پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
بعد از پاندمی کرونا چه اتفاقی برای مفهوم سوپرمارکت خواهد افتاد؟
پدر و مادر براندون هیل برای اولین بار در دهه ۱۹۸۰ با هم ملاقات کردند. هر دوی‌شان عمده‌فروش حوزه محصولات بسته‌بندی‌شده بودند و اجناسشان را به سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای پرایس چاپر در اسکنکتدی، نیویورک می‌فروختند. مادر هیل به فروش گوشت و کالباس مشغول بود و پدرش هم فویل آلومینیومی می‌فروخت. در آن زمان زنجیره تأمین ابعاد چندان بزرگی نداشت و کارها آسان‌تر بود. کارمندان سوپرمارکت در طول روز، چند بار بین قفسه‌های فروشگاه چرخ می‌زدند، تعداد بسته‌های فویل آلومینیومی رینولدز رپ و سوسیس‌های اسکار مایر را می‌شمردند و روی کاغذ یادداشت می‌کردند تا در صورت کمبود موجودی، مقدار بیشتری از آن‌ها خریداری شود. آن‌ها این کار را برای تمامی کالاهای سوپرمارکت تکرار می‌کردند.
سی‌وپنج سال بعد، هنوز هم تعداد زیادی از خواروبارفروشی‌ها به همان روش کار می‌کنند. هیل اکنون مدیرعامل یک استارت‌آپ فعال در حوزه تکنولوژی زنجیره تأمین خواروبارفروشی است. این استارت‌آپ ووری نام دارد. هیل می‌گوید: «هنوز هم که هنوز است، دادوستد میلیاردها دلار غذا، از طریق کاغذهایی انجام می‌گیرد که با چاپگرهای ماتریس سوزنی چاپ می‌شوند.» فروشگاه‌های خواروبارفروشی تمایل دارند هر کدام از کالاهایشان را از یک فروشنده جدا خریداری کنند. بسیاری از این فروشنده‌ها هنوز با کاتالوگ‌های چاپی کار می‌کنند و از کارگران تحویل کالا یا نمایندگان فروش می‌خواهند این کاتالوگ‌ها را به صاحبان مغازه‌های خواروبارفروشی نشان بدهند. مدیران انبار نیز هر هفته، ساعت‌ها وقت می‌گذارند تا از طریق تلفن یا فکس، فهرست سفارش‌ها را ارسال کنند.
تلاش‌های زیادی برای خودکارسازی این فرآیند انجام گرفته، ولی هیچ‌کدام موفقیت‌آمیز نبوده‌اند. در سال ۱۹۸۳، پرایس چاپر از یک برنامه کامپیوتری استفاده کرد تا از پذیرش کالاهایی که سفارش داده نشده بودند، جلوگیری کند.
در حال حاضر، بازیگران بزرگی مثل والمارت خودشان را به سیستم‌های پیشرفته مدیریت زنجیره تأمین مجهز کرده‌اند، اما تعداد زیادی از فروشگاه‌های زنجیره‌ای کوچک‌تر و تامین‌کنندگان آن‌ها از سیستم قدیمی استفاده می‌کنند و کار شرکت هیل این است که امکان استفاده از سیستم‌های پیشرفته را برای آن‌ها فراهم کند.
ولی متاسفانه، صنعت تجارت مواد غذایی، سرسختانه در برابر خودکارسازی و به طور کلی، پیگیری دیجیتال مقاومت می‌کند. هر فروشگاه از یک ابزار مجزا استفاده می‌کند، ولی در نهایت همه‌چیز به همان کاغذ برمی‌گردد. فروشگاه‌های بزرگ تا ۵۰ هزار کالای مختلف را در قفسه‌های خودشان جای می‌دهند و این کالاها مدام بین قفسه‌ها، انبار، جعبه‌ها، بخش فروش اجناس دارای تبلیغات و یخچال‌ها جابجا می‌شوند.
عوامل نامبرده، اصلی‌ترین مانعی هستند که جلوی پیشرفت سریع فروش آنلاین خواروبار را می‌گیرند. طی سال گذشته، فروش اینترنتی تنها سهم ناچیزی از کل فروش خواروبار را به خود اختصاص داد. مشکل سیستم‌های آنلاین این است که نمی‌توانند به صورت دقیق به خریدار نشان بدهند چه محصولاتی در فروشگاه وجود دارد، چه اجناسی تازه هستند، چه جایگزین‌های دیگری برای کالا وجود دارد و چه محصولاتی وجود دارد که ممکن است مشتریان از آن‌ها خوششان بیاید. والمارت یک شرکت ۳۵۰ میلیارد دلاری است، ولی هیچ رقمی از پول نمی‌تواند مشخص کند یک مشتری اینستاکارت که چهار سینه مرغ سفارش داده، آیا تمایل دارد به جای آن، یک بسته شش‌تایی ران مرغ تحویل بگیرد یا خیر. برخی مواقع، چاره‌ای وجود ندارد به جز این که مشتری بلند بشود و به فروشگاه برود.
