راه پرداخت
رسانه فناوری‌های مالی ایران

فرمول موفقیت بانکی

پس از انجام مصاحبه با چهار تن از مدیران عامل و روسا و مدیران چهار بانک عظیم و نامی، برایم آشکار شد که هیئت‌مدیره همه آن‌ها از فرمول مشابهی برای اداره بانک‌ها بهره می‌برند. با این فرض که هیئت‌های مدیره بانک‌ها نوعی DNA مدیریت در خود دارند، می‌توانیم در ادامه ۱۰ مشخصه‌ای که این چهار بانک را از سایر مؤسسات مجزا می‌کنند ذکر کنیم.

.

هیئت‌مدیره قدرتمند و مدیران توانمند

شاید فکر کنید که این نکته در مورد همه مدیران بدیهی است اما تمام این هیئت‌های مدیره متشکل از مدیرانی هستند که تجربیات فوق‌العاده ارزشمندی را با خود به همراه دارند. این ویژگی برای هر هیئت‌مدیره که مصمم به ارائه بهترین عملکرد باشد مانند پایه‌های یک میز ایفای نقش می‌کند. به‌طور مثال، بانک سیگنیچر (Signature) توسط دو مقام رسمی برجسته یعنی سناتور سابق ال دی آماتو و فرماندار سابق نیویورک ال دلبلو که هر دو از زمان ترک مناصب رسمی خود کسب‌وکارهای موفقی را بنیان نهاده‌اند مدیریت می‌شوند. (دی آماتو یک جمهوری‌خواه و دلبلو یک دموکرات بود که موازنه خوبی بینشان وجود داشت).

برخورداری از دو سیاستمدار سابق با ارتباطات مناسب در استراتژی بانکداری خصوصی سیگناچر که در آن دانسته‌های شما با آدم‌هایی که می‌شناسید اهمیتی هم‌تراز یکدیگر داشتند نقش مهمی ایفا می‌کرد.

بانک فرست فایننشال (First Financial) که مقر آن در تگزاس غربی است هیئت‌مدیره‌ای متشکل از یک ملاک، یک سرمایه‌گذار دامداری، دو نفر با پیش‌زمینه کار در صنعت نفت و گاز و مدیرعامل سیستم بیمارستان محلی داشت. ملاکی و دامداری، صنعت نفت و گاز و سلامت همگی کسب‌وکارهای مهمی در تگزاس غربی محسوب می‌شدند. مشابه همین پویایی در بانک‌های سی وی بی (CVB) و هانتینگتون (Huntington) که مدیران آن‌ها نسبت به کسب‌وکار و ارتباطات بانکی شناخت خوبی دارند و دانش تخصصی مانند تکنولوژی یا پرداخت‌ها را به هیئت‌مدیره آورده‌اند بهره می‌برند.

مدیران تمامی این چهار بانک چیزهای جدیدی روی میز هیئت‌مدیره گذاشته‌اند و همین داشته‌ها به آن‌ها انگیزه گفتگو و اظهارنظر می‌دهد. به گفته شای، ریاست بانک، «موضوع مهم در هیئت‌مدیره ما این است که هریک از اعضا دارای سوابق قابل‌اتکا و بدون خدشه‌ای باشند و دانش ارزشمند و اصولی خود را بدون هراس از صحبت کردن و بیان اندیشه‌ها به گوش دیگر اعضا برسانند». دی پائولو می‌افزاید: «اگر آن‌ها فکر کنند که ما در حال معامله‌ای هستیم که نباید آن را انجام می‌دادیم یا به کسب‌وکاری وارد شده‌ایم که نباید به آن ورود می‌کردیم هیچ مشکلی برای اعلام عدم ادامه پشتیبانی از ما ندارند».

.

