پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
شباهت زیادی بین فشار رقابتی موجود در صنعت بانکداری با نیروهایی که کداک (kodak)، بلاک‌باستر (Blockbuster)، بوردرز (Borders) و تکسیس (taxis) را به آستانه‌ی ورشکستگی کشاندند، وجود دارد. هدف از انجام چنین مقایسه‌ای برای آینده‌ی صنعت بانکداری است و به بانکداران می‌فهماند که نباید به خودشان غره شوند و دست از نوآوری و احترام گذاشتن به انتظارات مشتری بردارند.
مدیرعامل سابق بارکلیز به‌تازگی اعلام کرده: به احتمال زیاد، صنعت بانکداری به سرنوشت کداک مبتلا خواهد شد.
در طی 10 سال گذشته، بانکداران، فن شناسان، مشاوران و خبرنگاران مالی، نظرات مشابهی را بیان کرده‌اند و به بانک‌ها هشدار داده‌اند که از شرکت‌هایی مثل کداک، بلاک‌باستر، بوردرز، آمازون و اوبر (Uber) پند بگیرند. از نظر آن‌ها راهکار این است که بانک‌ها در حوزه‌ی فناوری و تکنولوژی، سرمایه‌گذاری انجام دهند؛ ولی بسیاری از بانکداران سنتی، این راهکار را قبول ندارند.
اکثر مردم، دلیل ناکامی این شرکت‌ها را تحولات تکنولوژی می‌دانند و از اشتباهات بزرگی که در اتخاذ استراتژی مناسب در مقابل این تکنولوژی‌ها رخ داده، چشم‌پوشی می‌کنند. هم‌اکنون نیز بسیاری از مردم با شمردن تفاوت‌های بین بانکداری و شرکت‌های مذکور، از عدم توجه بانک‌ها به تکنولوژی و تغییرات اخیر حمایت می‌کنند.
کداک (Kodak)
اغلب مردم معتقدند که توسعه‌ی عکاسی دیجیتال، باعث شکست خوردن کداک شده است. داستان واقعی آن است که خود کداک از اختراع عکاسی دیجیتال پشتیبانی کرده، ولی نتوانسته از استراتژی مناسبی برای به‌کارگیری این نوآوری بهره بگیرد.
کداک و فوجی‌فیلم، در رقابت با یکدیگر، رهبری صنعت عکاسی را به دست گرفته بودند. کداک عکاسی دیجیتال را توسعه داد، ولی هنگامی‌که عکاسی دیجیتال از عکاسی آنالوگ سبقت گرفت، نتوانست خودش را با این تغییر تطبیق دهد. مدیران کداک امیدوار بودند که با تبلیغات و بازاریابی، جایگاه ازدست‌رفته‌شان را پس بگیرند، ولی موفق نشدند. در مقابل، فوجی‌فیلم شروع به ایجاد تنوع کرد و با تکیه بر دانش متخصصان خود، انواع جدیدی از فیلم را ارائه کرد.
ناکامی کداک در تنظیم استراتژی درسی است که تمامی شرکت‌های خدمات مالی باید از آن پند بگیرند.
با این حال، تفاوت‌های زیادی بین شرایط کداک و واقعیت بانکی امروز وجود دارد و همین امر باعث شده است که بانکداران سنتی از پذیرش این پند، سرباز زنند. سه تفاوت عمده‌ی کداک و بانک، عبارت‌اند از: ساختار صنعت، سمت‌وسوی گرایش‌های صنعت و سرعت تحولات.
درست است که غول‌هایی در صنعت جهانی بانکداری وجود دارند، ولی هیچ‌کدام از آن‌ها مثل کداک و فوجی‌فیلم، تسلط کاملی بر این صنعت ندارند. مقیاس صنعت خدمات مالی، با سازمان‌های پرقدرت دیگر تفاوت زیادی دارد. در کنار شرکت‌های کوچک بسیاری که در زمینه‌ی سرمایه‌گذاری تکنولوژی، عقب افتاده‌اند، شرکت‌های زیادی نیز وجود دارند که در حال تحول‌آفرینی هستند. روشن است که روزی، سازمان‌های عقب مانده نیاز به تغییر خواهند داشت.