اما در حال حاضر، در شرایطی قرار داریم که مراجعه فیزیکی به فروشگاه، خیلی سخت شده است. شیوع ویروس کرونا باعث شده در ۴۵ ایالت مختلف و ناحیه کلمبیا، قوانین منع رفت و آمد وضع شود و مردم در قرنطینه خانگی قرار بگیرند. در نتیجه، آمریکایی‌ها بیش از هر زمان دیگری به سفارش آنلاین خواروبار روی آورده‌اند.
سرویس تحویل درب منزل کالای سوپرمارکت‌ها دیگر سرویسی لوکس و غیرضروری نیست
اینستاکارت بزرگ‌ترین سرویس آنلاین مستقل تحویل خواروبار است. قبل از شیوع کووید-۱۹، یکی از سخنگویان این سرویس پیش‌بینی کرده بود طی پنج سال آینده، ۲۰ درصد از خانوارهای آمریکایی، خواروبارشان را به صورت آنلاین خریداری خواهند کرد؛ اما طی دو ماه گذشته، همه چیز تغییر کرده است. حجم سفارش‌های اینستاکارت ۱۵۰ درصد افزایش پیدا کرده و تعداد دانلودهای اپلیکیشن آن هفت برابر شده است. اینستاکارت در واکنش به این تغییر تصمیم گرفت ۳۰۰ هزار «خریدکننده شخصی» استخدام کند. این خریدکنندگان، از نوع کارکنان گیگ هستند و وظیفه‌شان این است که به فروشگاه بروند، مواد غذایی سفارش‌داده‌شده را بگیرند و درب منزل، به مشتری تحویل بدهند.
سرویس تحویل درب منزل کالای سوپرمارکت‌ها که تا همین چند هفته پیش، لوکس و غیرضروری تلقی می‌شد، اکنون به یک جریان اصلی تبدیل شده و سرعت این دگرگونی، به حدی بالا بوده که فروشگاه‌ها و ارائه‌دهندگان سرویس را با مشکل مواجه کرده است. آمازون که مالکیت هول فودز را به عهده دارد، درست مثل اینستاکارت دچار مشکل شده و نمی‌تواند پاسخگوی نیازهای مشتریانش باشد.
طبق گزارش‌ها، از زمان شروع قرنطینه، آمار سفارش‌های خواروبار آمازون ۵۰ برابر شده است. این کمپانی می‌خواهد ۱۷۵ هزار پرسنل جدید برای تحویل کالا و انجام سایر عملیات استخدام کند؛ ولی تا زمانی که بتواند سطح خدماتش را به‌روز کند، تصمیم گرفته محدودیت‌هایی برای ثبت‌نام‌های جدید بخش خواروبار اعمال کند. تعدادی از شعبه‌های سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای، بخشی از فضای داخلی‌شان را خالی کرده و به تحویل آنلاین خواروبار اختصاص داده‌اند؛ ولی اکثر آن‌ها هنوز نتوانسته‌اند خودشان را با تغییر ناگهانی تقاضا هماهنگ کنند.
والمارت ساعات کار فروشگاهش را افزایش داده تا کارکنان بتوانند کالاهای سفارش‌داده‌شده را از فروشگاه گرفته و درب منزل مشتریان تحویل بدهند. کروگر هم درب یکی از شعب منطقه اوهایو را به روی عموم بسته و از آن‌جا برای رسیدگی به سفارش‌های آنلاین استفاده می‌کند.
