راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

پیاده‌سازی سامانه یکپارچه بانکی جسارت مدیریتی می‌خواهد

لزوم پیاده‌سازی سامانه یکپارچه بانکی (سیب) در بانک‌ها سال‌هاست در ایران مطرح شده و این روزها کمتر کارشناسی است که بر اهمیت آن تاکید نداشته باشد؛ اما این پروژه مهم هنوز در برخی از بانک‌ها اجرا نشده و به خصوص بانک‌های بزرگ و قدیمی کشور در اجرای آن با مشکلات متعددی مواجه هستند. از سوی دیگر، معدود شرکت‌های خصوصی که در این زمینه فعال هستند و تجربیات موفقی نیز داشته‌اند، همچنان موانعی را بر سر راه خود می‌بینند که گاهی رد شدن از آنها بسیار دشوار می‌نماید.

corebanking-way2pay-index-93-10-13

«سیب» و حواشی آن، موضوع میزگردی بود که با حضور سید عسگری انارکی کارشناس بانکداری الکترونیکی، عبدالحمید منصوری مدیرعامل و عضو هیات‌مدیره شرکت سامانه‌های مقیاس بزرگ توسن، علیرضا لک‌زایی رئیس هیات‌مدیره بانک ملت و علی دانشگر مدیرعامل شرکت داتین برگزار شد. عده‌ای معتقدند سه سیب در تاریخ بشر بسیار سرنوشت‌ساز بوده‌اند. کسی چه می‌داند، شاید ترجمه فارسی کربنکینگ (سامانه یکپارچه بانکی) سیب چهارمی باشد که تاریخ را به قبل و بعد از خود تقسیم می‌کند.

.

آقای لک‌زایی برای شروع، به نظر شما رویکرد پیاده‌سازی بانکداری اسلامی با کربنکینگ در تضاد است یا نه؟ یا از منظری دیگر، چطور می‌توان بین این دو ارتباط ایجاد کرد؛ چون یکی از مشکلاتی که گفته می‌شود برای اجرای کربنکینگ در ایران وجود دارد، عقود اسلامی و کلا بانکداری اسلامی است.

علیرضا لک‌زایی رئیس هیات‌مدیره بانک ملت: ارتباطی نمی‌بینم؛ چون در صنعت نرم‌افزار آن‌قدر انعطاف و قابلیت وجود دارد که حتی اگر کربنکینگ- به معنای آنچه راه‌حل‌های جامع موجود در بازار دنیاست- با خواسته‌های بانکی که احیانا چارچوبش متفاوت با استانداردهای بین‌المللی است، تفاوت داشته باشد؛ قابل بومی‌سازی شدن است. زمانی که موضوع راه‌حل‌های جامع مطرح بود، عده‌ای معتقد بودند به جای اینکه برای بومی‌سازی یک راه‌حل خارجی انرژی و وقت صرف کنیم، می‌توانیم خودمان بنویسیم. طبیعی است که ما در اقلیتیم و زمانی که قرار است استانداردهایی را که برای اکثریت طراحی شده، برای اقلیت بومی‌سازی کنند، پیچیدگی‌هایی وجود دارد؛ ولی اگر بخواهم خلاصه و ساده بگویم، به نظر من بانکداری اسلامی هیچ تضادی با استفاده از کربنکینگ ندارد. کربنکینگ در واقع یک اپلیکشین برای فرآیندها و عملیات بانک است؛ چه اسلامی باشد چه غیراسلامی، بخشی از آن اسلامی باشد و بخش دیگرش بین‌المللی.

.

پس به نظر شما بانکداری اسلامی در ایران یکی از دلایل عدم موفقیت پیاده‌سازی کربنکینگ نبوده است؟

سعید عسگری انارکی، کارشناس بانکداری الکترونیکی: عذر می‌خواهم! این سوال با سوال اول تفاوت دارد.

.

می‌خواستم ببینم این دو به هم ربط دارند یا نه؟

انارکی: در رشد کربنکینگ، فرمایش شما درست است. چون ما با فرآیندهای بین‌المللی تطابق نداریم و بخش تسهیلات و عقود را باید در داخل تولید کنیم.

.

پس می‌توانیم بگوییم بانکداری اسلامی، پیاده‌سازی کربنکینگ را مشکل می‌کند.

عسگری: دقیقا! یعنی ما نمی‌توانیم تجربیات خارجی را مستقیم بیاوریم.

لک‌زایی: مشکل هم از سمت بانکدارها و یک تصویر ذهنی است. از سمت فعالان آی‌تی، هیچ مشکلی غیرقابل حل نیست. در ابتدا هم که کامپیوتر و صنعت نرم‌افزار آمد، ابزار فارسی‌سازی نداشتیم و ممکن بود استفاده از کامپیوتر سخت باشد اما الان آن‌قدر صنعت بومی ما توسعه پیدا کرده که خیلی از کارها را می‌توان بومی کرد.

نمی‌توان حکم کلی داد که اشکالات مبنایی در این زمینه وجود دارد و بانکداری اسلامی این روند را کند یا متوقف کرده است.

ما در واقع یک سامانه تمام‌عیار می‌خواهیم که عملیات کسب و کار را روی محور آن انجام دهیم. حالا برای سیستم بانکی اسم و محصولش معروف شده به کربنکینگ. قطعا صنعت بیمه هم یک سامانه دارد که ماژول‌های مربوط به کربیزینس بیمه را پشتیبانی می‌کند.

.

در صحبت‌ها اشاره شد که پیاده‌سازی کربنکینگ‌های خارجی به دلیل عقود اسلامی در ایران با مشکل مواجه است. می‌خواهم بدانم اصلا استفاده از کربنکینگ خارجی می‌تواند چه معایب و چه مزایایی داشته باشد؟

عبدالحمید منصوری، مدیرعامل و عضو هیات‌مدیره شرکت سامانه‌های مقیاس بزرگ توسن: از زمانی که این بحث در فناوری اطلاعات بانک‌ها وجود دارد، من از شنیدن کلمه کربنکینگ اذیت می‌شوم. سامانه یکپارچه بانکی (سیب) کلمه مناسب‌تری است.

به هر صورت من مخالف نرم‌افزارهای خارجی نیستم، به شرطی که ما هم رویه‌هایمان با آنها تطابق داشته باشد. اگر می‌بینیم قبل از انقلاب نرم‌افزارهای خارجی در بانک‌های ما خوب جاری می‌شدند، به خاطر این بود که بیشتر بانک‌هایی که نرم‌افزارهایی را اجرا می‌کردند، شریک خارجی داشتند. آنها توانستند با همان مدل و الگویی که در غرب بود، این نرم‌افزارها را اجرا کنند. بانک تهران قبل از انقلاب، چهار شعبه آنلاین داشت.