متأسفانه عمده‌ی تمرکز بانک‌ها بر شعبه‌های فیزیکی، کارمزدها و تکنولوژی‌های قدیمی معطوف شده و از این نظر، عملکردی مشابه با کداک دارند؛ در واقع آن‌ها بانکداری آنلاین را توسعه داده‌اند؛ ولی از تداوم سرمایه‌گذاری در تکنولوژی دیجیتال سرباز می‌زنند.
در طی یک دهه‌ی گذشته، تعداد زیادی از بانک‌های بزرگ اقدام به انجام سرمایه‌گذاری در تکنولوژی دیجیتال کرده‌اند. اما در مقابل، بانک‌های کوچک و مؤسسات مالی، از این سرمایه‌گذاری و توجه به آینده دور ماندهاند.
پاسخ معمای شکست کداک، در سرعت بالای تغییر رفتار مشتری و ناتوانی شرکت در تنظیم استراتژی نهفته است. تکنولوژی دیجیتال مالی، رفتار و انتظارات مشتریان را تغییر می‌دهد. خوشبختانه، سرعت این تغییر، مانند کداک، بالا نیست و مؤسسات مالی فرصت کافی برای اتخاذ راهبرد مناسب را دارند.
بلاک‌باستر (Blockbuster)
بنا به گفته‌ی جاناتان سیلم بسکین (Jonathan Salem Baskin) در سال 2013، بلاک‌باستر، به دست خود، مرگ خودش را رقم زده است. او معتقد است که بلاک‌باستر در درک هسته‌ی اصلی کسب‌وکارش ناموفق بوده و اجازه داده که «هیاهوی تکنولوژی، دنیا را تغییر دهد.» همانند کداک، ناکامی بلاک‌باستر نیز به دلیل تنظیمات استراتژی نامناسب رخ داد.
زمانی که بلاک‌باستر شکست خورد، تنها 10 سال از عمر سرویس کرایه‌ی فیلم گذشته بود و مدل‌های کاری این کسب‌وکار به سرعت تغییر می‌کردند. در مقابل، تاریخچه‌ی محصولات متنوع و گسترده‌ی بانکی، به چند قرن می‌رسد و چهارچوب‌های اقتصادی و سبک زندگی مردم، نقش مهمی در تکامل صنعت بانکداری ایفا کرده است. وجود همین تفاوت‌های عمده در بین خدمات مالی و صنعت کرایه‌ی فیلم، انجام مقایسه را سخت کرده است.
نکته‌ی جالب اینجاست که علیرغم وجود تفاوت‌های عمده، شباهت‌هایی نیز در بین این دو صنعت وجود دارد. باوجوداین‌که بیشتر رهبران بانکی، افرادی متفکر هستند و تمهیدات لازم را اندیشیده‌اند، اما تعدادی مدیران از بانکی هستند که خودبزرگ‌بین بوده و به آینده فکر نمی‌کنند.
بلاک‌باستر، همانند کداک، تغییرات ایجاد شده در مدل کسب‌وکار و رفتار مشتری را نادیده گرفت. تعدادی از بانک‌ها نیز به همین سرنوشت دچار خواهند شد. بانک‌هایی که در مسیر رسیدن به نوآوری، تنها به تأمین‌کنندگان کلیدی و یا وام‌دهندگان بانکداری آنلاین تکیه کرده‌اند، از قافله عقب خواهند ماند. چه فین‌تک باشد و چه نباشد، آن دسته از مؤسسات مالی که هسته‌ی کسب‌وکارشان را درک نکنند، محکوم به فنا هستند.