کسب‌وکار خواروبارفروشی‌ها نیاز به تحول دارند
سال‌هاست که کارشناسان می‌دانند کسب‌وکار پرزحمت خواروبارفروشی به آمادگی لازم برای یک تحول از جنس سیلیکون‌ولی رسیده است. این تحول ممکن است طوری باشد که به کلی، دنیای سوپرمارکت‌ها را زیرورو کند. به نظر می‌رسد برهه شیوع ویروس کرونا، زمان مناسبی برای عملیاتی کردن چنین تحولی باشد. پس از سپری کردن بحران حاضر، دیگر سوپرمارکت‌ها به وضعیتی که قبل از کرونا داشتند، بازنخواهند گشت. شیوه خرید مردم تغییر خواهد کرد. شیوه کار پرسنل خواروبارفروشی‌ها عوض خواهد شد و مغازه‌ها شکل و ابعاد جدیدی به خودشان خواهند گرفت. این تغییرات سوپرمارکت‌ها را از بین نخواهند برد، بلکه جان تازه‌ای به آن‌ها خواهند بخشید و همچون چسبی محکم، بیش از پیش، سوپرمارکت را به زندگی آمریکایی پیوند خواهند داد.
تاریخچه شکل‌گیری سوپرمارکت‌ها
سوپرمارکت‌ها مثل خیلی چیزهای دیگر، آن‌قدر برایمان آشنا به نظر می‌رسند که گاهی اوقات فکر می‌کنیم از همان ابتدا روی کره زمین وجود داشته‌اند؛ ولی بهتر است بدانید اولین سوپرمارکت‌ها حدود یک قرن پیش ساخته شده‌اند. واژه سوپر از این جهت انتخاب شد که تمامی محصولات موجود در بازارهای اختصاصی، از قبیل قصابی‌ها، ماهی‌فروشی‌ها و میوه‌فروشی‌ها، همگی در یک فروشگاه بزرگ عرضه می‌شدند.
در سال ۱۹۱۶، پیگلی ویگلی، طرح خواروبارفروشی سلف‌سرویس را پیاده‌سازی کرد و هم‌اکنون، سوپرمارکت‌های بزرگی از قبیل کروگر و سیف‌وی از همین روش فریبنده برای فروش محصولاتشان استفاده می‌کنند. در روش سلف‌سرویس، مشتریان در حالی‌که چرخ دستی به همراه دارند، در راهروهای فروشگاه قدم می‌زنند، برچسب قیمت محصولات را مشاهده می‌کنند و بعد از انتخاب اجناس موردنظر، در صف می‌ایستند تا هزینه آن‌ها را پرداخت کنند.
در دهه ۱۹۵۰، آمریکایی‌های ساکن در مناطق حومه شهری، به سوپرمارکت‌ها علاقه زیادی نشان دادند و استقبال بالای آن‌ها باعث شد سوخت لازم برای رشد و گسترش ابعاد این فروشگاه‌ها فراهم شود. در آن زمان، مردم از خودرو استفاده می‌کردند و به‌راحتی می‌توانستند به جای یک روز، اجناس مورد نیاز یک هفته‌شان را خریداری کرده و به منزل ببرند. در دهه ۱۹۷۰، این فروشگاه‌های بزرگ پیشرفت‌های زیادی را تجربه کرده بودند و سروکله بازیگرانی مانند والمارت و کاستکو هم پیدا شده بود. در آن زمان، سوپرمارکت‌ها به بخشی اساسی از زندگی طبقه متوسط جامعه تبدیل شده بودند.
ظهور استارت‌آپ‌های خرید آنلاین خواروبار
در اواخر دهه ۱۹۹۰، برای اولین بار چند استارت‌آپ وارد عمل شدند تا امکان خرید آنلاین خواروبار را برای افراد فراهم کنند و با این کار، زحمت مراجعه حضوری به فروشگاه برای خرید غذا را از دوش مردم بردارند. وب‌وان و هوم‌گروسردات‌کام نمونه‌هایی از این استارت‌آپ‌ها بودند که پا در میدان گذاشتند و سرمایه‌هایی چند صد میلیون دلاری جذب کردند؛ ولی بعد از ترکیدن حباب دات-کام، هیچ‌کدام نتوانستند جان سالم به در ببرند. صنعت خواروبارفروشی طی مدت ۱۰ الی ۲۰ سال پیشرفت‌های زیادی داشت و توانسته بود قدم‌های بزرگی در جهت عادت دادن مردم به سفارش اینترنتی بردارد، اما حباب دات-کام همه رشته‌ها را پنبه کرد. خواروبارفروشی از فضای آنلاین فاصله گرفت، ولی بخش‌های دیگر خرده‌فروشی توانستند خودشان را بالا بکشند و به سمت تجارت آنلاین حرکت کنند. در حال حاضر، تقریباً نیمی از فروش کتاب و موسیقی به صورت آنلاین انجام می‌گیرد. ۴۰ درصد از لوازم الکترونیکی، ۳۰ درصد از پوشاک و ۲۰ درصد از مبلمان نیز در فضای آنلاین فروخته می‌شود؛ اما این آمار در مورد خواروبار، تنها سه درصد است.
