پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
تحول دیجیتال با ITIL 4 / ایمان برادری معتقد است ITIL 4 رویکردی نظام‌مند برای دستیابی به تحول دیجیتال است
ماهنامه عصر تراکنش / ITIL نظام جامعی است که مدل عملیاتی حوزه فناوری اطلاعات را ارائه می‌کند تا سازمان‌ها و شرکت‌ها بتوانند خود را با دنیای دیجیتالی وفق دهند. مفهوم ITIL از اواسط دهه 80 در ایران مطرح شد و اوایل دهه 90 بود که کم‌کم شاهد رشد توجه شرکت‌های ایرانی به این مفهوم بودیم. امروز بعد از یک بازه تقریبا 10ساله از دهه 80، به‌تازگی ITIL 4 با رویکردی جامع‌تر و البته نو ارائه شده و لازم است سازمان‌های بزرگ و متوسط که به دنبال کتابخانه‌ای از بهترین الگوها و به‌روش‌ها برای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات هستند به آن توجه کنند. به‌تازگی ITIL 4 ارائه شده است و به همین بهانه با ایمان برادری، رئیس هیات‌مدیره شرکت دانش‌آفرینان نیک‌اندیش گفت‌وگویی داشتیم تا کمی این موضوع را باز کنیم.
سابقه ITIL در ايران چگونه است؟
اين حوزه دانشي از حدود سال 1386 وارد کشور شد. در همان سال ما نيز سيستم پشتيباني سامانه هوشمند سوخت را بر اساس نسخه دوم ITIL در شرکت صنايع مخابراتي راه دور ايران که پيمانکار اصلي پروژه بود، طراحي و پیاده‌سازی کرديم که موفق هم بود. برگزاري اولين دوره‌های آموزشي هم در همان حدود زماني در کشور آغاز شد. فکر می‌کنم سال 1387 بود که يک دوره براي مديران شرکت خدمات انفورماتيک برگزار کرديم و مدرسان داخلي و خارجي ديگر هم در همان حدود زماني فعاليت خود را آغاز کردند.
با اين حال صنعت فناوري اطلاعات کشور در آن زمان بلوغ لازم براي پیاده‌سازی ITIL را نداشت. تا مدت‌ها بنده و ساير همکارانم در شرکت‌های مشاوره مختلف مشغول تدريس بوديم. البته پروژه‌هایی وجود داشت، ولي بيشتر با دامنه‌ای محدود به پشتيباني از خدمات تعريف می‌شد. اين مسير فرهنگ‌سازی ادامه پيدا کرد و بسياري از همکاران من در شرکت‌های مختلف زحمات زيادي کشيدند تا تقريبا از سال 1391 پروژه‌های ITIL به معناي واقعي آن که شامل طراحي فرايندهاي متنوع و پیاده‌سازی آنها توسط ابزارهاي مختلف بود، آغاز شد.
با اين حال بين سال‌های 1392 تا 1395 هم شايد بتوان گفت بيشتر شرکت‌ها دنبال اين بودند که ITIL را به‌عنوان يک هدف در سازمان خود به نتيجه برسانند؛ در حالي که چندان به دنبال نتايج ملموس حاصل از پیاده‌سازی ITIL نبودند؛ اتفاقي که سال‌ها قبل از آن براي حوزه‌های دانشي ديگر مانند RUP هم افتاده بود.
اما با گذشت زمان، از يک طرف ميزان اهميت خدمات فناوري اطلاعات در سازمان‌ها بالاتر رفت و از سوي ديگر بروز پدیده‌های نوظهوري مانند تحول ديجيتال و رايانش ابري پيچيدگي مسائل را در اين حوزه بالاتر برد. اينجا بود که ديگر شرکت‌ها و سازمان‌ها در جست‌وجوی پاسخ به اين سوال بودند که پیاده‌سازی ITIL براي آنها چه نتیجه‌ای دربر داشته و چگونه به آنها کمک می‌کند تا پيچيدگي محيط خود را مديريت کنند.
