پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوریهای مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
عکس: محمد دلکش
مدیرعامل چینووا در گفتوگو با راه پرداخت: استارتاپ استودیو کارخانه‌ای برای حل مسئله است
استارتاپ استودیو چینووا در آذرماه ۱۴۰۰ با مشارکت شرکت «شناسا» و مصطفی نقی‌پورفر، فعال حوزه فین‌تک و بلاکچین، راه‌اندازی شد. تمرکز اصلی این استارتاپ استودیو بر کشف و حل مسئله‌های واقعی جامعه و صنعت از طریق راه‌حل‌های بلاکچینی است. در ادامه شرحی مختصری از گفت‌وگوی «راه پرداخت» با احسان نوری، مدیرعامل استارتاپ استودیوی چینووا را می‌خوانید.
نوری با اشاره به این که در اینجا همه چیز همیشه بلاکچینی نیست، گفت: «بیشترین تمرکزمان را بر پیشروی فرایند استارتاپ استودیو گذاشته‌ایم. به این ترتیب، هم ورتیکال و هم فناوریهای مختلف را توسعه می‌دهیم. اما در گام ابتدایی، تیم‌های اینجا، به‌ویژه تیم فنی، با محوریت بلاکچین تشکیل شده‌اند؛ و در زمانی که بخواهیم به سراغ فناوریهای دیگر برویم، به هزینه و زمان بیشتر نیاز خواهیم داشت. البته ورود به حوزه‌های دیگر برای ما جذابیت دارد، ولی گام‌به‌گام و متمرکز جلو می‌رویم.»
مدیرعامل چینووا بیان کرد: «80 درصد از کارخانه تولید استارتاپی که درباره‌اش حرف می‌زنیم فرایند ساختن استارتاپ و فقط 20 درصد آن نوع فناوری است. تمرکز بر یک فناوری خاص اگر چه سختی‌ها و محدودیت‌هایی به همراه دارد اما باعث می‌شود در مسیر مشخص و هدف‌مند جلو برویم، اما این قابلیت همواره وجود دارد که بر اساس نیاز فناوریهای مورد استفاده را نیز توسعه دهیم.»
استارتاپ استودیو چیست؟
نوری با اشاره به این نکته که در چینووا ارائه راه‌حل‌ها مبتنی بر مدل استارتاپ استودیو انجام می‌شود، اظهار کرد: «معمولاً همه‌جای دنیا همین‌طور است؛ استارتاپ استودیو موجودی است که مسئله‌ای به آن وارد می‌شود. این مسئله تبدیل به ایده می‌شود که گاهی از یک سازمان وارد استودیو شده و گاهی هم خودمان با پژوهش و روندکاوی به آن می‌رسیم. ورودی استارتاپ استودیو یک مسئله است و خروجی آن، راه‌حل کسبوکاری. راه‌حل‌های کسبوکاری ما تا الان مبتنی بر فناوری بلاکچین بوده‌اند.»
او ادامه داد: «استارتاپ استودیو یک کارخانه تولید استارتاپ است. من یک تعبیر متفاوت را برای استارتاپ استودیو به کار می‌برم: کارخانه حل مسئله. تأکید ما این است که ورودی خط تولید باید «مسئله یا فرصت» باشد که در ادامه فرایند، پس از طی مراحل مهمی از جمله اعتبارسنجی مسئله، اعتبارسنجی راه حل و مدل کسب و کار، تولید محصول اولیه و تست بازار به یک استارتاپ تبدیل می‌شود که مأموریت اصلی آن ورود به بازار و رسیدن به مرحله جذب سرمایه بعدی است.»
مدیرعامل چینووا با طرح این پرسش که فرایند تبدیل مسئله به کسبوکار را چه کسی انجام می‌دهد، گفت: «اولین استارتاپ استودیو را آقای «بیل گراس» در سال 1996 راه‌اندازی کرد؛ 10 سال زودتر از شکل‌گیری اولین «شتاب‌دهنده». او بعد از سال‌ها تجربه در راه‌اندازی استارتاپ‌های مختلف که برخی موفق و برخی ناموفق بودند، تصمیم گرفت تجربه‌اش را تکثیر کند.»
