پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
الزام یا انتخاب؟ / تحول سازمانی از طریق استارت‌آپ‌ها
چرا در نهایت سازمانهای بزرگ در ایران می‌توانند محرک‌های جریان استارت‌آپی باشند؟ یا به عبارتی در وضعیت فعلی اکوسیستم کارآفرینی و نوآوری که در اکوسیستم بزرگ‌تری به نام اقتصاد قرار دارد، حرکت به کدام سمت و سو بهینه خواهد بود؟
ماهنامه عصر تراکنش / آیت حسینی، مشاور تحول و بازآفرینی کسب‌وکار؛ در شرایط کاملا رقابتی بازارهای امروزی، سازمان‌هایی که به‌دنبال ایجاد ارزش پیشنهادی جدید برای مشتریان بوده یا خواهان تحول در مدل‌های عملیاتی خود هستند، باید قابلیت‌های جدیدی برای انعطاف‌پذیری و پاسخگو بودن در مقابل انتظارات جدید مشتریان ارائه دهند.
انتظارات مشتریان با توجه به تجربه‌های گوناگون و خدمات متنوع حاصل از بازارهای رقابتی، با ایجاد تمایز و نوآوری امکان‌پذیر شده است. از طرفی دموکراتیزه‌شدن فناوری، شفافیت در منابع مالی را افزایش داده و ظهور فرهنگ کارآفرینانه به این معناست که هزاران کسب‌وکار فناورانه در حال شکل‌گیری است و از راه‌های مختلف برای سازمانهای بزرگ ایجاد خطر می‌کنند.
کسبوکارهای نوآور مانند اوبر، تسلا، ایربی‌ان‌بی، واتس‌اپ، اسنپ‌چت، ویز، هوم‌جوی، مترنت، گیت‌هاب، بیاند وربال، کلینکل، هایرد، توئیچ و بسیاری نام‌های دیگر که هر یک به بنگاه‌های اقتصادی بزرگ تبدیل شده‌اند، مثال‌هایی بین‌المللی هستند که برای همه ما ملموس‌اند و روزانه از آنها استفاده می‌کنیم.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
پیشران اولیه
منابع مالی؛ پیشران اولیه زیرساخت و سهم از بازارها و مشتریان برای اقتصادی است که سهم زیاد آن به ساختار عریض و طویل دولت بازمی گردد. در حقیقت سازمانهای بزرگ عموما بخش زیادی از بازارهای تخصصی و غیرتخصصی را در اختیار دارند.
[/mks_pullquote]
.
بی‌شک در ذهن خود مثال‌هایی از کسبوکارهای نوآور در ایران را به یاد دارید یا روزانه از آنها استفاده می‌کنید. این کسب‌وکارها در مقایسه با رقبای سنتی خود بسیار سریع‌تر از آنچه تصور می‌شود، به استاندارد یک بنگاه اقتصادی بزرگ می‌رسند. در حالی که شرکت‌های فورچون ۵۰۰ به‌طور میانگین ۲۰ سال زمان نیاز داشته‌اند که به ارزش یک میلیارد دلار برسند، اما گوگل در هشت سال این کار را انجام داد و کسب‌وکارهایی مانند اوبر، اسنپ‌چت و شیائومی نیز در کمتر از چهار سال به این میزان ارزش در بازار رسیده‌اند.
نمودار فوق نشان‌دهنده تاریخ رسیدن به ارزش یک میلیارد دلاری سهام شرکت‌های مطرح است که نشان می‌دهد از سال ۲۰۱۴ به تعداد کسبوکارهای نوآور تک‌شاخ بیشتر از قبل افزوده شده است و هرچه زمان می‌گذرد، تعداد این کسب‌وکارها افزایش می‌یابد. چرایی و چگونگی این موضوع خود مقوله‌ای قابل تحلیل است که پرداختن به آن به نوشتارهای بعدی موکول می‌شود.
