پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
مدیر برنامه‌ریزی توسعه ارتباط هوشمند تبیان: به‌جای تعدیل نیرو، بحران را مدیریت و مدل کسب‌وکار خود را متحول کردیم
دورکاری، تغییر در شیوه مدیریت و سبک زندگی کاری بخشی از کارهایی است که بسیاری از کسب‌وکارها در پی شیوع بحران کرونا انجام دادند. شرکت‌ها با این کار سعی داشتند که بحران کرونا را به فرصت تبدیل کنند یا از استرس و دغدغه کارکنان بکاهند. در حالی‌که برخی کسب‌وکارها در زمان شیوع ویروس کرونا به تعدیل نیرو پرداختند، برخی دیگر سعی کردند با مدیریت و آگاهی رساندن به کارکنان در لایه‌های مختلف، این بحران را در سازمان خود مدیریت کنند.
شرکت توسعه ارتباط هوشمند تبیان از همان ابتدای شیوع ویروس کرونا کمیته‌ای برای مقابله با بحران تشکیل داد. آنطور که مدیر برنامه‌ریزی و توسعه کسب‌وکار این شرکت می‌گوید بعد از بحران نیز این کمیته به قوت خود باقی خواهد ماند و فعالیت‌های مدیریت بحران را انجام می‌دهد. برنامه ما این است که این کمیته را برای تصمیم‌گیری‌های حیاتی در شرایط مختلف پابرجا نگه داریم. علاوه بر این تصمیم گرفتیم که کمیته‌های مختلفی مانند کمیته مدیریت تغییرات، کمیته تخصصی سرمايه‌گذاری و … هم داشته باشیم تا شروعی برای تصمیم‌گیری‌های چابک‌تر باشد.
هرگز نمی‌توان گفت چالش را کاملاً رفع کرده‌ایم، اما مدیریت می‌کنیم
تصمیم‌گیری در خصوص مباحث دورکاری، تقسیم وظایف، ارتباط با مشتریان، کنترل و پایش پروژه‌ها؛ فعالیت‌هایی بود که در دوران شیوع کرونا قوی‌تر از قبل در کمیته بحران مطرح شد. به گفته مهرداد مهدویان در این شرایط، بحران را از دو بعد مدیریت کردیم؛ بعد داخلی از جمله حفظ ایمنی و بهداشت محیط کار، فعالیت‌های مربوط به مدیریت منابع انسانی و همچنین از بعد خارج سازمانی مانند مدیریت سبد محصولات، تحول در مدل کسب و کار، مدیریت مشتریان و … .
در حال حاضر این کمیته مباحث مرتبط با شرایط و محیط کار، ایمنی و کاهش استرس کارکنان و آگاهی رساندن به آنها را بر عهده دارد. مهدویان در این باره توضیح می‌دهد: «ما نهایت تلاش خود را کردیم تا کارکنان هم به لحاظ فرآیندی و هم کاری دغدغه‌ای نداشته باشند. همچنین سعی کردیم به بیانیه‌هایی که در محیط کار و شبکه‌های اجتماعی شرکت منتشر کردیم، عمل کرده و پایبند باشیم تا حداکثر استرس را از کارکنان کم کرده و حتی با در اختیار گذاشتن ملزومات ضدعفونی‌کننده، این فرهنگ را از محیط کار به منزل کارکنان برده و به جلوگیری از شیوع این ویروس کمک می‌کنیم.»
مدیر برنامه‌ریزی و توسعه کسب‌وکار هوشمند تبیان معتقد است اگر بگوییم چالشی که در زمان شیوع کرونا ایجاد شده را کاملاً از بین برده‌ایم، ادعای بزرگی کرده‌ایم؛ چراکه اولاً تمام کشورهای دنیا همچنان با این مساله دست‌وپنجه نرم می‌کنند و هنوز نتوانسته‌اند به‌طور کامل آن را مدیریت کنند. اما می‌توانیم بگوییم که چالش‌هایی که به‌وجود آمده را کنترل و تهدیدهای مرتبط با کسب‌وکار را مدیریت کردیم. همچین با تغییر در ساختار و توسعه محصولات جدید، و بازنگری در مدل کسب‌وکار خود؛ این تهدید را تبدیل به فرصت کرده‌ایم.