نوری خاطرنشان کرد: «بیل گراس در نقل‌قولی به این موضوع اشاره میکند که Idealab را با این رویا شروع کردم تا چیزی شبیه نسخه مدرن آزمایشگاه توماس ادیسون بسازم که در آن بتوانیم ایده‌ها را زیر یک سقف، آزمایش کرده و سپس آنها را به استارتاپ‌های جداگانه تقسیم کنیم که تیم‌ها و مدل سهامی مستقلی خواهند داشت اما در عین حال از تجربیات و منابع مشترک در استارتاپ استودیو بهره می‌برند. او در واقع تجربه‌های گذشته خود را به اشتراک گذاشته و نقش بنیان‌گذاری خود را بین ایده‌ها و تیم‌های مختلف تکثیر کرد. در نتیجه پشت خط تولید استارتاپ، یک کارخانه حل مسئله متکی به تجربه کارآفرینی است. کسانی که استارتاپ استودیو را راه می‌اندازند، بلدند کسبوکار ایجاد کنند، بلدند استارتاپ بسازند و شکست خوردن و موفق شدن را از نزدیک لمس کرده‌اند.»
مدل مالک مسئله در چینووا چیست؟
مدیرعامل چینووا درباره مفهوم «مالک مسئله» توضیح داد: «یکی از چالش‌هایی که بسیاری از سازمان‌های بالغ و بزرگ امروز با آن درگیر هستند، ایجاد تغییر است. این تغییر ممکن است محصول یک اصلاح یا یک اقدام توسعه‌ای و … در سازمان باشد اما از آنجایی که بدنه یک سازمان بالغ معمولاً نسبت به تغییر واکنش مثبتی نشان نمی‌دهد و در صورت شکست، تحمل پذیرش کمی نسبت به آن دارد، احتمالاً به سازمان هزینه زیادی را تحمیل خواهد کرد.»
او افزود: «تغییر در یک سازمان بالغ دشوار است، زیرا آدم‌ها تنظیم شده‌اند که کار مشخصی را انجام دهند و تغییر برایشان اذیت‌کننده است. همچنین وقتی در چنین فضایی قرار می‌گیریم، شکست‌خوردن بار منفی دارد. به نظر من این دو واژه تغییر و شکست اهمیت زیادی دارند.»
نوری ضمن تأکید بر این موضوع که استارتاپ یعنی «تغییر»، اظهار کرد: «در استارتاپ دائم در حال تغییرید، پس نمی‌توانید از تغییر بترسید و حس بدی نیز منتقل نمی‌کند. «شکست» هم یک ابزار یادگیری به شمار می‌رود؛ شاید ناراحت بشوید یا بترسید، ولی باز هم بلند می‌شوید و ادامه می‌دهید.»
دنیای کسبوکار سنتی و نوآوری باز از زمین تا آسمان با هم فرق میکند. «شکست» و «تغییر» در سازمان بالغ ایجاد هزینه می‌کنند؛ ریسک زیاد و دردسر دارند و با مقاومت بدنه مواجه می‌شوند؛ در‌حالی‌که مدیریت، استراتژی و چشم‌انداز سازمان به دنبال اتفاق‌های تازه‌ای است، اما بدنه سازمان مقاومت میکند. گاهی به همین دلایل نتیجه‌ای حاصل نمی‌شود، موانعی به وجود می‌آید و این احساس پیش می‌آید که تغییر فقط پول دورریختن بوده است.
الکساندر اوستروالدر در مقاله‌ای مطرح کرده که کارهای نوآورانه را باید از دل سازمان بیرون بکشیم، به موجودات بیرونی بسپاریم و هر زمان که مسئله حل شد، به بدنه بالغ سازمان برگردانیم. نوری در این باره گفت: «البته این موضوع به این معنا نیست که فقط به سراغ موجود بیرونی برویم، بلکه می‌گوید مسئله را از سازمان بالغ بیرون بیاوریم و افراد ویژه‌ای برای آن بگذاریم و زمانی که حل شد به سازمان برگردانیم. به این ترتیب، ریسک‌ها بهتر تحمل می‌شوند.»