این موضوع نتوانسته جلوی تلاش سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای و شرکت‌های حوزه فناوری را بگیرد. در حال حاضر، آمازون فرش، والمارت گروسری و اینستاکارت، به عنوان بزرگ‌ترین بازیگران این عرصه شناخته می‌شوند و تقریباً تمامی فروشگاه‌های زنجیره‌ای، قابلیت سفارش‌گیری آنلاین را به فهرست خدماتشان اضافه کرده‌اند؛ البته اکثر آن‌ها کالا را درب منزل تحویل نمی‌دهند و مشتری به صورت حضوری به فروشگاه مراجعه کرده و سفارش‌هایش را تحویل می‌گیرد.
والمارت به راحتی می‌تواند ردیفی از قاب‌های محافظ گوشی را در سایتش کنار هم قرار دهد و به صورت اینترنتی به فروش برساند، اما وقتی تصاویر ردیفی از سبزیجات تازه را در والمارت گروسری قرار می‌دهد، مردم با آن ارتباط برقرار نمی‌کنند و احساسی که با لمس کردن سبزیجات دارند را از نسخه دیجیتالی آن‌ها دریافت نمی‌کنند. کسانی که می‌خواهند مواد غذایی خریداری کنند، ترجیح می‌دهند آواکادو را لمس کنند و طالبی را در دستشان بگیرند. تبدیل کردن مواد غذایی به تصاویری تکی و پیکسل‌دار، نمی‌تواند تجربه‌ای مشابه با خرید فیزیکی را در اختیار خریداران قرار دهد.
پشت صحنه خواروبارفروشی‌های اینترنتی
با نگاهی به پشت‌صحنه، به راحتی می‌توان متوجه شد که خواروبارفروشی‌های اینترنتی مانند تجارت الکترونیکی کار نمی‌کنند. خرده‌فروشان آنلاین، اجناسشان را مستقیما از انبار بسته‌بندی و ارسال می‌کنند؛ ولی در فروشگاه‌های مواد غذایی، اجناس بر اساس اصول روانشناسی خرید چیده می‌شوند و به ترتیبی کنار هم قرار داده می‌شوند که افراد را به خرید بیشتر ترغیب کند. عوامل مذکور، همه دست‌به‌دست هم داده‌اند و باعث شده‌اند سفارش آنلاین خواروبار دچار ضعف شود. زنجیره تأمین ناکارآمد سوپرمارکت‌ها هم از یک طرف، اوضاع را بدتر کرده است.
همه این چالش‌ها در کنار هم باعث شده فروش آنلاین خواروبار مشکلات بیشتری در مقایسه با ارزش آن داشته باشد. هنگامی که شما محصولات خود را انتخاب کردید، خواروبارفروشی‌های آنلاین به خریداران این امکان را می‌دهند که در صورت موجود نبودن کالا، جایگزینی انتخاب کنند. این فرآیند بر اساس سرویس متفاوت است. برخی از سرویس‌ها صرفاً یک محصول جایگزین پیشنهاد می‌کنند و برخی پیکی را استخدام کرده‌اند که محصولات جایگزین را همراه با سایر محصولات خریداری شده، درب منزل به مشتری تحویل می‌دهد.
روش دوم این ریسک را به دنبال دارد که ممکن است مشتری محصول جایگزین را به هر دلیلی نخواهد. نرم‌افزار اینستاکارت برخی مواقع جایگزین‌های عجیب‌وغریب و اشتباهی را پیشنهاد می‌دهد؛ برای مثال کاغذ پرینتر به جای دستمال توالت. در شبکه‌های اجتماعی گاهی این اشتباهات به سخره گرفته می‌شوند مانند تفاوت اندازه محصولات بسته‌بندی‌شده و یا نگرانی‌هایی که در مورد آلرژی‌های غذایی وجود دارد.
علاوه بر این هزینه‌های تحویل در محل، مشکلات مرتبط با مرجوع کردن کالا و همچنین نیاز به یک برنامه‌ریزی زمانی برای ارسال محصولات فاسدشدنی در مواقعی که مشتری در منزل حضور دارد، همه و همه هماهنگی سوپرمارکت‌ها با زندگی مدرن امروزی را مشکل کرده است.