بانک تهران بعدها در بانک ملت ادغام شد. یا مثلا ایران و هلند که الان بانک تجارت شده، نرم‌افزاری به نام SGBL داشتند که هنوز، این نرم‌افزار در این بانک استفاده می‌شود. بعد از انقلاب، رویه‌ای به نام بانکداری اسلامی آمد که شاید عقودش عجولانه تنظیم شد (من به عنوان یک آدم فنی می‌گویم). اگر بتوانیم رویه‌هایمان را منطبق با آنها کنیم و توان پرداخت مالی هم داشته باشیم، مشکلی نیست. فناوری اطلاعات در صنعت‌های دیگر مثلا دو تا سه درصد هزینه‌ها را شامل می‌شود؛ در صنعت بانکداری تا هفت هشت درصد درآمدها صرف فناوری اطلاعات می‌شود.

من خودم دو تجربه عینی در بومی‌سازی سیستم‌های خارجی داشتم که در بخش عقودش ۹۶ گپ وجود داشت. از بین بردن این شکاف‌ها دو سال زمان و هزینه گزافی نیاز داشت. مثلا شما یک تومان داده‌اید نرم‌افزار خریده‌اید، حالا باید ۱۰۰ تومن بدهید تا این خواسته‌تان انجام شود. اینکه ما بخواهیم از نرم‌افزارهای بومی‌شده خارجی استفاده کنیم یا خودمان نرم‌افزار تولید کنیم، تقریبا زمان مساوی نیاز دارد. نمونه‌اش همین بانک ملت است که تصمیم گرفت یک سامانه درست کند. اگر می‌رفت یک پکیج خارجی می‌گرفت، تقریبا همان‌قدر زمان لازم داشت تا بومی شود. این موضوع را در بانک کشاورزی می‌بینید که نرم‌افزار خارجی خرید. نرم‌افزار خیلی خوبی هم هست ولی عملا چند سال طول کشیده تا بومی شود. من با این دلایل می‌گویم سامانه یکپارچه بانکی داخلی مناسب‌تر است.

.

آقای دانشگر شما هم همین نظر را دارید؟ یعنی ترجیح می‌دهید از سیب داخلی استفاده شود؟

علی دانشگر مدیرعامل شرکت داتین: من با استدلالی که جناب آقای منصوری فرمودند، موافقم. البته در مجموع اگر بشود دو کار را با یک هزینه و یک زمان (حتی با هزینه و زمان بیشتر) در داخل انجام داد، به نظر من داخل اولویت دارد. هر کشوری سعی می‌کند نه‌تنها نیازهای خودش را- اگر می‌تواند- خودش برآورده کند، بلکه بتواند صادر هم بکند.

چه دلیلی دارد با وجود این همه دانشجوی نرم‌افزار و رشته‌های مرتبط با آی‌تی، از خارج وارد کنیم؟ خیلی رشته‌ها هست که تحریم و مشکلات دیگر می‌تواند مانع تولید داخل شود. اما در این زمینه، ابزار پیچیده‌ای لازم نیست. البته نه اینکه سر کار برویم و بیهوده هزینه کنیم و چند سال چند آدم را سر کار بگذاریم؛ اما واقعا اگر می‌شود، قطعا تولید داخل بهتر است. در ایران چند شرکت این کار را انجام داده‌اند.

.

این سیب داخلی چه مزیت‌هایی دارد؟

دانشگر: اولین مزیتش این است که مال خودمان است و این مزیت، نیاز به توضیح دادن ندارد. مزیت بعدی‌اش این است که با توجه به شرایط و نیازهای روز و توجه به نیازهای رگولاتوری که بانک مرکزی است و بعضی از نهاد‌های نظارتی دیگر، می‌توان تغییرات لازم را انجام داد.

هزینه‌ها و زمان‌ها و برو و بیاهایی که خرید خارجی دارد، اصلا قابل مقایسه با داخلی نیست. به غیر از اینها لایسنس داخلی بسیار ارزان‌تر است؛ البته این مورد اخیر اصلا چیز خوبی نیست و باعث می‌شود شرکت‌های ما نتوانند به مقاصدی که می‌خواستند، برسند. من از زاویه‌ای که الان در آن هستم -یعنی یک شرکت نرم‌افزاری بانکی را دارم اداره می‌کنم- می‌بینیم اگر بانک‌ها حاضر نباشند برای این موضوع هزینه کنند، چقدر کار سخت می‌شود. بخش قابل توجهی از هزینه‌ای که اکنون شرکت‌های خارجی صرف می‌کنند، در بخش تحقیق و توسعه است؛ اما در شرکت‌های داخلی این اتفاق نمی‌افتد. چرا؟ یک دلیلش کمبود نیروی انسانی ماهر است که می‌توان به صورت جدا درباره آن حرف زد. دلیل دیگرش، مسائل مالی است.

از زاویه این طرف، اصلا چیز خوبی نیست که نرم‌افزارها در ایران ارزان‌تر است. اما از منظر بانک‌ها، اگر بخواهند یک راه‌حل جامع خارجی بخرند، بسته به لایسنس، حدود هفت میلیون یورو قیمت دارد. اما یک‌چندم این رقم در داخل پرداخت نمی‌شود.

.

آقای عسگری، بانک مرکزی ۱۰ سال است که پیاده‌سازی کربنکینگ را الزامی کرده. حداقل سه شرکت داخلی هم وجود دارند که مدعی هستند کربنکینگ خوبی دارند و می‌توانند به بانک‌ها ارائه دهند. ولی این پروژه هنوز موفقیتی در بانک‌های بزرگ نداشته. دلیلش چیست؟

عسگری: اجازه بدهید قدم به قدم جلو برویم.

اولا بانک‌ها قدم اول را برداشته‌اند. چون مهم‌ترین قضیه در بانکی که سنتی کار می‌کند، جمع‌آوری دیتاست. از دستی به کامپیوتری کردن این دیتاها خیلی راحت‌تر است. ما بانک‌هایی داریم که مدیریت اطلاعات‌شان را انجام داده‌اند و قدم اول را برداشته‌اند.

