پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
لباس زشت پادشاه / چرا بانک‌های ایرانی در استفاده از شبکه‌های مجازی ضعف دارند؟
بانک ها پول زیادی برای برندینگ و تبلیغات خود خرج می‌کنند، اما ما نمونه وبسایتهای بانکی موفق یا صفحات اینستاگرام و سایر شبکه‌های اجتماعی پرطرفدار در میان بانک‌هایمان نداریم. آیا اساسا نباید از بانک‌ها چنین انتظاری داشت؛ اشکال کار کجاست؟
ماهنامه عصر تراکنش / در زمانه‌ای که حتی یک کسب‌وکار کوچک قدرت رسانه‌های اجتماعی را درک می‌کند و از ظرفیت‌های آن برای توسعه و کسب درآمد بیشتر استفاده می‌کند، چطور بانک‌ها که بنگاه‌های اقتصادی بزرگ یک کشور به حساب می‌آیند، نمی‌توانند از این پتانسیل‌ها استفاده کنند؟ چرا بانک‌های ما قدرت شبکه‌های اجتماعی را درک نکرده‌اند و اگر درک کرده‌اند چرا هنوز نمونه موفقی در این زمینه در ایران نداریم؟ برخی از کارشناسان معتقدند مشکل اساسی‌تر از این حرف‌هاست و بانک‌های ما حتی در ارائه محصول مناسب هم مانده‌اند، چه برسد به حضور موفق در شبکه‌های اجتماعی. پیش از این در راه پرداخت و در گزارشی با عنوان «آمارهایی از فعالیت بانک‌های ایرانی در شبکه‌های اجتماعی و فضای مجازی» و با عدد و رقم فعالیت بانک‌ها در فضای مجازی را بررسی کردیم.
برای تکمیل بررسی این موضوع چهار نفر از خبرگان حوزه‌های روابط عمومی، برندینگ، گرافیک و طراحی را به دفتر راه پرداخت دعوت کردیم تا از جهات مختلف حضور بانک‌ها در فضای مجازی را بررسی کنیم. نتیجه صحبت ما با امیر لعلی، مدیر روابط عمومی بانک صادرات؛ حامد بیدی، مدیرعامل مرکز طراحی اسپیرال؛ میلاد اسلامی‌زاد، رئیس هیات‌مدیره نویسه و علیرضا میرزامصطفی، طراح گرافیک و مدیر خلاقیت گزارشی ۱۲ هزار کلمه‌ای شد که در یک نشریه مجال انتشار کامل آن نیست. از طرفی بحث این چهار نفر آنقدر داغ و آنچنان جذاب بود که حیف‌مان آمد بخش‌هایی را دور بیندازیم.
در این سال‌ها حضور مردم در شبکه‌های اجتماعی رشدی به‌شدت صعودی داشته است. از نظر عده‌ای حضور کمرنگ در این شبکه‌ها، انتقادی است که در تمام این سال‌ها به کسب‌وکارهای ایرانی وارد بوده. به‌طور کلی با این انتقاد موافق هستید؟ آیا این کسب‌وکارها از روند حرکتی مردم در شبکه‌های اجتماعی جا مانده‌اند؟
لعلی: اول از همه باید تاکید کنم که حضور من در این پنل به هیچ‌وجه برای دفاع از عملکرد بانک‌ها در این حوزه نیست و خودم منتقد جدی عملکرد بانک‌ها هستم، اما باید نکاتی را هم به نمایندگی سایر بانک‌ها در خصوص محدودیت‌ها و موانع تبیین کنم. باید دو بحث مجزا را از هم تمییز دهیم. تولید و انتشار محتوا به چند دسته تقسیم می‌شود. بانک‌ها می‌توانند محتوای تبلیغاتی، اطلاع‌رسانی و محتوای خبری تولید کنند. یک بحث هم صرفا محتوا به معنای عام است که در بسیاری از شبکه‌های اجتماعی و کانال‌های گوناگون وجود دارد. محتواها بعضا غیرهدفمند هستند یا محتوای غیرمستقیم‌تر محسوب می‌شوند.
بانک‌ها همگی به این فضا ورود کرده‌اند، اما آن چیزی که مد نظر شماست، بحث مشارکت گرفتن از مخاطب به معنای واقعی کلمه است؛ یعنی اینکه بانک‌ها چقدر توانسته‌اند در فضای مجازی مخاطب عام را جذب کنند. مخاطبان بانک همه اقشار هستند. در بخش مخاطب عام تقریبا همه بانک‌ها کارهایی کرده‌اند. همه حضور مستمر و فعال داشته‌اند، اما مهم‌ترین چالشی که با آن مواجه شده‌اند، عدم تولید محتوای مناسب با این فضا بوده است. همان محتوا و همان کارکردی که از وب ۲.۰ به معنای سنتی داشته‌اند، همان فضایی که در مطبوعات و خبرگزاری‌ها دنبال کردند، همان را در رسانه‌های جدیدتر و عمومی‌تر هم در این سال‌ها استفاده کرده‌اند.
بیدی: من فکر می‌کنم قضیه عمیق‌تر از این حرف‌هاست. اینکه بگوییم همه بانک‌ها حضور داشتند، بله تمام بانک‌ها کانال تلگرامی و صفحه اینستاگرام هم داشته‌اند، اما بحث توقع مطرح است. بانک با آن سازوکار مالی، ضریب نفوذ و سطح میزان ارتباطی که با مردم باید داشته باشند، اصلا تولید محتوای مناسبی ارائه نکرده است. به‌جرات می‌شود گفت که بسیاری از شرکت‌های کوچک و متوسط بهتر و فعال‌تر از بزرگ‌ترین بانک‌های ما در شبکه‌های اجتماعی عمل کرده‌اند. بحث بسیار ریشه‌ای‌تر از تولید محتواست که جلوتر مطرح خواهم کرد. باید ببینیم بانک‌های ما چه شخصیت و کاراکتری دارند. از نظر من اساسا این بانک‌ها علاقه‌ای به تعامل متقابل و دوطرفه ندارند. آقای لعلی به وب ۲.۰ اشاره کردند، اما بانک‌ها به وب ۲.۰ نرسیده‌اند.
کدام بانک را می‌بینید که زیر مطالب وب‌سایت خود، یک فرم نظردهی باز داشته باشد و بتوان به‌راحتی سوال پرسید و کسانی جواب دهند. چنین کاری به پیشرفت تکنولوژی و مساله پیچیده‌ای نیاز ندارد. بانک‌ها انگار هیچ نیازی به تعامل با مخاطب ندارند. فعالیت آنها در جایی مانند کانال تلگرام انجام می‌شود که کاملا یک‌طرفه است. بالای سر مخاطبان می‌ایستند و اطلاعیه‌ها، مناقصه‌ها، تبلیغات و قرعه‌کشی‌ها را منتشر می‌کنند. من شکی ندارم که بانک‌ها اصلا دل خوشی از کامنت‌های اینستاگرام ندارند. بخش بزرگی از چالش به این برمی‌گردد که باید ببینیم آیا اصلا تمایلی برای حضور در شبکه‌های اجتماعی توسط این بنگاه‌های اقتصادی هست؟ من می‌گویم نه؛ اولین ریشه را اگر بخواهیم بررسی کنیم، این عدم تمایل است.
میرزامصطفی: علت به نظر من فقدان استراتژی محتوا در ساختار کسب‌وکارها؛ خصوصا دولتی‌هاست. ببینید در پاسخ به سوال شما یک سوال مطرح می‌کنم که آیا اساسا این مشکل منحصر به این دوره است که مباحث مربوط به دیجیتال ترنسفورمیشن فراگیر شده است؟ یا این مشکل را پیش از این و در دوره آفلاین هم تجربه کرده‌ایم؟ از نظر من این مشکل یعنی نداشتن استراتژی محتوا مشکلی قدیمی است و به آنجا برمی‌گردد که بیشتر کسب‌وکارها با هر اندازه و هر شکلی در بیشتر مواقع با هویت خود بیگانه‌اند، به ارزش‌های خود واقف نیستند، از مخاطب خود شناخت کافی ندارند، به رقبا بی‌توجهند و … وقتی اینها مشخص نیستند، در نتیجه آنها به استراتژی ارتباط با مخاطب هم نرسیده‌اند.
وقتی هویت خودشان را تعریف نکرده‌اند و استراتژی آنها در محتوا مشخص نیست، دیگر مهم نیست که از طریق سوشال‌ها با مخاطب‌شان در ارتباط هستند یا از طریق اعلامیه و تراکت‌های تبلیغاتی و آگهی‌های تلویزیونی. این ارتباط موفق نخواهد بود. راهکار؟ آنها هویت برندشان را تعریف می‌کنند و از آن به استراتژی محتوا می‌رسند. استراتژی محتوا به آنها می‌گوید نقاط تماس دیجیتال یا دیجیتال‌تاچ‌پوینت‌ها بین آنها و مخاطب وجود دارند یا نه؟ اگر دیجیتال‌تاچ‌پوینت‌ها وجود دارند چه نقشی را سوشال‌ها به عهده می‌گیرند و چه نقشی را بقیه؟
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
علیرضا میرزامصطفی
علیرضا میرزامصطفی، طراح گرافیک و مدیر خلاقیت است و در این سال‌ها طراحی گرافیک و مدیریت هنری در روزنامه‌ها و رسانه‌های همشهری، اعتماد، خراسان، خبر و خبرآنلاین، تهران امروز، جامعه فردا، جهان فوتبال، دنیای خودرو، عصر تراکنش و… را بر عهده داشته است. طراحی استراتژی برند، کمپین و هویت بصری در مجموعه‌های اطلس‌مال، برندینگ باغ کتاب تهران، جشنواره فیلم فجر، دبیرخانه شورای اطلاع‌رسانی دولت، شورای عالی ایرانیان خارج از کشور، فناپ پاسارگاد، معاونت مطبوعاتی وزارت ارشاد و سازمان فرهنگی ـ هنری شهرداری تهران نمونه کارهای او در این سال‌ها به حساب می‌آیند. او همچنین هم‌بنیان‌گذار استودیو خلاقیت دید است.
[/mks_pullquote]
آقای لعلی شما به‌عنوان رئیس روابط عمومی بانک صادرات، احتمالا وقتی با مدیرعامل بانک برای بار اول جلسه گذاشتید، در معرض این دیالوگ قرارگرفته‌اید که برنامه شما برای اینجا در جایگاه مدیر روابط عمومی چیست؟ این خیلی به نظر من طنز جالبی است که از یک نفر در مواجهه اولش با سازمان بخواهند طرح و برنامه بدهد، ولی خود سازمان، استراتژی نداشته باشد. به‌طور معقول هر سازمانی باید بر اساس رزومه به گزینه مورد نظر خود در هر پستی برسد و پس از آن استراتژی‌ها و برنامه‌هایش را در اختیار آن فرد بگذارد و بگوید در این راستا تلاش کن.
کدام‌یک از ما وقتی در یک نهاد یا ارگانی استخدام یا طرف قرارداد شدیم، آن مجموعه هویت برند خودش را در اختیار ما قرار داده؟ کدام نهاد پرسونا و کاراکتر خود را برای ما تعریف کرده است؟ در این شرایط که کسب‌وکارها چه در دانش و چه در ساختار با فرایند استراتژی محتوا غریبه‌اند، حالا در کسری از زمان خود را در مواجهه با مخاطبی می‌بینند که نحوه ارتباطش را با پیرامون خود به‌کل دگرگون کرده است. نکته مهمی که می‌خواهم به آن اشاره کنم این است که ما مثل بقیه اتفاقات خیلی سریع این دوره را طی کردیم و بدون آنکه دوره قبلی را با بلوغ سپری کرده باشیم، وارد دوره بعدی شده‌ایم. خیلی سریع دچار دیجیتال‌ترنسفورمیشن شدیم و زیرساخت‌های این مرحله به‌خصوص در کسب‌وکارهای بزرگ از قبل ایجاد نشده بود. به یکباره خود را در مواجهه با ۴۰ میلیون دستگاه هوشمند در دست مردم دیدند، بدون آنکه هیچ استراتژی برای آن داشته باشند. همه چیز خیلی سریع رخ داد و طبیعی است که کسب‌وکارها و کلا نهادها و سازمان‌ها طول بکشد تا خود را با آن هماهنگ کنند.