خواروبارفروشی‌ها بار دیگر تغییر خواهند کرد
با این وجود خواروبارفروشی‌ها قبلاً تغییر کرده‌اند و می‌توانند بار دیگر هم تغییر کنند. درست همان‌طور که پس از جنگ جهانی اول اشتهای جدید برای خرید سلف‌سرویس و خرید در یکجا منجر به ظهور سوپرمارکت‌ها شد، این بیماری همه‌گیر هم می‌تواند زلزله‌ای در عادات خریداران ایجاد کند. در حال حاضر مصرف‌کنندگان خارج از خانه غذا نمی‌خورند چرا که رستوران‌ها تعطیل هستند اما همچنان مجبورند غذا بخورند. سفارش ارسال غذا به صورت بیرون بر رشد پیدا کرده است. فروش آنلاین خواروبار ارزان است، تعداد سفرها را کاهش می‌دهد و موجب می‌شود خریداران از فروشگاه‌هایی که کارکنانش در معرض خطر جدی بیماری هستند، دور نگه داشته شوند. کمبود عرضه، دسترسی به محصولات یا کالاهای خاص را کاهش داده و این موضوع تحمل خریداران را برای صرف‌نظر کردن از خرید نوع خاصی از کالا، افزایش داده است. گاهی اوقات چیزی که به اندازه کافی نزدیک است، ممکن است خوب باشد.
قرنطینه یک روند موقتی است و نه یک شیوه زندگی برای همیشه؛ اما این وضعیت برای مدتی ادامه خواهد داشت و عادات روزمره را تغییر می‌دهد. برایان لیچ مدیرعامل شرکت ایبوتا پیش‌بینی می‌کند که فروش آنلاین خواروبار در نتیجه این بیماری همه‌گیر از سه درصد فعلی به عددی دورقمی تبدیل شود. این یک تغییر بزرگ است؛ اما همچنان درصد بالایی از فروش مواد غذایی و خواروبار به صورت فیزیکی و از فروشگاه‌ها انجام می‌شود. لیچ در این زمینه می‌گوید: «فکر نمی‌کنم این روند به نابودی فروشگاه‌های خواروبارفروشی آمریکایی منجر شود. من هنوز فکر می‌کنم مردم این فروشگاه‌ها را به عنوان یک محل عمومی در نظر می‌گیرند.»
خریداران نمی‌خواهند قدرت دست زدن آووکادوها را از دست بدهند، کالایی را برای مدت‌زمان کوتاهی امتحان کنند و به خوراکی‌ها بدون اینکه قصد خرید داشته باشند، ناخنک بزنند؛ اما ممکن است این کارها را به صورت بسیار متفاوتی انجام دهند. یک نگرش جدید در مورد سوپرمارکت‌ها می‌تواند روش خرید مواد غذایی توسط مردم را به طور کلی تغییر دهد.
جنبه مثبت و منفی خرید آنلاین مواد غذایی
چنین آینده‌ای می‌تواند امیدوارکننده و در عین حال نگران‌کننده هم باشد. جنبه مثبت موضوع خرید آنلاین مواد غذایی این است که می‌تواند شرکت‌ها را ترغیب کند تا بر اساس توانایی‌های کارکنانشان به آنان پاداش بدهند و همچنین آمریکایی‌ها را متقاعد کند که سوپرمارکت‌های کوچک محلی را در آغوش بگیرند. خواروبارفروشی‌های اینترنتی احتمالاً در قامت مغازه‌داران کوچکی که در قرن بیستم به ورطه فراموشی سپرده شدند، به نظر بیایند یا یادآور خدمات کشاورزی جامعه‌محوری شوند که محصولات محلی و تازه‌ای را در مقیاس‌های کوچکی عرضه می‌کردند. کارگران دوست‌داشتنی که با تجربه و دانش تخصصی نیازهای غذایی خاص خانواده‌ها را تأمین می‌کردند و نه کارگران مزدبگیر بی‌مهارت فعلی.
حرکت به سمت کوچک شدن قبلاً نیز در بخش‌هایی از خدمات خواروبارفروشی اتفاق افتاده است. هر چه سوپراستورها بزرگ‌تر می‌شدند و بیشتر با یکدیگر ادغام می‌شدند، مالکان آن‌ها تمایل بیشتری از خود نشان می‌دادند تا مکان‌هایی را برای بازارهای خاص در دل فروشگاه‌های بزرگ در نظر بگیرند. فروشگاه‌های زنجیره‌ای تریدر جوز و هول فودز قبل از اینکه توسط آمازون خریداری شوند چنین فضاهایی را برای مشتریان خود در نظر گرفته بودند.