بوردرز (Borders)
با اینکه وجود آمازون به متوقف شدن فعالیت‌های بوردرز کمک کرد، اما دلیل اصلی شکست آن‌ها خطاهای استراتژیک مدیران بوردرز بود. در واقع، مهارت‌های دیجیتالی آمازون، علاوه بر بوردرز کسب‌وکار کتاب‌فروشی‌های بزرگ و کوچک دیگر هم‌چون بارنز& نابل را نیز تحت تأثیر قرار داد.
تاثیر آمازون تنها شامل کتاب‌فروشی‌ها نشد و بعد از مدتی انواع مختلفی از خرده‌فروشی‌ها را تحت تاثیر قرار داد.
در صنعت فین‌تک نیز بسیاری از تک‌شاخ‌های قدرتمند همانند آمازون وجود دارد، اما هیچ‌یک از آن‌ها خدمات یک بانک کامل را ارائه نمی‌کنند. برای مثال، پی‌پال یک کسب‌وکار بزرگ در زمینه‌ی پرداخت است، اما برخلاف آمازون، خدمات گسترده‌ای در صنعت خود ارائه نمی‌کند و تنها بخشی از آن را پوشش داده است. حتی اخیرا پی‌پال همکاری‌هایی را با بانک‌ها صورت داده است، به همین دلیل، به نظر نمی‌رسد که به خاطر وجود پی‌پال، بانک‌ها یا شعبه‌هایی از آن‌ها به تعطیلی کشیده شوند.
آمازون و دیگر خرده‌فروشان آنلاین، کسب‌وکار خرده‌فروشی‌های فیزیکی را با مشکل مواجه کردند. به عنوان نمونه، تعداد زیادی از مغازه‌های خرده‌فروشی و بسیاری از مراکز تجاری آمریکا واگذار شده‌اند. با انجام همین مقایسه در حوزه‌ی بانکی، انتظار می‌رود با گذشت زمان روند تعطیل شدن شعب و ادغام آن‌ها تسریع شود.
تنها تفاوتی که بین تجربه‌ی بوردرز و بانک‌ها وجود دارد، این است که بسته شدن شعبه‌های بانکی، ارتباط خیلی کمی با رشد بانک‌های مگا فین‌تک و استارت‌آپ‌های بانکی فین‌تکی دارد. مردم از خدمات بانک‌هایی مثل سیمپل (Simple)، موون (Moven)، بانک‌موبایل (BankMobile)، کپ‌وان 360 (CapOne 360) و الی (Ally) بسیار راضی هستند، ولی دور از انصاف است که تعطیل شدن شعب بانکی را به آن‌ها نسبت دهیم.
مقصران اصلی در به تعطیلی کشیده شدن شعب بانکی، خود بانک‌های سنتی و تغییرات ایجاد شده در رفتار مشتریان هستند. بانک‌ها شعبه‌های فراوانی را تأسیس کردند ولی از سوی دیگر، کانال‌های ارتباطی جدیدتری را نیز به مشتریان معرفی کردند؛ کارت‌های نقدی، اعتباری، خودپردازها، بانکداری آنلاین و بانکداری موبایلی، نمونه‌هایی از همین کانال‌های ارتباطی جدید هستند که آمار مراجعه‌ی فیزیکی به بانک‌ها را کاهش داده‌اند.
اوبر (Über)
اوبر و لیفت (Lyft) به ابرقدرت‌های اشتراک‌گذاری خودرو در جهان تبدیل شده‌اند. این دو، بازار کار ناوگان تاکسیرانی را کساد کرده و در برخی موارد، به تعطیلی کشانده‌اند. ناوگان تاکسیرانی را می‌توان از جهاتی، به جامعه‌ی بانکی تشبیه کرد.