اسلامی‌زاد: به دور از حرف‌ها و رای‌های تکراری، به جای اینکه موضوع را محدود به صنعت بانکداری کنیم، می‌توان گفت که به‌طور کلی‌تر، کسب‌وکارهای ما به‌خوبی از ظرفیت‌های موجود در شبکه‌های اجتماعی بهره‌مند نشده‌اند. همین الان اگر از شما بپرسند که چند برند ایرانی را در شبکه‌های اجتماعی می‌شناسید و دنبال می‌کنید، بعید می‌دانم که تعدادشان بیش از چهار یا پنج مورد باشد. برند موفق در شبکه‌های اجتماعی به‌شدت کمیاب است.
میرزامصطفی: منظورت از برند در شبکه‌های اجتماعی چیست؟
اسلامی‌زاد: کسی که توانسته از ظرفیت‌های موجود در شبکه‌های اجتماعی در راستای اهداف مارکتینگی و روابط عمومی‌اش استفاده کند. بانک‌ها خیلی منفک از کسب‌وکارهای ایرانی نیستند. یک لایه که به عقب‌تر برویم، عموما نگاه اهالی مارکتینگ و روابط عمومی به یک رسانه، صرفا ابزاری برای رسیدن مستقیم و سریع به اهداف‌شان است. کمتر پیش می‌آید که به آن سمت برویم که رسانه‌ای را بشناسیم و بر مبنای ماهیت آن، برنامه‌ریزی کنیم. من احتمالا مناسب‌ترین آدم برای اظهارنظر در حوزه بانکی نیستیم، ولی اگر بخواهیم از منظر تجاری و با نگاهی آسیب‌شناسانه نگاه بکنیم، مشکل اول این است که واقعا دانش ما کم است. به‌عنوان فردی که در برهه‌ای خریدار و مدت‌هاست ارائه‌دهنده خدمات محتوا و تبلیغات در بستر شبکه‌های اجتماعی در سازمان‌های مختلف هستم، کمتر با تیم و شرکتی مواجه شده‌ام که دانش و تجربه کافی در این حوزه را داشته باشند. هر آنچه هستند، سلیقه است و تجارب محدود و غیرقابل تعمیم به غیر.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
میلاد اسلامی‌زاد
میلاد اسلامی‌زاد، مدیرعامل آژانس تبلیغاتی تگ‌مایندز و مدیر روابط عمومی اسنپ بوده است. او همچنین معاونت بازاریابی فیلم‌نت و مدیریت ارشد بازاریابی استارت‌آپ نوار را نیز عهده‌دار بوده است. اسلامی‌زاد هم‌اکنون به‌عنوان سرمایه‌گذار و رئیس هیات‌مدیره در nevisesh.com که در حوزه تولید محتوا و روابط عمومی فعالیت می‌کند، مشغول به کار است.
[/mks_pullquote]
اسلامی‌زاد: ما امروز در مورد استراتژی محتوا صحبت می‌کنیم، ولی آیا اساسا در مورد خود استراتژی کاری اساسی و عمقی کرده‌ایم؟ چند سازمان را می‌شناسید که یک استراتژی واقع‌گرا تدوین کرده باشند و همزمان به اجرایی ساختن آن هم معتکف باقی مانده باشند؟ روزی در برابر مدیر ارتباطات بانکی نشستم. او گفت ما یک برند داریم به اضافه حجم زیادی از پول. یکسری آدم هم داریم که قرار است برای شبکه‌های اجتماعی ما کار کنند، شما بگویید آنها چه بکنند که هم نان‌شان حلال شود و هم اینکه اگر کسی پرسید دارید چه می‌کنید، ما جوابی داشته باشیم! چیزی که از ما خواستند یک کتابچه بود که آن را زیبا طراحی کنیم و بشود آن را با افتخار نزد مدیرعامل و سایرین ارائه کرد! واقع‌گرایانه اگر بخواهیم نگاه کنیم، قضیه به اینکه برای شبکه‌های اجتماعی برنامه داریم یا نه برنمی‌گردد. سوال اساسی‌تر این است که آیا کلا استراتژی داریم یا نه؟ آیا اساسا امکان تبیین استراتژی در شرایط فعلی اقتصادی وجود دارد یا خیر؟ در حوزه بانکی در سه سال اخیر، آن دسته از فعالیت‌های بانکی که به فضای دیجیتال و فین‌تک مربوط بوده، چقدر تغییر کرده است؟
هنوز نمی‌شود خیلی روی قوانین حساب کرد. مثلا شما می‌گویید یک روش پرداخت جدید دارم و می‌خواهم روی آن مانور بدهم. کاری که بانک آینده کرد همین بود. به نظر من آقای رسول‌اف و همکارانش دوراندیش و آینده‌نگر بودند، ولی از لایه‌های بالاتر آنها را محدود کردند. آقای میرزامصطفی خیلی خوب گفتند. بانک‌ها یک‌مرتبه دیدند ۴۰ میلیون آدم موبایل در دست دارند و می‌شود با آن بستر به آنها سرویس ارائه داد. گویا موبایل به رسانه اول آن آدم‌ها تبدیل شده است. یک زمانی می‌گفتند شبکه‌های اجتماعی سبک زندگی آدم‌ها را عوض کرد، من حالا می‌گویم خود این شبکه‌ها سبک زندگی هستند. به واسطه زندگی مجازی خود تصمیم می‌گیرم که چی بپوشم، کجا بروم، چه بکنم و در کل، این شبکه‌ها خیلی به زندگی من سوق می‌دهد. یک بحث روان‌شناسی پیچیده وجود دارد. می‌توان بررسی کرد که چرا من میلاد واقعی با من میلاد اینستاگرامی تفاوت دارم. خودم هم متوجه این تفاوت نیستم.
اولین نکته‌ای که بعد از مواجهه با چنین فضایی به وجود آمده و دوستان روابط عمومی سعی دارند از این قافله جا نمانند، می‌گویند فلان بانک و فلان شرکت در اینستاگرام حضور دارند، پس ما هم باید در این شبکه حاضر باشیم. انگار این حضور به یک کالای لوکس تبدیل شده است. ما ترندها را خیلی دوست داریم و طبق مد عمل می‌کنیم. یک زمانی UX مد شد. در زمانی دیگر حضور در شبکه اجتماعی رواج یافت و این روزها ایجاد کمپین متداول شده است. احتمالا چند ماه دیگر ترند عوض می‌شود. نکته دیگر این است که ظرفیت این حوزه آنقدر بالا بوده که هر کسی با هر زور و ضربی آمده، توانسته بهره حداقلی که می‌خواسته را ببرد. هر کس در این فضا آمده نهایتا خروجی خوبی گرفته؛ مگر اینکه دیگر خیلی با این حوزه غریبه بوده باشد. می‌خواهم بگویم که موقعیتی شکل گرفته و ما هم عادت به یک اتفاق مدون برنامه‌ریزی‌شده نداریم.
با توجه به اینکه در حال حاضر تاثیرپذیری مردم از شبکه‌های اجتماعی بالاست، کسب‌وکارها برای جلب رضایت مشتریان فعلی و جذب افراد جدید از چه بسترهایی در فضای مجازی می‌توانند استفاده کنند؟ کسب‌وکارهای مالی برای عملکرد بهتر در فضای مجازی باید چه عواملی را در نظر بگیرند؟
لعلی: سوال و دغدغه مهمی مطرح شد. شبکه‌های اجتماعی دقیقا دارند چه کار می‌کنند؟ کدام طرح به روابط عمومی یک شرکت صنعتی ارائه شده تا در فضای مجازی چطور حضور پیدا بکند. هر شرکتی از دید خودش نگاه می‌کند. یکی گفته کارکرد تبلیغاتی دارد، دیگری گفته صرفا کارکرد ارتباطی دارد. برندینگ از دید هر کسی یک شکل دارد. سوال ما دقیقا چیست؟ اینکه چرا بانک‌ها حضور دارند؟ یا اینکه چرا بانک‌ها حضور ندارند؟ آیا لزومی دارد در شبکه‌های اجتماعی حضوری داشته باشند؟ بنگاه‌های بزرگ و نهادها به دنبال پرزنت کردن و تبیین منافع خود هستند، به دنبال جذب مخاطب هستند که او ترغیب شود به خدمات بانک شما نیاز دارد. قطعا یک نهاد رسمی نمی‌تواند با محتوای زرد به دنبال جذب فالوئر باشد. یک بانک نمی‌تواند برای جذب مخاطب مطالبی مانند مطالب کانال‌های پرطرفدار تلگرامی منتشر کند.
بانک‌ها و نهادهای بزرگ که طیف زیادی از مردم مخاطب آنها هستند، باید بگویند که در این شبکه‌ها حضور داریم؛ به این علت که داریم بخش زیادی از نیازهای مخاطبان را تامین می‌کنیم. اگر شما خودرو می‌خواهید، خودرو می‌فروشیم. ولی نمی‌گویم خودروی تولیدی من بد است و به کمپین «نه به خرید خودرو» هم نمی‌پیوندم. من باید خودروی خود را بفروشم. باید از ویژگی‌های خودرو بگویم و به دنبال جذب مشتری باشم. باید در مورد تمایزها، نقاط قوت و برنامه‌های آینده‌ام صحبت کنم.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
امیر لعلی
امیر لعلی، عضو سابق هیات‌مدیره انجمن روابط عمومی ایران و عضو کمیته مشورتی روابط عمومی و تبلیغات اتاق بازرگانی ایران است. لعلی با 17 سال سابقه روزنامه‌نگاری و مطبوعات در خردادماه 1397 به‌عنوان مدیر روابط عمومی بانک صادرات انتخاب شد.
[/mks_pullquote]
لعلی: برای جایی مانند بانک‌ها کارکرد شبکه‌های اجتماعی تبلیغی و تبیینی است. در واقع نمی‌تواند کارکردی غیر از این داشته باشد. اگر در مورد شبکه‌های اجتماعی صحبت می‌کنیم، نباید کسب‌وکارهای مالی را با شرکت‌های تبلیغاتی، صفحه‌های سیاسی و افراد مشهور مقایسه کنیم، چون در مقایسه با آنها از نظر تعداد مخاطب قطعا حرفی برای گفتن نداریم. همین الان یک کارخانه خودروسازی یا یک برند نوشابه‌سازی می‌تواند با تولید محتوای زرد علیه رقیب خود، سهم بیشتری از بازار بگیرد و رقبا را کنار بزند. با اسم رسمی بانک نمی‌توان چنین کاری کرد.
انتقادی که به خیلی از کمپانی‌ها وارد می‌شود این است که تفکیکی بین رسانه‌ها قائل نمی‌شوند. همان محتوایی که در تلگرام منتشر می‌کنند، دقیقا همان محتوا را در اینستاگرام هم به اشتراک می‌گذارند. متوجه نمی‌شوند که حتی اگر همان پیام را بخواهند برسانند، شکل آن باید عوض شود. عرضه در هر شبکه اجتماعی باید متفاوت باشد. ژورنالیسم ویژه شبکه اجتماعی سبک خبرنویسی و انتشار عکس مختص خود را دارد و باید با نحوه اطلاع‌رسانی در وب‌سایت فرق کند. اکثر بانک‌ها به یک چارچوب یا مدل مشخص نرسیده‌اند. حتی دوستانی که در حوزه تولید محتوا، گرافیک و تبلیغات کار می‌کنند، آنها هم هنوز به یک چارچوب مشخص نرسیده‌اند.