سرمایه‌های انسانی ما حتی در شرایط بحران، خلاق و نوآور هستند
مهدویان درباره نحوه مدیریت ارائه خدمات خود داشته‌اند توضیح می‌دهد: «ما توانستیم فروش خود را مدیریت کنیم. همه کسانی که در کسب‌وکارها به‌خصوص در کسب‌وکارهای حوزه فناوری اطلاعات بوده‌اند، با این مساله درگیر شدند. نهایت تلاش ما این بود که بتوانیم این مساله را مدیریت و کنترل کنیم. در این دوران سعی کردیم که نیروهای خود را برای چنین شرایطی پرورش دهیم. بنابراین کمیته بحران تصمیم گرفت که برخی آموزش‌ها را در کل سازمان پیاده‌سازی کند، چرا که کرونا برای ما درس بزرگی بود. باتوجه به شرایطی که کاملاً متغیر است و در قرن حاضر موضوعی در کسب‌وکار پایدار نیست، یاد گرفتیم همواره بتوانیم در کمترین زمان ممکن، بهترین تصمیم را بگیریم.»
حوزه منابع انسانی بیشترین خدمتی است که این شرکت در بحران برای آن انجام داده است. به‌گفته مهدویان شعار ما این است که منابع انسانی سرمایه ماست. ما دانش‌محور هستیم و کاملاً خلاق عمل می‌کنیم. خلاق بودن شرکت ناشی از خلاق بودن نیروی انسانی ماست. توسعه کسب‌وکار و خدمات نوآور در هوشمند تبیان، حاصل کار تیمی خلاق و باهوش تحت رهبری و مدیریتی باتجربه است. قبل از هر چیزی ما به مدیران آموزش دادیم تا بدانند با نیروهای انسانی چه به‌صورت حضوری یا دورکاری چگونه برخورد و شرایط را مدیریت کنند. در شرایط بحران سعی کردیم که تهدیدها را به سمت خنثی کردن ببریم و از ریسک‌های مثبت استفاده کنیم. همچنین برای کارمندان خود تضمین کنیم که ریسکی برای آنها در زمینه تعدیل وجود ندارد، چراکه از همان روزهای اول بسیاری از شرکت‌ها تعدیل نیرو کردند و کارکنان وحشت از تعدیل شدن را داشتند؛ در حالی‌که ما با با دادن اطمینان خاطر به پرسنل، این ریسک را در بین کارکنان کاملاً از بین بردیم.
او با اشاره به اینکه از قوانین و الزاماتی که در کشور بود پیروی کردیم و سعی کردیم که کاملاً اخلاق‌مدار باشیم، می‌گوید: «در بحث‌های مدیریتی، استرس تیم‌های کاری را کاهش دادیم و همچنان مانند قبل کارکنان را تشویق کردیم که دست از کار و خلاقیت برندارند. کما اینکه تاکنون سرویس‌هایی را به سایر سازمان‌ها در بستر نوآوری ارائه داده‌ایم، بعد از این هم امیدواریم که این نوآوری و خلاقیت را ادامه دهیم.»
