چرا NFC در ایران به اغما رفت / چیزهایی که احتمالا از شرکت اتیک نمی‌دانید

با داغ شدن بحث دریافت کارمزد از دستگاه‌های کارتخوان، یک‌ بار دیگر بحث ساماندهی به پرداخت‌های خرد جان تازه‌ای گرفت و با مطرح شدن ساماندهی پرداخت‌های خرد، نگاه‌ها به سمت شرکت‌های فعال در این حوزه جلب شد، شرکت‌هایی که آماده‌اند برای سروسامان دادن به پرداخت‌های خرد راه‏ حل ‏‌ها و رویکردهای نوینی را در این حوزه رو کنند. شاید بتوان برجسته‏‌ترین راه‏ حل این شرکت را پرداخت الکترونیک کرایه ناوگان حمل ‏ونقل عمومی (مبتنی بر ابزار کارت) و یا به زبان عامیانه کارت بلیت الکترونیک دانست که در تهران با نام عمومی کارت مترو، در مشهد با نام «من‏ کارت»، در دو شهر قزوین و اهواز با نام شهروند کارت و… بین شهروندان این کلا‏ن‏شهرهای کشور شناخته شده است.

در نگاهی کلی به این دسته از خدمات، این سوال به ذهن خطور می‌‏کند که پس از استقبال چشمگیر بسیاری از کلان‏شهر‌ها و شهرهای کشور و تهیه و توزیع تعداد بسیار زیادی کارت هوشمند به عنوان ابزاری اثربخش و نوین در حوزه پرداخت خرد، چه عوامل و موانعی بر سر راه توسعه خدمات مبتنی بر این نوع ابزار پرداخت ایجاد شده که دیگر مدتی است خبری از نوآوری و خدمات جدید مبتنی بر کارت به گوش نمی‌‏ رسد. به واقع شاید بتوان اینطور اظهار داشت که با فروکش کردن موج تجهیز ناوگان حمل ‏ونقل عمومی کشور به سامانه‏‌های خودکار جمع‏ آوری کرایه، روند رشد استفاده از محصولات و سرویس‌های پرداخت خرد مدتی از نفس افتاده است و مدت‏هاست خبر جدیدی از این ناحیه به گوش نرسیده است.

بعضی می‌گویند دولتمردان یا مسئولان شهری که باید برای استقبال از چنین محصولاتی روی خوش نشان دهند، ظاهرا چندان رغبتی به این موضوع از خود نشان نمی‌‏ دهند. گروهی هم اعتقاد عکس دارند و براین عقیده‏اند که شرکت‌های فعال در این حوزه توانایی لازم برای ارائه سرویس‌های نوآورانه را ندارند. در این میان گروهی نیز از مشکلاتی زیرساختی می‌نالند. اما واقعا مشکل کجاست؟ برای یافتن پاسخ، تصمیم گرفتیم پای صحبت چندتن از مدیران ارشد یکی از شرکت‌های مطرح در حوزه پرداخت خرد الکترونیک نشسته و ضمن کسب اطلاع از نگرش و نگاه این شرکت‏‌ها نسبت به حوزه پرداخت خرد الکترونیک، با رویداد‌ها، چالش‏‌ها، فرصت‏های فراروی این حوزه و نیز توانمندی‏‌ها و پیشرفت‏های این شرکت آشنا شویم.

تعداد شرکت‌های فعال در این حوزه از تعداد انگشتان یک دست فرا‌تر نمی‌رود. پس انتخاب‌های زیادی نداریم و با مرور این فهرست کوتاه، از بین شرکت‌های موجود به سراغ شرکت توسعه فناوری‌های هوشمند اتیک پارس (از شرکت‌های هلدینگ فناپ) می‌رویم.

اتیک در چندین شهر مجری پروژه پرداخت‌های خرد شهری بوده است که موفق‌ترین و بزرگ‌‌ترین آن پروژه، پرداخت الکترونیک حمل‌نقل شهری شهرهای مطرحی همچون مشهد مقدس، اهواز، قزوین و اصفهان بوده است.

.

به سوی غرب

صبح یک روز خنک پاییزی راهی غرب تهران می‌شویم. جایی در دل یکی از خیابان‌های بلوار مرزداران، ساختمان شرکت اتیک جا خوش کرده است. مقصد ما دفتر مرکزی این شرکت، ساختمان چند طبقه‌ای است که به قول خود اتیکی‌ها قلب تپنده اتیک محسوب می‌‏شود. تقریبا دو ساعتی را مه‌مان حسام مقصودلو مدیر عامل شرکت اتیک، محمد جلالیان قائم مقام مدیر عامل اتیک و قاضی‌مقدم مدیر طرح و برنامه می‌شویم و ضمن گپ و گفتی صمیمانه، در فضای جوان و پرانرژی شرکت نیز گشتی می‌زنیم.

.

قصه از کجا شروع شد؟

داستان اتیک را با حسام مقصودلو که از سال ۹۲ مدیر عامل شرکت اتیک بوده است، شروع می‌کنیم. اینکه اصلا چرا به سمت الکترونیکی کردن پرداخت‌های خرد رفتند؟ به گفته مدیر عامل شرکت اتیک با توجه به روندی که در دنیای پرداخت الکترونیک ایجاد شده و ابزارهای پرداخت مردم از اسکناس و پول نقد به کارت‌های بانکی تبدیل شده است، این انگیزه در مؤسسان اتیک ایجاد شد که در راه الکترونیکی کردن پرداخت‌های خرد گام بردارند. با توجه به اینکه سیستم حمل ‌و نقل، نقطه‌ای بود و در آن هم مردم و هم پذیرندگان به پرداخت الکترونیک نیاز داشتند، اتیک نیز با هدف ورود به بازار پرداخت خرد الکترونیک، هوشمندانه از حوزه حمل‌ونقل آغاز کرد.