میرزامصطفی: نکته‌ای که نباید فراموش کرد، این است که شبکه‌های اجتماعی برای کسب‌وکارها یک ویترین است. درست است که بخشی از فعالیت‌های بانکی در قالب فین‌تک دارد اتفاق می‌افتد و وارد مرحله دیجیتال شده، ولی این را در نظر بگیرید که هنوز نقطه تماس اصلی یک بانک «شعبه» آن است. بانک باید نیاز مخاطب خود را پیدا کند و به آن پاسخ دهد و در این مسیر از ابزار شبکه‌های اجتماعی هم استفاده کند. یعنی باید در نوع سرویس بانک به مخاطب چیزی وجود داشته باشد تا بتواند آن را در شبکه‌های اجتماعی انعکاس دهد. هدف که داشتن شبکه‌های اجتماعی پرمخاطب نیست؟ اینها وسیله‌ای هستند برای توسعه کسب‌وکار. پس اتفاق اصلی در ارائه سرویس‌ها و خدمات می‌افتد تا حداکثر رضایت مشتری را جلب کند.
یک مثال بزنم، مواجهه مشتری بانک ملی را در دو تاچ‌پوینت اپلیکیشن و شعبه مقایسه کنید. مشتری در مواجهه با این دو نقطه تماس یک چیز می‌بیند؟ یک حس می‌گیرد؟ آیا بانک ملی مشخصا چابکی و هوشمندی را که در تاچ‌پوینت‌های دیجیتالش ارائه کرده، توانسته در شعب‌اش هم ارائه کند؟ حالا شبکه‌های اجتماعی بانک ملی ویترین کدام‌یک از این نقاط تماس باید باشند؟ ویترین چابکی و هوشمندی؟ چیزی که در شعب‌اش نتوانسته به مخاطب ارائه کند؟
لعلی: قبل از ممنوعیت فعالیت بانک‌های دولتی در تلگرام، ما یک تحقیقی انجام دادیم و وضعیت بانک‌های ایرانی را در تلگرام و اینستاگرام بررسی کردیم. محتواهای بارگذاری‌شده در این شبکه‌ها را طبقه‌بندی کردیم. بانک‌های مختلف را با یکدیگر مقایسه کردیم. تقریبا 85 درصد از بانک‌ها، محتوا و ژانر تولیدشده یکسان و هماهنگ با همدیگر دارند. تقلید از یکدیگر در بین بانک‌ها بسیار متداول است. مثلا یکی از تقسیم‌بندی‌های ما موضوعات مناسبتی بود. دیدیم به غیر از دو بانک، همه بانک‌ها هر روز در کانال‌های تلگرامی خود اوقات شرعی می‌گذارند. قطعا شما به‌عنوان مخاطب، در کانال تلگرامی یک بانک به دنبال اوقات شرعی نمی‌گردید. دنبال نیازهای دیگری هستید. شما از بانک چنین انتظاری ندارید.
شاید بتوان تلگرام را تنها پیام‌رسانی نامید که تقریبا همه بانک‌ها و کسب‌وکارهای ایرانی در آن مشغول به فعالیت بودند و به‌نسبت مخاطبان قابل توجهی هم داشتند. هرچند هنوز برای درصد زیادی از مردم با اختلاف زیاد، تلگرام پیام‌رسان اول است، اما بسیاری از بانک‌های دولتی هم‌اکنون از ادامه فعالیت در این شبکه محروم شده‌اند. در شرایط کنونی و برای بانک‌های محروم از فعالیت در تلگرام، بهترین جایگزین چیست؟
لعلی: بعضی وقت‌ها محدودیت‌هایی وجود دارد که باعث می‌شود دست شما برای تولید محتوا عملا باز نباشد. مثلا شایعه‌ای به وجود می‌آید که فلان بانک ورشکست شده است. چنین شایعاتی با سرعت زیادی بین مردم می‌پیچد و خیلی‌ها آن را باور می‌کنند. به‌عنوان بانک اگر بخواهید یک رسانه اثرگذار در شبکه اجتماعی باشید، نمی‌توانید حتی به این مرز نزدیک شوید. حتی نمی‌توانید به چنین شبهاتی در همان فضا پاسخ دهید. روز اول که به بانک صادرات آمدم، گفتم بیایید تمام شبکه‌های اجتماعی را حذف کنیم. گفتم اگر قرار است در شبکه‌های اجتماعی به موضوعات کلیشه‌ای و بی‌ربط بپردازیم و کار جالبی نکنیم، هیچ کارکردی ندارد. اتفاقی که افتاد در یک ماه گذشته هم رهبری، هم رئیس‌جمهور گفتند که باید در ساختار اطلاع‌رسانی تغییراتی اتفاق بیفتد. رئیس‌جمهور به‌صراحت گفت که ما با بحران‌های اقتصادی مواجه هستیم. وقت آن است که روابط عمومی‌ها به کمک دولت بیایند تا بتوانیم چالش‌ها را حل کنیم. این درخواست کمک برای مدیریت چه فضایی است؟
برای مدیریت یک فضای عمومی است که بیشتر اوقات مردم در جایی مثل تلگرام خبرها را می‌خوانند. اخبار منفی و شایعات در این فضا اتفاق می‌افتد. به روابط عمومی می‌گوییم بیا و کمک کن. این در حالی است که در حال حاضر اصلا ما اجازه ورود به فضایی مانند تلگرام را نداریم. دست روابط عمومی‌ها بسته است و انتظار دارند که به دست آنها گره باز شود. نهادهایی که مشمول ابلاغیه ممنوعیت استفاده از تلگرام شدند، با موجی از انتقادات و شایعات مواجه هستند و در همان رسانه نمی‌توانند پاسخ دهند. این اتفاق یک عدم توازنی را ایجاد کرده که باعث می‌شود روابط عمومی‌ها ضعیف شوند. یکسری سازمان‌ها این ابلاغیه را دور زدند و به‌صورت غیررسمی در تلگرام حضور پیدا کردند. مثلا یک بانک همان کانال تلگرامی را دارد و با تغییر دادن اسم آن و حذف سایت و تلفن‌های رسمی در مشخصات کانال، مشغول به فعالیت است.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
تلگرام همچنان بدون جایگزین
هنوز هیچ‌کدام از پیام‌رسان‌های داخلی و خارجی نتوانسته‌اند به اندازه تلگرام در ایران کاربر جذب کنند. از فروردین 1397 بانک‌های دولتی از استفاده رسمی از تلگرام منع شده‌اند و با توجه به فیلترینگ این پیام‌رسان روسی، هیچ گزینه جایگزینی کارایی تلگرام را برای بانک‌ها نداشته است. تعداد مخاطبان بانک‌ها و میزان دیده‌شدن محتوای تولیدی آنها در تلگرام کاهش داشته، اما فاصله این پیام‌رسان با رقبایش در ایران خیلی زیاد است.
[/mks_pullquote]
برای از دست ندادن مخاطب، بسیاری مجبور می‌شوند به چنین کارهایی روی بیاورند. نمی‌توانید محتوایی تولید کنید که حتی برای بانک‌های دیگر آموزشی باشد و به آنها کمک کند. صرفا همان تیزری که در تلویزیون پخش می‌شود، همان روی اینستاگرام قرار می‌گیرد و همان در کانال تلگرام هم بازنشر داده می‌شود. ظرفیت شبکه‌های اجتماعی را نشناخته‌ایم و نیاز مخاطب را در نظر نمی‌گیریم. قطعا نیازها در شبکه‌های اجتماعی مختلف یکسان نیست. ممکن است این شبکه‌ها کمی هم‌پوشانی داشته باشند. بعضی از کامنت‌ها را نمی‌توانید حتی جواب دهید. طرحی را منتشر می‌کنید و مثلا هزار نفر آن را می‌پسندند و دو، سه نفر، مطالب انتقادی خیلی بدی هم می‌نویسند. مجبور هستیم که بعضا پاسخ ندهیم. یا باید آن کامنت‌ها را پاک کنیم یا جوابی ندهیم. این فضا پیچیدگی‌های زیادی دارد.
میرزامصطفی: بله شما در جایگاه رسمی نمی‌توانید وارد چنین فضایی شوید، اما این تمام قضیه نیست. خیلی وقت‌ها کسب‌وکارها فعالیت‌های تبلیغاتی انجام می‌دهند، بدون اینکه اسمی از آنها برده شود. این در مارکتینگ نوعی روش است. برای جذب مخاطب راه‌های زیادی وجود دارد. مساله این است که با دانش دهه ۵۰ در حال مدیریت در دهه ۹۰ هستیم. بحثی در تفکر طراحی وجود دارد که می‌گوید مدیران به متدولوژی رسمی و سرفصل‌شده علاقه‌مند هستند. شما اگر قرار است کاری انجام دهید که متفاوت باشد، باید پای خود را بگذارید آن طرف چارچوب رسمی و خارج از قواعد مرسوم فکر کنید. اینجا همان جایی است که خلاقیت وجود دارد. خوشبختانه بخش خصوصی تا حد مطلوبی در کسب‌وکار خود این قالب‌ها را شکسته و به خلاقیت‌های خوبی رسیده و علتش این است که بیشتر از بخش دولتی به مخاطب و جذب آن فکر می‌کند. بیشتر از بخش دولتی از زاویه مخاطب به مشکلات نگاه می‌کند.
بیدی: داخل پرانتز این را بگویم گاهی ما به جای طراحی کاربرمحور راجع به طراحی مدیرمحور صحبت می‌کنیم. بسیاری از مشکلاتی که ما داریم، از همین‌جا نشات می‌گیرد. خیلی وقت‌ها شده که ما کلی کار علمی ـ پژوهشی انجام داده‌ایم، با نمودار و جدول به یک نتیجه رسیده‌ایم و در نهایت مدیر مخالفت کرده و سلیقه شخصی خود را اعمال کرده است. این اعمال سلیقه شخصی خیلی وقت‌ها با کار صحیح مغایرت داشته است، اما راجع به موضوع مورد بحث مساله این است که باید ببینیم این شبکه‌های اجتماعی چه ارزشی می‌خواهند برای مردم ایجاد کنند. آیا بانک اصلا چنین تصمیمی دارد که ارزشی ایجاد کند یا خیر؟ من حس می‌کنم چنین عزمی در بانک‌های ما وجود ندارد. شبکه‌های اجتماعی ابزار هستند. تصور خیلی‌ها از مدیریت صفحه اینستاگرام این است که یکسری عکس در قاب‌های زیبایی گذاشته و منتشر شوند.
شما باید ایده‌هایی در ذهن داشته باشید و شبکه اجتماعی وسیله‌ای باشد که این ایده‌ها را بتوانید بهتر اجرا کنید. اگر قبلا قرار بوده یک رویداد برگزار کنید، الان هم همان کار را انجام دهید و فقط از پتانسیل شبکه‌های اجتماعی در این مسیر کمک بگیرید. اینکه می‌گویید هر چیزی را نمی‌توانید به‌عنوان نهاد رسمی بانک بگویید و در جواب به شایعه ورشکستگی با چنین مسائلی دست شما بسته است، خب بله روابط عمومی دقیقا هنر خارج شدن از چنین موقعیت‌هایی است. روابط عمومی خوب برای روزهای سخت است. شما می‌کارید، زحمت می‌کشید، تا در روز بحران اداره روابط عمومی قوی شما را از مخمصه خارج کند.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
حامد بیدی
حامد بیدی، مدیرعامل مرکز طراحی اسپیرال و بنیان‌گذار کمپین #من_طراحم است. بیدی از سال 1392 در دانشگاه‌ها تدریس می‌کند و در دانشگاه‌های سوره، علم و فرهنگ و آزاد تهران‌مرکز مدرس گرافیک است. او همچنین در مرکز فناوری سامسونگ امیرکبیر (A.U.T) منتور استارت‌آپ‌هاست.
[/mks_pullquote]
اگر در شبکه‌های اجتماعی بتوانید خوب کار کنید و اعتماد کاربران و مشتریان‌تان را به دست بیاورید، وقتی چنین شایعه‌ای به وجود می‌آید، خود این کاربران مدافعان شما می‌شوند. این واقعا در دنیا اتفاق می‌افتد. برندها هم مانند تیم‌های ورزشی می‌توانند هوادار داشته باشند. اگر چند سال با مخاطبان به‌خوبی تعامل کردید، به نظرات آنها جواب دادید و برای آنها ارزش قائل بودید و ارزش ایجاد کردید، در موقعیت‌های سخت و گلوگاه‌ها، آنها خودشان به شما کمک می‌کنند. اصلا لازم نیست به یکباره یک عصای جادویی از شبکه‌های اجتماعی خارج کنید. این شبکه‌ها یک بستر هستند تا کارهای اصلی پیش برود. به نظر من قبلا بانک‌ها این کارها را نمی‌کردند و الان هم نمی‌کنند.