او ادامه داد: «برای مدیریت سازمان‌های موازی که ایجاد کرده‌ایم یک CEO می‌گذاریم که این شخص یک Chief Executive Officer نیست، بلکه Chief Entrepreneur Officer است؛ یعنی ذهنیت کارآفرینی دارد و آماده پذیرش چنین سختی‌هایی است. مدل استارتاپ استودیو در تمام دنیا وجود دارد و افرادی مثل «اوستروالدر» و «استیو بلنک» و کسانی که درباره نوآوری باز صحبت کرده‌اند درباره‌اش حرف می‌زنند.»
برخی شرکت‌ها در حوزه تجزیهوتحلیل کسبوکار (Business Analyst) فعال‌اند؛ آنها داخل سازمان می‌روند و به کشف و حل مسئله کمک می‌کنند و بعد از حل مسئله و پیاده‌سازی راه حل، از سازمان بیرون می‌آیند.
مدیرعامل چینووا با اشاره به گفته‌های اوستروالدر و استیو بلنک بیان کرد: «وقتی داخل سازمان می‌روید تا مسئله‌ای را حل کنید، نیاز به مشارکت گسترده دارید. باید با بدنه و تمام ذی‌نفعان درگیر شوید؛ از یک کارمند ساده گرفته تا مدیر یا هر فرد دیگری. سختی کار این است که می‌خواهید در سازمان تغییر ایجاد کنید. این یک ایراد و نقطه‌ضعف برای ورود به نوآوری یا حل مسئله به روش نوآورانه است که تغییر زیادی می‌طلبد. این جنس کار دردسرهایی به دنبال می‌آورد.»
او حسن مدل «مالک مسئله» را در این دانست که دردسر را از داخل سازمان بالغ بیرون می‌کشد: «این کار چند مزیت دارد؛ اول اینکه افراد داخل سازمان مستقیم درگیر نمی‌شوند؛ گرچه باید حتماً با آنها مشارکت و گفتوگو کنیم که مسئله شفاف شود و زوایای مختلف آن را بفهمیم تا راه‌حل دقیق بیاوریم. اما آن سازمان مستقیم در تغییر درگیر نیست و کار را به بیرون می‌سپارد. در اینجا بخشی از ریسک‌ها و هزینه‌ها به‌خوبی مدیریت می‌شود، زیرا دردسر قانع کردن بدنه سازمان برای آغاز تغییرات را ندارد.»
نوری افزود: «نکته دوم این است که من در جایگاه استارتاپ استودیو کار را بلدم و در عین حال آماده تغییر و شکستم. راه‌اندازی کسبوکار و استارتاپ را بلدم؛ مسئله را از سازمان می‌گیرم و یک راه‌حل به او می‌دهم. راه‌حل ما از جنس کسبوکار است. البته گاهی استثنا هم پیش می‌آید و باید مسئله را در یک کسبوکار دیگر ادغام کنیم. ما دوست داریم راه‌حل را در قالب یک کسبوکار مستقل شکل دهیم تا ضمن حل مسئله و ایجاد تغییر، سازمانِ مالک مسئله، صاحب کسبوکاری باشد که به دیگران خدمت می‌دهد یا محصول می‌فروشد؛ یعنی یک کسبوکار راه می‌افتد که محل درآمد و سود است. این دیدگاه نیز برای سازمان‌ها جذاب است و دور از عقل و انتظار به نظر نمی‌رسد.»