مقصودلو با تاکید می‌گوید: نگاه ما از ابتدا گسترش این ابزار پرداخت به تمام حوزه‌های مربوطه بود. با این رویکرد، ناوگان حمل‏ ونقل عمومی (مشخصا ناوگان اتوبوسرانی) همگام با سیاست‏های کلان کشور هدف‏گذاری شد و پس از کسب تجربه موفق در این حوزه، قطار شهری و ناوگان تاکسیرانی نیز به جرگه بازار هدف این شرکت پیوست و در همین راستا، اتیک توانست برای اولین بار در کشور، سیستم پرداخت الکترونیک را در تاکسی‌های شهر اصفهان پیاده کند. این در حالی است که تجهیز ناوگان تاکسیرانی شهر‌ها و کلان‏شهرهای کشور به سامانه پرداخت الکترونیک کرایه، تنها آغازی است بر راه دشوار و پرپیچ و خم تسری این خدمات به صنوف دیگری همچون ایستگاه‏های سوخت‏گیری، سوپرمارکت‏‌ها، نانوایی‌ها، روزنامه‌فروشی‌ها، دفا‌تر فنی و…». با این حال ظاهرا همه چیز به همین سادگی نیست، چرا که تحقق این ماموریت، توجه گسترده و همه‏جانبه‏ای به ابعاد و زوایایی گوناگون را می‌‏طلبد. یکی از این ابعاد مهم را مردم و فرهنگ استفاده از پرداخت الکترونیک در زمینه‏‌های یادشده تشکیل می‌‏دهند. حوزه قانون‌گذاری و رگولاتوری نیز بسیار مهم است زیرا به دانش خاص خود نیاز دارد. مسئله رقابت در بازار هم بعد دیگری است، چرا که برای تحقق شرایطی ایده ‏آل در سطح کلان و کشوری، رقابت نباید باعث از بین رفتن یکپارچگی سیستم شود.

.

اصل این کسب‌وکار بر پایه چالش است

او در خصوص کسب‌وکار اتیک می‌گوید: در کنار تمام این مسائل، تجربه این سال‌های ما نشان داده است که آنچه اتیک بدان مشغول است، یکی از پیچیده‌ترین کسب‌وکارهای روز کشور است و چالش‌های متعدد این حوزه بیانگر همین مسئله است. تقریبا در این چند سال یاد گرفته‌ایم برای حل این مسائل و پیچیدگی‌ها، بایستی همواره در صدد کسب حداکثر انعطاف به کمک راه‏حل‏‌ها، ایده‏‌ها و مدل ‏های کسب‏ وکاری جدید باشیم که البته محصولات و راهکارهایی که اتیک هر ساله به سبد محصولاتش می‌افزاید، گواهی بر این مدعاست. بر این اساس، به‌نوعی در هلدینگ فناپ، هم اتیک به‌عنوان یکی از چند شرکت نوآور مجموعه شناخته می‌شود و هم در عین حال تمام تلاش مجموعه اتیک بر این بوده تا علاوه بر کارفرمایان، مردم نیز خدمات‌ اتیک را دیده‌ و لمس نمایند. امروز خوشبختانه این روحیه نوآورانه در تمام لایه‌های شرکت از مدیریت تا کار‌شناسان رسوخ کرده و هر روز فکر جدیدی خلق می‌شود.

.

چرا من کارت مشهد موفق شد؟

از مقصودلو می‌خواهیم در باره نوآوری‌هایی که برای پیاده‌سازی و ترویج سامانه هوشمند پرداخت الکترونیک کرایه و کارتی من‏ کارت (نام رسمی کارت بلیت الکترونیک مشهد مقدس) و شناساندن آن به مردم انجام دادند، برایمان بگوید. او سعی می‌کند پاسخ جامعی به این سوال بدهد و این‌طور شروع می‌کند: قبل از ما چند رقیب دیگر هم در این حوزه در بازار مشغول فعالیت بودند. اما ما در بدو ورود به بازار سعی کردیم این کسب و کار را خیلی دقیق و با هدف جلب توجه و رضایت همه ذی‌نفعان دیده و پایه‏ گذاری کنیم. جالب آنکه پس‌ از آن ما در هر رقابتی که قرار گرفتیم به لحاظ فنی، جایگاه نخست و یا جایگاه دوم را از آن خود می‌‏ کردیم، هرچند به سبب وجود دغدغه کیفیت و بالا بودن قیمت ناشی از آن، توفیق موفقیت در برخی از مناقصه‏‌ها را نداشتیم و البته توجه به این نکته نیز ضروری است که در اتیک، کیفیت، خط قرمز ماست و برای دستیابی به موفقیت‏‌های آنی به هیچ عنوان حاضر نیستیم آن را زیر پا بگذاریم.

.

توجه به اصل ۵ضلعی ذی‏نفعان در اتیک

مقصودلو در ادامه می‌گوید: برای روشن شدن صورت مسئله باید بگویم ما در لایه تحلیل، ذینفعان را یک پنج‌ضلعی دیده‌ایم که شامل مردم، پذیرنده‌ها، «نهادهای نظارتی و پاسخگویی» مانند شهرداری‌ها، شرکت مجری و بانکداری الکترونیک است. بنا به دلایلی که در طی پروژه اتفاق افتاد به این نتیجه رسیدیم که همه اضلاع این پنج ضلع، بازیگران مهمی هستند و می‌بایست به آن‌ها توجه شود.

در بحث الکترونیکی کردن پرداخت، امنیت کارت، بقای آن و تسهیل شبکه شارژ کارت برای جلب اعتماد مشتری بسیار مهم است. ما به‌خوبی به توسعه شبکه شارژ به‌صورت موی رگی در سرتاسر شهر مشهد پرداختیم. در واقع از سال ۸۹ به عنوان اولین شرکت در این حوزه کار درخور توجهی را انجام دادیم و به‌جای ۵۰ باجه، با اتصال به شبکه بانکی موجود، توانستیم ۲۰۰۰ نقطه (مغازه) با قابلیت شارژ من‏ کارت را ایجاد کنیم. بدین ترتیب در کنار حذف بلیت‌های کاغذی، اطمینان مردم را برای راه‌اندازی شبکه پرداخت خرد را نیز جلب کردیم.

.