مشکل اصلی همین‌جاست. از ابزارهای خود استفاده نمی‌کنند. از طرفی استراتژی تولید محصولات حوزه فین‌تک را باید از استراتژی‌های تبلیغاتی و روابط عمومی بانک‌ها جدا کنیم. باید سر این موضوع جداگانه صحبت کنیم. اینکه چه محصولات موثرتری برای کاربران بسازیم، یک بحث مفصل است، اما گسترش همین چیزی که هستیم در شبکه‌های اجتماعی، بحث مفصل دیگری است. اینکه بانک‌ها آنچنان فعالیت مفیدی در شبکه‌های اجتماعی ندارند، به نظر می‌رسد که تمایلی به این کار ندارند. شاید این بنگاه‌های بزرگ اقتصادی توجیهات مالی در این جهت داشته باشند. در ذهن خود آنقدر دغدغه دارند که شبکه‌های اجتماعی و فضای مجازی را در اولویت‌های مهم خود تعریف نکرده‌اند.
اسلامی‌زاد: در مورد نقاط کانونی که صحبت شد، خیلی موافق نیستم که شعب الان نقطه اصلی است. مصداق این موضوع هم خود من و آدم‌های اطراف من هستند.
میرزامصطفی: بگذار حرفم را با یک مثال توضیح بدهم. شما به دیجی‌کالا سر می‌زنید. دیجی‌کالا کسب‌وکاری است که استراتژی محتوایی مشخصی دارد، در شبکه‌های اجتماعی حضور فعالی دارد، در حد اعلی در بلاگش اطلاعات می‌دهد و به شما در انتخاب‌تان کمک می‌کند. کالایتان را انتخاب می‌کنید و پول را واریز می‌کنید. سوالی که پیش می‌آید این است که این فرایند چند درصد از کسب‌وکار دیجی‌کالا است؟ و آیا این فرایند رسالت اصلی سایت دیجی‌کالا به حساب می‌آید؟ آیا این هدفی است که برایش بنیان‌گذاری شده است؟
به‌وضوح جواب منفی است. کسب‌وکار اصلی دیجی‌کالا فروش کالا در زمانی است که تعهد داده و با کیفیتی که قولش را داده است. حالا هرچه دیجی‌کالا در مدیریت محتوای دیجیتال خود موفق باشد، ولی به این رسالت اصلی‌اش توجه نداشته باشد، کسب‌وکارش خسارت خواهد دید و این خسارت حتی به تعطیلی دیجی‌کالا هم منجر خواهد شد. لذا نکته اصلی بحث من این بود که چیدن استراتژی محتوا و به تبع آن مدیریت دیجیتال‌مدیاها ابزاری است در جهت توسعه کسب‌وکار و نباید به هدف اصلی آن کسب‌وکار بدل شود.
اسلامی‌زاد: این حرف را کامل قبول دارم. الان اتفاقا فین‌تک منفک از بانک نیست. توجیه من این است که روزانه ۷ الی ۱۰ کار بانکی می‌کنم، ولی آخرین باری که به شعبه مراجعه کردم پنج یا شش ماه پیش بود که از اینکه دو ساعت وقت خود را در بانک تلف کردم، خیلی هم ناراحت هستم. در مورد بانک ملی مثال خوبی زدید. تیمی که دارد محصولات جدید را جلو می‌برد، یعنی تیم جدید سداد، با بدنه بانک ملی تفاوت‌های اساسی دارد. سداد یک ری‌برند خیلی جدی انجام داد و افراد آن عوض شدند. با مثال دیجی‌کالا هم که زدید من خیلی موافق نیستم. اتفاقا این مشکلی که شما گفتید را امروز دیجی‌کالا دارد و آدم‌ها به این سایت وفادار هستند. درست است که زمان نقل‌وانتقال کالا بسیار مهم است و اینکه مشتریان به‌موقع محصولات را دریافت کنند، اهمیت زیادی دارد، ولی من و شما و آدم‌های دیگر در سایتی که می‌خواهیم از آن سرویس بگیریم، در عمل تجربه مشتری خوب را انتخاب می‌کنیم. اپلیکیشن اتفاقا در انتخاب مهم است.
این روزها دلیوری دیجی‌کالا به واسطه رشد عجیب‌وغریبی که داشته، گاهی وضع خوبی ندارد. سطح اعتماد، تجربه مشتری و تجربه کاربری در دیجی‌کالا برای ما تا حدی ساخته شده که شاید در توئیتر و این طرف و آن طرف با آن مخالفت‌هایی بکنیم، ولی نهایتا خودمان از این سایت خرید می‌کنیم. در مورد بانک هم همین داستان وجود دارد. من مشتری سه بانک هستم، ولی ۹۰ درصد کارهای خود را با آپ انجام می‌دهم. اصلا نمی‌دانم این اپلیکیشن شبکه اجتماعی دارد یا نه و از کمپین‌های آن خبر ندارم. اگر خیلی بازارگرا بخواهیم به موضوع نگاه کنیم، سرویس خوب بر همه چیز مقدم است. اهمیت سرویس از رسانه و هر مساله دیگری بیشتر است.
یک واقعیتی را باید بپذیریم که بانک‌ها برای حضور در شبکه‌های اجتماعی باید یک دلیلی داشته باشند. یک بانک در شبکه اجتماعی چه چیزی می‌خواهد به مشتری ارائه دهد که من آن را دنبال کنم؟ دنبال کردن اسنپ و دیجی‌کالا موجه است. بدترین ورژن شبکه اجتماعی اسنپ از بهترین ورژن شبکه اجتماعی یک بانک پرطرفدارتر است. کاراکتر بانک این اجازه را به او نمی‌دهد که در شبکه‌های اجتماعی شلنگ‌تخته بیندازد. جایی مثل اسنپ می‌تواند از طریق شبکه‌های اجتماعی کارهایی مثل اطلاع‌رسانی را انجام دهد و مشتریانش همیشه از اتفاقات آن باخبر باشند.
بیدی: بانک‌ها هم می‌توانند چنین کارهایی انجام دهند. اینکه شرایط وام یک بانک به چه صورتی است، شما نه در سایت‌های بانک می‌بینید و نه در شبکه اجتماعی آنها چنین چیزی مشخص است. بنا به سیاست‌هایی که دارند، تصمیم گرفته‌اند که خیلی در دسترس نباشند.
لعلی: البته در سایت بانک‌ها شرایط توضیح داده شده، ولی به بدترین شکل ممکن! آنجایی که شما فکرش را نمی‌کنید، اطلاعاتی که به دنبالش می‌گردید، وجود دارد.
اسلامی‌زاد: نسبت به برندهایی که کاراکتر آنها تنوع موضوع دارد و می‌توانند در شبکه‌های اجتماعی فعال باشند، بانک‌ها دلایل حداقلی برای حضور در این شبکه‌ها دارند. یک لحظه محدودیت‌ها را فراموش بکنیم، شما به‌عنوان کسی که در موقعیتی هستید که می‌توانید تصمیم بگیرید که در رسانه‌تان چه چیزی منتشر بکنید، باید به این فکر کنید که چه چیزی می‌تواند برای مشتریان بانک شما جذاب باشد. می‌دانم که به‌عنوان یک نهاد رسمی نمی‌توانید خرید را تحریم کنید یا هر کمپینی تشکیل دهید، ولی باید عمیقا به این فکر کنید که شبکه اجتماعی یک بانک با چه مسائلی می‌تواند مشتری را جذب کند. با چه ادبیات و با چه محتوایی می‌تواند با مخاطب شروع به تعامل کند؟
هیچ وقت نهادهای مالی در لیست بهترین شبکه‌های اجتماعی جهان حضور نداشته‌اند. حوزه بیمه بسیار پرطرفدار است، ولی حوزه پولی و بانکی نه. چیزی که زیاد در برندهای ایرانی می‌بینیم، شرکت‌های B2B و B2C که مانند بانک هستند و دلایلی برای حضور در شبکه‌های اجتماعی ندارند، هدف‌های خود را برای حضور در شبکه‌های اجتماعی تغییر داده‌اند. مثلا تنها مثال ایرانی که دارم کافه‌بازار است. کافه‌بازار در ظاهر شاید خیلی کارها بتواند بکند؛ ولی به‌خاطر حساسیتی که روی آن هست، نمی‌تواند خودش خیلی اپلیکیشن درست کند و باید همیشه به بحث عدم رقابت توجه کند.
در همین راستا کافه‌بازار به سمت منابع انسانی رفته و تمرکزش در شبکه‌های اجتماعی روی همین موضوع است. اگر بخواهم بانک صادرات را با اسنپ مقایسه بکنم، برای اسنپ پذیرفته بود که جدی‌ترین فعالیت آن در اینستاگرام و تلگرام باشد؛ ولی برای بانک صادرات این امر پذیرفته نیست. من الان در ذهن خودم با این سوال مواجه شدم که آیا لازم است یک بانک در اینستاگرام حضور داشته باشد؟
لعلی: من مدافع کل نظام بانکی نیستم. شبکه‌های اجتماعی بخش مهمی از روابط عمومی هستند و روابط عمومی بخش مهمی از یک بانک است، بنابراین اگر ما این شبکه‌ها را بخشی از زنجیره ارزش فعالیت یک بنگاه اقتصادی مانند بانک نبینیم، مشکلات بدی به وجود می‌آید. در همین جمعی که نشسته‌ایم، کدام‌یک از ما به دنبال این است که ببیند یک بانک در اینستاگرام چه می‌کند؟ آیا انتظار داریم که یک بانک چنین کارهایی بکند؟
اسلامی‌زاد: پیدا کردن میزان سود بیشتر در میان بانک‌ها، احتمالا بیشترین جست‌وجو را دارد. انواع تسهیلاتی که می‌دهید، یک موضوع جذاب برای مشتریان است، ولی من هیچ‌وقت پشت فرمان ماشین به دنبال چنین چیزی نمی‌گردم. اینکه بانک‌های ما رسانه درست را برای انتشار محتوای خود انتخاب کنند، بسیار مهم است.
لعلی: موافقم. بانک‌ها هیچ‌وقت طرفدار ندارند. شما هیچ‌وقت طرفدار یک بانک نمی‌شوید. ممکن است طرفدار یک رستوران باشید و با دنبال کردن آن از غذاهای جدید مطلع شوید یا به گوش‌تان برسد که کدام سلبریتی آنجا حضور داشته است، یا طرفدار یک سلبریتی باشید و عکس‌ها و اتفاقات روزمره او را دنبال کنید؛ اما بانک به‌عنوان یک نهاد رسمی هیچ‌وقت طرفدار ندارد.
بیدی: آیا در دیگر کشورهای دنیا هم همین‌طور است؟ من تصور می‌کنم هر برندی که برای مخاطبانش ارزش ایجاد کند، می‌تواند پرطرفدار شود.
اسلامی‌زاد: طرفدار را مترادف وفادار که نمی‌دانید؟
لعلی: قطعا نه. ما روزمره نمی‌خواهیم تسهیلات بگیریم و به همین خاطر دنبال کردن یک بانک برای ما جذابیتی ندارد.
بیدی: اتفاقا در شرایط غیررقابتی که بانک مرکزی ما خیلی چیزها را محدود می‌کند و بانک‌ها مجبور هستند طبق آن عمل کنند، جنبه احساسی خیلی می‌تواند به بانک‌ها کمک کند. بانک باید بتواند با به وجود آوردن حس خوب در میان مشتریان محبوب شود.
لعلی: مبنای انتخاب شما برای بانکی که خدمات مالی از آن بگیرید، چیست؟
بیدی: در درجه اول محصول آن است. آن بانک باید محصول جذابی داشته باشد.