مدیرعامل چینووا اظهار کرد: «در مدل مالک مسئله ما یک کارخانه حل مسئله‌ایم که به سازمان بالغ می‌گوییم به دلیل ریسک‌هایی که ورود به نوآوری برای تو دارد و به دلیل هزینه و زمان و مقاومت در برابر تغییر که در شما هست؛ درخواست تغییر یا حل مسئله را بیرون بیاور و به افرادی بسپار که سریع و کاربلدند و زود تکلیف را روشن می‌کنند! اگر بشود و به موفقیت برسد، شما در کنار ما مشارکت می‌کنید و پا‌به‌پای ما می‌آیید؛ بدون اینکه متحمل دردسر باشید و فقط تأیید و رد می‌دهید تا زمانی که کار به نتیجه برسد و به بدنه سازمان برگردد و اگر هم به نتیجه نرسد، زمان و هزینه کمتری صرف شده ضمن این که بدنه سازمان، حس بد شکست را لمس نخواهند کرد.»
فرایند مدل مالک مسئله برای کسب‌وکارها چگونه است؟
چینووا در تلاش است مفهوم استارتاپ استودیو و کارخانه حل مسئله را پررنگ کند و در عین حال اعتماد سازمان‌ها را نیز جلب کند که برای این کار از مفاهیم و محتوایی که بزرگان کسبوکار دنیا تولید کرده‌اند، کمک می‌گیرد.
نوری درباره فرایند مدل مالک مسئله گفت: «معمولاً در قدم اول سازمان را یک بررسی اولیه می‌کنیم و فرایند را برای آنها توضیح می‌دهیم تا بدانند چه اتفاقی قرار است بیفتد و چند پیشنهاد هم به آنها می‌دهیم. این کار باعث می‌شود ذهنشان درگیر شود. ما به سازمان کمک می‌کنیم قدری بیندیشد و پیشنهادهای همدلانه‌ای می‌آوریم که شاید بپذیرد و شاید نپذیرد و پیشنهادی را مبتنی بر مسئله یا نیاز اولویت‌دار خود به ما بدهد.»
او افزود: «ابتدا کلیت مسئله درمی‌آید و سپس تیم ایده‌پردازی شروع به صحبت درباره مسئله می‌کنند تا به شفافیت برسیم و روند دقیق کار معلوم شود. گاهی یک مسئله سطوح عمیق‌تری دارد که باید کشف شود. شروع کار با مشارکت و گفت‌و‌گوست. اگر سر یک مسئله به توافق برسیم وارد فرایند می‌شویم تا مسئله تأیید شود؛ سپس ایده‌پردازی اتفاق می‌افتد، مدل کسبوکار پیشنهاد می‌شود، تجزیهوتحلیل بازار و صنعت و کسبوکار انجام می‌شود.»
مدیرعامل چینووا با اشاره به این نکته که وقتی مالک مسئله در کنار ماست، تنها نیستیم، اظهار کرد: «هر یک از خروجی‌های مراحل مختلف را او تأیید میکند و مشارکت دارد تا مرحله‌به‌مرحله پیش برویم و به محصول اولیه و در نهایت تست بازار برسیم. تمام این‌ها، مقدمات شکل‌گیری یک استارتاپ است ولی با نظارت و تأمل بیشتر روی هر گام انجام می‌شود. مالک مسئله در پایان به ما تأیید می‌دهد تا استارتاپ را بسازیم و تیم اصلی را شکل دهیم و «هم‌بنیان‌گذار» اضافه کنیم و جلو برویم.»
مدلی که به طور پیش‌فرض در چینووا استفاده می‌شود «فرست‌فاندر» (First Founder) است. فرست‌فاندر با «سکندفاندر» (Second Founder) و «تردفاندر» (Third Founder) فرق میکند و نسبت سهام هر کدام از آنها متفاوت است.
چینووا به‌عنوان استارتاپ استودیو، در قیاس با هم‌بنیان‌گذار، عمده سهام را برای خود برمی‌دارد، زیرا آغاز ماجرا در دست چینوواست و هم‌بنیان‌گذار زمانی به عرصه می‌آید که یک ایده نیم‌پخته و تأییدشده وجود دارد که تست بازار شده و به محصول اولیه رسیده است. در ادامه کار نیز پشتیبانی و تأمین مکان و سرمایه‌گذاری از سمت چینووا اتفاق می‌افتد.