شکستن قواعد

یک نکته دیگر که به آن توجه داشتیم این بود که راننده‌های تاکسی و اتوبوس برای تعمیرات وسیله نقلیه و حتی پرداخت هزینه سوخت، به پول نقد نیاز دارند. تا قبل از اجرای پروژه‏‌هایی از این دست از سوی اتیک، روال کارت در اغلب پروژه‏های جاری کشور بدین گونه است که علیرغم الزام رانندگان به پذیرش کارت بلیت الکترونیک، درآمد حاصل از دریافت الکترونیک کرایه هر ۱۵ روز یک‌بار به آن‌ها پرداخت می‌‏شود. حال آنکه با توجه به اهمیت این موضوع و اهمیت جلب رضایت اتوبوس رانان به عنوان یکی از ذی‏نفعان اصلی این‏ دست پروژه‏‌ها، در پروژه‏های اتیک این شیوه را تغییر داده و قبل از ساعت ۸ صبح هر روز، درآمد راننده از محل دریافت الکترونیک کرایه از روز قبل را به حساب وی واریز می‌‏کنیم. در این مسیر ارتباطات خوبی را با شهرداری‏‌ها، سازمان‏های اتوبوسرانی و بانک‏‌ها نیز برقرار کرده ‏ایم و موفق به جلب حمایت و اعتماد این مجموعه‏‌ها نیز شده، مثلا با افزایش تعداد مسافرانی که از سیستم پرداخت الکترونیک کرایه استفاده می‌‏ کنند، یارانه بیشتری به اتوبوسران تعلق می‌‏گیرد. از طرف دیگر حضور ما در پنج شهر کیش، اهواز، قزوین، اصفهان و مشهد توانست تا حدود زیادی به برقراری ارتباطات شهرداری‏‌ها در این حوزه، انتقال و تبادل دانش و تجربیات نیز منجر گردد. لذا همانگونه که پیش از این نیز اشاره شد، ما در اتیک ذی‌نفعان این طرح‏‌ها را به خوبی شناسایی کرده‌ایم و ارتباطات مناسبی را بین آن‌ها برقرار کرده‌ایم؛ همه این موارد دست به دست هم داده و موفقیت اجرای پروژه مدیریت هوشمند ناوگان حمل‏ ونقل عمومی مشهد مقدس و نیز دیگر شهرهای کشور را در پی داشته‏ است، به‏ گونه‏‌ای که به تنهایی در مشهد مقدس، ضریب نفوذ استفاده از کارت ما (من‏کارت) به بیش از ۹۰% رسیده است.

.

چگونه اتیک در مشهد از زیرساخت‌ها بهترین استفاده را کرده است؟

این موضوع که اتیک در مشهد از پتانسیل مغازه‌ها برای گسترش شبکه فروش شارژ من کارت استفاده کرده‌است، در نوع خودش کار جالبی است؛ یعنی با حداقل هزینه حداکثر استفاده را برده‌ و با توسعه و تجهیز این نقاط به کارتخوان‏‌های خود، از پایانه ‏های فروشگاهی به‌عنوان باجه شارژ استفاده کردند. از مدیر عامل اتیک می‌خواهیم کمی بیشتر در این باره توضیح دهد.

مقصودلو می‌گوید: بحث پرداخت خرد، نیاز به رگولاتوری بانکی برای خلق پول الکترونیک دارد و لذا بایستی مجاری بانکی در خدمت این سیستم قرار گیرد. نگاه ما برای در نظر گرفتن بانک به‌عنوان ذی‌نفع در همین راستا بود. در کشور ما از سال ۸۰ به بعد این مسئله به‌عنوان یک کسب و کار مطرح شد. بانک‌ها به سراغ بانکداری یکپارچه ‌ (Core Banking) آمدند. شرکت‌های پرداخت سال‌های ۷۵-۷۶ شکل گرفتند و از آن زمان تاکنون پیشرفت‏های زیادی در این حوزه صورت گرفته است و زمانی که ما در سال‌های ۸۹-۹۰ آغاز به کار کردیم کسب و کار بالغی با عنوان بانکداری الکترونیک در کشور شکل گرفته بود که استفاده از این زیرساخت‌ها برای شکل‌گیری پرداخت الکترونیک فرصت مناسبی را برای تقویت و هم‏ افزایی منافع این حوزه فراهم ساخت. می‌توانم بگویم در سه سال آینده شهرداری‌ها که تاکنون متولی قضیه بودند به نقش اصلی خود یعنی سرویس‌گیرنده بازمی‌گردند و بانک مرکزی می‌تواند نقش رگولاتوری خود را ایفا کند.

.

نقش بانک مرکزی، مقاومتی یا حمایتی؟

جسته و گریخته شنیده می‌شود بانک مرکزی به عنوان یکی از ۵ ضلع بحث پرداخت‌های خرد الکترونیک، گاهی سعی در به هم زدن کسب‌وکار داشته است؛ از مقصودلو به عنوان یکی از کسانی که در دل این کسب‌وکار بوده است جویا می‌شویم. او می‌گوید: بانک مرکزی جز در مواردی که تخلف انجام‌گرفته، هرگز قاعده یک بازی را بر هم نزده است. مدیر عامل شرکت اتیک معتقد است حرکت بانک مرکزی در این حوزه حتی بسیار حمایتی است و قصد ایفای نقش تجاری در این فضا را ندارد، چرا که اصولا به‌عنوان یک کسب‌وکار به آن نگاه نمی‌کند و در این راستا، حتی شرکت خدمات انفورماتیک را از ورود به این حوزه منع کرده است.

.

