر هم ارزش دارد و این استدلال‌ها را هم بیاورید که در عوض 20 یا 30 درصد از پول نقد به‌صورت اتوماتیک دریافت می‌شود»، قبول نمی‌کنند؛ با خون دل بسیار پرداخت را انجام می‌دهند؛ چون پیش‌فرض ذهنی آنها این است که سخت‌افزار دارایی نیست، ولی ملک دارایی است. این تفکر هنوز هم در ایران وجود دارد.

به اعتقاد من تعادل کسب‌و‌کارهای ما به هم خورده و خراب شده است. عامل تمام این خرابی‌ها تورم است. یک خطر دارد امثال ما را له می‌کند. اکنون تمام شرکت‌های فناوری با یک ریسک مواجه‌اند و بانک‌ها هم از این ریسک ضربه می‌خورند. من با هر بانکی که صحبت می‌کنم، می‌بینم که چون فناوری را دارایی نمی‌دانند، به نگهداری آن هم اهمیت نمی‌دهند. شما خانه خودتان را دارایی می‌دانید، پس بابت نگهداری آن هزینه می‌دهید و اگر احساس کنید که من در خانه شما جنس تقلبی نصب می‌کنم و متریال نامرغوب به کار می‌برم، واکنش نشان می‌دهید. الان هر دستگاهی که خراب شود، اگر جنس تقلبی و دست‌دوم روی آن نصب کنیم، واکنش نشان نمی‌دهند، چون گرفتار شده‌اند.

من به بانک‌ها توضیح می‌دهم که اگر سه سال پیش ماهی 600 هزار تومان هزینه نگهداری می‌پرداختید، امروز دیگر کسی نمی‌تواند با این قیمت کار کند؛ به قول معروف «از این نترس که گوشت کیلویی 120 تومان شده، از آن بترس که قیمت یک سیخ کباب کوبیده همچنان مثل پارسال باقی بماند». مدیران بانک اصلاً به این نکته توجه نمی‌کنند، چون سخت‌افزارها را دارایی نمی‌دانند؛ نه هنگام خرید و نه هنگام نگهداری. الان هر بانک چند ساختمان دارد؟ یک ساختمان هشت‌طبقه در هر منطقه‌ای که نام ببرید را بانک به‌راحتی می‌خرد، ولی اگر 1000 عدد CRS بخواهید، CIO بیچاره می‌شود که خریدش را بقبولاند؛ باید مدل کسب‌وکاری و هزار توجیه بیاورد. در مجموع خلاف صحبت اولیه شما که در ابتدای جلسه مطرح کردید، من سخت‌افزار را هم دارایی می‌دانم، ولی به شرطی که برنامه‌ریزی درستی برایش بکنیم.

خاتونی: من می‌خواهم در جمع‌بندی از تمامی همکاران بانکی‌ام قدرانی کنم. در این سه دهه نظام بانکی چه خدماتی به جامعه ارائه کرده و سایر صنف‌ها چه خدماتی؟ فکر نمی‌کنم هیچ‌کس در زمینه فناوری و ارائه خدمات غیرحضوری به پای نظام بانکی برسد. شما یک سازمان را مثال بزنید که توانسته باشد در جای‌جای کشور با سرویس‌های غیرحضوری فعالیت کند؛ من که نمی‌شناسم. من در طول مدت کاری‌ام همیشه مدافع پیمانکاران خودمان بوده‌ام و برایش دلیل داشته‌ام. اگرچه دست ما بسته است و به قول آقای رشیدی کمیسیون معاملات و قوانین موجود به ما فشار می‌آورد، اما همیشه سعی کرده‌ایم که بجنگیم و روزنه‌ای بیابیم تا فناوری به کشور راه یابد. ما CRS را از سال 1394 شروع کردیم.