دولت می‌تواند با در اختیار گذاشتن زیرساخت، ریسک را کمتر کند
از مدیر برنامه‌ریزی و توسعه کسب‌وکار هوشمند تبیان این سؤال را می‌پرسیم که در صورت ادامه شرایط، به‌عنوان یک کسب‌وکار از دولت چه توقع یا توقعاتی برای هموارسازی مسیر کسب‌وکارها دارند؟ مهدویان در این باره می‌گوید: «اولین اتفاقی که افتاد این بود که سازمان‌ها تعدیل نیرو کنند. این موضوع به این دلیل بود که هیچ پشتوانه و حمایتی نداشتند. دولت می‌تواند که برای کسب‌وکارها بسته حمایتی ارائه دهد تا بحث ریسک از بین رفتن کسب‌وکارها را کاهش داده و حتی از بین ببرد. همچنین نیروی انسانی بداند که پشتوانه‌ای دارد تا دغدغه کمتری داشته باشد و کارش را بهتر انجام دهد. همچنین دولت می‌تواند تسهیلات ارزان قیمت با درصد سود پایین ارائه دهد. در بحث معافیت‌های مالیاتی و یا عدم احتساب جریمه تأخیر در مورد مالیات و عوارض پرداخت نشده دولت می‌توانست زودتر از این برای کسب‌وکارها اقدام کند. در مباحث سرمایه‌گذاری‌های دولتی هم بودجه به سازمان‌ها تزریق و وام‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت با درصد بهره منطقی به آنها ارائه شود.»
او ادامه می‌دهد: «دولت می‌تواند برای شرکت‌ها از طریق سازمان فناوری اطلاعات و همچنین معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری برای شرکت‌هایی که نیاز به زیرساخت‌های فنی دارند، تسهیلات ارائه دهد.»
چه تغییری در ارائه سبد محصولات رخ داده است؟
مهدویان با بیان اینکه برای کاهش ریسک و انتقال آن برنامه‌ریزی‌هایی انجام داده‌اند، توضیح می‌دهد: «اولویت ما سرمایه‌های انسانی و پشتیبانی از مشتریان‌مان بود و اینکه بتوانیم همواره در تمام روزهای بحرانی پاسخگوی نیاز مشتریان خود باشیم. ما برای مدیریت کسب‌وکار خود سه سناریوی خوش‌بینانه، محتمل و بدبینانه متصور شدیم که در حال حاضر ما بخش خوش‌بینانه را کنار گذاشته و حالت محتمل را اجرایی می‌کنیم و بتوجه به شرایط کم‌کم نیز به سمت پیاده‌سازی سناریوی بدبینانه پیش می‌رویم. برای انتخاب این سناریوها KPIهایی تنظیم کردیم. از جمله میزان فروش، تراکنش‌های مالی و وصول مطالبات، طول مدت زمان بحران و بسیاری از شاخص‌های مدیریتی دیگر.
در این مسیر این موارد را بررسی می‌کنیم که برای مشتریان خود چه تعاملاتی داشته باشیم، اینکه سرویس یا نوع محصولاتمان را عوض کنیم یا نه، نحوه دریافتی‌های خود را چگونه تغییر دهیم تا فشاری روی مشتریان نباشد و اقدامات دیگر. در حال حاضر ابزارهای مورد استفاده برای کارکنان، انعطاف‌پذیری ساعت و محل کار، نوع مدیریت آنها و سبک مدیریتی مدیران در شرایط فعلی تغییر کرده است.»
او با توضیح اینکه تغییراتی در سبد محصولات داشته‌اند و برخی تغییرات هم خواهند داشت، می‌گوید: «شرایط حتی اگر به حالت عادی هم برگردد، پس‌لرزه‌هایی از این بحران در جامعه و کسب‌وکار باقی خواهد ماند. همچنین فرهنگ به‌طور ناخودآگاه عوض شده است؛ فرهنگ خرید، نحوه سفارش خدمات، فرهنگ پرداخت و دریافت و غیره.
در سبد خدمات مرکز داده اینترنتی هوشمند تبیان بسته‌های تخفیفی برای مراکز آموزشی و مراکز درمانی در شرایط بحران قرار گرفته تا بتوانیم کمبودهای زیرساختی که در حوزه آموزش و درمان وجود داشته را به عنوان مسئولیت اجتماعی پر کنیم. با همکاری معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری در حوزه پزشکی حمایت‌هایی انجام پذیرفت، همچنین سرویس‌هایی به استارتاپ‌ها در این حوزه ارائه شد تا بتوانند در این شرایط سریع‌تر وارد بازار شوند. برخی محصولات از جمله خدمات رایانش ابری در حال توسعه است که در قالب یک پلتفرم تعاملی با مدلی Pay-As-You-Go طی روزهای آتی به سبد محصولات ما افزوده خواهد شد تا مشتریان برای آن چیزی که واقعاً استفاده کرده‌اند، هزینه بپردازید.»