يادم می‌آید در يکي از جلساتي که با يکي از مديران عامل بانک‌های بزرگ کشور داشتيم و خروجي پروژه ITIL را ارائه می‌کردیم، ايشان از من پرسيد درست است که به من نشان می‌دهید فرايندهاي فناوري اطلاعات مکانيزه شده‌اند و تحت کنترل هستند، اما آيا پس از اين تلاش‌ها، شعب من رضايت بهتري از خدمات فناوري اطلاعات پيدا کرده‌اند؟ آيا ميزان پايداري خدمات فناوري اطلاعات بهبود يافته است؟ و سوالاتي از اين قبيل که دقيقا به قلب ITIL و ارزش‌آفرینی آن اشاره می‌کرد. در حال حاضر دقيقا بلوغ سازمان‌ها به اينجا رسيده؛ يعني سازمان‌هایی که زماني فقط دوره آموزشي می‌خواستند و بعد از آن دنبال نام ITIL بودند، الان به دنبال خلق ارزش از استقرار ITIL هستند.
با توجه به توضيحاتي که ارائه کرديد، بعد از حدود 12 سال از ورود ITIL به کشور، ميزان موفقيت اين پروژه‌ها را مخصوصا در صنعت بانکداري چطور ارزيابي می‌کنید؟
پروژه‌های ITIL در زمانه‌ای مختلف اهداف متفاوتي داشتهاند، ولي به‌صورت کلي به نظر من تا حد قابل قبولي موفق بوده‌اند. حداقل در صنعت بانکداري تجربه بنده در بانک ملي و بانک سپه نشان می‌دهد که با حمايت مديريت ارشد اين پروژه‌ها به نتيجه بسيار مناسبي رسیده‌اند. پروژه شرکت توسن هم که منجر به اخذ اولين گواهينامه ISO/IEC 20000 در صنعت بانکداري شد، تجربه واقعا موفقي بود که ارزش زيادي را براي ذينفعان مختلف ايجاد کرد. پروژه‌های استقرار ITIL در شرکت‌های سداد و پرداخت الکترونيک سامان هم با وجود اينکه در حال اجرا هستند، اطمينان دارم به نتايج درخشاني خواهند رسيد.
کمتر از يک ماه است که نسخه چهارم ITIL منتشر شده است؛ به نظر شما اين نسخه جديد چه منافعي را براي سازمان‌ها علی‌الخصوص در صنعت بانکداري ايجاد می‌کند؟
اجازه دهيد قبل از اينکه پاسخ اين سوال را به‌صورت مستقيم بدهم، يک خاطره جالب براي شما نقل کنم. ما حدود سه سال نماينده رسمي ديلويت در ايران بوديم و پروژه‌های موفقي را انجام داديم و پروژه‌های جذابي هم بودند که به علل مختلف آغاز نشدند. در طول اين سه سال به همراه مشاوران ارشد شرکت ديلويت با اکثريت بانک‌ها جلسات متفاوتي را چه براي پروژه‌ها و چه براي دوره‌های آموزشي يا جلسات ارائه پيشنهاد برگزار کرديم. تابستان سال 1397 که همکاران ديلويت به علت بازگشت تحریم‌ها می‌خواستند کشور را ترک کنند، جلسه‌ای برگزار کرديم تا از ديدگاه آنها مشکلات اساسي صنعت بانکداري در ايران را بررسي کنيم؛ مخصوصا اينکه تمرکز تيم ديلويت در طول اين سه سال بيشتر بر صنعت مالي بانکي بود. موارد متعددي ذکر شد، اما دو مورد از نقطه نظرات مشاوران ارشد ديلويت در رابطه با مشکلات سازمان‌های ايراني خيلي کليدي بود؛ يکي «عدم تصمیم‌گیری به‌موقع توسط مديران ارشد» و ديگري «عدم وجود مدل عملياتي در بانک‌ها به‌خصوص در حوزه فناوري اطلاعات».
به مورد اول نمی‌خواهم ورود کنم، اما مورد دوم بسيار حياتي است. بعد از اينکه يک سازمان استراتژي خود را تدوين می‌کند، نياز دارد مدل عملياتي متناسب با آن استراتژي را تدوين کند. اين مدل عملياتي عملا چگونگي اجرایی شدن استراتژي را بيان می‌کند. به اين معنا که آن سازمان بايد معين کند جهت اجرایی شدن آن استراتژي چه تغييراتي بايد در ساختار سازماني خود ايجاد کند؛ فرهنگ‌سازمانی خود را چگونه بهروز کند؛ فرايندهاي خود را مبتني بر استراتژي اصلاح کند؛ فناوری‌ها و ساختار داده‌ای خود را بر آن اساس اصلاح کند؛ مهارت‌های دارایی‌های انساني خود را بهروز کند و… .