الان از دنیا شناخت خوبی داریم؛ به‌راحتی می‌توانیم جست‌وجو کنیم، بفهمیم در دنیا چه خبر است و در تصمیم‌گیری‌ها بهتر برخورد کنیم. به تغییر نرخ ارز و اهمیت تولید داخل اشاره کردید. بسیاری از دستگاه‌های ما 50 یا 70 درصد عمق تولید در داخل کشور دارند، ولی همان یک بخش که باید از خارج بیاید، وزن مالی زیادی دارد. شاید 80 درصد از یک دستگاه در کشور تولید شود، فقط 20 درصد ارز ببرد، اما قیمت آن 20 درصد، بیش از 80 درصد تولید داخل درمی‌آید. تولیدکنندگان ما زیرساخت‌های حیاتی را به وجود می‌آورند. عده‌ای معتقدند CRS حیاتی نیست و فقط کر (core) را حیاتی می‌دانند. فرض کنید ما سایت خودمان را حفظ کنیم، هیچ اتفاقی برایش نیفتد، هیچ بمبی رویش اثر نگذارد، هیچ‌کس به دیتای آن رسوخ نکند، ولی وقتی مشتری از ما سرویس نگیرد، طی چند ساعت سیستم ما در کل کشور نابود می‌شود؛ پس تمام اجزای شبکه بانکی مثل مویرگ به هم متصل‌اند و نقش حیاتی دارند.

آنچه من را آزار می‌دهد، این است که پیمانکارانم نابود شوند. اگر آنها از بین بروند ما هیچ‌وقت نمی‌توانیم سر پا بایستم. امروز کلیدی‌ترین کار ما این است که به هر طریق و هر ترفندی که بتوانیم، مراقب این گروه‌ها باشیم. اگر مراقبت نکنیم، مطمئن باشید آثار تخریبی ضرر و زیان آنها به ما آسیب می‌زند و به‌تدریج کیفیت ارائه سرویس، حفظ و نگهداشت مشتری و بسیاری از مسائل دیگرمان به شکست می‌انجامد. اگر بتوانیم از بحران ماه‌های آتی که قطعاً سخت‌تر از الان هستند، بگذریم، تجربه خوبی به دست می‌آوریم. امیدوارم در چند سال آینده و شاید در سال 2025 به جایی برسیم که ادعا کنیم اقتصاد هوشمند مبتنی بر بانکداری هوشمند داریم. بانکداری هوشمند حادث نمی‌شود؛ مگر آنکه بانکداری دیجیتال در شبکه بانکی عرض‌اندام کند. امیدوارم آن روز را برای خودمان جشن بگیریم و در خدمت مردم باشیم.

اینالویی: فضای تحول دیجیتال الان در نظام بانکی رسوخ کرده و باید پذیرفت که بخشی از آن هم شامل تحول شعب خواهد بود. شخصاً معتقدم تحول شعب این‌طور نیست که ناگهان شعب حذف شوند؛ ولی ابتدا به سمت سلف‌سرویس می‌روند. سلف‌سرویس باعث کاهش هزینه خواهد بود. اگر دیدید یک بانک به سمت سلف‌سرویس حرکت می‌کند، اما شعب فیزیکی آن کاهش نیافته، بدانید که یک جای کارش مشکل دارد؛ حتماً در مدل کسب‌وکار آن یک اشکال هست.

نمی‌شود سلف‌سرویس را توسعه دهید و همزمان شعب فیزیکی سر جایشان باشند. وقتی سلف‌سرویس بیاید و از تجهیزاتی که نام بردیم، استفاده کنیم، هر چقدر هم دلار بالا برود، هزینه دستگاه‌ها مقرون‌به‌صرفه خواهد بود؛ به هر حال نگهداری شعب فیزیکی هزینه‌های سنگینی دارد. گرفتاری اصلی سلف‌سرویس و دستگاه‌های جدید مربوط به قیمت ارز نیست؛ بلکه زمانی است که سلف‌سرویس می‌آید و کارمند شعبه می‌پرسد «پس من چه جایگاهی داشته باشم؟ نکند من را حذف کنند».

همین الان شعب نظام بانکی ما دو برابر تعداد استاندارد هستند؛ 23 هزار شعبه داریم، در حالی که باید 12 هزار شعبه داشته باشیم. هر جا اسم سلف‌سرویس، تحول شعب و نصف‌کردن تعداد شعبه را می‌آوریم، این سؤال پیش می‌آید که «پس کارمندان را چه کار کنیم؟» بدین ترتیب پارادوکسی به وجود می‌آید که باید برایش جواب داشته باشیم و البته داریم. نسبت کارکنان بانکی ما در قیاس با دنیا خیلی پایین است. ما باید حدود دو برابر کارمندان کنونی را داشته باشیم، اما تعداد شعب نصف شود. پس این افراد کجا باید بروند؟ همان‌طور که آقای خاتونی گفتند، تعداد خدمات بانکی باید خیلی بیش از این شود.