دانش عمیق درباره بانک

یکی از نقاط قوت هیئت‌مدیره بانک CVB به درک خوب از کسب‌وکار بانک و عملکردهای اجرایی برمی‌گردد که درواقع مدیون جلسه‌های توجیهی چندساعته مدیرعامل (مایرز) و تیم مدیریتش است که دستورالعمل‌های عمده و اولویت‌بندی شده در هر جلسه هیئت‌مدیره ارائه می‌کنند. درصورتی‌که شما از کارهای درون شرکت خود درک مناسبی نداشته باشید یک مدیریت کارآمد کاری غیرممکن خواهد بود. بااینکه تنها چند نفر از مدیران این چهار بانک، سابقه انجام خدمات مالی را دارند اما به نظر می‌رسد که تمام هیئت‌مدیره با استراتژی، ریسک‌ها، مشکلات عملیاتی و سازوکارهای مالی پیوند نزدیک و محکمی برقرار کرده‌اند. به گفته اُ برایان، رئیس بانک CVB «اگر هیئت‌مدیره بخواهد کمک‌رسان باشد لازم است که دیدگاهی برای خود داشته باشد. برای به دست آوردن دیدگاه نیز به‌صرف مدت‌زمان زیادی نیاز است».

استینور، مدیرعامل بانک‌ هانتینگتون، سال گذشته هیئت مدیران بانک خود را وارد یک روند برنامه‌ریزی پنج‌ساله فراگیر کرد که در آغاز راه مدیران جهت انتخاب یک موسسه که بتواند برای مدیریت این روند کمک‌رسان باشد در برنامه مصاحبه با مؤسسات مشاوره برگزیده شرکت کردند. استینور به‌صورت کاملاً فعالانه‌ای هیئت‌مدیره را در توسعه طرح پنج‌ساله جدید درگیر کرد. او می‌گوید: «هریک از آن‌ها به سهم خود تلاش و دست‌اندرکاری فوق‌العاده‌ای در این برنامه داشتند. مقدمات این برنامه هفت ماه طول کشید و جلسات متعدد فوق‌برنامه‌ای با بسیاری از مدیران برگزار شد. من فکر می‌کنم که درنهایت نتایج بسیار خوبی حاصل این برنامه باشد که بسیار ارزشمند خواهد بود». یکی از امتیازات هیئت‌مدیره بانک ‌هانتینگتون، مشارکت عمیق آن در فرمولاسیون تعیین شده است به‌طوری‌که مدیران درک عمیقی از استراتژی بانک دارند.

.

شفافیت

بین هیئت مدیران و تیم ارشد مدیریت بانک هیچ‌چیز پنهانی وجود ندارد. همه گزینه‌ها تمام و کمال روی میز قرار دارند. هر چیزی نیاز به شناسانده شدن دارد باید مورد شناسایی قرار گیرد. درصورتی‌که بین مدیران و مدیرعامل بانک سطح بالایی از اطمینان وجود نداشته باشد هیئت‌مدیره قوی و کارآمدی نیز در کار نخواهد بود. اعتماد مانند یک چسب هیئت‌مدیره را در کنار یکدیگر نگه می‌دارد و به باور من نقطه آغاز اعتماد، شفافیت است. سیاست مدنظر استینور بر مبنای اجازه به هیئت‌مدیره برای گفتگو و پرسش از هر فردی در درون شرکت قرار دارد. استینور می‌گوید: «مدیران ما در شرکت به هر کس در هر زمان دسترسی دارند. هیچ‌کس مشکلاتش را از طریق من حل نمی‌کند. من مایل به شنیدن آن نیستم و انتظار آن را هم ندارم. قصد من این است که همه‌چیز مستقیم و رودررو باشد». به عقیده پورتیوس، در نحوه مدیریت هیئت‌مدیره توسط استینور نقش بسیار مهمی ایفا می‌کند. پورتیوس می‌گوید: «استیو به‌هیچ‌وجه به کنترل و مدیریت اطلاعات نمی‌پردازد. او بسیار رک و راست و شفاف است و درنتیجه ما در سطح هیئت‌مدیره همیشه مباحث فوق‌العاده‌ای را مطرح می‌کنیم که برای استیو و تیم رهبری او و نیز هیئت‌مدیره بسیار سودمند است».

.