نوری در این‌باره بیان کرد: «چون فرست‌فاندر هستیم، سهام عمده به ما اختصاص می‌یابد. اگر مالک مسئله از ابتدا با ما مشارکت کند به‌جز سهامی که برای همبنیانگذارها کنار می‌گذاریم، می‌توانیم بخشی از سهاممان را به مالک مسئله به عنوان بنیان‌گذار ثانویه بدهیم و براساس آورده و میزان مشارکت، سهام را تقسیم کنیم.»
مالک مسئله باید بداند که وارد یک فضای ریسک‌دار می‌شود و ممکن است به نتیجه نرسد. چینووا تمام تلاشش را میکند که به راهکاری مناسب برسد. اگر راهکار مناسب نباشد، یک جای مسیر از دور خارج می‌شود. تیم ایده‌پردازی بعضی ایده‌ها را دور می‌ریزد یا عوض میکند یا تغییر می‌دهد. تلاش استارتاپ استودیو این است که در این مسیر احتمالات شکست را پیش‌بینی و برای آن چاره اندیشی کند تا هر چه جلوتر می‌رویم احتمال موفقیت بالاتر برود؛ هر چند می‌دانید که در فضای استارتاپی همیشه عدم قطعیت زیادی وجود دارد.
پس از اینکه استارتاپ رشد کرد و وارد بازار شد، می‌تواند با سرمایه‌گذاری مشترک ارتقا یابد یا به‌صورت M&A پیش برود. در این حالت سازمان، آن کسبوکار را از چینووا خریداری کرده و وارد سازمان خود میکند.
مدیرعامل چینووا سهام استارتاپ استودیو از پروژه‌ها را 67 درصد اعلام کرد و گفت: «تا ۳۳ درصد نیز برای همبنیانگذارها و افراد کلیدی تیم استارتاپی در نظر می‌گیریم. منتها این سؤال متداول مطرح است که برای همبنیانگذارها چطور انگیزه‌ای باقی می‌گذارید؟ امیدواریم یک روز این نسبت معکوس شود؛ تقریباً تمام کسانی که چینووا را راه انداخته‌اند، یک روز هم‌بنیان‌گذار استارتاپ‌های مختلف بوده‌اند؛ پس کاملاً این فضا را درک کرده و برای افزایش انگیزه همبنیانگذارها تلاش می‌کنیم.»
او افزود: «در مدل‌های رایج، همبنیانگذارها مسئولیت تشکیل تیم، ایجاد ایده و MVP و همه‌چیز را بر عهده می‌گیرند و درصد کمی را به شتاب‌دهنده یا VC می‌دهند. در اینجا برعکس است؛ بسیاری از مراحل را ما پیش می‌بریم و در مرحله‌ای که باید تیم‌سازی اتفاق بیافتد و آماده ورود به بازار شود؛ استارتاپ را به دست آنها می‌دهیم.»
مفهوم استارتاپ استودیو با مفهوم شتاب‌دهنده متفاوت است و قابل مقایسه نیست؛ هر کدام نقش و جایگاه خود را در اکوسیستم نوآوری ایفا می‌کنند.
نقش مالک مسئله در فرایند حل مسئله
در چینووا یک فرضیه و مدل اولیه بر اساس تجربه چیده می‌شود. نمی‌توان بیرون گود نشست و تعدادی فرضیه بافت. اگر مالک مسئله ارتباط زیادی با چینووا داشته باشد، نتیجه واقعی به دست می‌آید و اگر گفت‌وگوی مرحله‌به‌مرحله با او انجام نشود، همه‌چیز زیر سؤال می‌رود.
نوری با اشاره به این موضوع که بخش عمده‌ای از اعتبارسنجی مربوط به مصاحبه با مشتری یا مصاحبه با ذی‌نفع است، بیان کرد: «بدون گفتوگو نمی‌شود کاری را پیش برد. اگر مالک مسئله نخواهد، ما هم همکاری را قبول نمی‌کنیم. گاهی در طول مسیر اتفاق‌هایی می‌افتد و نیازهایی پیش می‌آید که سبب تجدیدنظرهایی می‌شود. کار ما این است که تجربه‌ها را تبدیل به یک مدل کنیم که تغییر زیادی در آن رخ ندهد؛ مطلوب‌ترین حالت همین است.»