در این قضیه بانک‌ها را دو دسته می‌کنیم. چهار بانک داریم که هیچ چیز ندارند. بانک سپه، رفاه، تجارت و مسکن و شاید یکی دو بانک دیگر هیچ چیز ندارند و جزیره‌ای اداره می‌شوند و در نهایت یک حساب جاری متمرکز دارند.

بعد می‌رسیم به اینکه بانک ملی چرا در این وضعیت مانده؟ من معتقدم وقتی بانک مرکزی از مسائل حاکمیتی خارج و در مسائل اجرایی وارد می‌شود، متاسفانه به اینجا می‌رسد که الان بانک مرکزی کلا می‌خواهد از حوزه کر خارج شود.

بانک‌هایی داریم مثل ملی و صادرات که شهامت حرکت به جلو را ندارند، چون بانک‌های خیلی وسیعی هستند و تنش ایجاد می‌شود. تغییر نرم‌افزاری در بانک‌های بزرگ، فوق‌العاده سخت‌تر است. بوروکراسی آنها خیلی شدیدتر است. بانک‌هایی هم داریم مثل سپه؛ علت توقف اینها با قبلی‌ها فرق می‌کند. آن بانک‌ها به حداقلی رسیده‌اند.

اگر بخواهم رجوعی داشته باشم به بحث‌های قبلی، ما یک پروژه موفق پیاده‌سازی نرم‌افزار خارجی در ایران داریم که بانک کشاورزی است.

.

اما ۱۰ سال طول کشید.

عسگری: به علت تغییر مدیریت، طولانی شد، بعدها شرکت FNS تحریم کرد. ولی به نظر من موفقیت نسبی است.

.

خاطرم هست که تجارت هم یکی دو بار پروژه را شروع کرد.

عسگری: تجارت هم به سراغ تمنوس رفت. پست‌بانک سراغش رفت. علت شکست هر کدام از اینها متفاوت است. علت، بد بودن نرم‌افزارهای خارجی نیست. ما برآورد درست هزینه نداریم. کمبود نیروی متخصص داریم. می‌توان اینها را یکی‌یکی آسیب‌شناسی کرد. ولی موضوع کلی ما یکی عدم شفافیت بازار است که به فساد می‌رسد؛ دوم اقتصاد دولتی بسیار سنگینی است که داریم و سوم نیروی متخصص و باتجربه است که متاسفانه یا خارج می‌روند یا کنار گذاشته می‌شوند. نکته بعدی، وجود شرکت خدمات انفورماتیک است با حکمی که تا زمان آقای مظاهری وجود داشت که بانک‌ها حق ندارند با هیچ شرکتی قرارداد ببندند…

منصوری: البته این حکم، ابلاغ نشده بود و غیررسمی بود.

عسگری: من نامه لغوش را از آقای مظاهری دیدم. حتی موقعی که شرکت خدمات، شرکت داده‌پردازی را خرید، ابلاغ تکمیلی کرد که با شرکت‌هایی که ۱۵ درصد سهام‌شان را شرکت خدمات دارد، حق عقد قرارداد ندارید.

ببینید شرکت خدمات انفورماتیک، منشاء خیلی از برکات بود. من بارها گفته‌ام دکتر الهی تنها کسی بود که می‌توانست یک بودجه ۲۰۰ میلیون دلاری برای حوزه آی‌تی بگیرد ولی خود وجود شرکت خدمات انفورماتیک اگر در زمانی حرکت ایجاد کرد، بعدتر باعث از بین رفتن بخش خصوصی شد. در واقع بازار را باز نکرد. شرکت‌هایی که آن زمان در سیستم بانکی حرکت می‌کردند، به سراغ حوزه‌های دیگر رفتند.

.

آقای منصوری شما نیز با آقای عسگری هم‌عقیده هستید؟

منصوری: من از یک زاویه دیگر به قضیه نگاه می‌کنم که چرا بانک‌های بزرگ در پیاده‌سازی سیب موفق نبوده‌اند.

ما در دهه ۷۰ سیاست گسترش شعبه را در دستور کار داشتیم. آن زمان دستوری آمده بود که بانک‌ها در اواخر دهه ۷۰ و اوایل ۸۰ حتما یک جاری متمرکز داشته باشند و کمیته‌ای در بانک مرکزی وجود داشت که ماهانه به مرحوم نوربخش گزارش می‌دادند وضعیت بانک‌ها چطور است. حتی بانک رفاه که جاری همراه را با داده‌پردازی بسته بود، سیاسی بسته بود نه فنی.

بعدها تجزیه و تحلیل کردم که چرا فقط یک جاری متمرکز ابلاغ شده بود. به اینجا رسیدم که در همان بحث اول شما که آیا تسهیلات، مانع کربنکینگ هست یا نه؟ دیدم سیستمی که از خارج گرفته شده بود، تسهیلاتش با عقود منطبق نبود و شرکت خدمات نمی‌توانست تسهیلات را پشتیبانی کند. برای همین تصمیم گرفته شد یک جاری متمرکز راه‌اندازی شود؛ شاید تصمیم درستی بود.

از آن زمان می‌بینیم واحد نظارتی بر اساس توان اجرایی کودکش، ابلاغیه‌ای به بانک‌ها می‌دهد. و آنجا بود که بانک‌ها به سوی یک جاری متمرکز هجوم بردند بدون اینکه نگاه کنند سامانه یکپارچه بانکی چیست و تسهیلات را فراموش کردند. بعد می‌خواهید این جاری متمرکز را تبدیل به سامانه یکپارچه بانکی کنید که همه ابعاد را پوشش بدهد؛ اما نمی‌شود چون تفکر، تفکر جاری متمرکز است و حتی شرکت‌هایی که از دل شرکت خدمات بیرون آمدند، نگاه‌شان شعبه‌ای بود. این حرکت تا زمانی بود که بانک پاسارگاد تاسیس شد؛ که بانک پاسارگاد عامل تمرکزگرایی سیستم نگین شد نه خود شرکت.

این یکی از عواملی بود که ما سیاست کلان نداشتیم. به همین دلیل است که می‌گوییم اگر واحد نظارت بخواهد مجری باشد، باعث کندی و رکود می‌شود.

دلیل دیگر این است که ما در بانک‌های کوچک خیلی راحت می‌توانیم کارهایی را انجام دهیم و یکباره می‌توانیم یک سیستم قدیمی را قطع کنیم و یک سیستم جدید بگذاریم. حساب کنید اگر بخواهیم در بانک ملی یک سامانه جدید بیاوریم، آموزشش چقدر طول می‌کشد؟

.