نکته کليدي ديلويت اين بود که در اکثر موارد مديران ارشد ايراني می‌دانند هدف و مسير درست در چه سمتي قرار دارد، اما نمی‌توانند سازمان خود را به‌گونه‌ای اصلاح کنند که به اهداف خود برسند. اکثريت مشاوران بزرگ دنيا پروژه‌هایی تحت عنوان طراحي مدل عملياتي بهينه دارند که بعد از تدوين استراتژي به انجام می‌رسانند و سبب می‌شوند استراتژی‌ها محقق شوند، اما متاسفانه اين اتفاق در کشور نمی‌افتد و به همين علت کشور ما پر از برنامه‌های استراتژيك است که در کتابخانه‌ها باقي مانده‌اند.
با همکاران ديلويت جلسه‌ای با مديران ارشد يکي از بانک‌ها داشتيم و همکاران بانک به قدري ساخت‌يافته اهداف مطلوب بانک را گفتند که دوستان ديلويت تعجب کردند و پرسيدند چرا در راستاي عملی شدن اين اهداف حرکت نمی‌کنید و پاسخ اين بود که اجرایی کردن اين اهداف با توجه به ساختار، فرايندها و منابع انساني موجود بسيار پيچيده است. پاسخ اين مساله مدل عملياتي است.
در رابطه با ارتباط ميان مدل عملياتي و ITIL 4 بيشتر توضيح دهيد.
ITIL 4 زماني به بازار می‌آید که تحول ديجيتال؛ استراتژی‌های شرکتي و کسب‌وکاری به‌خصوص در صنايع بانکداري و مخابرات را به‌شدت تحت تاثير قرار داده است. رويکرد جديد ITIL 4 بدین‌صورت است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا استراتژي ديجيتال خود را تدوين کنند و سپس مدل عملياتي متناسب با آن را براي سازمان خود به کار بگيرند. تعريف ITIL 4 دقيقا اين است که ITIL يک سيستم خلق ارزش ايجاد می‌کند که هدف آن ايجاد مدل عملياتي مناسب براي سازمان‌ها جهت خلق ارزش در دنياي ديجيتال است. بر اساس نگاه ITIL 4، دنياي ديجيتال نيازمند يک مدل عملياتي متفاوت با دنياي سنتي است و هنر ITIL اين است که اين مدل عملياتي را که حوزه‌های مختلف اعم از فرايند، ساختار، فناوري، منابع انساني و… را شامل می‌شود، تشريح کند.
اگر همين امروز يک جست‌وجوی ساده در حوزه تحول ديجيتال انجام بدهيد، مشاهده می‌کنید که اکثرا تحول ديجيتال را با ارائه محصولات ديجيتال اشتباه گرفته‌اند؛ در صورتي که سازماني که می‌خواهد تحول ديجيتالي انجام دهد، ابتدا بايد مدل کارکردي و عملياتي خود را متناسب با دنياي ديجيتال بهروز کند. بنابراين اگر زماني به ITIL به اين شکل نگاه می‌شد که بهروشي است که فرايندهاي مديريت خدمات فناوري اطلاعات را ارائه می‌کند و فقط تمرکز آن بر فرايندهاست، امروز اين نگاه بايد کاملا تغيير کند؛ زيرا ITIL نظام جامعي است که مدل عملياتي حوزه فناوري اطلاعات را ارائه می‌کند تا سازمان‌ها و شرکت‌ها بتوانند خود را با دنياي ديجيتالي وفق دهند.
اين نکته دقيقا همان نقطه‌ضعفی است که از نگاه ديلويت در بانک‌های ما و همین‌طور شرکت‌های وابسته آنها وجود داشت. بنابراين من اعتقاد راسخ دارم ITIL 4 قابليت ايجاد تحولي اساسي در صنعت بانکداري ما را دارد.