.
چارچوب سرمایه‌گذاری خطرپذیر سازمانی
هنری چسبرو، استاد دانشگاه کالیفرنیا و ارائه‌دهنده مفهوم نوآوری باز در مقاله‌ای در مجله هاروارد بیزنس ریویو به بررسی مفهوم سرمایه‌گذاری خطرپذیر سازمانی پرداخته است. وی در این مقاله بر اساس هدف (CVC) و همچنین میزان ارتباط کسبوکارهای نوآورانه با عملیات سازمان؛ سرمایه‌گذاری در این کسب‌وکارها را به چهار نوع طبقه‌بندی کرده است.
اگرچه اهداف سازمان‌ها از سرمایه‌گذاری در این حوزه، می‌تواند طیف بسیار وسیع‌تری داشته باشد، اما اهداف اصلی آنها یا راهبردی است، یا مالی. برخی سرمایه‌گذاری‌ها راهبردی هستند و به‌دنبال افزایش فروش یا سود سازمان اصلی‌اند. CVC که سرمایه‌گذاری راهبردی انجام می‌دهد، به‌دنبال شناسایی و بهره‌برداری از هم‌افزایی بین سازمان و کسب‌وکار نوآورانه است.
برای مثال لوسنت ونچر پارتنرز که در حوزه ICT فعال است، روی کسب‌وکارهایی سرمایه‌گذاری می‌کند که بر زیرساخت یا خدمات شبکه ویس یا داده تمرکز دارند. بسیاری از کسبوکارهای نوآورانه‌ای که لوسنت ونچر روی آنها سرمایه‌گذاری کرده است، به فروش تجهیزات سازمان اصلی کمک می‌کنند. در این شرایط لوسنت انتظار بازدهی سرمایه‌گذاری مستقیم کمتری از کسبوکارهای نوآورانه دارد.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
مهم‌ترین منبع ایجاد تعارض
مهم‌ترین منبع ایجاد تعارض در فرایند سرمایه‌گذاری، تفاوت روش‌ها و فرایندهای تصمیم‌گیری بین سازمان‌ها و استارت‌آپ‌هاست. سازمان‌ها با توجه به ساختارهای سلسله‌مراتبی و وظیفه‌ای که دارند، عموماً ملاحظات متعددی را برای اقدام به انجام کاری در نظر می‌گیرند. تاثیرگذاری سرمایه‌گذاری جدید روی واحدهای سازمانی به صورت جزئی و همچنین کل کسب وکار باعث می‌شود مدیران نسبت به هر اقدامی محافظه‌کارانه برخورد کنند که این موضوع به هیچ وجه برای کارآفرینان جوان که شوروشوق فراوانی برای اقدام‌های جسورانه دارند، قابل درک نیست.
[/mks_pullquote]
.
اما برخی CVCها به‌دنبال بازدهی مستقیم سرمایه‌گذاری هستند. کسبوکارهای نوآورانه که توانمندی‌های تکنولوژیک بالایی دارند، به‌دنبال سازمان‌هایی هستند که از شرایط رقابتی مناسب، فروش بالا، پتنت، ترازنامه قدرتمند، قابلیت سرمایه‌گذاری بلندمدت و… برخوردارند. به‌عنوان مثال، دل ونچرز در دوره حباب دات‌کام صرفا با هدف بازگشت سرمایه‌گذاری مستقیم روی کسبوکارهای نوآورانه تمرکز کرده است.