لعلی: واقعا محصول برای شما مهم‌ترین عامل است؟
میرزامصطفی: البته تصویری که بانک از خود پیش چشم مخاطب ترسیم می‌کند، مهم است. یک بانک پیش من از خودش تصویری کند و قدیمی ساخته، به تبع آن تصمیم می‌گیرم آنجا حساب باز نکنم، ولی در عوض شاید این تصویر در عین حال با اعتبار هم عجین باشد و بتواند کاسب‌های سنتی و بازاریان را به خود جذب کند.
لعلی: هر کس بسته به نیازی که دارد و خدماتی که مد نظر اوست، بانک را انتخاب می‌کند. تصور افراد از بانک‌ها خیلی مهم است. این تصویرسازی در اینستاگرام ساخته نمی‌شود.
بیدی: چرا ساخته نمی‌شود؟ مخالفم با شما. یک تجربه کلی باید برای مخاطب ایجاد کنید. مثلا اختلاس ممکن است بزرگ‌ترین تصویر من از یک بانک باشد. اگر یک بانک به جای اختلاس یک اتفاق جذاب به وجود بیاورد، تصور من مخاطب مثبت می‌شود. کاربران داده‌های تبلیغاتی را فراموش می‌کنند. هر چقدر هم خوشگل و زیبا تبلیغ کنید، من مخاطب آن را فراموش می‌کنم، ولی یکی از ابزارهای حس خوب ایجاد کردن، شبکه‌های اجتماعی است. به نظر من تلویزیون ابزار خوبی برای ایجاد این حس خوب نیست. اینکه این حس چطور ایجاد می‌شود یک بحث مفصل است.
اسلامی‌زاد: حامد! فکر می‌کنم منظورت از حس خوب، تولید محتوای خوب است.
میرزامصطفی: جمع‌بندی می‌تواند این باشد که بسنجیم که این ابزار به درد من بانک می‌خورد یا نه و اگر می‌خورد، کدام رسانه در بین آنها چه مشکلی از کسب‌وکار من را حل می‌کند. به عبارت دیگر من کدام مخاطب خود را در کدام شبکه اجتماعی می‌توانم تاچ کنم.
اسلامی‌زاد: بعضی برندها زمانی که می‌بینند بسیاری از مردم جامعه‌شان در یک شبکه اجتماعی حضور دارند، بدون برنامه خاصی وارد آن شبکه می‌شوند و در نهایت موفق هم نمی‌شوند.
میرزامصطفی: حالا که داریم این ابزارها را انتخاب می‌کنیم، لطفا جوزده و احساسی این کار را انجام ندهیم. جوزدگی بد است. ابزارهایی که از دیرباز برای ما مانده، به نظرم هنوز کارآمد هستند. سعی کنیم از آنها در برنامه‌ریزی‌هایمان استفاده کنیم. نکته دیگری که به نظر من مغفول مانده، حوزه «پرسونال برندینگ» است. مدیرعامل یک بانک سوای استراتژی‌ای که مجموعه تحت مدیریتش در ارتباط با مخاطب پی‌ریزی می‌کند، باید از رسانه‌ها در جهت ارتباط با حداقل بخشی از مخاطب بانک استفاده کند و بر فضای صنفی حوزه بانکداری تاثیر بگذارد، فیدبک بگیرد و بداند بخشی از پروژه برندینگ مجموعه خودش است. مثال خیلی خوب شهاب جوانمردی در فناپ است. او در شبکه‌های اجتماعی فعالیت خوبی دارد و خیلی خوب به برند فناپ کمک می‌کند.
اسلامی‌زاد: باز هم می‌گویید فناپ، نمی‌گویید فلان بانک. ساختار بانک‌ها کمی فرق دارد.
میرزامصطفی: به نظر من جوانمردی اگر مدیرعامل بانک پاسارگاد هم شود، این‌گونه فعالیت‌های خود را ادامه می‌دهد. به دوستان فناپ می‌گفتم که آنقدر شهاب جوانمردی در توئیتر خوب و تاثیرگذار کار می‌کند که شاید سوشال‌های فناپ هیچ‌وقت نتوانند به‌پای آن برسند. این یک روحیه است. منظورم از استفاده خوب، انتشار محتوای خوب و درست در بستر خوب و درست است. می‌داند که اینستاگرام، لینکداین و توئیتر چه تفاوت‌هایی دارند و با توجه به این تفاوت، او فعالیت درست را انتخاب می‌کند.
هدف بسیاری از کمپانی‌های بزرگ دنیا رضایت مشتری و در نهایت دستیابی به مشتریان وفادار است. آیا با حضور مداوم و مثبت در فضای مجازی، می‌توان افراد را به کسب‌وکارهای مالی وفادار کرد؟ آیا رسیدن به چنین نقطه‌ای قابل دسترس است یا اینکه معتقد هستید وفاداری مشتریان به جایی مانند بانک‌ها هرگز میسر نخواهد شد؟
اسلامی‌زاد: به نظر می‌رسد که هزینه جابه‌جا کردن بانک خیلی زیاد است. من می‌توانم با یک دستور هر مقداری که پول دارم را به حساب دیگری بریزم، ولی خب چیزهایی مثل شماره کارت، شماره حساب و اپلیکیشن عوض می‌شود و این کار را سخت می‌کند. اگر حساب شما قدیمی باشد، یک اعتباری نزد آن شعبه دارید و بعضی کارها را می‌توانید تلفنی راه بیندازید. در این سال‌ها دو بار بانک خود را عوض کرده‌ام. من معیار نیستم، ولی می‌خواهم بگویم بر اساس برندینگ و تصویرسازی که بانک آینده برای من کرد و تولیداتی که این بانک داشت، به سمت این بانک گرایش پیدا کردم. البته تصویری که به من ارائه شد با خود بانک تفاوت داشت و فقط در یک بازه کوتاه در بانک آینده حساب داشتم. بانک دوم بانک سامان بود. از این جهت از سامان اسم می‌برم که به نظر من این بانک یک کار را به بهترین نحو ممکن انجام داد و به معنای واقعی کلمه بانکداری جدید را معنا کرد.
لعلی: در شعبه یا در اپلیکیشن؟
اسلامی‌زاد: هر دو. تصویر اول از طراحی بود.
میرزامصطفی: این اتفاق در بانک ملت هم افتاده است.
اسلامی‌زاد: اتفاقا می‌خواستم بانک ملت را بگویم. شش سال پیش تصویر بانک ملت به نظر من خیلی کدر بود.
لعلی: تصویر مجازی بانک ملت خیلی جذاب‌تر از تصویر واقعی شعب این بانک است. برعکس سامان که شعبه به‌شدت قوی است.
اسلامی‌زاد: بحث یکپارچگی خیلی جالب است. اگر یک بانک در طراحی بتواند یکپارچگی ایجاد کند، این یک امتیاز بسیار ویژه است. من فکر می‌کنم فقط بانک سامان در این امر موفق بوده است.
میرزامصطفی: به نظر من آینده هم موفق بوده. این بانک را رصد کردم، خیلی خوب توانسته این کار را انجام دهد.
اسلامی‌زاد: شاید به این دلیل آینده را مثال نمی‌زنم که از نظرم طراحی خوبی ندارد.
میرزامصطفی: جدی؟ به نظرم یکپارچگی خوبی دارد.
اسلامی‌زاد: من تخصصی در طراحی ندارم. بانک سامان را بهترین مثال می‌دانم. مشتری‌مداری در سامان اتفاق افتاده و فقط هیجان مقطعی نبوده است. مثال خیلی ساده آن این است که زمانی بانک‌ها در ازای پیامک‌هایی که به مخاطبان ارسال می‌کنند، قرار شد پول دریافت کنند. در یک بازه دوهفته‌ای از تمام بانک‌ها این پیام را دریافت کردم. مثلا ادبیات بانک x این بود که «مشتری گرامی ما در فلان تاریخ پول را از حساب شما کم کردیم. اگر نمی‌خواهید فلان کار را بکنید.» از زمان سربازی در بانک Y حساب داشتم و ته حساب من 500 ریال مانده بود. کارت خود را دریافت کردم و می‌خواستم حسابم را ببندم که آنها قبول نکردند و گفتند نمی‌شود حساب را ببندید.
لعلی: البته الان مسدودی حساب دیگر معنا ندارد.
اسلامی‌زاد: متن پیام بانک Y برای کارمزد اس‌ام‌اس‌ها این بود که چرا پول ندارید که ما از حساب‌تان کم کنیم؟! بانک سامان به من توضیح داد که داستان چیست. در متن پیام این بانک آمده بود که به دستور بانک مرکزی و فلان داستان، ما به‌صورت میانگین دو هفته دیگر این مقدار پول کم می‌کنیم و اگر نمی‌خواهید فلان عدد را بفرستید. این رفتار بسیار جالب بود و غایت مشتری‌مداری از نظر من همین است. در عمل به من احترام گذاشته شد. به هر حال سامان هم مانند بقیه بانک‌ها همان کار را می‌کرد و دستور از بالا بود، ولی مدل برخورد و رفتار بسیار تاثیرگذار است. بانک می‌تواند به‌شدت روی وفاداری مشتریان خود کار بکند، ولی شبکه‌های اجتماعی قطعا نمی‌توانند تمام بار این قضیه را به دوش بکشند.
حتما کیفیت محصولات، نحوه برخورد با مشتری و روابط عمومی هم بسیار مهم هستند. من سالی یکی، دو بار که بانک می‌روم، بروشورهای آن بانک را می‌خوانم. طراحی بروشور همین بانک سامان خوب بود، ولی محتوا به‌شدت ضعیف بود. مشکلات متنوع نگارشی و علائم اشتباه در آن بروشور پر بود. دو، سه بانک را می‌دانم که تیم تولید محتوای نشریات داخلی آنها، بیرون بانک است و تخصص خاصی هم ندارند.
میرزامصطفی: امیر تیم نشریه بانک شما داخل بانک است یا بیرون؟
لعلی: ما تغییرات زیادی دادیم. اخیرا در روابط عمومی بانک صادرات نشریات تمام بانک‌ها را بررسی کردیم. همه آنها یک کارکرد دارند و کارکرد این نشریات داخل خود بانک است. برای خود پرسنل تهیه می‌شود و مستندسازی فعالیت‌های شعب و سرپرستی و موارد این‌چنینی را دنبال می‌کنند.
میرزامصطفی: با این نگاه شاید اگر اینترانت را جدی‌تر بگیریم، حتی بهتر از نشریه جواب بدهد.
لعلی: بانک شهر رویکرد متفاوتی داشته است. در تولید نشریه به طنز و ادبیات نرم روی آورده است. تیم نشریه بانک شهر رفته سراغ پرسنل بانک و از آنها پرسیده مثلا در مورد هندوانه یک جمله بگو. این نشریه همچنین با سلبریتی‌ها مصاحبه کرده و در مورد موضوعات بانکی از آنها سوالاتی پرسیده است. ما در دور جدید نشریات صادرات کار دیگری کردیم. مستندسازی در فضای وب و در اینترانت داخلی ما انجام می‌شود و عملا انتشار آن در نشریه کار مفیدی نیست. تصمیم گرفتیم تا نشریات‌مان برای کارمندان بانک کارکرد آموزشی داشته باشد.
مثلا در یک پرونده در همین شماره موضوع ورشکستگی بانک‌ها را بررسی کردیم. اینکه آیا واقعا بانک‌ها ورشکست می‌شوند؟ آیا این بانک‌ها تابع قانون تجارت هستند؟ بعضی از همکاران در شعبه‌ها نمی‌دانند، اما اگر از این مساله مطلع باشند، می‌توانند مشتریان را هم مجاب کنند. از کارکرد سنتی رسانه‌ای که فقط خبر منتشر می‌کند، بیرون آمدیم و به سمت آموزش رفتیم. رسانه‌های جدید به این سمت رفته‌اند. مسائل تحلیلی خیلی می‌توانند مفید باشند. مثلا در مورد بحران آمریکا و چگونگی نجات بانک‌ها از آن بحران مطالبی کار کردیم.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
پربازدیدترین سایت بانک‌های ایران
بر اساس رده‌بندی سایت الکسا، بانک ملت پانزدهمین وب‌سایت پربازدید در ایران است و بانک ملی در این جدول دارای رتبه 27 است. همچنین بانک پاسارگاد در جایگاه ۸۸ جدول پربازدیدترین وبسایتهای ایران قرار گرفته است. سامان، تجارت، صادرات، پارسیان، انصار و مسکن نیز به‌ترتیب در رتبه‌های بعدی قرار گرفته‌اند.
