بانک‌تک (BankTech) منابع انسانی (Human Resources) نوآوری (Innovation)

بحران چابکی در بانکداری / چگونه بانک‌ها خلاقیت و نوآوری را از بین می‌برند؟

بانکداری چابک

آیا شما واقعا چابک هستید و بانکداری چابک را اجرا کرده‌اید و یا برای دست‌یابی به شاخص‌های کلیدی عملکردتان (KPI‌)  خلاقیت، نوآوری و تخصص را در سازمان خود از بین می‌برید؟ تصور کنید به روزهای پایانی سال نزدیک می‌شویم. گزارش‌های عملکرد از هر طرف می‌رسند و  شاخص‌های کلیدی عملکرد  (KPI) برای سال بعد مشخص می‌شوند. روزهای سخت و پراسترسی برای بانکداران است! روز حساب! اگر یک بانکدار باشید به‌خوبی با این حس و حال آشنا هستید.

بانکدارها به خوبی درباره جزییات پارامترهای مدیریت عملکرد و فرایندهای انتخاب آن آشنا هستند. بارها به آن‌ها گفته شده است که اهداف باید SMART باشند. اهداف‌تان را مشخص و قابل اندازه‌گیری انتخاب کنید! مراقب باشید KPIهایی که انتخاب می‌کنید کاملا شفاف و غیرکیفی باشند! حداقل سه پروژه انجام دهید. ۳۰ بار پایلوت اجرا کنید. ۳۰۰ ساعت آموزش ارائه دهید!

اگر کسب مجموعه مهارت‌های جدید بخشی از استراتژی بلندمدت ما باشد، پس آموزش اجتناب‌ناپذیر است. ولی ما مطمئن نیستیم که کسب مهارت‌های جدید برای سازمان‌مان بهتر است یا استفاده از افراد و مجموعه‌های بیرونی که این مهارت‌ها را دارند. حتی نمی‌توانیم به خوبی تشخیص بدهیم آیا آموزش‌های ارائه شده واقعا موثر بوده‌اند یا نه پس راه‌حل ساده این است که ساعات ارائه شده آموزشی را اندازه‌گیری کنیم تا میزان یادگیری را.

اینچنین می‌شود که ما در سازمان برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین‌شده حرکت می‌کنیم و نه استراتژی واقعی سازمان‌. اگر نیاز سریع برای یادگیری یک زبان برنامه‌نویسی جدید داشته باشید مرکز آموزش درخواست شما را در یک لیست انتظار ۱۸ ماهه قرار می‌دهد تا KPI‌های بعدی مشخص شوند، بودجه تخصیص یابد و هدف‌گذاری‌های جدید اعمال شوند!

همچنین واحد فناوری اطلاعات (IT)، تخصص شما را در الویت قرار نمی‌دهد چراکه بیشتر دنبال نهایی کردن اهداف مشخص شده سازمانی! هستند و اهمیتی به ایده‌های دیوانه‌کننده و خلاقانه همکارانشان نمی‌دهند. اگر ایده‌ی جدیدی باشد می‌بایست به شکل یک پروپوزال در KPI همه اعضای سازمان اعمال شود و روند توسعه آن توسط مراجع ذیصلاح! پیگیری شود.

برای نهایی کردن یک کار تجاری، می‌بایست یک پرونده تجاری جدید ایجاد کنید و نزدیک به سه برابر زمانی که صرف خود کار خواهد شد برای آن وقت بگذارید تا ثابت شود که نرخ بازگشت سرمایه (ROI) آنچه انجام می‌دهید قابل توجیح است.

سنجش نوآوری سازمانی همواره یکی از بحث‌های پایان‌ناپذیر است. برخی معتقدند که تیم نوآوری می‌بایست ۱ تا ۴ سال بدون انداز‌ه‌گیری و کنترل در سازمان عمل کند ولی خیلی سریع مشخص می‌شود اعضای این تیم نیز بدنبال پیشرفت کاری، تشویقی و چیزهای مشابه هستند. هیچکس فرصت ندارد دقیق میزان نوآوری بوجود آمده را اندازه‌گیری کند و پس واحد نوآوری آغاز به برگزاری رویدادهای مختلف و پروژه‌های پایلوت فراوان می‌کند تا ثابت کند عملکرد خوبی دارد، چراکه باید KPIهای مشخصی را بزند!