دومین بعد مهم در زمینه CVC میزان ارتباط کسبوکارهای نوآورانه با عملیات سازمان است. در واقع میزان وابستگی کسبوکارهای نوپا به منابع سازمان و فرایندهای آن، منجر به اهمیت نوع سرمایه‌گذاری جسورانه می‌شود.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
رفتار ظاهری نوآورانه
با جریان‌سازی رفتار ظاهری نوآورانه، می‌توانیم اکوسیستم را بسازیم (همانند رویدادهای متنوع کارآفرینی). البته به‌مرور، این رفتارها تغییراتی در نگرش ایجاد می‌کنند و عمیق می‌شوند (همانند بروز سرمایه‌گذاری‌های جدی و مصمم) که نهایتاً تغییر نگرش‌ها می‌توانند به تغییر عقاید منجر شوند. تغییرات عقاید در اجزا نیز تغییرات فرهنگ را در پی خواهد داشت و آنچه ما از یک اکوسیستم نوآوری فزاینده انتظار داریم، در سال‌های آتی با ماهیتی پیچیده‌تر و الزامات و نیازهای دیگر همانند هر اکوسیستم بالنده‌ای رو به رشد خواهد بود.
[/mks_pullquote]
.
ممکن است موفقیت یک کسب‌وکار نوآورانه به سایت سازمان اصلی، کانال‌های توزیع آن، فناوری سازمان یا برند آن وابسته باشد. از طرفی ممکن است قابلیت‌های کسب‌وکار نوآورانه فرایندهای سازمان اصلی را متحول کند. علاوه بر اهداف مشارکت سازمان، استارت‌آپ‌ها می‌توانند با توجه به سابقه و پرتفولیو سرمایه‌گذاری، پول هوشمند متصور خود را پارامتریک مفروض کنند. این به معنای آن است که متناسب با مذاکرات سرمایه‌گذاری و انتظار از سرمایه‌گذار، سناریوهای مختلفی وجود دارد.
.
روش‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر سازمانی
سرمایه‌گذاری خطرپذیر سازمانی به دو صورت انجام می‌شود:
- سرمایه‌گذاری مستقیم
- سرمایه‌گذاری غیرمستقیم
در روش سرمایه‌گذاری مستقیم، شرکت در ازای مالکیت درصدی از سهام، سرمایه‌ای را به کسب‌وکار نوآور ارائه می‌دهد، اما در روش سرمایه‌گذاری غیرمستقیم، شرکت در یک شرکت خطرپذیر حرفه‌ای (vc) به‌صورت شریک محدود سرمایه‌گذاری (LP) می‌کند. این شرکت حرفه‌ای، سرمایه تمامی شرکای صندوق سرمایه‌گذاری را ترکیب کرده و با ترکیب آنها اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کند. توجه داشته باشیم که در روش‌های مستقیم و غیرمستقیم سازمان در مراحل پیش از سرمایه‌گذاری؛ مثل مراحل اولیه شکل‌گیری ایده می‌تواند رفتارهایی این‌چنین داشته باشد. بدین نحو که به‌طور مثال مرکز نوآوری‌ای در زیرمجموعه خود تشکیل دهد یا در شکل‌گیری یک مرکز نوآوری مشارکت کند.
انتخاب این روش توسط سازمان باید با اهداف سازمان و آمادگی سطح پذیرش مشارکت و عملیات در سازمان متناسب باشد.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
جایگاه برتر همیشگی نیست
بسیاری از سازمان‌ها و صنایع بزرگ این تصور را دارند که جایگاه برترشان در بازار همیشگی خواهد بود، غافل از اینکه دنیای بی‌رحم کسب‌وکار مانند آنها فکر نمی‌کند. آمارهای موجود نشان‌گر آن است که تنها ۲۶ درصد شرکت‌های حاضر در رتبه‌بندی مجله فورچون ۵۰۰ طی ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۱، در این فهرست باقی مانده‌اند.[/mks_pullquote]
.