مغازه‌های کوچک قصابی از این روند جدید رضایت دارند و به نظر می‌رسد قرنطینه باعث تسریع آن شده است. متراکم‌تر شدن شهرها و افزایش محبوبیت خرید محصولات بسته‌بندی‌شده مدت‌دار از سرویس‌های آنلاینی نظیر «آمازون پانتری» این تغییرات را سرعت بخشیده است. اگر خواروبارفروشی‌های آنلاین بتوانند این خدمات اولیه را ارائه دهند، مزیت قابل‌توجهی برای خرید محلی ایجاد خواهند کرد.
با این حال جنبه‌های نگران‌کننده این پدیده احتمالاً بیشتر است. فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ می‌توانند نفوذشان را بیشتر کنند. کروگر و آمازون به صورت آزمایشی و موقت شعبه‌های آنلاینی را تأسیس کرده‌اند که خدمات محلی ارائه می‌دهد اما افزایش تقاضا می‌تواند چنین راهکارهایی را در مقیاسی بزرگ‌تر نیز عملی سازد. فروشگاه‌هایی که صرفاً انبارهایی هستند که توزیع کالاها را در سطح محلی بر عهده می‌گیرند. این فروشگاه‌ها می‌توانند به زنجیره‌های بزرگ‌تر کمک کنند تا به صورت کارآمدتری کار تحویل کالاها را انجام دهند. این فروشگاه‌ها همچنین می‌توانند به شرکت‌های بزرگ کمک کنند تا سهم خودشان را از بازار مواد غذایی حفظ کرده و همچنین سهم خود را در دیگر بخش‌ها گسترش دهند.
سوپرمارکت‌ها به همان اندازه که گسترش پیدا کرده‌اند، متنوع نیز شده‌اند. یک فروشگاه بزرگ کروگر یا وگ‌مانز تقریباً همانند یک شهر کوچک است. در داخل این شهرهای کوچک می‌توانید اغذیه‌فروشی، نانوایی، کافه‌های اسپرسو، آبمیوه فروشی و… پیدا کنید. از آنجایی که آمازون، اینستاکارت و والمارت سهم قابل‌توجهی از سفرهای خرید هفتگی را به خود اختصاص داده‌اند، فروشگاه‌ها ممکن است تلاش کنند رویه‌های چیدن و بسته‌بندی (Pick and pack) را کنار بگذارند و سراغ انبارهایی بروند که دیگر با مشتریان به صورت مستقیم تماسی نداشته باشند.
تغییر کاربری از یک خواروبارفروشی به کانترهایی که صرفاً سفارش مشتریان را دریافت کنند. برخی قبلاً وسایل آشپزخانه، ابزارآلات کوچک و حتی لباس می‌فروختند. دیگران میزبان کسب‌وکارهایی نظیر ساب‌وی و لنزکرافت بودند. در برخی از ایالت‌ها میزها و یا کیوسک‌هایی در فروشگاه‌ها تعبیه شده‌اند. سوپرمارکت‌ها می‌توانند این پیشنهادها را گسترش دهند و از این طریق جایگزین مراکز خرید شوند. تصور اینکه در یک فروشگاه لباسی را انتخاب کنید و در عین حال به استیک‌های خوشمزه نیز ناخنکی بزنید چندان سخت نیست. (در پاسخ به یک ایمیل، سخنگوی آمازون توضیحاتی در خصوص استراتژی‌های این شرکت برای مدیریت تقاضا در طول دوران قرنطینه ارائه داد اما از اظهارنظر در خصوص جاه‌طلبی‌های آینده‌اش صرف‌نظر کرد. والمارت به این ایمیل پاسخی نداد).
گسترش سوپراستورها
سوپرمارکت‌ها سال قبل از پیدایش اینترنت بخش خرده‌فروشی تجاری آمریکا را به‌تدریج تصاحب کردند. بزرگ‌ترین سوپراستورها نمایانگر سرمایه‌گذاری‌های بلندمدتی هستند که شاید بعد از چندین دهه به سود برسد. والمارت اغلب مالک املاک و مستغلاتی است که فروشگاه‌های خود را در آن دایر کرده است. بر خلاف مراکز خرید در حال مرگ آمریکا، سوپرمارکت‌های شهرهای حومه و همچنین مناطق روستایی نیز اغلب مالک مستغلات خود هستند. فروشگاه‌های جدید معمولاً یک مرکز خرید بزرگ را در اختیار می‌گیرند و والمارت در برخی موارد زمین‌های اطراف فروشگاه‌هایش را در راستای استراتژی متنوع سازی توسعه می‌دهد و از تصویر برندش با کنترل مکان‌هایی که در مجاورت خود قرار داد، محافظت می‌کند.