[/mks_pullquote]
بیدی: این خوب است که شما هدفی برای نشریه بانک مشخص کرده‌اید و در راستای همان هدف تلاش می‌کنید.
لعلی: یک روز من در جمع روابط عمومی‌های بانک‌ها گفتم که یک روز در خبرها آمد که بانک سرمایه ورشکست شده است. همه خبر آن را دیدیم. یک روز شنیدیم که بانک دی ورشکست شده است و هفت برابر سرمایه آن زیان داده است. روزی دیگر شنیدیم که بانک صادرات ورشکست شده است. روزی دیگر در خبرها آمد که بانک اقتصاد نوین ورشکست شده و مدیرعامل آن هم فرار کرده است. هر کدام از ما روابط عمومی‌ها جداگانه رفتیم دفاع کردیم و در برابر آن حرف‌ها ایستادیم و گفتیم که آی مردم! ما ورشکسته نیستیم و گزارش عملکرد دادیم. این کار بی‌فایده است.
ما اگر یک بار یک موشن‌گرافیک منتشر می‌کردیم و درباره اینکه این بانک‌ها به این راحتی ورشکست نمی‌شوند، توضیحات کاملی ارائه می‌دادیم و شرح می‌دادیم که اعلام ورشکستگی یک بانک از طرف بانک مرکزی اعلام می‌شود و نه قانون تجارت، وضع‌مان به‌مراتب بهتر از این بود. ما اگر یک موشن یک‌دقیقه‌ای تولید کرده بودیم که با زبان عامیانه این موضوع را شرح می‌داد و با زبان عامیانه یک‌هزارم آنچه ما تبلیغ کردیم را می‌گفت، این کارکرد به‌مراتب تاثیرگذارتر بود. این کار را نکردیم و گویا منتظریم ماه بعد یک بحران دیگر برای یک بانک دیگر پیش بیاید. چرا این کار را نکردیم؟ این یک چالش جدی است.
اسلامی‌زاد: وقتی در یک صنعت برای یک عضو مشکلی پیش می‌آید، رقبا شاید خیلی دوست نداشته باشند به کمک بیایند و بیشتر به رقابت فکر می‌کنند.
لعلی: در بحران به نظر من نباید این‌طور باشد.
بیدی: نباید از رقبای خود توقع داشته باشید که در بزنگاه محتوایی تولید کنند که به درد شما بخورد.
لعلی: منظور من به اسم برند هیچ بانکی نبود. آن موشن‌گرافیکی که گفتم، بدون هیچ اسمی می‌تواند منتشر شود.
بیدی: ما در تبلیغات هم داریم که یک برند وب‌سایتی می‌زند و هیچ اسمی از خودش نیست و هدف‌های خود را در آن وب‌سایت پیش می‌برد. بانک‌ها اصلا از این کارها نمی‌کنند. وقتی از وفاداری مشتریان صحبت می‌کنیم، یکسری آدم معمولی و تراکنش خرد در ذهن من تداعی می‌شود. مثل ما که کارت‌به‌کارت می‌کنیم و تراکنش‌های این تیپی انجام می‌دهیم. برای این دسته از مشتریان در درجه اول وفاداری به محصول برمی‌گردد که منظور محصولات الکترونیکی است. اما تا جایی که من متوجه شده‌ام، انگار ما افراد عادی برای بانک‌ها خیلی مهم نیستیم. یکسری افراد سرشناس و متمول که تراکنش‌های میلیاردی دارند و مشتریان مهم بانک محسوب می‌شوند، اولویت اصلی بانک هستند. اینکه در آن مقیاس وفاداری می‌تواند اتفاق بیفتد یا نه، من نمی‌دانم. مثلا من اگر یکصد میلیارد تومان پول داشتم، احتمالا می‌گفتم وفاداری هیچ اهمیتی ندارد. به این فکر می‌کردم که کدام بانک سود بیشتری می‌دهد. بخش عمده‌ای از برنامه‌ریزی بانک‌ها روی این دسته از مشتریان پایه‌ریزی می‌شود. اما ما که تراکنش خرد انجام می‌دهیم، بحث‌مان بیشتر آنلاین است. در مورد محصولات آنلاین نکته مهمی وجود دارد.
محصولاتی که ما از بانک‌ها می‌بینیم، اصلا توسط بانک‌ها تولید نشده‌اند! یکسری PSP آنها را تولید کرده‌اند و به بانک‌ها فروخته‌اند. مثلا تجربه‌ای که من روی اینترنت‌بانک رسالت دارم، دقیقا همان تجربه‌ای است که روی اینترنت‌بانک پاسارگاد داشته‌ام. یک جای دیگری این اپلیکیشن را تولید کرده است و آن طراحی مدیرمحور بوده و موفق شده آن را به بانک‌ها بفروشد. کاربر اهمیتی در طراحی نداشته. آن PSP یا آن شرکت نرم‌افزاری محصولی تولید کرده و بانک‌ها هم آن را خریده‌اند. در این حالت من وقتی شوکه می‌شوم که گزینه‌ها، دسترسی‌ها، امکانات و حتی رنگ در طراحی هر دو اپلیکیشن دقیقا مانند یکدیگر هستند. در این حالت وفاداری ایجاد نمی‌شود، چون وجه تمایزی دیده نمی‌شود. تا زمانی که اکوسیستم نرم‌افزاری ما در حوزه بانکی به این شکل باشد، به نظر من حرف از وفاداری زدن خیلی معنایی ندارد.
لعلی: من با این مصداق مخالف هستم. اینکه دو اپلیکیشن به هم شبیه هستند، خیلی به وفاداری ارتباط پیدا نمی‌کند. می‌خواهم به‌عنوان مشتری کار من راه بیفتد و بیشترین خدمات را بگیرم. مثلا هر بانکی که می‌رویم برای ما با یک سود مشخص حساب باز می‌کند، چون قرار است کار شما را انجام دهد. مشخص است که نیاز شما چیست.
بیدی: خب تاریخ کارت من منقضی شده است. بین چهار گزینه شک دارم. باید یکی را انتخاب کنم.
لعلی: اینکه بانک‌ها انواع تسهیلات را دارند، اتفاقا برای مشتریان خرد این تسهیلات ارائه می‌شود. برای او فکر می‌کنند، ایده می‌دهند و محصول تولید می‌کنند. مشتری کلان که هر زمانی بخواهد تسهیلات خود را دریافت می‌کند و هر جوری بخواهد سود حساب را می‌گیرد.
بیدی: آن مشتری هم مقایسه می‌کند.
میرزامصطفی: پیرو صحبت‌های قبلی‌ام باز به این نکته اشاره می‌کنم که تصوری از بانک در ذهن هر مخاطبش شکل گرفته است. اگر خیلی آدم مدرن و امروزی باشد، شاید هیچ‌وقت بانک رفاه را انتخاب نکند، یا هیچ‌وقت بانک ملی منهای سداد نوینی که این روزها شکل گرفته، انتخابش نباشد.
مدیر بانکی که به وفاداری مخاطبش فکر می‌کند، خودش را جای مشتری می‌گذارد. مشتری‌مداری منظورم نیست، خیلی بیشتر از آن. مشتریان را آدم‌های واقعی می‌بیند با مساله‌های واقعی. نه اینکه آنها را به‌عنوان اهدافی برای فروش ببیند یا مجموعه‌ای از آمارهای جمعیت‌شناختی مانند سن، سطح درآمد یا وضعیت تاهل که بتواند برایشان مثلا کمپین طراحی کند.
آیا از دید مشتری معضلات او را رصد کرده است یا اینکه او را به‌عنوان کسی که قرار است به بانک سود برساند، دیده است؟ اگر او خودش را جای مشتری می‌گذاشت و از دید مشتری به بانک نگاه می‌کرد، در هیچ برهه‌ای از تاریخ حداقل از آن موقع که صندلی اختراع شده، نباید جلوی گیشه صف به وجود می‌آمد. چرا از وقتی بانک‌های خصوصی به وجود آمدند، این سیستم نوبت‌دهی شروع به کار کرد؟ مسلما این وجدان بشری نبود که به یکباره بیدار شد، صندلی همیشه وجود داشت. می‌توانست از روز اول به مشتری احترام بگذارد. او می‌توانست از روز اول روی صندلی بنشیند و زمانی که نوبت به او رسید، جلوی باجه حضور پیدا کند. این صندلی و وضعیت نوبت‌دهی یک نماد از نحوه نگاه بانک‌ها به مشتری است. همین نگاه آنجا هم که سرویس و خدمتی در بانک برای مشتری طراحی می‌شود، متاسفانه وجود دارد و از دل آن وفاداری بیرون نمی‌آید.
بیدی: این اتفاق صندلی گذاشتن و نوبت‌دهی در بانک به یک مزیت رقابتی تبدیل شد و رفته‌رفته همه از آن استفاده کردند. من می‌گویم یک نوآوری یا خلاقیت مانند صندلی گذاشتن در شعبه باید در اپلیکیشن هم اتفاق بیفتد، ولی چنین اتفاقی نمی‌افتد. وقتی با اپلیکیشن بانک‌ها کار می‌کنم، انگار سرپا ایستاده‌ام!
میرزامصطفی: نتیجه‌ای که می‌خواهم بگیرم این است که وقتی مشتری احساس می‌کند به او احترام گذاشته شده و چیزی به‌خاطر راحتی او به وجود آمده، این دقیقا ایجاد ارزش است. شما الوپیک را نگاه کنید و آن را با بقیه رقبایش مقایسه کنید. انگار این اپلیکیشن را یک مشتری برای راحتی خود و با توجه به مشکلات خود طراحی کرده است. این چیزها باعث به وجود آمدن وفاداری می‌شود. شبکه‌های اجتماعی در کنار موارد این‌چنینی می‌توانند موثر باشند و شما نمی‌توانید به این شبکه‌ها به‌صورت مجزا نگاه کنید. اگر در یک اپلیکیشن عالی کار کردی، ولی در بانک با مشتری برخورد خوبی نداشتی، هیچ‌وقت وفاداری به وجود نمی‌آید.
اسلامی‌زاد: بیایید جامعه‌شناختی به وفاداری نگاه کنیم. اساسا در اقتصاد ما یک بدنه دولتی بر همه چیز حاکم بود و انحصارهای قوی وجود داشت. شاید مثال خوب این داستان، اپراتورهای موبایل باشند. یک زمانی فقط همراه اول وجود داشت و حتی اسمی هم نداشت. تو فقط می‌گفتی که من موبایل دارم! ایرانسل ظهور کرد و آنجا تازه برند و سرویس معنی پیدا کرد. به‌عنوان کاربر اگر با انحصار مواجه باشید، این حق را برای خودتان قائل نیستید که محصول یا سرویس بهتری طلب کنید. در بانکداری هم این قضیه جاری است. پدر من در بانک رفاه مشغول به کار بود و در طرح تکریم ارباب‌رجوع با توجه به اینکه بسیاری از مشتریان آن بانک کهنسال بودند، در بازه‌ای از زمان یک فلاسک چای روی پیشخوان‌ها می‌گذاشتند. این خاطره به ۲۰ سال پیش برمی‌گردد. همین سرویس به‌ظاهر ساده یک حس خوب به مراجعان منتقل می‌کرد و آن افراد بچه‌های خودشان را به افتتاح حساب در بانک رفاه ترغیب کردند. مشتری‌مداری می‌تواند خیلی مواقع به شکل ساده‌ای اتفاق بیفتد.