بانک ملی 300 خدمت ارائه می‌دهد؛ بانک ایران‌زمین 120 خدمت ارائه می‌کند. در دنیا خدمات بانکی وسعت زیادی دارد و هر کارمند بانک انواع خدمت را عرضه می‌کند. کارکنانی که سواد دیجیتالی آنها در حوزه دیجیتال ترنسفورمیشن افزایش یابد، به جای اینکه تحویلدار باشند، به بازاریاب دیجیتال تبدیل می‌شوند و از ابزارهای دیجیتال بهره می‌برند. ما از حیث چنین کارمندانی کمبود داریم. مسئله جایگاه کارکنان را باید در نظام بانکی حل‌و‌فصل کنیم؛ وگرنه همیشه نوعی مقاومت درونی در شعب وجود دارد که جلوی روند تحول را می‌گیرد؛ زیرا همه نگران هستند که دستگاه جایشان را بگیرد. ما هم علناً می‌گوییم که هر کاری را دستگاه‌ها انجام می‌دهند، کارمند نباید انجام دهد. عملاً  12 هزار شعبه را کم خواهیم کرد. باید به همکاران بفهمانیم که قرار نیست کار خود را از دست بدهند، فقط کارشان تغییر می‌کند، بازاریاب می‌شوند، فروشنده خدمات بانکی خواهند شد. کارمندی که توجیه باشد، به کمک می‌آید؛ وگرنه موضع می‌گیرد.

درست گفتند که در ستاد بانک همیشه درباره این مسائل با معضل مواجهیم. همیشه باید بگوییم که شعب کم می‌شود، اما کارکنان افزایش می‌یابند. کسی که شعب فیزیکی را از بیرون با شعبه دیجیتال و سلف‌سرویس مقایسه کند، می‌تواند هزینه-فایده‌شان را به‌خوبی بفهمد که قطعاً فواید زیادی دارد؛ وگرنه روند جهانی به این سمت نمی‌رفت؛ کشورهای دیگر مثل من و شما مشکل بالا رفتن نرخ ارز را ندارند. به هر حال مسیر برنچ ترنسفورمیشن از سلف‌سرویس می‌گذرد.

صادقی: هر وقت در چنین جلساتی شرکت می‌کنم، بیشتر از مطالبی که می‌گویم، یاد می‌گیرم. از شما و دیگر دوستان ممنونم که نکات آموزنده‌ای را مطرح کردید. CRS فقط یک کانال از موضوع بزرگ‌تری به نام اومنی‌چنل است و اومنی‌چنل هم یکی از حلقه‌های اکوسیستمی به اسم بانکداری دیجیتال به حساب می‌آید و بانکداری دیجیتال هم زیرمجموعه تحول دیجیتال به حساب می‌آید. تمام اینها در کنار هم معنی خواهند داشت؛ نمی‌توانیم صرفاً CRS را بیاوریم و بقیه مسائل را نادیده بگیریم. به نظرم باید با افراد متخصص مختلف بحث شود تا برای همه جا بیفتد که باید کانال‌های مختلف داشته باشیم، این یک «باید» است. انگلیسی‌ها دو جور «باید» دارند؛ یکی «should» و یکی «Must»، ولی ما فقط یک باید داریم. تحول دیجیتال یک «Must» است.

اگر CRS را صرفاً مشابه خودپرداز بدانیم، دیدگاه غلطی است. در میان خودپرداز‌های جدید دنیا کارکرد‌های بدون کارت خیلی زیاد شده؛ مثلاً من که می‌خواهم به یک نفر پول بدهم، از اینجا یک کد کیوآر برای او می‌فرستم و در خودپرداز هم یک کد کیوآر هست که اسکن می‌کنیم و پول به آن شخص پرداخت می‌شود. من به‌عنوان یک اومنی‌چنل یا مالتی‌چنل، 10 تا سرویس دیگر هم می‌توانم ارائه بدهم. مشتری ما باید در هر زمان، هر مکان و هر سرویسی که بخواهد، بتواند از هر کانالی که دوست دارد، خدمات بگیرد. ما به‌دنبال راحتی مشتری هستیم. از طرف دیگر می‌خواهیم یک اکوسیستم ایجاد کنیم که هر کس هر جا که می‌خواهد کارش را انجام دهد.