تعهد فردی به موفقیت بانک

تعهدی که مدیران هر چهار هیئت‌مدیره به فرآیند اداره کردن بانک‌ها دارند گواهی بر سخت‌کوشی آنان است. برایدویل و پورتیوس می‌گویند که مدیران نیک‌نام آن‌ها در طی سال در ۶۰ جلسه یا بیشتر شرکت می‌کنند که جلسات کمیته و هیئت‌مدیره و تماس‌های کنفرانسی را باید به آن‌ها اضافه کرد؛ اما تعهد فردی چیزی بیش از مدت‌زمانی است که یک مدیر قصد دارد برای نشستن در جلسه بگذراند. همچنین تعهد فردی مستلزم مشارکت فعالانه در روند اداره کردن بانک با پرسیدن سؤال، بیان دیدگاه و عقب‌نشینی در زمانی که اکثریت با چیزی موافق نیستند است.

به گفته برایدویل، مدیران فرست فایننشال به نسبت زمانی که به هیئت‌مدیره اختصاص می‌دهند پاداش دریافت می‌نمایند. او دراین‌باره می‌گوید «با توجه به کمیته‌هایی که مدیران در آن شرکت می‌کنند میزان این پاداش از ۳۵۰۰۰ دلار تا ۴۰۰۰۰ دلار متغیر است. من که در مجمع عمومی دو شرکت مشغول به کار هستم از ۲۰۰۰۰۰ تا ۳۰۰۰۰۰ هزار دلار در طول سال از آن‌ها دریافت می‌کنم؛ اما ما بانک را بیشتر از ثروتمند شدن دوست داریم».

.

مشارکت فعال هیئت‌مدیره به کمک یک مدیرعامل مستعد

گمان نمی‌کنم کسی در این مورد شکی داشته باشد که برخورداری از یک تیم مدیریت قدرتمند تحت رهبری یک مدیرعامل مستعد، عوامل بسیار مهمی در عملکردهای مالی شرکت‌ محسوب می‌شود؛ اما صرف در اختیار داشتن یک مدیرعامل کارآمد در صورت عدم وجود هیئت‌مدیره‌ای دلسوز کافی نیست و مدیرعامل به تنهایی قادر به انجام کاری نیست. مدیران عامل به اندازه کافی باهوش هستند که بدانند به نصیحت و مشاوره یک هیئت‌مدیره باتجربه و مشارکت دادن آن‌ها در امور مختلف نیاز دارند تا احتمال موفقیت خود را بالا ببرند.

پورتیوس از استینور به‌عنوان کسی که همه تلاشش را برای برقراری ارتباط با تک‌تک مدیران در هیئت‌مدیره هانتینگتون انجام می‌دهد با قدرشناسی یاد می‌کند. به گفته پورتیوس «سبک رهبری او به‌گونه‌ای است که به کار بسیار زیاد و تلاش فوق‌العاده‌ای نیازمند است. به گمان من اگر یک رهبر به این‌گونه عمل کند حتی اگر زمان و تلاش زیادی را صرف نمایند فواید فوق‌العاده آن هم در کوتاه‌مدت و هم بلندمدت متوجه کل سازمان خواهد شد».

.

درک نقش هیئت‌مدیره

شاید یکی از نقاط ضعف احتمالی وجود هیئت‌مدیره‌ای که در جریان ریز جزئیات است و درک عمیقی از بانک و کسب‌وکار آن دارد تمایل به سمت مدیریت خرد باشد. لازم است که درک مدیران از بانک کاملاً پیچیده و ریزبینانه باشد اما هیئت‌مدیره هوشمند به تیم مدیریت خود اجازه می‌دهد تا موسسه را به پیش براند و تنها برای نتایج کلی و نهایی آن‌ها را بازخواست نماید. مایرز و دوزر می‌گویند که آن‌ها وقتی فکر می‌کنند هیئت‌مدیره بیش‌ازاندازه درگیر مسائل اجرایی شده است گاهی اوقات عقب‌نشینی می‌کنند. البته به نظر می‌رسد که هیئت‌مدیره بانک CVB نگرش خوبی در مورد نقششان دارند. کار آن‌ها مرور و بررسی داده‌ها، درک پویایی عملکرد بانک و طرح سؤالات مناسب و خوب است. مایرز بانک را اداره می‌کند و کار هیئت‌مدیره هم نظارت و عدم دخالت در تصمیم‌گیری‌های اوست.