حداقل یک سال.

منصوری: تازه نفر اول را که آموزش دادیم، تا بخواهیم سیستم را اجرا کنیم، یادشان رفته. این مسائلی است که ما حتی در بانک‌های کوچک با آنها درگیر بوده‌ایم.

بعضی بانک‌های بزرگ که از سال ۷۸ دارند مناقصه کربنکینگ می‌گذارند و تصمیم نهایی را نمی‌گیرند. چرا؟ چون نگرانی دارد. مدیریت باید پای تصمیمی که می‌گیرد، بایستد. ممکن است باعث شود صندلی‌اش را از دست بدهد.

اگر می‌بینید در دو سه بانک کوچک یا بانک کشاورزی این کار انجام شد، یا زمانی که بانک ملت وارد این کار شد، ما ثبات مدیریتی را در این بانک‌ها می‌بینیم. آقای عسگری گفتند آقای رسول‌اف رفت اما نفر دوم هنوز حاضر است و عامل موفقیت پروژه FNS در بانک کشاورزی بود. یعنی تفکرات آقای رسول‌اف را با یک توقف یک‌ساله اجرا کرد. یعنی عدم تصمیم‌گیری و عدم ریسک‌پذیری در بانک‌های بزرگ وجود دارد.

به خاطر دارم بانک ملی قبل از اینکه سیبا را همه‌گیر کند، در سطح هزار شعبه درجا می‌زد. فردی به ‌عنوان عضو هیات‌مدیره آمد و سیبا را گسترش داد. ولی بالاخره تقاضا توسط بانک ملی، باعث حرکت شرکت خدمات شد و می‌بینیم سیبا همه‌جا دارد اجرا می‌شود. تسهیلات قدیمی‌اش هنوز مشکل دارد ولی تسهیلات جدیدش وارد سیستم می‌شود. دارای سیستم چندگانه شدند ولی بهتر از آن سیستم‌های جزیره‌ای است. اصلی وجود دارد که در آن می‌گوییم یک سیستم متمرکز بد، بهتر از هزار سیستم جزیره‌ای خوب است؛ چون پیوسته کردن اینها بسیار هزینه‌بر و زمان‌بر است.

من مهم‌ترین عامل در عدم پیاده‌سازی سامانه یکپارچه در بانک‌های بزرگ را عدم تصمیم‌گیری می‌دانم.

یک بعد دیگر هم بخش فنی است که همیشه دنبال ۱۰۰ هستند. مثلا هنوز «سوا» را نفهمیده‌ایم؛ اما وقتی صحبت می‌کنیم، می‌گویند می‌خواهیم ویرایش دوم سوا را داشته باشیم. یعنی ما تکنولوژی‌زده می‌شویم.

.

آقای لک‌زایی شما یک سیستم سیب را به طور کامل در بانک ملت پیاده کردید؛ برای پیاده کردن سامانه یکپارچه با چه مشکلاتی مواجه بودید؟

لک‌زایی: اجازه بدهید قبل از اینکه سوال شما را پاسخ دهم، اشاره‌ای به سوال قبلی داشته باشم. هنگامی که تئوریسین‌ها چرخه تحول و تغییر را توضیح می‌دهند، می‌گویند اولین گام برای تحول، حس ضرورت و فوریت است.

من تصور می‌کنم بانک‌های بزرگ الان دو دسته هستند. بانک‌هایی که بر اساس اصل ۴۴ واگذار شدند و بانک‌هایی که هنوز دولتی هستند. قبلا شعب، معیار کوچکی و بزرگی بانک‌ها بود. اگر فرض کنیم هنوز هم آن مقیاس وجود داشته باشد، بانک‌های بالای هزار شعبه را بزرگ می‌دانیم. بانک‌های دولتی عمدتا درگیر مسائلی مانند عدم ثبات مدیریتی و کوتاه بودن دوره مدیریت افراد و تعدد واحدهای نظارتی هستند. اصطلاح جالبی وجود دارد در بین مدیران دولتی که می‌گویند بهترین کار این است که کاری نکنید. چون برای کار نکرده سوالی از شما نمی‌کنند؛ اما اگر نرم‌افزار خارجی بخری، می‌گویند چرا خارجی؟ اگر داخلی باشد، چرا فلان شرکت را انتخاب کردید؟ چه نسبتی داشتید؟ در دولتی‌ها عمدتا عوامل بیرونی موثر است. البته به این معنی نیست که همه مدیران دولتی بانک ضرورت را احساس نکرده‌اند و به ‌خاطر عوامل برون‌زا این کار را انجام نداده‌اند. به نظر من بخش عمده‌ای از مدیران بانک‌های دولتی در گذشته حس فوریت را نداشته‌اند و شاید همین الان هم ندارند.

عسگری: البته استثنائاتی مثل آقای منوچهری و دیواندری هم وجود دارد.

لک‌زایی: مدیران ما درباره اینکه نقش آی‌تی در صنعت بانکداری چیست، فهم مشترکی ندارند. بعضی از مدیران بانک‌ها درک‌شان از آی‌تی، یک کامپیوتر است و اینکه صبح به صبح کارتابل‌شان را ببینند و صفحه‌ای را هم از تراز دیروز عملکرد بانک بررسی کنند. کارکرد آی‌تی را بیشتر از این نمی‌بینند در صورتی که نه فقط به لحاظ اثر هزینه‌ای، بلکه به لحاظ بقای صنعت بانک و پیچیدگی‌های زیادی که دارد و به دلیل اینکه تراکنش‌محور است، غیرقابل تصور است بدون نقشی برای آی‌تی، بانکی بتواند بقا داشته باشد.

به یاد دارم فرآیندهای تصمیم‌گیری هم خیلی طولانی بود. مدیران دلایلی می‌آوردند؛ می‌گفتند هربار به وزارت اقتصاد تقاضا می‌دادیم، وزارتخانه سه مدیر ب و ج و د را صدا می‌کرد که بانک الف چنین پیشنهادی دارد، به نظرتان به این قیمت می‌ارزد؟ مشکلات عدیده‌ای در بانک‌های دولتی وجود دارد که از همان زمان هم سناریوی تاسیس شرکت‌های صد درصد وابسته به بانک طراحی شد.

.

پس به همین خاطر بود که بانک ملت رفت سراغ خودش؛ یعنی به جای اینکه سراغ شرکت‌هایی که وجود دارند برود، زیرمجموعه خودش و سامانه یکپارچه را برای خود نوشت؟

لک‌زایی: بله دقیقا.