موفقیت به سبک آمازون

در خصوص شرکت اتیک چندین بار با پارادوکسی مبنی بر سودده نبودن این شرکت و در عین حال موفقیت این شرکت در کسب ‏وکار پرداخت خرد الکترونیک مواجه شدیم و هضم این پارادوکس کمی برایمان عجیب بود. وقتی موضوع را در جلسه مطرح می‌کنیم، مقصودلو هم لبخندی می‌زند و موضوع را تایید می‌کند و اتفاقا آن را یک مزیت برای شرکت می‌داند. اما چگونه؟ مقصودلو می‌گوید: رویکرد دیگری که در پیش گرفته و همواره بدان اعتقاد داشتیم و باعث شده تاکنون به سوددهی نرسیم این است که شرکت مدام سرمایه‌گذاری می‌کند. یعنی ما پرداخت خرد را منحصر به بلیت الکترونیک ندیدیم و نمی‌‏دانیم. از طرف دیگر همواره تمایل داشتیم بالا‌ترین حد تکنولوژی ممکن را در خلال پروژه به کار ببندیم. مثلا وقتی از NFC صحبت می‌شود، بلافاصله بدون آنکه منتظر قرارداد با کارفرما باشیم راهکار ارائه می‌دهیم و محصول جدیدی را به خدماتمان اضافه می‌کنیم حتی اگر از ما درخواست چنین کاری نشده باشد، زیرا وقتی پذیرفتیم که پول کاغذی با آن‌همه قدمت عمرش به پایان رسیده است باید این موضوع را نیز بپذیریم که عمر تکنولوژی‌ها در عرصه الکترونیک زیاد نیست. به عنوان مثال، از اولین موبایل‌هایی که وارد بازار شد تاکنون زمان زیادی نگذشته است اما مرتبا سبک آن‌ها تغییر یافته است. با تعمیم این موضوع به حوزه کارت‏های الکترونیک، می‌‏توان اینطور اظهار کرد که این فناوری نیز چندان بادوام نیست و روند تکنولوژی به سمت ظهور در وسایل پوشیدنی در حال تغییر و تحول است. از این رو ما نیز در کارهایی که کردیم استفاده از جدید‌ترین ابزار‌ها را سرلوحه کار قرار داده‌ایم و معتقدیم علی رغم عدم وجود برخی از این زیرساخت‏های فراهم‏شده فنی، مردم و کارفرما به این‌گونه طراحی نیاز دارند و این مسئولیت ما را در این حوزه دوچندان می‌‏کند. این موضوع باعث شد که علیرغم تحقق درآمدهای برنامه‏ ریزی‏شده، به سبب طراحی افق ۱۵ ساله به جای ۵ ساله، با تجاوز از هزینه نیز روبرو شویم. با شنیدن این استدلال از مقصودلو ناخوآگاه به یاد شرکت بزرگی همچون آمازون افتادم. این شرکت نیز استراتژی مشابهی را در پیش گرفته و به سبب تمرکز بر گسترش وسعت کاری و خدمات رسانی به مشتریان خود، در طی چند سال گذشته سوددهی چندانی نداشته است.

این مدیرعامل خوشفکر معتقد است پرداخت خرد با زندگی روزمره مردم سروکار دارد درنتیجه باید از همراه‌ترین ابزار‌ها برای آن استفاده کرد و ضمن رعایت دغدغه‏‌هایی مانند امنیت در پرداخت، نظیر دیگر شرکت‏های پیشروی جهان در این حوزه به سمت استفاده از پرداخت با موبایل و حتی ساعت مچی روی آورد.

.

چرا هنوز در دنیا پرداخت‌های موبایلی موفقیت چشمگیری نداشته‌اند؟

اما حرف از پرداخت موبایلی شد؛ بحثی که این روز‌ها در دنیا حسابی داغ شده است و شرکت‌های بزرگی همچون گوگل، اپل، استارباکس، مسترکارت، ویزا، اسکوئِر و خیلی‌های دیگر را جذب خودش کرده است، اما هنوز در دنیا هیچ کدام به موفقیت چشمگیری دست نیافته‌اند. تا جایی که خاطرمان هست در سال ۹۰ اتیک با ایرانسل درباره استفاده از فناوری NFC برای بحث پرداخت‌های موبایلی مذاکراتی را داشت و راهکارهایی هم ارائه شد و قرار بود شش ماه بعد محصولی را به بازار عرضه کند. اما این محصول در عین جذابیتش برای کاربر، هرگز راهی بازار نشد. این ناکامی هم ظاهرا به عدم جذابیت مدل کسب‌وکار برای اپراتور بازمی‌گشت. از مقصودلو می‌خواهیم توضیحی هم در این باره بدهد.

او می‌گوید: عدم موفقیت این حوزه در دنیا به دو چیز برمی‌گردد: یا عدم موفقیت نرم‌افزار‌ها و یا عدم شناخت بازیگران. به‌عنوان‌مثال برای عدم موفقیت نرم‌افزاری، حتی اپل‌پِی نیز در برخی تراکنش‌ها دو بار از حساب مشتری وجه را کسر کرده است. یا مثلا شکست گوگل ناشی از عدم شناسایی بازیگران بود؛ گوگل نظام بانکی را خیلی بازی نداد و شبکه حمل‌ونقل عمومی را با خود همراه نکرد و توجه و تمرکز خود را بیشتر به حوزه IT معطوف کرد. به‌عنوان‌مثالی بومی، می‌‏توان حتی به کیف پول کارت سوخت خودمان که علی‌رغم بیست میلیارد تومان سرمایه‌گذاری ناموفقی بود، اشاره کرد. چرا که از مردم انتظار می‌‏رود بخشی از حساب بانکی خود را در این کارت بلوکه کنند، درحالی‌که حتی باجه‌های مناسبی برای شارژ این کارت‏های در دست مخاطبان و کاربران تدارک دیده نشده است.

گوگل‌ولِت و اپل‌پِی هم، چنین استراتژی‌هایی را پیش‌گرفته‌اند و توجه مناسبی به دینامیک ماجرا صورت نگرفته، درحالی‌که در صورت به همکاری گرفتن سیستم بانکی، نظام بانکی سپرده داخل کارت و یا نرم‌افزارهای موجود را تحت پوشش قرار می‌داد. من معتقدم گوگل به زودی این محصول خود را بازطراحی می‌کند و با یک قدرت جدید وارد بازار می‌شود. این نکته را هم باید در نظر داشته باشیم که در کشوری مثل آمریکا بحث کارت اعتباری جاافتاده است و استفاده از خدمات کارت اعتباری به‌صورت آفلاین و بدون نیاز به شبکه انجام می‌شود. تنها علت اهمیت کیف پول خرد در این کشور، بالا بودن هزینه تراکنش‌هاست. چون در پرداخت خرد معمولا کارمزد‌ها کمتر است، این کشور‌ها هم به فکر توسعه کیف پول خرد الکترونیک افتاده‏اند، اما در عین حال حجم تراکنش مبتنی بر این ابزار پرداخت هنوز خیلی بالا نرفته است و بی‏توجی به چندضلعی بودن ذی‏نفعان می‌‏تواند حتی بلااستفاده‏ماندن کارت را به همراه داشته باشد. از سوی دیگر، خرد‌ترین و پرتکرار‌ترین حوزه استفاده از ابزار پرداخت خرد، در زمینه حمل‌ونقل عمومی است و شاید یکی از دلایل عدم موفقیت گوگل و اپل، عدم ورود به حوزه حمل‌ونقل باشد. همه این‌ها در حالی است که در ایران کارت بلیت الکترونیک، با سرویس‌دهی مناسب به‌خوبی جاافتاده است و در هیچ شهری به مشکل برنخورده‌ایم.