همانند بانک‌ها تاکسی‌های بسیاری در سطح کشور وجود دارد و تاکسیرانی نیز دقیقا مثل بانک‌ها دارای قوانین محدودکننده‌ای است. اما تفاوت عمده‌ی بانکداری و تاکسیرانی به تعداد مشتری، مدل ارتباطی و وسعت صنعت اختصاص دارد. در کسب‌وکار کرایه‌ی خودرو، تجربه‌ی مشتری به یک فرآیند واحد و یک معامله محدود می‌شود (کرایه کردن یک خودرو برای انجام یک سفر)؛ ولی صنعت بانکداری بسیار گسترده است و خدمات گستره‌ای را از افتتاح انواع حساب گرفته تا درخواست وام، انجام تراکنش‌ها، دریافت صورتحساب و غیره را شامل می‌شود.
تعداد اندکی از مردم هستند که با یک شرکت تاکسیرانی واحد ارتباط برقرار می‌کنند و این موضوع، عمومیت ندارد. مرسوم است که خودرو را به شکل عبوری و یا تماس با آژانس کرایه‌ی تاکسی، اجاره کنیم. در مقابل و در رابطه با صنعت بانکداری، اغلب مردم تنها با یک یا چند بانک ارتباط دارند و برای رفع نیازهای مالی خود به آن‌ها مراجعه می‌کنند.
چه خوب و چه بد، بانک‌ها به مشتریانشان آموخته‌اند که برای استفاده از محصولات جدید، به همان بانک همیشگی‌شان مراجعه کنند. حتی رفتار نامناسب بانک‌ها نیز نمی‌تواند عاملی باشد که مردم را به تعویض بانک ترغیب کند؛ مشکل اخیر ولز فارگو (Wells Fargo)؛ نمونه‌ای از مواردی بود که نتوانست مشتریان را از این بانک دور کند.
علاوه بر آن، اکثر آمریکائی‌ها برای تاکسی گرفتن، برنامه‌ی منظم و همیشگی ندارند. اگر شما در یک شهر بزرگ زندگی می‌کنید و دارای طبقه‌ی اجتماعی خاصی هستید، به‌طورمعمول از تاکسی استفاده می‌کنید؛ اما اغلب مردمی که در شهرها زندگی می‌کنند، به‌ندرت و یا اصلاً از تاکسی استفاده نمی‌کنند. ساکنین حومه‌ی شهر و روستائیان نیز سروکاری با تاکسی‌ها ندارند.
با وجود اینکه شمار زیادی از آمریکائی‌ها عضو سیستم بانکی نیستند، ولی افراد زیادی نیز وجود دارند که از خدمات بانکی استفاده می‌کنند. شاید توجه نکرده باشید، ولی اغلب مشتریان بانک، هر روز از خدمات بانکی استفاده می‌کنند. مراجعه به دستگاه خودپرداز و کشیدن کارت اعتباری یا کارت بدهی، جزوی از زندگی مردم شده‌اند.
اما فین‌تک و آینده‌ی صنعت بانکداری…
درست است که این مقایسه‌ها، نشانگر وجود گرایش عمومی به تحولات دیجیتال هستند و صنعت خدمات مالی نیز از این گرایش مصون نیست؛ ولی توصیف دقیقی را از نقش تکنولوژی در آینده‌ی این صنعت، ارائه نمی‌کنند.
هدف از نوشتن مقالاتی با عنوان (صنعت بانک به سرنوشت بلاک‌باستر، کداک و یا بوردرز مبتلا خواهد شد)، اشاره کردن به:
مشکل بزرگی است که صنعت خدمات مالی با آن روبرو است و آن فقدان تفکر استراتژیک است.
همگی این شرکت‌ها در پیش‌بینی تغییر رفتار مشتری شکست خوردند و نتوانستند استراتژی مناسبی را در پیش بگیرند. بلاک‌باستر، کداک و بوردرز به تکنولوژی دست پیدا کردند و همین تکنولوژی باعث نابودی آن‌ها شد.