مهدویان درباره این ارزش‌افزوده و خدمتی که ارائه می‌دهد بیشتر توضیح می‌دهد و می‌گوید: «در این سرویس، زمانی که فرآیند استفاده کاربر از منبع قطع شود، هزینه‌‌ای برای او محاسبه نخواهد شد. این مدل به کاربر این امکان را می‌دهد، که میزان منابع در حال مصرف را، بر حسب نیاز، کاهش یا افزایش دهد. به علاوه، در این مدل کاربر می‌داند که هزینه واحد منابع، برای مقدارهای مختلف استفاده، چگونه است، و در نتیجه، می‌تواند بر آن اساس در مورد میزان خرید منابع تصمیم‌گیری کند.»
او اضافه می‌کند که جشنواره‌هایی برای فروش هم برگزار کردیم؛ البته نه با هدف افزایش فروش و سود، بلکه برای جذب اعتماد مشتریان و اینکه برخی سرویس‌ها را در راستای مسئولیت‌های اجتماعی خود در این شرایط ارائه می‌دهیم.
کرونا و دستاوردهایش
کرونا از سویی ریسک بزرگی را به وجود آورده است. اما بسیاری از سازمان‌های بزرگ در دنیا توانستند از این شرایط استفاده کنند و اول از همه جان خود را نجات دهند و بعد به دیگران هم کمک کنند تا از این شرایط سخت نجات پیدا کنند. مهدویان توضیح می‌دهد: «اولین کار ما در این خصوص برگزاری پویش حمایتی و دادن تخفیف به مجموعه‌های آموزشی در ارائه سرویس بود و وقتی این کمپین را برگزار کردیم، دانشگاه آزاد اسلامی با یک میلیون کاربر فعالی که داشت شروع به همکاری کردیم تا بتوانیم سیستم آموزش از راه دور را برای آموزش آنلاین دانشجویان فراهم کنیم. این فرصتی بود که برای ما ایجاد شد و از آن استفاده کردیم.
پیش از این حجم قابل توجهی از مشتریان اصلی این شرکت ارگان‌های دولتی و همچنین صنایع مختلف از جمله بورس و بانک و بیمه بودند؛ اما تجربه همکاری با دانشگاه آزاد اسلامی، آغازی برای همکاری مشترک ما با سایر دانشگاه‌ها و مجموعه‌های آموزشی بزرگ بود. همچنین ارائه خدمات به شرکت‌های بورسی کمافی‌سابق ادامه دارد و مفتخریم بهترین خدمات، متناسب با نیاز مشتریان را ارائه کرده‌ایم و همواره میزبان سازمان‌های بزرگ به لحاظ حجم داده‌ای بر بستر خود هستیم.»
او با اشاره به اینکه به‌واسطه کرونا مدل کسب‌وکار خود را در کوتاه‌ترین زمان، به بهترین شکل ممکن تغییر داده‌ایم، می‌گوید: «لازمه هر کسب‌وکاری است که هر چندوقت یک بار سبد محصولات و مدل کسب‌وکار خود را بازنگری کند و ما به‌واسطه بحران کرونا در سبد محصولات، قیمت‌گذاری، مدل کسب‌وکار و کمپین‌های تبلیغاتی با هدف مسئولیت‌های اجتماعی تغییراتی ایجاد کردیم تا زین پس کمی چابک‌تر از قبل عمل کنیم. به سبد محصولات خود بحث رایانش ابرای اضافه کردیم و این هم فرصتی بوده که کرونا برای ما ایجاد کرده است.»
تعامل بیشتر با مشتریان دستاورد دیگری بود که کرونا برای این شرکت ایجاد کرده است. مهدویان معتقد است که ما شرایط را درک کردیم و این برای ما یک فرصت بود تا بتوانیم ارتباط با مشتریان خود را قوی‌تر کنیم.