.

چرا NFC در ایران به اغما رفت؟

محمد جلالیان قائم مقام مدیر عامل اتیک که در این جلسه ما را همراهی می‌کند می‌گوید: من باز به پنج‌ضلعی بودن ذی‏نفعان ارجاع می‌دهم. در کار مشترک ما با ایرانسل این پنج‌ضلعی به شش‌ضلعی تبدیل می‌شود و پای یک اپراتور هم به میان می‌آید. در این پروژه مشکل فنی نداشتیم اما افزایش نرخ ارز، مشکلاتی را با خود به همراه داشت. این مسئله باعث شد شرکت ایرانسل با استراتژی‌های MTN به سودآوری‌های لازم نرسد و درنتیجه طرح متوقف شد. انتظار می‌‏رود با استمرار وضعیت فعلی، این طرح با توجه به اینرسی بالایش در جامعه از ضریب و سرعت نفوذ بالایی برخوردار نباشد و ما منتظر ضریب نفوذهای بالا‌تر هستیم. یکی از نشانه‏های شکل‏گیری بستر مناسب برای تحقق این هدف، افزایش ضریب نفوذ گوشی‏های مجهز به فناوری NFC است، موضوعی که شاید تا دو سال دیگر، با حذف گوشی‏های معمولی و حکمرانی مطلق گوشی‏های هوشمند محقق گردد.

.

باید صبر کرد

جلالیان می‌گوید: خیلی از سرویس‌هایی که اپراتور‌ها ارائه کرده‌اند سوددهی ندارد و تنها برای تکمیل سبد ایجاد شده است. بحث ضریب نفوذ در بین مردم به‌عنوان یک ضلع از شش‌ضلعی بسیار مهم است. اینکه مردم به این خدمت نیاز داشته باشند و آن را به زندگی روزمره خود وارد کنند برای اپراتور همچنان موضوعی پرابهام بود. با مروری بر تجربه توسعه کارت‏های هوشمند بانکی نیز، نوع دیگری از این رویکرد را شاهد بودیم: در ابتدای امر پذیرش کارت نیز در بین مردم با کمی اینرسی همراه بود. در واقع با توزیع و عرضه کارت هوشمند از اوایل دهه ۸۰ در تهران، نفوذ این ابزار پرداخت، به کندی ابتدا در تهران و سپس در سایر شهرستان‏‌ها صورت گرفت. بر اساس تعمیم این تجربیات می‌‏توان اینطور اظهار داشت که سایر تجهیزات بانکی هم مانند کارت، از نقطه‌ای به بعد به‌صورت انفجاری رشد خواهند کرد وNFC هم از این قاعده مستثنی نیست.

.

توجه به اصل ارزش افزوده

قاضی مقدم، مدیر طرح و برنامه اتیک در ادامه حرف‌های جلالیان به نکته جالبی اشاره می‌کند و می‌گوید: «در بحث عرضه محصول جدید پیشرفته، توجه به ارزش افزوده محصول در مقایسه با دیگر محصولات قدیمی و شناخته شده، بسیار ضروری است. در واقع در بهترین حالت محصولاتی بیشتر مورد اقبال عمومی قرار می‌‏گیرند که کاربران آن‌ها بتوانند مزیت ویژه‏ای از محصول را در مقایسه با دیگر محصولات مشابه آن درک کنند و در غیر اینصورت، محصول علیرغم همه مزایا و قابلیت‏هایی که دارد، محکوم به شکست در بازار خواهد بود. از سویی دیگر، توسعه مفهوم و ابزارهای پرداخت خرد الکترونیک، پارادایم جدیدی را در حوزه پرداخت در کشور شکل داده و برای جاانداختن این پارادایم، نیاز به ایفای نقشی جدی از سوی نهادی متولی خواهد بود. ایفای نقشی که نیاز به توان سرمایه‏گذاری، قانون‏گذاری، کنترل، نظارت و فرهنگ‏سازی دارد. با کمی تعمق در این حوزه، شاید بتوان نهادهای دولتی نظیر مخابرات، بانک مرکزی و… را برای این منظور نام برد. با شکل‏گیری این بستر و زمینه‏سازی برای مطالبه پرداخت خرد الکترونیک مبتنی بر فناوری‏هایی نظیر کارت هوشمند و NFC از سوی مردم، فضا برای ایفای نقش تجاری اپراتورهای موبایل و چه بسا برخی شرکت‏های خصوصیِ دارای پشتوانه مالی و تخصصی باز‌تر و جذاب‏‌تر می‌شود. این اتفاق در مورد کارت بلیت الکترونیک به بهترین نحو ممکن رخ داد و تجربه مشابهی نیز در ارتباط با کیف پول الکترونیک در حال شکل‏ گیری است اما هنوز توجهی جدی به NFC صورت نگرفته است و از این رو ممکن است سال‏های سال از این موضوع سپری شده باشد و هنوز NFC در ایران به مرحله تجاری‏سازی وارد نشده باشد (و همچنان به آن به دیده یک فناوری تجملی نگریسته شود).»

.

آیا اتیک یک شرکت دانش‌بنیان است؟

از بحث محصول می‌گذریم و می‌رویم سر بحث‌های دیگر. سوالی که ذهنمان را درگیر کرده است این است که آیا اتیک یک شرکت دانش‌بنیان است یا خیر. این سوال را از مقصولو می‌پرسیم.