منصوری: دارایی را به عنوان یکی از عوامل بازدارنده ذکر کردید. وزارت امور اقتصاد و دارایی یک مصداق دارد؛ این‌طور نیست. به یک بانک بزرگ، مجوز ترک تشریفات داد ولی دو سال است که آن بانک هنوز تصمیمی نگرفته است.

عسگری: البته چند سال طول کشید تا مجوز بگیرد.

لک‌زایی: البته وزارت اقتصاد به‌ خصوص در دهه اخیر در صنعت بانکی نقش مثبتی ایفا کرده است، در این حوزه هم وزارت اقتصاد مقصر نیست.

.

برگردیم به بانک ملت؛ چون بانک ملت برای پیاده کردن سیستم یکپارچه، از توان خود بانک استفاده کرد و سراغ شرکت‌های موجود نرفت. چه شد که از توان خودتان استفاده کردید و چه مشکلاتی داشتید؟

لک‌زایی: اولا به معنای واقعی، موجود نبود. دوستان توضیح دادند؛ آن چیزی که خدمات و توسن داشتند، چیز کاملی نبود. بزرگ‌ترین عاملی که سبب شد، این بود که به ضرورت، باور پیدا کرد. بحث نقش تصمیم‌گیری مدیران ارشد بانک، خیلی مهم است. واقعا همیشه فکر می‌کنم بانک، مدیون ریسک‌پذیری و تصمیم‌گیری و حوصله زیاد مدیران ارشد است.

.

هشت سال طول کشید؟

لک‌زایی: نه، سه سال و نیم طول کشید. ما سال ۸۱ جاری متمرکز را شروع کردیم که اوایل ۸۲ رونمایی شد و سال ۸۴ کربنکینگ را شروع کردیم که از اواخر ۸۵ ماژول‌های اولیه‌اش کم‌کم آغاز شد و از سال‌های ۸۶ و ۸۷ بحث‌های تسهیلات و غیره. البته بخش ارزی با وقفه‌ای مواجه شد که ما سال ۹۰ یا ۹۱ بخش ارزی‌مان هم تمام شد؛ ولی چون ۶۰ واحد ارزی داشتیم، به لحاظ مدیریتی خیلی مهم نبود ولی از نظر ابزار، سال ۹۰ بود که کامل شد.

دلیل این وقفه هم مسئولان پروژه نبودند. دلیلش سیاست‌های بانک بود. در حوزه ارزی بانک اصلا اعتقادی به تجهیز سامانه نبود و گاهی اوقات هم احساس می‌کنم راست می‌گفتند. چون تقریبا به فاصله هر سه چهار روز یک بار مقررات ارزی تغییر می‌کرد و می‌گفتند این چیزی که مرتب عوض می‌شود، ما در دفاترمان بنویسیم، راحت‌تر است.

منصوری: در تایید صحبت‌های آقای لک‌زایی باید بگویم؛ سال ۷۸ قصد داشتیم یک سیستم ارزی برای بانک صادرات بنویسیم. بچه‌ها خیلی کار می‌کردند، گفتیم تعداد بخشنامه‌های ارزی را بیاوریم، دیدیم در همان سال بیش از ۴۴۰ بخشنامه ارزی آمده. بخشنامه هم یعنی قانون؛ عدد نیست که بگذارید روی پارامتر. بعضی از بخشنامه‌ها مربوط به گذشته هم می‌شد، باید برگردیم و از سال قبل محاسبات را انجام دهیم. ما گفتیم بچه‌ها اصلا حق ندارید سیستم مبتنی بر قانون یا الگوریتمی بنویسید، فقط وقایع‌نگاری کنید.

دلیل دیگر این است که سیستم ارزی‌مان را کاملا مجزا کردیم. حسابداری، آدم‌ها و غیره را جدا کردیم و در نتیجه یک بانک بین‌المللی در داخل یک بانک داخلی داشتیم.

لک‌زایی: نکته دومی که در بانک ملت وجود داشت؛ می‌گویند برای اندازه‌گیری همسویی آی‌تی و کسب و کار، شاخص‌هایی وجود دارد. یکی از سوالاتی که در پرسشنامه‌های پژوهشگران خیلی جدی است، این است که در طول هفته مدیر آی‌تی چقدر فرصت دارد مدیر بانک را ببیند. آیا اصلا دسترسی مدیر آی‌تی به مدیر بانک، آسان است؟ یا اینکه به عنوان یک پشتیبان دیده می‌شود و هر چیزی که خراب شد می‌گویند ببینید چرا سیستم قطع است؟ در بانک ملت بالاترین مقام اجرایی بانک آن‌قدر وقت برای آی‌تی می‌گذاشت که مورد اعتراض دیگران قرار می‌گرفت و این ناشی از آن بود که ضرورت را حس می‌کرد و به این موضوع رسیده بود که اگر من یک زیرساخت درست کنم، بانک را برای دو سه دهه بیمه کرده‌ام. وقت بسیار زیادی می‌گذاشت و انرژی صرف می‌کرد. برای همسوسازی بخش‌های داخلی بانک انرژی می‌گذاشت.

.

یعنی مدیر ارشد موجب شد سامانه یکپارچه ایجاد شود؟

لک‌زایی: این نافی زحمات مهندسان آی‌تی، کارشناسان تجزیه و تحلیل، بخش‌های معاملاتی بانک، بخش‌های تدارکاتی و غیره نیست؛ اما به هر حال سازمان‌های بزرگ، نفر اول محور هستند. بنابراین نفر اول، اهمیتش خیلی بالا بود. دوستان دلایل دیگر را گفتند. ثبات مدیریتی ما این موضوع را بسیار تقویت کرد.

با مقاومت بدنه بانکی مواجه نشدید؟

لک‌زایی: چرا. اساسا بشر در مقابل تغییر مقاوم است. یک بخش‌هایی هنوز هم به آی‌تی به عنوان یه کاس‌سنتر نگاه می‌کنند. نه اینکه کاس‌سنتر نیست؛ ولی آن را یک سرمایه‌گذاری نمی‌دانند.

برای بقیه مخارج بانک، همیشه این سوال مطرح است که می‌توانیم سال بعد این کار را انجام بدهیم؟ دوست دارند آی‌تی هم همین جواب رو بدهد که بله.