میزان مبلغ سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر سازمانی در هر مورد سرمایه‌گذاری برای استارت‌آپ‌ها، حداقل حدود ۱۰ میلیون دلار و حداکثر ۲۰۰ میلیون دلار بوده است که نشان‌دهنده حجم بزرگ سرمایه‌گذاری از طریق سازمان‌ها روی استارت‌آپ‌هاست. توجه به این مهم در انتخاب نوع مشارکت و هزینه‌کرد آن از اهمیت بالایی برخوردار است؛ چراکه ما بعضا برای مبارزه با غول افول سازمانی از ابزاری مثل چاقوهای پلاستیکی استفاده می‌کنیم، اما انتظار معجزه در حد نمونه‌های جهانی را داریم.
در مورد همه آنچه فراهم شد، عزم و اراده جدی، سرمایه متناسب و استراتژی‌های نوآوری سازمانی و مدل مشارکت مهیا بود، اما مدل‌های ذهنی و کاری متفاوت استارت‌آپ‌ها و سازمان با توجه به ماهیت آنها نیازمند ایجاد مکانیسم‌های تسهیل‌کننده‌ای است که فاصله زیاد این دو نوع کسب‌وکار را کاهش دهد و با مدیریت تضادهای موجود، به مسیر هماهنگ ایجاد نوآوری دست یابد.
به‌عنوان مثال، پوشش بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها معمولا تی‌شرت و کتانی است، اما در مقابل نوع پوشش سازمان‌ها، رسمی و گاهی در قالب یک یونیفورم مشخص است. همچنین رفتارهای خارج از رسمیت و منعطف میان پرسنل استارت‌آپ‌ها، در تقابل با رفتارهای محافظه‌کارانه و همراه با ملاحظات فراوان بین کارکنان سازمان‌هاست. آیین‌نامه‌ها، رویه‌ها و تشریفات سازمانی را نیز باید در برابر اقدامات آنی بدون برنامه‌ریزی و مستندسازی استارت‌آپ‌ها ببینیم. حفاظت از برند سازمانهای بزرگ و توجه به اعتبار آنها موضوعی جدی است، در حالی که یک استارت‌آپ در حافظه بازار بخشیده خواهد شد.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
چاقوی پلاستیکی
میزان مبلغ سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر سازمانی در هر مورد سرمایه‌گذاری برای استارت‌آپ‌ها، حداقل حدود ۱۰ میلیون دلار و حداکثر ۲۰۰ میلیون دلار بوده است که نشان‌دهنده حجم بزرگ سرمایه‌گذاری از طریق سازمان‌ها روی استارت‌آپ‌هاست. توجه به این مهم در انتخاب نوع مشارکت و هزینه‌کرد آن از اهمیت بالایی برخوردار است؛ چراکه ما بعضاً برای مبارزه با غول افول سازمانی از ابزاری مثل چاقوهای پلاستیکی استفاده می‌کنیم، اما انتظار معجزه در حد نمونه‌های جهانی را داریم.
[/mks_pullquote]
.
اما مهم‌ترین منبع ایجاد تعارض در فرایند سرمایه‌گذاری، تفاوت روش‌ها و فرایندهای تصمیم‌گیری بین سازمان‌ها و استارت‌آپ‌هاست. سازمان‌ها با توجه به ساختارهای سلسله‌مراتبی و وظیفه‌ای که دارند، عموما ملاحظات متعددی را برای اقدام به انجام کاری در نظر می‌گیرند.
تاثیرگذاری سرمایه‌گذاری جدید روی واحدهای سازمانی به‌صورت جزئی و همچنین کل کسب‌وکار باعث می‌شود مدیران نسبت به هر اقدامی محافظه‌کارانه برخورد کنند که این موضوع به هیچ‌وجه برای کارآفرینان جوان که شور و شوق فراوانی برای اقدام‌های جسورانه دارند، قابل درک نیست.