مقصودلو با صراحت می‌گوید: «بله، زیرا راه‌حل‌هایی که ارائه‌ شده باوجودآنکه در کشور وجود داشت اما هرگز به این درجه از تکامل نبود. در حوزه امنیت ادعا می‌کنیم نه کسی می‌تواند کارت اتیک را هک کند و نه کسی می‌تواند خارج از شبکه اتیک روی این کارت‌ها شارژ بفروشد. در حوزه اسکناس در زمینه خلق پول ما همواره این خطر را پیش رو داشتیم که کسی اسکناس چاپ کند، پس به روش‌های مختلف اسکناس را گران کردیم تا کسی آن را چاپ نکند. در حوزه بانکداری الکترونیک نیز هم‌اکنون خطرهایی مانند افشای رمز عبور وجود دارد اما در کارت‌های اتیک باوجود جابجایی مبالغ بالا مطمئن هستیم کسی نمی‌تواند حتی یک ریال در این شبکه پول، خلق پول کند. هم‌چنین هیچ پذیرنده‏ای نمی‌تواند پولی بیشتر از کارکرد واقعی خود را از ما طلب کند.

پردازش حجم بالای تراکنش‌ها هم یکی از مشکلاتی است که ما به‌راحتی از عهده آن برآمده‌ایم. جالب است بدانید کل شبکه یک روزه بانک پاسارگاد، معادل یک روز پروژه اتیک در شهر مشهد تراکنش دارند. به هرحال وقتی روزانه یک‌میلیون و صد هزار نفر در شبکه حمل‏ونقل عمومی این شهر جابجا می‌شوند این تعداد تراکنش عجیب نیست. این حجم تراکنش پس از پردازش با تحلیل‌های مختلف برای محاسبه درآمد راننده‌ها در اختیار بانک قرار می‌گیرد. این مسئله توان نرم‌افزاری شرکت را نشان می‌دهد. اشاره به این نکته هم خالی از لطف نیست که قبل از ما از فرانسه نرم‌افزار خریداری می‌شد، اما توانستیم با تکیه بر دانش همکاران خود نمونه بومی آن را در داخل تولید کردیم.

.

خط به خط کد‌ها توسط جوانان ایرانی نوشته شده است

مقصودلو در ادامه می‌‏افزاید: باوجود استفاده از سخت‌افزارهای وارداتی روند رشد اتیک هرگز وابسته به سخت‌افزار نبوده است. در داخل کشور به لحاظ دوام و کیفیت کسی مشابه سخت‏افزارهای خارجی را تولید نکرده بود، درنتیجه سراغ بهترین‌ها رفتیم تا بتوانیم سخت‏ افزاری را به کار بگیریم که توان تحمل دمای بسیار بالا در تابستان و دمای بسیار پائین در زمستان را داشته باشد. نرم‌افزارهای ما نیز همگی در اتیک تولید شده است و حتی یک خط کد آن وارد نشده است و این گواهی است بر مدعای ما برای دانش‏ بنیان بودن.

این در حالی است که برخی رقبای ما سیستم را با نرم‌افزار وارد کردند و برخی نیز تلاش‏هایی برای تولیدداخلی سخت‏ افزار داشته‏‌اند. در نقطه مقابل، اتیک بدون وابستگی به هیچ کشور خارجی، نرم‌افزارهای مورد نیاز را تولید کرد و به همین دلیل خیلی راحت توانستیم ضمن تاکید بر دغدغه کیفیت، بدون تغییر در خروجی، نسبت به تغییر سخت‏ افزار اقدام کنیم.

.

چه چیز اتیک را از دیگر رقبایش متمایز می‌کند؟

از همه این حرف‌ها که بگذریم مشتریان بالقوه شرکتی مثل اتیک سازمان‌های بزرگی مثل شهرداری‌ها هستند. با این توضیح، از مقصودلو می‌پرسیم چه چیزهایی اتیک را از رقبایش متمایز می‌کند؟ وی در پاسخ به این سوال چالش‌برانگیز می‌گوید: «سه سال پیش راحت‌تر می‌شد به این سوال جواب داد. از آن زمان خیلی‌ها خط‌مشی ما را دنبال کرده‌اند. اما آنچه اکنون مطرح است آن است که اتیک تمام افق نیازهای مشتری را در حوزه خدمات پرداخت خرد شهری پوشش می‌دهد. یعنی دیگر نگران استفاده از چند کارت و یا تغییر کارت در صورت تغییر خدمت نیست. زیرا پیش‌بینی‌های لازم انجام‌شده است و شهرداری‌ها در کار با اتیک مطمئن هستند که نیازهای واقعی شهر دیده می‌شود. شهرداری‌ها معمولا حوزه‌های اصلی تاکسی، اتوبوس، مترو، پارکینگ و دوچرخه را مدنظر دارند و ما سامانه یکپارچه را ایجاد می‌کنیم.

اتیک هم‌چنین تنوع روش‌های پرداخت را فراهم می‌کند. چیزی که شهرداری‌ها به آن Fare Policy می‌گویند به‌عنوان‌مثال ممکن است از ما بلیت‌های زمان‌دار، چند سفره یا طرح‌های مختلف تخفیف بخواهند و ما تمام این انتخاب‌ها را می‌توانیم در سیستم بگنجانیم. از طرف دیگر اتیک توسعه‌یافتگی شبکه شارژ را با خود دارد و هنوز هیچ شرکتی نتوانسته است با ما در این زمینه رقابت کند. این نظام امن را ما سه سال است که برقرار کرده‌ایم.

ما در انتخاب شرکای خارجی برای واردات هم بسیار دقت کرده‌ایم. به‌عنوان‌مثال شرکت ای‌بی کره که شریک استراتژیک ماست خیلی خوب این کسب و کار را در کشور خود به‌خصوص شهر سئول اداره می‌کند. ما نیز اکنون پس از سه سال با کمترین هزینه تعمیر و نگهداری در شهری مانند اهواز توانسته‌ایم این ابزار‌ها را پشتیبانی کنیم. به عبارت دیگر ضریب خرابی دستگاه‌های ما بسیار پایین است.