مشکلات مالکان مسئله چیست؟
به گفته نوری، مسائل مالکان مسئله متنوع است؛ یک شرکت می‌گوید که مدل کسبوکار قدیم من جواب نمی‌دهد. یا شرکتی هست که مثلاً در جایگاه رگولاتوری نشسته، اما نمی‌تواند این نقش را به‌خوبی ایفا کند. یا سازمانی قصد نوآوری دارد که فرایند زمان‌بری است. پیشنهاد الکساندر اوستروالدر این است که واحد نوآوری را از سازمان بیرون بیاورند و مدیریت آن را به یک کارآفرین بسپارند.
مدیرعامل چینووا خاطرنشان کرد: «اصراری نداریم که همه‌چیز را به زور «بلاکچینی» کنیم؛ گاهی راه‌حل‌هایی به دست می‌آوریم که از جنس بلاکچین نیستند. حتی یکی از استارتاپ‌های فین‌تک ما که قبلاً بلاکچینی بود، یک چرخش اساسی کرد و فعلاً از فناوری بلاکچین استفاده نمی‌کند زیرا این فناوری در این مرحله بر اساس نیاز مشتریان ارزشی ایجاد نمی‌کند.»
نوری در پاسخ به این پرسش که چینووا چطور به حل این چالش‌ها کمک میکند، گفت: «در چینووا به سراغ فرایند ایجاد استارتاپ می‌رویم. از چهارچوب «لین» (Lean)، «دیزاین تینکینگ»و … (Design Thinking) استفاده می‌کنیم که در دنیای امروز، از روش‌های مرسوم ایجاد استارتاپ به شمار می‌روند. در این بین مقدار زیادی Kill اتفاق می‌افتد؛ Fast Kill یکی از ویژگی‌های مهم در «استارتاپ استودیو» است؛ چون اگر شما یک هم‌بنیان‌گذار از یک استارتاپ عادی باشید ممکن است تا مدت‌ها دلتان نیاید که بی‌خیال استارتاپ شوید!»
استارتاپ استودیو ادعا میکند که احتمال موفقیت استارتاپ را بیشتر و آمار شکست را کم میکند؛ پس هر جا احساس شود که «نمی‌شود»، یا «وقتش نیست» یا به هر دلیل دیگر به نتیجه نمی‌رسد، تصمیم سخت گرفته و ایده یا استارتاپ راkill یا فریز میکند. به این کار Fast Kill گفته می‌شود.
خط تولید چینووا منطبق با فرایند شکل‌گیری استارتاپ است، ولی با نظارت بیشتر. کارآفرینان باتجربه در کنار تیم‌های استارتاپ استودیو، روی آن خط تولید کار می‌کنند.
به گفته نوری، بنیان‌گذاران چینووا به‌عنوان کارآفرین‌های مقیم در استارتاپ استودیو نظارت می‌کنند، تجربه شکست‌ها را می‌شناسند، مراقبند که بعضی اتفاق‌ها و تصمیم‌ها در استارتاپ رخ ندهد تا احتمال موفقیت آن بالا برود. به این ترتیب، به حل مسئله سازمان کمک می‌کنیم. کار ما چندان عجیب و غریب و خارق‌العاده نیست، اما سخت است ما استارتاپ می‌سازیم؛ مثل هر فرد دیگری که استارتاپ می‌سازد. فقط به دلیل تجربه و نت‌ورک و امکاناتی که داریم و سرمایه‌گذاری که برای راه‌اندازی کسبوکار انجام می‌دهیم، سریع‌تر به نتیجه می‌رسیم و امیدواریم این نتیجه‌گیری سریع، تضمین موفقیت مدل کسبوکار باشد.