همه چیزهایی که الان داریم، یک روز نداشتیم؛ ولی فناوری پیشرفت کرده و خودپردازهای جدید با امکانات جدید آمده است. از 20 سال پیش همه خودپردازهایی را خریداری کرده‌ایم که در زمان خود پاسخگوی نیاز مشتریان و بانک‌ها بوده‌اند. ولی اکنون بسیاری از سرویس‌ها را نمی‌توانیم روی آن دستگاه‌ها ارائه دهیم، چون در چرخه اومنی‌چنل قرار نمی‌گیرند. CRS فقط یک قسمت از اصلاحات کلانی است که باید در راه‌های ارتباطی‌‌مان انجام دهیم. درست است مشکلات بازدارنده زیادی در تأمین و خرید تجهیزات داریم، ولی ناگزیر از توسعه هستیم.

همان‌طور که دوستان فرمودند، اگر از کانال‌های موجود به‌درستی استفاده کنیم، برای ما فواید زیادی دارد و باعث می‌شود در اکوسیستم‌هایی قرار بگیریم که هنوز افراد زیادی به سراغ آنها نرفته‌اند و بلوغ کمتری دارند. اگر بتوانیم سرویس‌های بانکی و کسب‌وکاری شرکای تجاری و شرکت‌های تأمین‌کننده خدمات را با هم یکپارچه و ادغام کنیم، عواید زیادی نصیب ما و تأمین‌کنندگان خدمات می‌شود. امروز هر کدام از بانک‌ها، در حال اجرای نمونه‌هایی از این نوآوری‌ها هستیم و تمام بانک‌ها سراغ مشتریان بزرگ برای ارائه خدمات ویژه و شخصی‌سازی‌شده برای آنها رفته‌اند.

در کشورهای توسعه‌یافته مشتری هدف بانک در بانکداری دیجیتال، بیشتر مشتریان حقیقی و به‌خصوص «نسل زد» هستند، ولی در ایران هنوز ما حتی نیاز مشتریان اصلی و بزرگ خود را شناسایی نکرده‌ایم و سرویس‌های درست و کامل به آنها نداده‌ایم. اگر بتوانیم سرویس‌های ادغام‌شده و یکپارچه به مشتریان ارائه دهیم، گردش اطلاعات و به‌اشتراک‌گذاری داده‌ها بین سرویس‌ها باعث می‌شود تا کارهای مشتریان با شفافیت و سهولت بیشتری انجام شود و مشتریان به جای انجام کارها به‌صورت دستی به بهره‌گیری از سرویس‌های ما و انجام خودکار خدمات مورد نیازشان متمایل شوند. چیزی که بدیهی و مشخص است، اینکه به وجود آوردن اکوسیستم، ده‌ها برابر هزینه‌هایش برای بانک‌ها عایدی دارد.

در جامعه ابهامات زیادی در خصوص بانکداری باز و بانکداری دیجیتال وجود دارد و سؤالات زیادی دارند؛ سؤالاتی که شما مطرح کردید، فقط بخشی از آنها بود. عدم طرح ابهامات و عدم پاسخگویی شفاف به آنها باعث شده که علاوه بر شکوفا نشدن بسیاری از فناوری‌های کمک‌کننده به مردم و کسب‌وکارها، شاهد قضاوت‌های غلط در مورد تصمیمات قبلی و فعلی بانک‌ها و مدیران تصمیم‌گیر باشیم؛ بسیاری از کارهایی که در زمان خود غلط تصور می‌شود، ولی امروز می‌فهمیم که چه تصمیمات درستی بوده‌اند.

مشکل اساسی ما در ایران این است که به جای یافتن مشکل یا طرح ابهام و تلاش برای پاسخ‌دهی و اصلاح اشکالات، صرفاً به‌دنبال ایرادگرفتن هستیم. باید تلاش کنیم این نوع نگاه را تغییر دهیم و پرسشگری با هدف اصلاح، جایگزین پرسشگری برای حذف افراد شود. امیدواریم این جلسات و پرسشگری شما کمک کند به سمت روشن‌کردن فضا و تبیین استراتژی‌ها و سیاست‌ها و تصمیمات برویم. در این صورت حتماً تمام اقداماتی که بانک‌ها انجام می‌دهند، توجیه‌پذیر خواهند بود. امیدواریم شما هم به ما کمک کنید که در هر کار جدیدی که می‌خواهیم انجام دهیم، تحت فشار افراد داخل و خارج از بانک نباشیم.