.

آیا برای یکپارچگی آماده‌اند؟

یکپارچگی! کلمه‌ای کلیدی که این روز‌ها برسر زبان خیلی از مدیران ارشد شرکت‌ها، سازمان‌های دولتی و خصوصی است. حالا که مقصودلو حرف از یکپارچگی زد از آن‌ها می‌پرسیم اگر قرار باشد سیستم پرداخت الکترونیک حمل‌ونقل تمام شهر‌های کشور یکپارچه شود آیا آن‌ها قابلیت همراه شدن با این تغییرات و یکپارچه شدن را دارند؟

جلالیان در پاسخ به این سوال می‌گوید: بله و این‌طور ادامه می‌دهد: یکپارچگی در دنیا بسیار مطرح و در ایران هم یک دغدغه است. به‌عنوان‌مثال در تمام دنیا یوروپِی، ویزا و مس‌تر در کنار هم قرار می‌گیرند و استاندارد EMV را طراحی می‌کنند تا بستری برای پذیرنده‌ها و تولیدکننده‌های مختلف باشد که تجهیزاتشان را بر آن اساس بسازند. این تجربه نشان می‌دهد بحث یکپارچگی مسئله غیرقابل حلی نیست. می‌توانیم منتظر بمانیم تا رگولاتور الزاماتی قائل شود و یا آنکه بازیگر‌ها به‌عنوان اپراتورهای بزرگ در کنار هم تصمیم بگیرند و استانداردهایی برای کار با همدیگر بدون ایجاد محدودیت تعریف کنند. در بدو امر چون سیستم‌ها به بلوغ نرسیده‌اند ممکن است مخالفت‌هایی شکل گیرد، زیرا در قدرت و سهم بازار مشتریان تاثیر می‌گذارد و کسی که سهم بازار بیشتری دارد حس می‌کند این کار باعث تقویت شرکت‌های کوچک‌تر می‌شود. کم‌کم به آن بلوغ رسیده‌ایم و بازیگری برای حفظ سهم بازار خود انحصار ایجاد نمی‌کند بلکه برای توسعه بازار و خدمت‌رسانی بهتر از سایر بازیگران کمک می‌گیرند.

از اواخر سال گذشته و اوایل امسال این کار را شروع کرده‌ایم و با بازیگرهای مختلف و رقبای خود روال‌های تفاهم را ایجاد می‌کنیم. هرچند راه سختی است و همان‌طور که گفتم اکوسیستم پرداخت خرد و کیف پول الکترونیکی بسیار پیچیده می‌باشد و حتی با ورود چندگانه بازیگران پیچیده‌تر می‌شود، اما اکنون در حال تدوین استاندارد بومی برای این یکپارچگی هستیم.

.

جدال با مسئله منابع انسانی

خب، همانطور که مقصودلو معتقد است اتیک یک شرکت دانش‌بنیان است. بحث منابع انسانی، یکی از مسائل عمده‌ای است که تمامی شرکت‌های دانش‌بنیان با آن مواجه هستند. دور از انتظار نیست اگر آن‌ها هم در حال دست و پنجه نرم کردن با این معضل باشند. مقصودلو در این باره می‌گوید: این مسئله روز است. در کشور یک ضعف سرتاسری وجود دارد و آن عقب افتادن در دانش شرکت‏داری است که تمامی حوزه‌ها را در برمی‌گیرد. در کشور ما ساختار‌ها، روش‌ها و سبک مدیریت هنوز بسیار قدیمی است. نظام‌های بودجه‌ریزی مشکل دارد و به‌تبع نظام‌های منابع انسانی اعم از قانون کار و سازمان‌های مالیاتی ضعیف است و در کار شرکت‌ها اثر می‌گذارد. حتی نگاه مردم به شرکت خصوصی، شرکت‌های دولتی و دانش‌بنیان بسیار متفاوت است. متاسفانه به دلیل اینکه در کشور فرهنگ سازی‌های لازم در خصوص کسب‏وکارهای خصوصی ایجاد نشده، اشتیاق برای کار در بخش خصوصی و کسب درآمد از تولید خود ایجاد شده است.

در یک شرکت دانش‌بنیان باید آخرین روندهای تکنولوژی رصد و تحلیل شوند. این کار با کمک نیروهای مسن امکان ندارد. چابکی و نوآوری در خط تولید را باید در نیروهای دانشگاهی و تازه فارغ‌التحصیلان جست. اما قشر دانشگاهی یک خطر دارد و آن اینکه خط‌مشی زندگی‌اش را درست نچیده و هرلحظه ممکن است نظرش درباره آینده زندگی عوض شود و تصمیمات جدیدی بگیرد. این تهدید‌ها برای استفاده از نیروهای نخبه، خلاق و فناور وجود دارد و نظام‌های درستی در کشور برای تعامل با این افراد تعبیه نشده است. در اتیک به‌تبعیت از شرکت مادر یعنی فناپ سعی کرده‌ایم بر این موضوع تمرکز کنیم و راه‌حلی برای آن بیابیم اما خودم فکر می‌کنم بر خلاف تمام تلاش‌هایی که کرده‌ایم هنوز نتوانسته‌ایم در این حوزه موفق عمل کنیم. البته بدین معنا نیست که نمی‌توانیم نیروی انسانی را جایگزین کنیم، با این حال اغلب این مدیران ارشد و میانی هستند که تحت این فشار‌ها قرار می‌‏گیرند، چرا که مدیران معمولا ثابت هستند و تغییر و چرخش کار‌شناس‌ها باعث می‌شود مدیر همواره بخش زیادی از اطلاعات را نزد خود نگه دارد تا بتواند به نیروی بعدی منتقل کند. قانون تجارت و قانون کار هم در این زمینه ضعیف عمل کرده و نتوانسته‌اند کمکی بکنند.