برخی از بانک‌ها، به جای اینکه استراتژی چندساله برای خود تعریف کنند و رفتار آینده‌ی مشتری را پیش‌بینی کنند، مدیر ارشد اطلاعات (CIO) و یا مدیر ارشد دیجیتال استخدام می‌کنند و چالش دیجیتالی کردن بانک را به آن‌ها می‌سپارند. دیجیتالی شدن سازوکارهای موجود و تمرکز به تکنولوژی، فرآیند پیچیده‌ی ایجاد تغییر در فرهنگ کسب‌وکار را پیچیده‌تر می‌کند.
تعدادی از سازمان‌ها، برای اینکه بگویند فرهنگ خودشان را تغییر داده‌اند، نام خود را از شرکت خدمات مالی به شرکت تکنولوژی تغییر می‌دهند. این اقدام، برای شرکت مالی کوچکی که 90 درصد کارهای تکنولوژی‌اش را به شرکت‌های بزرگ سپرده، بی‌معنی و پوچ به نظر می‌رسد.
حتی اگر سازمان‌ها بخش تکنولوژی خودشان را توسعه بدهند و تلاش کنند که شبیه به گوگل شوند، باز هم موفق نخواهند بود.
زیرا مشتریان با قصد استفاده تکنولوژی به شرکت‌های خدمات مالی مراجعه نمی‌کنند و هدف اصلی آن‌ها، امور بانکی، بیمه، مدیریت ثروت، سرمایه‌گذاری و سایر خدمات این‌چنینی است.
هر دو رویکرد، به وظیفه‌ی خطیر و دشوار رهبران، در مسیر فاصله گرفتن از مدل‌های تجاری قرن بیستم اشاره دارد.
خبر خوب برای شرکت‌های خدمات مالی آمریکائی این است که: تغییر رفتار مشتری در آینده‌ی صنعت بانکداری مانند صنایع دیگر، سرعت بالایی ندارد. درست که مردم بانکداری موبایلی را سریع‌تر از خودپردازها و بانکداری آنلاین قبول کردند؛ ولی این بدان معنی نیست که از کانال‌های ارتباطی دیگر استفاده نمی‌کنند.
در دوران دات کام (dot com) تعداد زیادی از بانک‌های آنلاین به دنیا معرفی شدند که علیرغم کارآمدی و به‌صرفه بودن، موفق نبودند. علت عدم موفقیت این بانک‌ها، عدم آمادگی مشتریان بود. برخی از شرکت‌های فین‌تک نیز با همین مشکل مواجه می‌شوند. بسیار از فین‌تک‌ها به شدت در تلاش هستند و می‌خواهند مقیاس کسب‌وکارشان را گسترش دهند. آن‌ها می‌خواهند به بانک‌ها نشان دهند که چگونه با به‌کارگیری تکنولوژی جدید، می‌توان حس رضایتمندی را در مشتری برانگیخت.
فین‌تک را می‌توان پلی دانست در بین سازمان‌هایی که نمی‌دانند چگونه رفتارهای مشتری را تغییر دهند و سازمان‌هایی که مدل‌های جدیدی دارند، ولی مشتری کافی برای پیاده‌سازی آن‌ها ندارند.
در روش مرگ لینگچی، که در کشور چین اجرا می‌شده، قربانی در یک دوره‌ی زمانی و پس از اصابت هزار ضربه‌ی چاقو به قتل می‌رسید. شرکت‌های مالی پر سابقه‌ای که قادر به انجام جهش نیستند، نیز یک‌شبه از بین نخواهند رفت؛ بلکه به روش لینگچی و در اثر ضربات متوالی، ورشکست خواهند شد. یک سازمان موفق، نیاز به استراتژی دارد تا بتواند ضربات کوچکی که از جهات مختلف وارد می‌شود را تحمل و بازسازی کند.
منبع: Thefinancialbrand