یک مانع جدی که در سه چهار سال اول خیلی با آن مواجه بودیم و هنوز به ‌طور ۱۰۰ درصد برطرف نشده، حوزه معاملاتی است. کسی در بانک مقصر نیست، فکر می‌کنم در همه بانک‌ها همین‌طور است. چون آیین‌نامه‌ها و فرآیندهای معاملاتی بانک‌ها آن‌قدر خشک نوشته شده که متناسب با مختصات آی‌تی نیست. یعنی نگاه بخش معاملاتی به کربنکینگ، عین این است که می‌خواهیم یک ساختمان بلندمرتبه بخریم. عموما دنبال مفاهیمی مثل مناقصه و اینکه چه کسی ارزان‌تر می‌دهد، است.

.

آقای دانشگر، آقای لک‌زایی به موانعی اشاره کردند. شما به عنوان شرکتی که سامانه یکپارچه را در بانک‌ها پیاده می‌کنید، با چه مشکلاتی مواجه می‌شوید؟

دانشگر: در موارد مختلف فرق دارد. مثلا در بانک پاسارگاد تجربه ما شبیه ملت بود. چون بانک پاسارگاد، مالکیت اصلی ما را داشت و اولین جایی که قرار بود این نرم‌افزار پیاده‌سازی شود، در بانک پاسارگاد بود. آن دوره استقرار را اولین بار ما با پاسارگاد سپری کردیم. آنجا دقیقا همین بود. یعنی آقای قاسمی از ابتدا جدی بود و برنامه‌شان را تشکیل این شرکت قرار داده بودند؛ اهدافی برایش مشخص کرده بودند و آقای خزایی را که در این سیستم شناخته‌شده هستند، در این جایگاه معاونت آی‌تی قرار دادند و زمانی که ما می‌خواستیم مهاجرت کنیم و سیستم را مستقر کنیم، قرار بود یک مدیر پروژه از سمت بانک باشد و یک مدیر پروژه از سمت ما تا کارها را هماهنگ کنند. چند ماهی کار کردیم و دیدیم جواب نمی‌دهد. آقای قاسمی گفتند خود آقای خزایی باید مسئولیت را بر عهده بگیرد.

.

در بانک‌های دیگر چطور؟

دانشگر: مشکلی داریم که چیز جدیدی نیست و در جاهای دیگر هم این مشکل وجود دارد. در حال حاضر واقعا نحوه اداره بانک‌های ما چطور است؟ اعضای هیات‌مدیره بانک، مدیران امور، معاونان و غیره چطور تصمیم می‌گیرند و چطور سازمان‌شان را هدایت می‌کنند؟ شاخص‌هایی دارید و می‌خواهید به اهدافی برسید. مثلا می‌خواهید از نقطه A به B برسید. از اینها یکسری شاخص به دست می‌آید و باید مدام اینها را رصد کنید که به کدام سمت می‌رویم. در این مورد نقش آی‌تی، کلیدی است.

من به عنوان فعال در حوزه آی‌تی می‌دانم که آی‌تی واقعی چقدر به جهش حرکتی یک بانک کمک می‌کند، خیلی بیشتر از آن چیزی که الان هست. اگر این حس در مدیریت باشد، تصمیم‌گیرنده‌های بانک می‌گویند این خیلی اهمیت و فوریت دارد و چقدر می‌تواند در رسیدن ما به این اهداف کمک کند. زمانی هم مثل بقیه امور روزمره است و در همان روال اداری معمول قرار می‌گیرد. به نظرم بین مدیریت روزمره و مدیریت راهبردی تفاوت وجود دارد.

موضوع دیگر اینکه همیشه بحث پیمانکار خوب مطرح نیست، کارفرمای خوب هم مهم است؛ کارفرمایی که بتواند کار را خوب تعریف کند و خوب تحویل بگیرد. موضوع نیروی انسانی در همه بخش‌های کشور گریبان‌گیر ماست و در حوزه آی‌تی، هم از سمت بانک هم از سمت پیمانکار این مشکل را داریم.

در موضوع بانک‌های بزرگ داستان طور دیگری است. جناب رسول‌اف که در بانک کشاورزی آن تصمیم را گرفتند، دوستان می‌دانند چقدر به‌ خاطرش مجبور شدند جواب پس بدهند. خب برای مدیران دیگر چه انگیزه‌ای می‌ماند؟ من اصلا درباره خارجی و داخلی بودن قرارداد چیزی نمی‌گویم. درباره تصمیم می‌گویم که پر دردسر است. در مورد بانک پاسارگاد، شرکت خودش قرار بود این کار را انجام بدهد، بالاترین مدیرانش می‌خواستند، بالاترین اولویت را داشتیم، هر وقت می‌خواستیم، با آقای دکتر قاسمی، با آقای خزایی یا هیات مدیره جلسه می‌گذاشتیم. با این همه، حداقل مقاومت و مشکلات بر سر راه وجود داشت. چه برسد به جایی که خیلی بزرگ‌تر است و پیچیدگی‌های خاص خودش را دارد.

عسگری: یکی از موانعی که در بحث‌های قبلی جا افتاد و در مورد بانک‌های بزرگ، خیلی مهم بود، بحث مخابرات بود. از سال ۷۸ که من به بانک ملت رفتم، اصلا هیچ خط مخابراتی‌ای در آن وجود نداشت. بحث مخابرات و سرعت خطوط مخابرات است. موقعی که ما سال ۷۱ خودپردازهای بانک سپه را راه انداختیم، سرعت خط ما ۲۴۰۰ بیت بر ثانیه و مودم‌های شیراز بود که اگر یک مقدار خط افت می‌کرد، قطع می‌شدند. بحث شبکه مخابراتی تا حداقل ۱۰ سال پیش، یکی از معضلات بسیار بزرگ بود.

.

آقای منصوری شما هم در بانک بودید هم در شرکت برای پیاده‌سازی سامانه یکپارچه. به نظرتان چه مشکلاتی برای پیاده‌سازی وجود دارد و اینکه چرا شرکت‌ها نتوانستند بسیاری از نیازهای بانک‌ها را جواب بدهند؟

منصوری: وقتی فناوری اطلاعات در بانک‌ها شروع شده بود، بچه‌های فناوری رویه‌ها را خوب نمی‌شناختند و متوجه کسب و کار بانک نبودند. یک سامانه خوب و جاری در یک بانک، دو قسمت دارد؛ یک بحث تکنولوژی و یک بحث فرآیندی. ما شرکت‌هایی داشتیم که تکنولوژی‌محور بودند و سیستمی تولید کردند ولی نتوانستند در بانک پیش بروند چون فرآیندها را خوب ندیده بودند. برعکس، سیستم‌هایی داشتیم که با ابزارهایی مثل فاکس‌پرو و غیره شروع به تولید سامانه بانکی کردند. آنها هم چون تکنولوژی را خوب نمی‌شناختند، کمی در گسترش مشکل پیدا کردند. امروزه تیم‌هایی در کشور داریم که هر دو را می‌شناسند.