قاضی مقدم نیز در خصوص این مسئله می‌گوید: «اتیک خوشبختانه دغدغه منابع انسانی و اثربخش‏کردن جذب و نگهداشت منابع انسانی را دارد. ما در اتیک کمیته‏ای تحت عنوان کمیته سرمایه‏های انسانی و متشکل از نمایندگانی از واحدهای مختلف داریم و دائما در آن تلاش می‌‏کنیم مشکلات و چالش‏های این حوزه را رصد و برای آن‌ها راهکارهایی پیشنهاد کنیم. این نوع نگرش نیز مبنی بر تلقی سرمایه انسانی به منابع انسانی است که خوشبختانه در تفکرات مدیران اتیک تا حد خوبی ریشه دوانده است. در عین حال یکی از جذابیت‌های اتیک، محیط دوستانه و کمک افراد به همدیگر برای رشد است که قابل تبدیل به رقم و ریال نیست. کما اینکه نگاه اتیک این است که در بحث نظام جبران خدمات همکاران، گام‌های بیشتر و بلندتری را بردارد.

قاضی مقدم در خصوص تعداد کارکنان اتیک می‌گوید: اتیک به دلیل ماهیت حوزه فعالیتش که ترکیبی از کار فکری و عملیاتی است، تعداد کارکنان زیادی دارد. مشخصا در تهران به‌عنوان دفتر مرکزی که بحث‌های توسعه‌ای و ستادی اغلب در آن طرح و پیگیری می‌‏شوند، ۷۰ نفر فعالیت دارند که از بین آن‌ها حدودا ۴۵ نفر نیروی توسعه فنی و توسعه کسب‌وکار و مابقی در حوزه ستاد به مشغول به فعالیتند. این ترکیب، ترکیبی جوان بوده و میانگین سنی کارمندان دفتر تهران زیر ۳۰ سال است و تعداد قابل توجهی از این همکاران، همزمان با کار به تحصیل نیز مشغول‏اند. اتیک نخستین تجربه کاری حرفه‏ای بسیاری از همکاران ما در دفتر تهران است. در شهرهای مشهد، قزوین، اهواز، اصفهان و کیش نیز به دلیل ماهیت عملیاتی کار‌ها یا نیروهای تحت استخدام اتیک مستقیما و یا نیروهای پیمانکاری که منحصرا برای اتیک کار می‌کنند، حضور دارند. از این رو در شهرستان‌ها بالای ۴۰۰ نفر نیروی عملیاتی داریم. در مجموع، نرخ خروجی ما هم نسبت به سایر شرکت‌ها در وضعیت مطلوبتری به سر می‌‏برد. در همه این حالات، تمامی تلاش ما در این حوزه در اتیک بر این بوده، مسیر شغلی همکاران را به‌خوبی تعریف نمائیم تا انگیزه لازم را برای ماندن در اتیک داشته باشند.

.

نقش اتیک در زنجیره ارزش فناپ

با توجه به اینکه اتیک یکی از شرکت‌های هلدینگ فناپ محسوب می‌شود به عنوان آخرین بحث، نقش اتیک در زنجیره ارزشی و کنسرسیوم‌های فناپ را می‌پرسیم. جلالیان در این خصوص می‌گوید: فناپ به دلیل ساختار هلدینگی که دارد سعی کرده است، کسب و کارهای مختلف را در واحد‌هایش افراز کند. اتیک ارائه‌دهنده خدمات پرداخت خرد الکترونیک و خدمات بر بستر کارت هوشمند می‌شود. فناپ این کسب و کار‌ها را در سه دسته شهر هوشمند، سازمان هوشمند و شهروند هوشمند دسته‌بندی کرده است. اتیک به تعبیری در حوزه شهروند هوشمند فعالیت می‌کند که توانسته است با ارائه خدمات پرداخت خرد الکترونیک بر بستر کارت نمودهایی از هوشمندی را در فعالیت روزمره شهروندان ایجاد کند. علاوه بر این با همکاری سایر واحد‌های حوزه شهروند هوشمند توانسته‌ایم پکیج‌هایی را طراحی کنیم که در کنار هم بتواند هوشمندی را در زمینه شهروندی تقویت کند. مثلا راهکار کارت دانشجویی هوشمند ارائه می‌کنیم که علاوه بر خدمات پرداخت، خدمات شناسایی و سرویس‌های دیگر که توسط سایر واحد‌ها عرضه می‌شود را انجام دهد. سرویس‌های وفاداری برای مدیریت هواداران باشگاه‌های ورزشی ارائه می‌شود. اتیک همچنین به سازمان‌های حمل‌ونقلی مانند اتوبوس‌رانی نیز کمک می‌کند تا مدیریت و برنامه‌ریزی بهتری در مورد مسائل مالی داشته باشند و لذا در حوزه سازمان هوشمند هم فعالیت می‌کند. در بحث مدیریت ترافیک هم با شرکت‌های حوزه مدیریت ناوگان همکاری می‌کنیم که به بحث شهر هوشمند مربوط می‌شود.

.

و اما حرف آخر

مقصودلو به عنوان سخن پایانی می‌گوید: از بحث کیف پول و پرداخت الکترونیک حرف‌های زیادی گفته شده است، اما نگاه ما این است که بحث پرداخت خرد الکترونیک را به ارزش‌افزوده‌های دیگر مانند بحث کارت دانشجویی، هواداری و یا کارت‌های سازمانی مجهز کنیم. به این فکر می‌کنیم اگر بخواهیم به پیچیدگی نیازهای مشتری توجه کنیم باید محصولی ارائه کنیم و ابزاری در اختیار مردم قرار دهیم که واقعا بتواند حداکثر نیاز‌ها را پوشش دهد. تا زمانی که مشتری نیازمند ابزارهای دیگر باشد نگاه متفاوت ما به واقعیت نمی‌پیوندد. تمام تلاش ما آن است که روزی مردم تنها یک کارت در دست داشته باشند و یکی از نتایج ملموس آن کاهش سرانه اسکناس از بیش از ۱۰۰ قطعه به رقمی کمتر و حتی کمتر از ۲۰ قطعه خواهد بود.

کم‌کم دفتر مدیر عامل قرار است میزبان یک جلسه داخلی باشد و بیشتر از این نمی‌توانیم وقتشان را بگیریم. دوست داشتیم راجع به موضوعات بیشتری صحبت کنیم اما دیگر بیش از این مجالش نیست.

منبع: فناپ