ویروس کرونا به این رشد شتاب داده است. بعد از پرداخت وام مسکن و اجاره خانه، اولویت سوم مردم آمریکا که کمک‌هزینه ۱۲۰۰ دلاری دولت را در دوران قرنطینه دریافت می‌کنند، احتمالاً خرید از والمارت، آمازون، کاستکو و کروگر است. این روند ممکن است خواروبارفروشی‌های کوچک و متوسط را خرد کند. براندون هیل (بنیان‌گذار یک نرم‌افزار و شرکت مرتبط با خواروبارفروشی مبتنی بر مکان) امید دارد که از این وضعیت بتواند بهره لازم را ببرد حتی اگر نرم‌افزارش صرفاً بتواند در حفظ ایمنی کارکنانش کمک‌رسان باشد. اگر فروشگاه‌های کوچک از بین بروند رقبای بزرگ‌ترشان به راحتی و به سرعت می‌توانند آن‌ها را تبدیل به انبارهای محلی کنند.
گسترش سوپراستورها بیشترین تأثیر را بر کارگران سوپرمارکت‌ها و کاسبان خرده‌فروشی که درآمد کمی دارند می‌گذارد. وعده این سوپراستورها که کاسبان بیکار شده را به عنوان افرادی متخصص به کار بگیرند، چیزی بیش از یک فانتزی نیست. وقتی از اینستاکارت خواستم که چشم اندازه آینده‌ای که برای این خریداران شخصی در نظر گرفته است را توصیف کند؛ در پاسخ به طرح‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیری که قرار است انجام شود و شعارهای توخالی بسنده کرد: «این یک فرصت فوری و قابل‌انعطاف برای کسب درآمد است که به افراد این امکان را می‌دهد که خودشان انتخاب کنند که چه وقت و چگونه کار کنند.»
در همین حال بسیاری از خریداران شخصی که با اینستاکارت همکاری می‌کنند اواخر مارس دست به راهپیمایی اعتراض‌آمیزی زدند و خواستار پرداخت بیشتر و تجهیزات محافظتی (جهت مقابله با ویروس کرونا) شدند. در پاسخ به این اعتراضات، شرکت رویه‌های جدیدی در پیش گرفت و به ارائه کیت‌های ایمنی، حقوق ایام بیماری و پاداش به افرادی که در ایام قرنطینه به فعالیت ادامه داده‌اند، پرداخت. با همه این تفاسیر یک نماینده به من گفت که این اعتراضات هیچ تاثیری در فرآیندهای اینستاکارت نداشته است. در عوض ۲۵۰ هزار نفر برای همکاری به عنوان خریدار در هفته اول آوریل در این شرکت ثبت‌نام کرده‌اند. بسیاری از این افراد ممکن است اخیراً به دلیل شیوع ویروس کرونا کار تمام‌وقت خود را از دست داده باشند.
علی‌رغم ظهور درخشان سرویس‌های خواروبارفروشی آنلاین در طول بحران، این نوع سرویس‌ها همچنان برای افراد ثروتمند بیشتر کاربرد دارد. سفارش‌های بزرگ در آخر هفته یا ماه برای خانواده‌هایی مناسب است که از عهده مخارج آن بر می‌آیند، اما برای افرادی که درآمد ماهیانه‌شان صرفاً پاسخگوی هزینه‌های همان ماهشان است و توانایی هیچ‌گونه پس‌اندازی ندارند، سفارش سرویس‌های تحویل در محل صرفاً به معنای کارمزد و هزینه‌های بیشتر است. تحقیقی که اخیراً در این صنعت انجام گرفت، نشان داد که ناتوانی در استفاده از کوپن‌ها مانع از خرید ۶۸ درصد از مشتریان خواروبارفروشی‌های آنلاین می‌شود. وزارت کشاورزی آمریکا اخیراً برنامه پایلوتی را اجرا کرده است که به افراد یک کمک‌هزینه عمومی می‌دهد تا به صورت آنلاین مواد غذایی بخرند؛ اما این برنامه در همه‌جا اجرا نمی‌شود و با همه فروشگاه‌ها و سرویس‌ها کار نمی‌کند.