بنابراین اگر نقش شرکت‌های فناوری اطلاعاتی را که در بانک حضور دارند در نظر بگیریم، از کسب و کار دیگری بیشتر است.

ما از ترس عدم سرویس مخابرات، همه به سمت سرویس‌های آفلاین رفتیم و پیشتر از دنیا، کارت‌های هوشمند را در کشور جاری کردیم. برای اینکه نیازمان را به مخابرات اعلام نکردیم. آقای لک‌زایی مسئول کارگروه ارتباطات بودند. وقتی آن کار را شروع کردند، ما حدود ۵۵۰۰ نود مخابرات داشتیم. روزی که تمام شد ۱۹ هزار نود بود. امروزه من برای نوشتن سیستم، ترس از فناوری و زیرساخت‌هایش ندارم. مشکلی که امروزه دارم، عدم تصمیم‌گیری مدیران و عدم ریسک‌پذیری آنهاست. هزینه‌هایش هم مشکل چندانی ندارد. مثلا ۴۰، ۵۰ میلیارد در سیستم بانکی مشکل نیست.

من با همه بانک‌های بزرگ مذاکره می‌کنم و در خلال صحبت‌هایشان متوجه شده‌ام همه تئوری‌ها را قبول دارند اما وقتی می‌خواهیم شروع کنیم، یکی می‌گوید مناقصه می‌خواهم و غیره. اینها باعث می‌شود تصمیم نگیرند.

بعضی از بانک‌های بزرگ چند سال است که در زمینه این مباحث دارند درجا می‌زنند. آخرش هم برای اینکه نیایند، ما شرکت‌های خصوصی فدای این می‌شویم که بهتر است برویم با شرکت واحد نظارتی کار کنیم تا کمتر مورد سوال قرار بگیریم.

یکی از مشکلات این است که واحد نظارتی حق ندارد در عمل بیاید، وقتی بیاید همین می‌شود. من مدیرعامل بانک می‌گویم با شرکت نهاد نظارتی کار می‌کنم و هر کس ایراد گرفت، می‌گویم شرکت مال خودت است. این واقعیتی است که با آن مواجه هستیم. ما زمانی در بانک پارسیان با شرکت خدمات کار می‌کردیم. هر وقت بانک مرکزی ایراد می‌گرفت، می‌گفتیم ساختار خودتان سود را این‌طور حساب می‌کند. برای من پاسخگویی خیلی راحت‌تر بود. زمانی دو نقطه اتصال به شتاب داشتیم. قانون می‌گوید باید یکی باشد. بعد سیستم عوض شد. برای کاری می‌خواستیم دوباره بگیریم، گفتند نمی‌شود. واحد نظارتی می‌دانست، خلاف هم بود. بعد پاسارگاد می‌خواست بگیرد، نمی‌دادند. این یکی از عواملی است که بانک‌ها را با مشکل مواجه می‌کند. اینها دستورالعمل نیست اما من بارها از مدیران بانک‌ها شنیده‌ام که می‌گویند من می‌روم آنجا و دیگر بانک مرکزی از من ایراد نمی‌گیرد. ما صراحتا همیشه گفته‌ایم کسی می‌تواند کار نظارت را خوب انجام دهد که خودش مجری نباشد. اگر مجری باشد، ناخودآگاه از شرکت‌های گروهش حمایت می‌کند. باید هم حمایت کند. من هم باشم حمایت می‌کنم.

عسگری: این می‌شود پیمان‌فرما.

منصوری: مگر می‌شود حمایت نکنم؟ من شرکتی دارم، سرمایه‌گذاری کرده‌ام، مگر می‌شود حمایت نکنم؟ یک زمان حمایت‌هایش ابلاغیه بود که «حتما یک جاری متمرکز داشته باشید و با فلانی هم کار کنید»، ولی حالا حمایت‌ها نانوشته است.

.

پس به همین خاطر است که هنوز بعضی مدیران می‌گویند بانک مرکزی استاندارد کر را به ما بگوید، ما همان کار را انجام می‌دهیم؟

منصوری: استاندارد را باید بانک مرکزی اعلام کند. شاخص را بانک مرکزی باید اعلام کند. جایگاهش اینجاست. جایی که ما اختلاف نظر داریم آنجاست که مثلا سال پیش واحد نظارتی داشت محصول کمپانی دیگری را دیکته می‌کرد. ممکن است آن محصول، بهترین محصول باشد. ما مخالف محصول نیستیم. ولی واحد نظارتی نمی‌تواند بگوید مثلا فقط حق دارید از ماشین ایران‌خودرو استفاده کنید. واحد نظارتی می‌تواند بگوید فلان استاندارد را به کار گیرید.

دانشگر: دکتر الهی و دکتر نوربخش زمانی کار عظیمی انجام دادند. شاید آن زمان، نیاز بوده دولت آن کار را انجام دهد. آن زمان بخش خصوصی نمی‌توانست کاری انجام دهد، اما ادامه مسیر به کجا می‌رود؟ اصلا رقابت شرکت خصوصی چه معنی‌ای می‌دهد؟ بحث حتی در حد بانک‌های بزرگ هم نماند؛ بانک‌های کوچک‌تر را هم دربر گرفت.

منصوری: طی جلسه‌ای جناب حکیمی گفتند بانک‌ها واگرا شده‌اند و ما برای ایجاد همگرایی مجبور شدیم بیاییم در اجرا دخالت کنیم. ما هم گفتیم به این دلیل است که واحد نظارتی نتوانست کارش را خوب انجام دهد. وگرنه برای حذف کارمزد، حذف واریز آنی و غیره بخشنامه داشتیم. پس چرا نتوانستی کارت را خوب انجام دهی؟ اگر در نظارت موفق نبودی، در عمل موفق می‌شوی؟!

عسگری: می‌خواهم یک سوال از آقای منصوری بپرسم؛ ما ۲۲ بانک داریم.

لک‌زایی: ۲۸ بانک.