به گفته اُ برایان: «کار ما حل مشکلات نیست. در صورت شناسایی مشکلات، وظیفه ما تا حد ممکن ترسیم چارچوب‌های کلی برای آن‌ها است. به نظر من اگر احساس نکنید که حل تمامی مشکلات وظیفه شماست همیشه تحت کنترل سایرین باقی می‌مانید. وظیفه ما تنها خاطرنشان کردن مشکلات به خط مقدم و ارائه آن‌ها به کریس و سپس ترسیم بهترین اقدام مدیریت برای نشانه گرفتن آن‌هاست».

.

اعتماد بین مدیرعامل و هیئت‌مدیره

اعتماد درواقع زیربنای یک ارتباط اثربخش و سالم بین مدیرعامل و هیئت‌مدیره است. درصورتی‌که هیئت‌مدیره و مدیرعامل به یکدیگر اعتماد نداشته باشند، فرهنگ اداره کردن مجموعه دچار آسیب خواهد شد. هیئت‌مدیره باید بداند که از شرایط مالی و عملیاتی بانک تصویر کاملی در اختیار دارد و مدیریت نیز با سرپوش گذاشتن روی اطلاعاتی که در آینده ممکن است تبعات منفی برای او در پی داشته باشد در پنهان‌کاری دخیل نیست. بنابراین یک مدیرعامل باید مطمئن باشد که هیئت‌مدیره از نقش خود آگاه است و به جای اینکه یک تخته‌سنگ باشد یک سرچشمه است.

اُ برایان می‌گوید: «مهم‌ترین چیزی که ما به کریس ارائه کرده‌ایم این بود که نقش یک دیوار صدابرگردان را برای او بازی کردیم. او شروع به بلند فکر کردن کرد. به نظر من، مدیرعاملی شغلی یک تنه است. تعداد مدیران عامل زیاد نیست. تعداد کارمندان حقوق‌بگیر و معاونان بسیار است اما این مسئله در مورد تعداد مدیرعامل‌ها صادق نیست. درصورتی‌که شما یک مدیرعامل خوب باشید راجع به مسئولیت‌های خودآگاهی کافی دارید و کریس کاملاً این قضیه را درک کرده است».

.

حس مشترک پاسخگویی

مقصود من از پاسخگویی یا جواب پس دادن از بعد دیکتاتوری آن نیست. بلکه منظور من تعهدی است که مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره برای مشارکت در روند اداره شرکت نسبت به یکدیگر دارند و جریان حرکت آن را به پیش می‌رانند. مایرز در بانک CVB، کاملاً می‌داند که باید برای عملکردش و عواید مالی شرکت در مقابل هیئت‌مدیره پاسخگو باشد؛ اما از سوی دیگر او مدت‌زمانی زیادی را برای توجیه هیئت‌مدیره در خصوص عملکرد و روند اجرایی شرکت صرف می‌نماید. هیئت‌مدیره نیز به همان میزان، زمانی را به تحلیل و بررسی اطلاعات و ارائه بهترین راهکارها به او اختصاص می‌دهند. من شواهد این پویایی را در عمل در بانک‌های سیگناچر، فرست فایننشال و هانتینگتون مشاهده کردم که در آن‌ها مدیران عامل و هیئت‌های مدیره کاملاً از مسئولیت برابر خود در روند اداره شرکت آگاه بودند. اُبرایان دراین‌باره می‌گوید «ما از هر دو طرف انتظار پاسخگو بودن داریم اما در یک روند کاملاً مشارکتی و احترام به نقش‌هایی که هریک در سازمان دارند».

.

هم‌راستا بودن مدیر و هیئت‌مدیره

این هم‌ترازی زمانی اتفاق می‌افتد که مدیرعامل و هیئت‌مدیره اشتیاق زیادی برای فرآورده کردن اهداف مشترکی دارند که هر دو پشتیبان آن هستند. مدیرعامل و هیئت‌مدیره در تمام این چهار بانک در خصوص استراتژی‌ها و اهداف مالی‌شان با هم متحده هستند که احتمالاً نتیجه ارتباطات بازی است که به‌صورت روتین بین آن‌ها در جریان است.

ازآنجاکه تمامی چهار هیئت‌مدیره از اراده کافی و قوی برخوردارند و شخصیت‌های نوع A محسوب می‌شوند دستیابی به این هم‌راستا بودن نیازمند زمان است اما هم‌رأیی و اتفاق‌نظری که در انتها به دست می‌آید مانند آنچه دوزر در بانک فرست فایننشال به دست آورد از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است.