آنچه دارایی ماست؛ از سیاست‌ها، دارایی‌های فیزیکی و سرمایه گرفته تا افراد حرفه‌ای، مدیران سازمانی و سهم از بازار باید در صنعت به کار گرفته شود تا فرهنگ کارآفرینانه را به منشأ و اثر نوآوری‌های بیرونی یعنی همان استارت‌آپ‌ها پیوند دهد. زیرساخت‌ها لازمه نوآوری هستند، اما کافی نیستند. سنجش میزان آمادگی این فرهنگ در سازمان و برنامه‌های طراحی‌شده جهت نزدیک‌شدن فرهنگ برای تحقق مشارکت‌ها، از جمله مباحثی است که گاهی اوقات فراموش می‌شوند که نتیجه آن هزینه‌های بدون بهره‌برداری و با اتلاف زیاد منابع خواهد بود.
.
فرهنگ؛ زیربنای نوآوری
منابع مالی؛ پیشران اولیه زیرساخت و سهم از بازارها و مشتریان برای اقتصادی است که سهم زیاد آن به ساختار عریض و طویل دولت بازمی‌گردد. در حقیقت سازمانهای بزرگ عموما بخش زیادی از بازارهای تخصصی و غیرتخصصی را در اختیار دارند، اما استارت‌آپ‌های کوچک فارغ از نگاه گذشته‌گرا با رویکردی متفاوت به درآمدزایی و پاسخ به نیازهای مشتریان، تفکر راه‌حل‌محوری را در پیش گرفته‌اند و با اینکه کوچک‌اند، اما چابک، هدفمند و پرتلاشند و حتی می‌توانند برای این غول‌های بزرگ دردسرساز بوده و از عوامل تحرکات سازمانی در مقابل رگولاتورها باشند!
سازمان‌هایی که خودشان پیشرو بوده‌اند با این نگاه جریان‌سازهای اولیه در همه ابعاد، تجربه‌ای متفاوت خلق کرده‌اند و آنان که در این هیاهو به‌دنبال راه‌های نوین مشارکت بوده‌اند، بنا به اقتضائات و شرایط ماهیت خودشان یک روش را انتخاب کرده‌اند، اما آنچه مسلم است با ساختار اقتصادی که دولتی‌های نزدیک و دور سهم زیادی در آن دارند، بخش زیادی از فزایندگی اکوسیستم توسط cvcها موثر خواهد شد.
تنوع گونه‌های مختلف در یک اکوسیستم فزاینده الزامی است که نباید آن را دست‌کم گرفت؛ چراکه هر چقدر اکوسیستم بالغ‌تر باشد، تنوع آن بیشتر خواهد بود و این تنوع در ابعادی همچون نوع و جنس سرمایه‌گذاران استثنا نیست.
سازمانهای بزرگ به تسریع شکل‌گیری اکوسیستم‌های نوآوری فزاینده مانند نسخه‌ای از رفتاردرمانی شناختی کمک می‌کنند. گفتنی است رفتاردرمانی شناختی یکی از راه‌های موثر برای تغییر رفتار انسان از طریق فرایندی از تعاملات در دنیای واقعی است که به افراد کمک می‌کند تا بین فعالیت‌ها، افکار و احساسات ارتباط برقرار کنند؛ به نحوی که رفتارها، نگرش‌ها و عقاید در پی هم می‌آیند.
با جریان‌سازی رفتار ظاهری نوآورانه، می‌توانیم اکوسیستم را بسازیم (همانند رویدادهای متنوع کارآفرینی). البته به‌مرور، این رفتارها تغییراتی در نگرش ایجاد می‌کنند و عمیق می‌شوند (همانند بروز سرمایه‌گذاری‌های جدی و مصمم) که نهایتا تغییر نگرش‌ها می‌توانند به تغییر عقاید منجر شوند.
تغییرات عقاید در اجزا نیز تغییرات فرهنگ را در پی خواهد داشت و آنچه ما از یک اکوسیستم نوآوری فزاینده انتظار داریم، در سال‌های آتی با ماهیتی پیچیده‌تر و الزامات و نیازهای دیگر همانند هر اکوسیستم بالنده‌ای رو به رشد خواهد بود.