مسابقه مرگ و زندگی
فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ و شرکت‌هایی که کالاهای بسته‌بندی‌شده مصرفی (CPG) ارائه می‌دهند بهترین موقعیت را برای حل این مشکلات دارند اما احتمالاً این شرکت‌ها ابتدا به دنبال سود خود هستند و سپس به این مشکلات نگاه خواهند کرد. برای مثال والمارت و دیگر فروشگاه‌های زنجیره‌ای برای مبارزه با افزایش قابل توجه هزینه‌های پذیرش کارت‌های اعتباری ویزا با یکدیگر همکاری می‌کنند. از میان گزینه‌های موجود، برایان لیچ حدس می‌زند که خرده‌فروشان احتمالاً سیستم‌های پاداش حلقه بسته را انتخاب کنند؛ مانند دادن امتیاز به ازای هر خرید که این امتیازها صرفاً در همان فروشگاه‌ها قابل‌مصرف باشد. این رویه می‌تواند هزینه‌های تحویل مواد غذایی را جبران کند که برای مصرف‌کنندگان قابل توجه است؛ اما این امر مزیت فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ را در مقابل فروشگاه‌های کوچک تحکیم می‌بخشد. امروزه والمارت بیش از نیمی از مشتریان جدید خواروبارفروشی‌های آنلاین را تصاحب می‌کند.
لیچ به من گفت که برندهای بزرگ محصولات مصرفی بسته‌بندی‌شده بیش از آنکه در تلویزیون و یا فیس‌بوک برای محصولات خود بازاریابی کنند، سعی دارند مصرف‌کنندگان را متقاعد کنند که محصولاتشان را به سبد خرید آنلاینشان بیفزایند. چراکه قرار گرفتن در سبد آنلاین خرید مشتریان می‌تواند، فروش را تضمین کند: بسیاری از این سرویس‌ها به مشتریان این امکان را می‌دهند که با یک کلیک خرید قبلی‌شان را مجدداً سفارش دهند.
زمانی برند «پروکتر و گمبل» جای «چارمین» را در سفارش منظم روزانه گرفت و دیگر بعید است که چارمین بتواند مجدداً در این بخش ظاهر شود. لیچ در این رابطه می‌گوید: «یک مسابقه مرگ و زندگی برای قرار گرفتن در سبد وجود دارد». این امر هر چند راحتی زیادی به همراه می‌آورد اما خطر اغوای خریداران برای خرید کورکورانه محصولات مصرفی را نیز در پی دارد. درست همانند اتفاقی که برای نت‌فلیکس و دیگر سرویس‌های استریمینگ افتاده است.
پس از کرونا صنعت خواروبارفروشی بزرگ‌تر خواهد شد
هنگامی که گردوغبارها فرو بنشیند و آمریکایی‌ها دوباره بتوانند بدون نگرانی در شهرها عبور و مرور کنند، سوپرمارکت‌ها همچنان در پارکینگ‌های وسیع خود مشغول فعالیت و خدمت‌رسانی خواهند بود. مردم ممکن است مجبور شوند خرید کردن را کنار بگذارند و این کار را از طریق تلفن‌های همراه خود انجام دهند. احتمالاً شخصی به طور منظم وسایل موردنیازتان را درب منزل به شما تحویل دهد. درست مانند سال‌ها پیش که نان، شیر و تخم‌مرغ را به صورت منظم درب منزل تحویل می‌گرفتیم. سوپراستورها همان‌طور که قصابی‌ها، داروخانه‌ها و کافه‌ها و غذاخوری‌ها را به درون خود کشاندند، احتمالاً همین کار را با اغلب کسب‌وکارهایی که قبلاً فقط خارج از آن‌ها وجود داشت نیز انجام می‌دهند.
برای صدها سال کسب‌وکار خواروبارفروشی از طریق ادغام و توسعه رشد پیدا کرده است. نه پیشرفت‌های تکنولوژیکی و نه یک بیماری همه‌گیر جهانی احتمالاً نمی‌تواند این قطار را متوقف کند. هیل با اعتمادبه‌نفسی بالا از تجارت خانوادگی خود می‌گوید: «این صنعت باستانی با شبنم صبح طلوع می‌کند». پس از کرونا این صنعت حتی بزرگ‌تر خواهد شد. در این مسیر مغازه‌های کوچک و کارگران ممکن است متحمل سختی شوند و شرکت‌های بزرگ احتمالاً پیروز این بازی خواهند شد و آمریکایی‌ها به خرید خود ادامه خواهند داد همان‌طور که همیشه این کار را انجام می‌دادند.
منبع
theatlantic