به گفته او: «هیئت‌مدیره شما می‌تواند مباحث داغی را پیگیر باشد و به نظر من داشتن عقاید متفاوت بسیار مفید است؛ اما تمام شنیده‌های این جلسات باید به‌اتفاق نظر در مورد مسیری که قرار است پیموده شود منجر گردد. آن‌ها وارد بحث می‌شوند عقاید متفاوت خود را بیان می‌کنند اما درنهایت برای تعیین یک مسیر مناسب تسلیم نظرات جمع می‌شوند».

.

انتظارت زیاد برای موفقیت

شاید این ویژگی در بین هر چهار بانک مشترک باشد. هر هیئت‌مدیره و هر مدیرعامل انتظاری جز موفقیت و به هدف رسیدن ندارد. خیلی ساده است. هیچ‌یک از افرادی که با آن‌ها مصاحبه کردم اعتمادبه‌نفس یا خودبزرگ‌بینی بیش‌ازاندازه نداشتند. اعتمادبه‌نفس زمانی مفید است که از سخت‌کوشی و موفقیت‌های دیرپا به‌دست‌ آمده است. تمامی این بانک‌ها به دنبال موفقیت هستند و زمانی که انتظار موفق شدن به بخشی از فرهنگ مدیریت و هیئت‌مدیره تبدیل شود به یک آرمان و یک منبع الهام تبدیل خواهد شد.

دوزر موضوع را به این صورت عنوان می‌کند «فقط سرآمدی موردبحث ما قرار می‌گیرد و در مورد هر چیزی پایین‌تر از آن صحبتی نمی‌شود. ما هرگز خود را با گروهی که در رده خود پیشتاز نیست مقایسه نمی‌کنیم.» تقریباً غیرممکن است که بفهمیم کدام‌یک از ده کروموزوم DNA ذکرشده از بقیه مهم‌تر هستند اما اگر من ناگزیر به انتخاب باشم شاید تعهد شخصی را انتخاب کنم زیرا حس مشارکتی که هیئت‌مدیره به روند اداره کردن بانک وارد می‌کند می‌تواند تفاوتی از خوب تا فوق‌العاده داشته باشد. به‌طور مثال، اغلب کارشناسان راهبری کسب‌وکار بر این عقیده‌اند که داشتن تنها یک مدیر خودی در هیئت‌مدیره که معمولاً می‌تواند مدیرعامل باشد بهترین کار ممکن است؛ اما بانک سیگناچر سه مدیر خودی ازجمله شای و دی‌پائولو دارد که در سال ۲۰۰۱ زمانی که گروهی از مدیران ارشد اجرایی در بانک قدیمی ریپابلیک ناسیونال در نیویورک به قصد تأسیس شرکت خود آنجا را ترک کردند اقدام به تأسیس این بانک نمودند. این مدیران خودی نه‌تنها سرمایه‌گذاران خاص شرکت محسوب می‌شوند که منافعشان را با سایر سهامداران بانک به اشتراک می‌گذارند بلکه خالق فرهنگ و استراتژی اجرایی منحصربه‌فرد بانک سیگناچر نیز هستند که دو عامل بسیار مهم در موفقیت شرکت محسوب می‌شود و آن‌ها این تجربه را به هیئت‌مدیره نیز تعمیم داده‌اند. به گمان من این آگاهی یا دانش خودی قدرت منحصربه‌فرد هیئت‌مدیره سیگناچر به حساب می‌آید.

شای می‌گوید: «من می‌توانم از جانب هر سه مؤسس صحبت کنم. ما در هیئت‌مدیره‌ کنار هم زندگی‌ می‌کنیم، نفس می‌کشیم، غذا می‌خوریم و اگر گروه خونمان را بررسی کنند نتیجه سیگناچر خواهد بود».

اگر این‌ها اسمش تعهد نیست پس چه نامی می‌تواند داشته باشد.

بانک دایرکتور- سه ماهه دوم سال ۲۰۱۵

منبع: ماهنامه دیده‌بان فناوری

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.