در سیستمی که ما برای بانک‌ها و سازمان‌هایمان ساخته‌ایم شاید افراد موفق شوند ولی ایده‌ها شکست می‌خورند.

 

مسیر سخت بانکداری چابک

برخی بانک‌ها در حال دیجیتال شدن هستند. بسیاری در حال استفاده از فناوری‌های نوین و جذب شرکای جدید هستند و برخی شیوه‌ی کاری و فرایندهایشان را تغییر می‌دهند و از متدولوژی‌هایی چون اسکرام و چابک (Agile) استفاده می‌کنند. بعنوان کسی که سال‌ها جزو تیم‌‌های راه‌اندازی متدهای بانکداری چابک در سه بانک معتبر بوده است، معتقدم که مقاومت در برابر تغییر از آن‌جایی نشات می‌گیرد که حتی فکرش را نمی‌کنیم.

همواره جلسات سرپایی به خوبی پیش می‌رفتند، سرعت پیشرفت ثابت و طبق برنامه بود، زمان‌بندی بازاریابی به شیوه‌ای بود که به لحاظ اقتصادی ما را سرپا نگه می‌داشت ولی هیچ‌وقت بانکداری چابک به مسیر اصلی این بانک‌ها تبدیل نمی‌شد. (حتی اگر ادعا می‌کردند که شده است!). همواره در پایان سال جلسه‌ای با مدیران ارشد، مدیران منابع انسانی، برنامه‌ریزان ارشد سازمانی ترتیب می‌دادیم و از عدم تناسب ادبیات آن‌ها ناامید می‌شدیم. بارها و بارها جادوی چابکی در سازمان را شرح می‌دادیم: قابلیت تمرکز روی موضوعات اصلی پیش‌رو به جای تلاش بی‌پایان برای دست‌یابی به سنجه‌های از پیش تعیین شده.

ولی همیشه دست آخر متهم می‌شدیم که تنها کسانی نمی‌خواهند دقیق ردگیری شوند که چیزی برای پنهان‌کاری دارند. همواره گفتگو‌ها به این نقطه بیهوده کشیده می‌شد و ما را در ناامیدی غرق می‌کرد. ما بارها تلاش کردیم به این “مومنان طریق فرایند!”  ثابت کنیم که در یک محیط چابک بصورت مداوم کارهای صورت گرفته را بررسی و بسته به نیاز تغییرات را اعمال می‌کنیم، نه اینکه سالانه یک‌بار این کار را انجام دهیم! ما از هر فرصتی برای گفتگو با مشتری بهره می‌بریم نه اینکه در پایان مسیر، تغییری را به او نشان دهیم که ممکن است حتی از آن خوشش نیاید. تلاش کردیم ثابت کنیم هدف ما فراتر از تیک زدن به چک لیست کارهای سه‌ماه است! ولی همه گوش‌ها کر بودند. پس توافق کردیم که برخی KPIها را نگه داریم ولی در نتیجه آن تخمین‌هایمان را کمتر در نظر گرفتیم و در برنامه خود زمانی را برای مهمانی‌های چای! (بخواهید یا نخواهید برنامه‌نویس‌ها درباره جلسات دولتی اینطور فکر می‌کنند!) باز کردیم. برای هر اسپرینت* تعداد اهداف کمتری‌ را در نظر گرفتیم چراکه هیچ ارتباط و کنترلی رو مشتریانمان نداشتیم. به عبارتی دیگر ما قوانین خود را بخاطر آنچه که بانک‌ها فرایند! می‌نامند غیرموثرتر کردیم و در نتیجه خروجی کارمان محدودتر شد.

منبع: BankNxt

*  به دوره های زمانی تکرار شونده در اسکرام اسپرینت (sprint) می گویند. هر اسپرینت دارای تعریفی است که در آن باید مشخص شده باشد که چه چیزی قرار است ساخته شود، نیازمندی ها، راهنمای ساخت و محصول خروجی نیز باید مشخص باشند.

درباره نویسنده

ثنا جهاندار

کارشناس ارشد مهندسی شیمی و مترجم زبان انگلیسی. او در کنار تخصص دانشگاهی، به پژوهش و تحقیق در حوزه تکنولوژی و فناوری‌های مالی علاقه زیادی دارد و در حوزه فین‌تک، با مجموعه راه پرداخت همکاری می‌کند.

دیدگاهتان را بنویسید

/* ]]> */