اگر به اسم‌گذاری بانک‌های ایرانی دقت کنیم، می‌بینیم که هر بانکی برای یک قشری به وجود آمده بود. نمی‌دانم این منطق اسم‌گذاری در دیگر کشورها به چه سبکی است، ولی در ایران هر نهاد بیش از ۲۰۰ هزار نفره، یک بانک تاسیس و متناسب با هدف‌های خود، حتی اسم‌گذاری کرده است. مشتری‌مداری عقبه فرهنگی، اجتماعی و سیاسی دارد. خوشحال باشیم که رقیب‌هایی به وجود آمده‌اند و این تفکر قدیمی که من یک سرویس‌دهنده خیلی خوب هستم، از بین رفته است. در صنعت بانکداری، به‌نسبت خوب عمل کرده‌ایم. شما وقتی به خودروسازی‌مان نگاه می‌کنید، می‌بینید که ایران‌خودرو حتی تفکر تغییر را به خود تزریق نکرده است، اما بانک‌ها این تغییر را حس کرده‌اند.
بیدی: این فهم تا چه میزانی بوده است؟
میرزامصطفی: همین که از بانک ملی چیزی شبیه به بام بیرون می‌آید، این یعنی تغییر.
بیدی: این چیزها مقطعی هستند. فکر می‌کنم این تغییرات به افراد وابسته است.
میرزامصطفی: بله و خب البته در تمام دنیا نقش مدیر بسیار مهم است. در بانک‌های بزرگ دنیا هم بسیاری از اتفاقات مثبت و منفی وابسته به مدیریت و فرد است؛ نه ساختار و گایدلاین‌ها.
اسلامی‌زاد: واقع‌بینانه اگر بخواهیم نگاه کنیم، یک نسل باید بازنشسته شوند. حتی اگر به استارت‌آپ‌ها نگاه کنیم، ما باید از آنها خارج شویم تا یک نسل جوان‌تر و جدید بیاید که قطعا از من و شما بهتر کار خواهد کرد. نفرات بالایی بانک صادرات حتما آدم‌هایی هستند که تجربه ثبت دستی اسناد را دارند. خیلی سخت است با این آدم‌ها در این مورد حرف بزنید که باید در شبکه‌های اجتماعی کارهای متنوعی انجام دهید و انعطاف‌پذیر باشید.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
شبکه‌های اجتماعی پرطرفدار در ایران
تلگرام با بیش از 44 میلیون کاربر ایرانی از نظر تعداد در تاریخ پیام‌رسان‌ها و شبکه‌های اجتماعی رکورددار است. اینستاگرام هم به‌تازگی مرز 20 میلیون نفر کاربر ایرانی را رد کرد و این روزها پرطرفدارترین شبکه اجتماعی در کشور محسوب می‌شود. کسب‌وکارهای پرشماری از تلگرام و اینستاگرام استفاده تجاری می‌کنند و درآمدهای محبوبی از آنها کسب می‌کنند.
[/mks_pullquote]
بیدی: تغییر سبک زندگی برای عوض شدن یک نسل صبر نمی‌کند. وقتی وارد اینترنت‌بانک ملت می‌شوم، فضای فیزیکی بانک‌های دهه‌های ۶۰ و ۷۰ برای من تداعی می‌شود.
میرزامصطفی: جالب اینکه همزمان بانک ملت تصویری که به‌واسطه تبلیغاتش از خود نشان داده، تصویر یک بانک خیلی مدرن است.
بیدی: وقتی می‌گویم محصول می‌تواند وفاداری ایجاد کند، یعنی چیزی مانند آن فلاسک چای که میلاد مثال زد، در اپلیکیشن‌ها و اینترنت بانک‌های ایرانی نمی‌بینم.
اسلامی‌زاد: بازاریابی محصول یک ترند به‌شدت جدی است که شما می‌توانید تمام مسائل قبلی را فراموش کنید. اگر تولید شما برای مشتری مناسب باشد و کاری برای او بکند که به آن نیاز داشته ولی به آن فکر نکرده، به‌شدت می‌توانید در بازار سود کنید. کاری که بانک آینده داشت با توسن انجام می‌داد، ولی نمی‌دانم نهایتا چه اتفاقی افتاد، مثال خوبی است. برای نوبت‌دهی به دنبال یک اپلیکیشن بودند که به کاربر نزدیک‌ترین شعبه بانک را نشان دهد و با توجه به مسافت کاربر با شعبه، نوبت‌دهی انجام شود. خیلی از نظر تکنیکی کار پیچیده‌ای هم نیست.
بیدی: چنین کارهایی را ما نمی‌بینیم. منظور من همین کارهاست که بانک‌ها متاسفانه آن را انجام نمی‌دهند.
اسلامی‌زاد: باید کمی هم بانک‌ها را درک کرد. داریم در مورد سازمان عریض و طویلی صحبت می‌کنیم که فکر می‌کنم کوچک‌ترین بانک ما بالای یک‌هزار نفر نیرو دارد. جایی مثل بانک ملی که بالای ۳۰ هزار نفر در آن کار می‌کنند و خودش بیمارستان دارد، اگر قرار است چیزی عوض شود، این روند خیلی پیچیده انجام می‌شود. من در شرکتی که زیر ۸۰۰ پرسنل داشته مدیر لایه دوم بودم. قصد یک تغییر خیلی کوچک داشتم و یک فرایند هشت‌ماهه سپری شد. طبیعتا یک بانک بزرگ چند هزار نفری که اساس تفکر هم در آن سنتی است و درک درستی از تغییرات و تکنولوژی ندارد، تغییرات خیلی کند انجام می‌شود. اگر این میزگرد دو سال پیش برگزار شده بود، در مورد اپلیکیشن‌های پرداخت ایده‌ای نداشتیم و فین‌تک اساسا در ادبیات ما جایی نداشت. امروز من فکر می‌کنم هر بانکی توجه بیشتری به فین‌تک کند و در این فضا محصولاتی به وجود بیاورد، برنده است.
سال دیگر شاید نظر ما این نباشد. تمام بانک‌ها تا جایی که من می‌دانم یک شتاب‌دهنده راه انداخته‌اند. حداقل من با پنج بانک در این مورد صحبت کرده‌ام. همه آنها به دنبال این هستند که بزرگ‌ترین مرکز فین‌تک در ایران بشوند. هیچ‌کدام از آنها هم به چنین جایی نمی‌رسند؛ مانند شبکه‌های اجتماعی که همه از روی دست هم نگاه کردند و به آن روی آوردند، واژه فین‌تک هم این روزها زیاد شنیده می‌شود و به نظر می‌رسد همه دارند با این موج حرکت می‌کنند.
یکی از نقاط مثبت بسیاری از بانک‌های ایرانی توجه بیش از پیش به گرافیک و طراحی لوگو و چیدمان بانک‌هاست. توجه و به‌کارگیری درست طراحی، می‌تواند خیلی زود خروجی‌های خوبی برای بانک‌ها داشته باشد و به مشتریان حس خوبی القا کند. کدام بانک‌ها از نظر طراحی و گرافیک عملکرد بهتری به‌نسبت رقبا داشته‌اند؟ در سال‌های اخیر توجه بسیاری از سایت‌ها و اپلیکیشن‌ها بر رابط کاربری (UI) و تجربه کاربری (UX) متمرکز شده است. به نظر می‌رسد بسیاری از کسب‌وکارها و بانک‌های ایرانی در سایت‌ها و طراحی‌های خود به این مساله توجه زیادی نمی‌کنند. سایت‌ها و اپلیکیشن‌های بانک‌های ایرانی از این حیث در چه سطحی قرار دارند؟
میرزامصطفی: گرافیک در ایران خیلی وارد حوزه طراحی سیستم نشده است. البته این اواخر اتفاقات خوبی افتاده و دانش به وجود آمده است. طراحی یکپارچه مهم تلقی می‌شود. تا پیش از این، در بیشتر مواقع تمام چیزی که از یک بانک به یک طراح گرافیک سپرده می‌شد، لوگوی آن بود. اینکه چرا طراحی لوگو مهم بود، ولی طراحی دسته‌چک و قبض‌ها و قراردادها، فضای داخلی شعب، حتی یکپارچگی در کمپین‌ها و… مهم نبودند جوابی برایش ندارم، شاید به طراحی به چشم یک مساله غیرضروری و غیرکاربردی نگاه می‌کردند.
بگذریم، مساله این است که در سازمان به طراحی سیستم احتیاج داریم. این طراحی از هویت آن سازمان خروجی می‌گیرد. سازمان‌ها، نهادها و کلا کسب‌وکارها بر اساس هویت برندشان، به یک هویت بصری می‌رسند. این هویت بصری مثل یک چتر همه نقاط تماس برند با مخاطب را مدیریت می‌کند تا برند به بهترین وجه ممکن پیش چشم مخاطب نمایان شود. این اتفاق در بانک‌های زیادی نیفتاده است. عرض کردم اول میزگرد، چون بانک‌ها درباره برند خود به هویتی نرسیده‌اند که حالا بخواهند از آن به هویت بصری برسند. سامان و آینده دو مثال خوب هستند و یک‌کم قدیمی‌تر بانک پاسارگاد. هویت بصری اگر به‌خوبی طراحی شده باشد، در صورتی که شما وارد فضای بانکی بشوید و همه آرم‌های بانک را در داخل و خارج شعبه از قبل پوشانده باشند، بر اساس نوع طراحی داخل شعبه، نوع رنگ‌ها، نوع فونت‌ها و… می‌توانید حدس بزنید وارد چه بانکی شده‌اید.
باز بانک پاسارگاد را به یاد بیاورید یا بانک سامان را. این‌طور نیست؟ خیلی این مهم است. وفاداری را بیشتر می‌کند و سفر مشتری را به بهترین نحو مدیریت می‌کند. مهم‌تر اینکه این اتفاق باید به‌صورت یکپارچه بیفتد؛ داخل شعبه و دیجیتال‌تاچ‌پوینت‌ها را مدیریت کند، تاثیرش را بر کمپین‌ها بگذارد و… مثلا در مواجهه با بانک ملت از بیلبوردها تا جلوی درب شعبه، همه چیز خوب است. درب شعبه را که باز می‌کنی، انگار 30 سال زمان به عقب بازگشته است. سوال من از آنها این است آیا آن پروژه طراحی در حد کمپین‌ها و ری‌دیزاین لوگو و لوگوتایپ به حدی تاثیرگذار نبوده که مشتری ادامه‌اش را مثلا در ui و uxسایت بانک هم ببیند یا در اپلیکیشن؟ یا از همه مهم‌تر در طراحی داخل شعبه؟ به نظر من بهترین لوگوی بانک‌های ایرانی مربوط به بانک‌های صادرات و مسکن هستند و سوال من از آنها این است که ایده‌ای که شما را به آن لوگو رسانده است، چطور همان‌جا متوقف مانده است؟
اسلامی‌زاد: طراحی لوگوی بانک صادرات را آقای ممیز انجام داده و برای همین خوب از آب درآمده است! طراحی لوگو یک بار انجام می‌گیرد و می‌تواند همیشگی باشد. فکر می‌کنم در ایران فقط دو بانک صادرات و تجارت تا به حال لوگوی خود را بدون تغییر ثابت نگه داشته‌اند. بانک ملی هم یک تغییر رنگ انجام داد.
بیدی: خیلی دوست دارم آن کسی را که رنگ‌های زرد و قرمز را به لوگوی بانک ملی اضافه کرد، ببینم! نمی‌دانم طراح از ری‌برندینگ بانک ملی چه قصدی داشته و به چه تصویر ذهنی‌ای فکر کرده است. برای بانک ملی ایران که می‌خواهد اعتماد و اصالت را القا کند، رنگ‌های زرد و قرمز کاملا اشتباه است.
اسلامی‌زاد: در بانک‌ها آیا تیمی تحت عنوان طراحی و گرافیک وجود دارد، یا کلا این کارها برون‌سپاری می‌شود؟ مثلا طراحی پوسترها و بروشورها و هر مورد دیگری که به گرافیک مربوط است.
لعلی: غالبا برون‌سپاری می‌شود.