بحران کرونا چه مشکلاتی را به ما یادآوری کرد؟
از نظر مهدویان از زمانی که بحران کرونا ایجاد شد، هیچ پلتفرمی برای حمایت کردن از این حجم کاربر وجود نداشت و کسب‌وکارها، دانشجویان، دانش‌آموزان، و حتی کاربران خانگی هم نبود یک زیرساخت مناسب و دسترسی به اینترنت پرسرعت را احساس کردند. یک بحث به اینترنت برمی‌گشت و بحث دیگر خود پلتفرم بود. این مشکل فقط مختص به کشور ما هم نیست، بلکه قدرت‌مند‌ترین کشورها هم در حوزه فناوری اطلاعات اینگونه مشکلات را تجربه کردند. اما در شرایطی که تغییرات لحظه‌ای است، شرایط مبهم و ناپدار بیش از پیش رخ می‌دهد؛ فکر می‌کنم همه سازمان‌ها و دولت‌ها باید بپذیرند که بحران یک مساله غیرقابل اجتناب بوده و باید برای آن برنامه‌ای از پیش تعیین شده داشته باشند.
متاسفانه کشور ما نیز زیرساخت مناسبی نداشت و آمادگی بسیار ضعیفی برای مقابله با این دست مشکلات داشت. امیدوارم از این به بعد درس‌آموخته‌ای داشته باشیم و برای خود تجربه‌اندوزی کنیم تا دیگر این چنین مواردی در شرایط بحران برای کشور ما رخ ندهد. به همت دولت و کسب‌وکارها باید زیرساخت‌های کشور تقویت شود و نقشه راهی جهت مدیریت بحران‌های این چنینی تبیین گردد.
به‌گفته او برای هوشمند تبیان تصمیم‌گیری‌های مدیریتی و عملیاتی کردن فعالیت‌ها خیلی چابک‌تر شد. ما پیش از این در پروژه‌های خود از روش چابک استفاده می‌کردیم، اما اکنون در همه دپارتمان‌ها و تصمیم‌گیری‌های خود چابک عمل می‌کنیم و برای مواجهه با بحران تغییر روش داده‌ایم. ما نگاه پیشگیرانه را جایگزین رویکر اصلاحی کردیم. همیشه منتظر بودیم که اتفاقی بیفتد و بعد برای آن راه‌حل ارائه دهیم، اما اکنون در حال حاضر نگاه پیشگیرانه داریم، قبل از اینکه اتفاقی رخ دهد. اینکه بتوانیم بهترین تصمیم را در کمترین زمان ممکن بگیریم. علاوه بر این سبک زندگی کاری ما در شرکت تغییر کرده و افراد از ابزارهای دیجیتال برای انجام وظایف خود بیش از گذشته استفاده می‌کنند. با نگاه رو به جلو و پیشرو، بسیاری از کارها سریع‌تر از قبل انجام می‌شود. ما از رویکرد پایین به بالا برای انجام فعالیت‌ها و تصمیم‌گیری‌های بالا به پایین استفاده می‌کنیم و به همین دلیل شفافیت و امنیت برای کارمندان بیشتر شده است.
مهدویان باز هم به حمایتی که دولت در این مسیر باید داشته باشد اشاره می‌کند و می‌گوید: «دولت باید همکاری کند تا زیرساخت‌های کشور از جمله شبکه ملی اطلاعات کشور توسعه یابد، و برای ایجاد سرویس‌های بومی، ارائه سرویس‌های آموزشی و سرگرمی و توسعه خدمات آموزش‌محور، تقویت زیرساخت‌های اینترنتی برنامه‌ریزی کند. شرکتی مانند هوشمند تبیان سعی می‌کند که در این راستا قدم بردارد و سازمان‌های کوچک‌تر را حمایت می‌کند و دولت نیز به عنوان نهاد حاکمیتی نقش حمایتگری از کسب‌وکارهای بزرگتر مثل ما را داشته باشد.»