عسگری: اصلا ۳۰ تا. تکلیف ۱۵، ۱۶تایشان که معلوم است. بقیه را هم که یا شرکت خدمات گرفته یا فناپ. امکان صادرات هم که نداریم، چون کربنکینگ ما با بقیه نقاط دنیا تطابق ندارد. پس بخش خصوصی در این حوزه چه کاری می‌تواند انجام دهد و آینده‌اش چیست؟

منصوری: نگاهی که در گروه خودمان در بخش خصوصی داشتیم، حرکت به سوی مقیاس بزرگ بوده و بانک‌های بزرگ از اول در دستور کار قرار داشته‌اند، سه بار هم این پروژه به دلایلی شکست خورده است. ما اعتقاد داریم با رویکردی که شرکت خدمات انجام می‌دهد، بانک‌های بزرگ نمی‌توانند به این سرعت صاحب یک سیب اساسی شوند. به همین دلیل بر دو بانک بزرگ تمرکز کرده‌ایم. یعنی ظرف سه سال آینده دو بانک را هم بگیریم، کافی است. با عددهایی که بانک‌ها امروزه در سیستم خرج می‌کنند، از نظر طرح تجاری، توجیه دارد، اما به شرط آنکه بتوانیم در مقیاس بزرگ کار کنیم. در کل می‌توان گفت بازار وجود دارد، برای اینکه آن‌طرف حرکت جدی نمی‌کند.

.

آن طرف یعنی کجا؟

منصوری: شرکت خدمات. شرکت خدمات پول و توانش را دارد ولی درگیر کارهای اجرایی شده است. آقای نجفی حرکت‌هایی کرده است. بقیه مدیران که اصلا حرکت نمی‌کنند؛ می‌ترسند.

.

آقای لک‌زایی شما هیچ وقت فکر کرده‌اید سامانه یکپارچه خودتان را بفروشید یا بازاری برایش بیابید؟

هر وقت این موضوع در بانک مورد بحث قرار گرفته، موافق‌ها و مخالف‌هایی داشته است. عده‌ای می‌گویند بهتر است از آن استفاده اقتصادی نکنیم. عده‌ای هم می‌گویند نه؛ این یک محصول است و می‌توان آن را فروخت. ولی هیچ وقت جدی وارد موضوع نشده‌ایم و اگر هم آن را مطرح کرده‌ایم، همراه با تردید بوده. من شخصا با اینکه نفروختیم، مشکلی ندارم.

سوالی که آقای عسگری هم فرمودند؛ می‌خواستم کمی راجع به همین موضوع صحبت کنم. توضیح آقای منصوری کاملا پاسخ شفافی است. برای این صنعت در میان‌مدت بازار بیرونی وجود ندارد. به هر حال ما الان در تحریم هستیم. مگر اینکه فضا تغییر کند که کشورهای مسلمان و به خصوص فارسی‌زبان، پتانسیل‌هایی دارند. اما با این توضیح، من معتقدم صنعت نرم‌افزار بانکی در ایران چیزی شبیه صنعت هواپیماست. یعنی باید به سفارش باشد. یکی از اضلاع این سرمایه‌گذاری حتما باید یک بانک باشد. یعنی اگر سودآور هم نشد، یک مصرف‌کننده داشته باشد که آن را به نقطه سر‌به‌سر برساند.

من نمی‌گویم این کار از نظر منطق بخش خصوصی درست است ولی در واقعیت صنعت نرم‌افزار بانکی، درست است. چون برای یک بانک، عدد بزرگی نیست اما برای بخش خصوصی بدون چشم‌انداز مشتری، عدد بسیار درشتی است.

.

آقای دانشگر شما چه افقی برای بازار شرکت خودتان می‌بینید؟

چند مطلب وجود دارد. یکی اینکه من نمی‌دانم مجوز ندادن و تاسیس بانک‌های جدید و غیره تا چه زمانی ادامه پیدا می‌کند. در حال حاضر هیچ ‌کس دقیقا نمی‌داند چه می‌شود. موضوع دیگر اینکه نرم‌افزارهایی که ما الان در اختیار داریم، طبق معماری مرجع نرم‌افزارهای بانکی هنوز به میزان زیادی امکان توسعه دارد. هنوز خانه‌های زیادی وجود دارد که باید آنها را پر کنیم.

در داخل، همین بانک‌های بزرگ، دانه‌درشت هستند. هم به جهت حجم کار و هم به دلیل مبلغی که باید هزینه کنند. شرکت‌ها می‌توانند روی اینها حساب کنند. بحث دیگر این است که این شرکت اصلا چقدر می‌خواهد توسعه پیدا کند. مثلا الان توسن یا ما می‌توانیم در همین حد بمانیم و بانک جدیدی هم نگیریم. خدمات جدید می‌دهیم، نرم‌افزارهایمان را بهبود می‌بخشیم. ما برای تحقیق و توسعه خیلی به پول نیاز داریم وگرنه در حال حاضر به اندازه پشتیبانی‌مان می‌گیریم. اگر برنامه‌های توسعه‌ای داشته باشیم، نیاز به پول بیشتری داریم.

.

آقای عسگری خودتان که این سوال را مطرح کردید، چه آینده‌ای برای این بازار می‌بینید؟

ما مشکل‌مان در این کشور، سیاست‌های دولت است. زمانی طرح تکفا را داشتیم. حمایت از بخش خصوصی داشتیم. خیلی پول‌ها هدر رفت؛ ولی مملکتی که سالی ۱۰۰ میلیون دلار پول واردات پنیرش بود، عیبی ندارد از ۵۰۰ میلیون دلار، ۲۰۰ میلیون دلارش هدر برود. بحث ما این است که در بخش آی‌تی هزینه ایجاد اشتغال برای هر نفر حدود پنج تا ۱۰ هزار دلار است. در همه کشورهای دنیا حتی کشورهای پیشرفته، دولت حوزه آی‌تی را حمایت می‌کند، پول تزریق می‌کند، هزینه تحقیقات می‌دهد.

ما یک پرورش گلخانه‌ای داریم بعد باید برویم در جنگل این نهال را بکاریم تا درخت بشود. اگر آن حمایت انجام شود، من آینده خوبی می‌بینم. ولی اگر همین بازاری باشد که ۲۰، ۳۰ بانک باشند و بخواهیم سر اینها با هم دعوا کنیم، آینده خوبی نمی‌بینم.

منبع: ماهنامه پیوست، ویژه‌نامه اختصاصی چهارمین همایش سالیانه بانکداری الکترونیک و نظام‌های پرداخت

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.