بیدی: در حوزه طراحی باید قبول کنیم بانک‌ها عملکرد بدی داشته‌اند. ما تماس‌های زیادی داریم که 200 صفحه به ما می‌دهند، می‌گویند می‌خواهیم تا دو روز دیگر طراحی شود و چه مبلغی برای این کار می‌گیرید؟ این خود نشان‌دهنده سطح آگاهی بانک‌ها از مقوله طراحی است.
میرزامصطفی: یک بحث من در مورد جزئیات است که آیا به گرافیک پرداخته می‌شود یا نه و بحث دیگر یکپارچگی این طراحی است. اتفاقی که برای بانک آینده افتاده، برای من خیلی جذاب بود. یک آیتم پیش‌پاافتاده مثل قبض دریافت و پرداخت که خیلی از بانک‌ها هیچ توجهی به آن نمی‌کنند را هم طراحی کرده‌اند و به مشتریان‌شان در حد همان قبض هم احترام گذاشته‌اند. از این جهت برایم جذاب بود.
بیدی: اصلا این کار سختی نیست و شرکت‌های خیلی عادی هم می‌توانند این کار را بکنند؛ ولی اکثر بانک‌های ما هیچ توجهی به آن ندارند. سوال در مورد UI و UX بود، طراحی کلی برند هم یک لایه بالاتر است. باید در مورد UI و UX وبسایتهای اطلاع‌رسانی بانک‌ها جداگانه بپردازیم و محصولات دیجیتال بانک‌ها مانند اینترنت‌بانک و اپلیکیشن را جدا از وب‌سایت بدانیم. در مورد محصولات دیجیتال گفتم که شرکت‌هایی که برای بانک‌ها طراحی می‌کنند، کاربران را در نظر نمی‌گیرند و خیلی مدیرپسند هستند. در حالی که یک اپلیکیشن سرویس‌محور فراتر از این چیزها باید باشد. باید به الگوهای رفتاری توجه شود و خصوصا در حوزه UX باید ریزه‌کاری‌ها و پیچیدگی‌های زیادی در نظر گرفته شوند. می‌توانم با قاطعیت به شما بگویم هم‌اکنون هیچ کار خوب پژوهشی در این مورد در هیچ‌کدام از بانک‌ها انجام نشده و هیچ مستند کاربرپژوهی در حوزه UI یا UX نداریم. اگر این جملات را منتشر کردید و بانکی گفت من چنین چیزی دارم، می‌توانیم به‌عنوان نمونه موفق آن را در اختیار داشته باشیم. تا به حال چنین چیزی در بانک‌ها ندیده‌ایم. بخشی از ماجرا نیز وب‌سایت اطلاع‌رسانی بانک‌هاست که آن هم معلوم نیست برای چه چیزی ساخته شده است. وقتی به دنبال پیدا کردن اطلاعات مختلف راجع به آن بانک هستید، وب‌سایت طوری طراحی شده که حداقل هفت یا هشت بار باید کلیک کنی و آخر سر هم به هدف نرسی. معماری اطلاعات مشکل دارد. کاربردپذیری آن مشکل اساسی دارد. در سایت یک بانک هیچ‌وقت به سوالی از شما پاسخ داده نمی‌شود. فقط به یکسری کلی‌گویی‌های کلیشه‌ای پرداخته شده است. در اسلایدرهای وبسایتهای اکثر بانک‌ها که ویترین سایت آنها به حساب می‌آید و هدف آن جذب اولیه است، اتفاق مهمی رخ نمی‌دهد. اساسا این ابزار دست یکسری آدم نابلد است. عده‌ای می‌گویند شرکت‌هایی که برای بانک‌ها محصول تولید می‌کنند، کار خود را به‌خوبی بلد نیستند. من به آنها می‌گویم که اگر آن شرکت‌ها کار خود را هم به بهترین شکل ممکن بلد باشند، برای این کارفرمایان نمی‌شود کار خوب انجام داد. پنج مورد تجربه داشتم که هنگام شروع کلی خوشحال بودیم که این کار بالاخره انجام می‌شود و امیدوار بودیم به‌عنوان نمونه موفق از آنها یاد کنیم، اما این کارها عملی نشد. با بانک‌ها جلسه می‌گذاشتیم و به معضلات آنها فکر می‌کردیم و راهکار ارائه می‌دادیم، اما زمان اجرا که می‌رسید، می‌دیدیم اصلا آنها دغدغه طراحی برای کاربر ندارند. دغدغه آنها مدیر بالادستی خودشان است. با اعمال نظرات شخصی و غیرتخصصی یکی‌یکی طراحی‌ها و راهکارهایی را که مد نظر ما بود، حذف می‌کردند.
بعضی از بانک‌ها با کمپین‌های ادامه‌دار، به‌صورت پیوسته سعی دارند ذهن مشتریان خود را با بانک درگیر نگه دارند و در تلاش‌اند تا مخاطب همیشه در پس ذهنش تصویری از آن بانک داشته باشد. آیا آنها در این امر موفق بوده‌اند؟ به نظر شما تبلیغات بانک‌های ایرانی تا چه میزانی تاثیرگذار بوده است؟
لعلی: ابتدا باید کمپین را تعریف کنیم.
میرزامصطفی: دقیقا. به نظر می‌رسد بانک‌ها و کلا کسب‌وکارها؛ به‌خصوص آنها که ساختار دولتی‌تری دارند، آمادگی مواجهه با مقولات تخصصی حوزه برندینگ و مارکتینگ را ندارند. وقتی می‌گویم آمادگی مواجهه را ندارند، یعنی در ساختار اداری‌شان آن را پیش‌بینی نکرده‌اند و طبیعتا دانش پرداختن به این حوزه‌های تخصصی را نیز ندارند. از این‌رو این مجموعه‌ها در بیشتر مواقع با آژانس‌های تبلیغاتی بسیار منفعلانه برخورد می‌کنند.
کل کمپین از ایده تا اجرا برون‌سپاری می‌شود و نتیجه این می‌شود که نگاه آن شرکت تبلیغاتی در حین برنامه‌ریزی برای کمپین به باکس خالی خود در تلویزیون و بیلبوردهای خالی خود در فضای شهری خلاصه می‌شود. شما مثلا ۱۰ میلیارد تومان بودجه برای این کار تعریف می‌کنید و می‌بینید که عملا ۹ میلیارد آن در بیلبورد و تلویزیون اکران شده است. در صورتی که شاید کار با برگزاری ایونت، خیلی بهتر و ارزان‌تر به نتیجه می‌رسید. خلاقیت در سناریو یا انتخاب رسانه مناسب، زمان اکران و… همه چیز در ظرفیت خالی بیلبوردها و باکس‌های خالی تلویزیونی متعلق به آن آژانس تبلیغاتی خلاصه می‌شود. چون دانش کافی برای بررسی و به چالش‌کشیدن ایده‌ها در مجموعه بانک یا هر مجموعه دیگری وجود نداشته است.
لعلی: در ایران شرکت‌های تبلیغاتی می‌گویند که ما برای شما کار 360 درجه انجام می‌دهیم؛ همه چیز را پوشش می‌دهیم. معتقدند که هم ایده‌پردازی و هم طراحی می‌کنیم، هم بیلبورد داریم و هم در تلویزیون شما را تبلیغ می‌کنیم. در کشورهای اروپای غربی و آمریکا هیچ‌وقت کمپانی‌های بزرگ برای طراحی به سراغ شرکت‌های تبلیغاتی این تیپی نمی‌روند. آنها در قالب چارچوب ظرف رسانه‌ای خودشان تولید محتوا می‌کنند. ما این کار را نکردیم. در روابط عمومی ما هنوز تعریف واحدی از کمپین وجود ندارد. وقتی یک پوستر طراحی می‌شد، همان را عینا در قالب بیلبورد قرار می‌دادند و باز همان را در تلویزیون و آگهی رسانه قرار می‌دادند و می‌گفتند این کمپین است. اسم این فقط تبلیغ عادی است و خیلی‌ها نمی‌دانند منظور از کمپین چه چیزی است. می‌بینم که بعضی از بانک‌ها می‌گویند ما امسال 50 کمپین راه انداخته‌ایم.
بیدی: صحبتی که به آن پرداخته نشد، این بود که چرا اصلا در محصولات بانکی پول خرج نمی‌شود. اگر پول به‌عنوان یکی از این کمپین‌های بیلبوردی بانک‌ها، خرج یک محصول می‌شد، اتفاقات خوبی برای بانک‌ها می‌افتاد.
اسلامی‌زاد: اگر بخواهیم با هزینه‌ای که در فضای خودپرداز صرف می‌شود، مقایسه کنیم، چیزی داریم به نام آستانه صبر آن مدیر یا آن سازمان. اکثر مدیران باید نمود پولی را که خرج می‌کنند بسیار سریع ببینند.
بیدی: پولی که به آژانس‌های تبلیغاتی می‌دهند، به تولید محتوا و طراحی نمی‌دهند. معیارشان کمّی است. می‌پرسند چند دقیقه تبلیغ پخش می‌کنی یا چه حجمی از بیلبورد را اشغال می‌کنی؟
لعلی: می‌پرسند چند دقیقه در تلویزیون تبلیغ انجام می‌دهی و اصلا به این توجه نمی‌کنند که زمان پخش آگهی در تلویزیون در هر زمانی با زمان دیگر فرق دارد.
اسلامی‌زاد: اول بحث گفتم که من هم خریدار این سرویس‌ها بوده‌ام و هم فروشنده. خیلی وقت‌ها مستقل از ضعف سازمان‌ها، فروشنده‌ها هم آدم‌های شایسته‌ای نیستند. داریم در مورد توافق‌هایی صحبت می‌کنیم که هیچ‌وقت اشکال فقط از سمت خریدار نیست. برای یک کمپین در یک مجموعه، رویدادی برگزار کردیم و به ضرس قاطع می‌گویم که همه شرکت‌های تبلیغاتی خوب ایران آنجا حضور داشتند. من و یکی از همکاران تصمیم‌گیرنده بودیم که کدام شرکت را برای همکاری انتخاب کنیم. واقعا هیچ لابی‌ای هم وجود نداشت و می‌خواستیم که بهترین گزینه را انتخاب کنیم. از ۱۱ شرکت 9 شرکت به من یا همکارم به‌صورت شخصی پیشنهادهای غیررسمی دادند. اکثر آنها 200 صفحه اسلاید آورده بودند و 197 صفحه از آن دقیقا همان چیزی بوده که چند روز پیش از آن در رویداد یک برند FMCG ارائه داده بوده بودند. همان را آورده بودند و به جای آن شرکت اسم شرکت ما را نوشته بودند. همین قدر مضحک. اتفاقا کمپین ما یک کمپین دیجیتال بود. شرکت‌های سنتی تبلیغاتی و شرکت‌های دیجیتالی حضور داشتند و شاید باور نکنید که در آخر برنده نداشت. آخر سه نفر را استخدام کردیم و خودمان کار را پیش بردیم. خوشبختانه برون‌سپاری را خیلی بهتر درک کرده‌ایم و نسبت به سه سال پیش که وارد این فضا شدم، سازمان‌ها با روی بازتری این کار را انجام می‌دهند. کسب‌وکارها نیز ریسک بیشتری را به جان می‌خرند.
میرزامصطفی: فکر می‌کنید اتفاق بهتری هم می‌افتد؟
بیدی: حداقل فضای تجربه موفقیت در این حالت ایجاد می‌شود.
اسلامی‌زاد: حداقل بانک‌ها به این نقطه رسیده‌اند که این کار آنها نیست. حالا بانک به مرحله‌ای رسیده که متقاعد شده برون‌سپاری کند و به شرکت‌ها فرصت بدهد. یکی از مشکلات این است که خود این شرکت‌ها هم یا این‌کاره نیستند یا تلاش زیادی نمی‌کنند. به همین خاطر برای بعضی از بانک‌ها این ذهنیت پیش آمده که برون‌سپاری هم کمکی به آنها نکرده است.
بیدی: شبکه‌های اجتماعی و محصولات دیجیتالی لباسی است که به ریخت بانک‌ها نمی‌آید. بانک‌ها باید ابتدا تغییراتی در خود به وجود بیاورند و بعد به سمت این محصولات حرکت کنند.
دیدگاه‌ها بسته شده است.