تفاوت مدل مالک مسئله در چینووا با دیگر استارتاپ‌استودیوها
در دنیا استارتاپ استودیوها مدل‌های زیاد و حالت‌های مختلفی دارند. در ایران هم تعدادی استارتاپ استودیو هستند؛ البته آنهایی که به معنی واقعی فعالیت کنند زیاد نیستند. یکی از تفاوت‌های چینووا با دیگر استارتاپ استودیوها این است که بعضی استارتاپ استودیوها ذیل یک شرکت شکل می‌گیرند تا مسئله‌های همان شرکت را به شکل متمرکز برطرف کنند، اما چینووا این‌طور نیست.
در چینووا سمت مشتری و بازار باز است و هر فردی می‌تواند به سراغش بیاید. البته حوزه‌های مورد تمرکز فصل‌به‌فصل کنترل می‌شود. نوری در این‌باره بیان کرد: «نمی‌خواهیم تمرکزمان را از دست بدهیم. در فضای کسبوکار و استارتاپ، تمرکز یک فاکتور بسیار مهم است. در عین حال، محدودیتی از این حیث که با چه کسی همکاری کنیم وجود ندارد. بعضی استارتاپ‌استودیوها برای یک سازمان یا شرکت خاص شکل گرفته‌اند. برخی مواقع صاحبان مسئله سازمان نیستند و شخص حقیقی هستند.»
به گفته او، کسی که ایده یا مسئله‌ای می‌آورد، باید دو چیز را بپذیرد؛ یکی اینکه شاید ایده او در فرایندهای ما قرار گیرد و به شکست بینجامد. ما قولی به کسی نمی‌دهیم و این ریسک را باید از ابتدا بپذیرند. ما تمام تلاش خود را به خرج می‌دهیم که پول‌ها دور ریخته نشود، ولی اینکه فرد یا سازمانی بگوید که خودش هیچ ریسکی را برنمی‌دارد، این تعبیر را برای من ایجاد میکند که مسئله را چندان جدی نگرفته است. کسی که هیچ ریسکی برنمی‌دارد، باید همان کارهایی را که قبلاً انجام می‌داده ادامه دهد و این مشارکت نیست.
بعضی استارتاپ استودیوها سرویس شتاب‌دهی به تیم‌های بیرونی ارائه می‌کنند. چینووا این کار را نمی‌کند زیرا شتاب‌دهنده «تریگ‌آپ» در کنارش است. چینووا سرویس شتاب‌دهی بیرونی ارائه نمی‌دهد، هر چند ممکن است برای تکمیل زنجیره ارزش استارتاپ‌هایش این کار را به صورت استثنا انجام دهد.
چینووا یک سازمان جوان است که دو سال و نیم از تأسیس آن می‌گذرد. مدیرعامل چینووا در این باره گفت: «ادعا داریم که استارتاپ ساختن را بلدیم و برای فاکتورهای مهمی همچون ریسک، تمرکز، تعیین چشم‌انداز، مأموریت، هدف و شاخص‌های کلیدی اهمیت زیادی قائلیم. تمام تلاشمان را برای رسیدن به اهداف و چشم‌اندازمان انجام خواهیم داد.»
او ادامه داد: «شاید یک روز سرویس شتاب‌دهی بیرونی هم بدهیم؛ ولی الان نه! در حال حاضر یک فرایند مشخص داریم که می‌خواهیم از آن خروجی مناسب بگیریم. در اوضاع سخت اقتصادی که سرمایه‌گذاری در ایران و حتی در دنیا به‌راحتی به جواب نمی‌رسد قصد نداریم انرژی و نیرو و فکرمان را بین هزار جا تقسیم کنیم. شاید تقسیم ریسک بین چند سبد مختلف منطقی باشد، اما اگر این تنوع از حد بگذرد تمرکزمان را از دست داده و میزان انرژی که می‌گذاریم عمقی ایجاد نمی‌کند.»
چالش‌های استارتاپ استودیو
استارتاپ استودیوها در تمام دنیا با همین چالش‌های عدم قطعیت مواجه‌اند. الگوهای کلی دنیا تبدیل به کتاب شده و ساختارهای جذابی به وجود آمده، ولی اجرای آن دشوار است. مدیرعامل چینووا یکی از اساسی‌ترین چالش‌ها را سرمایه انسانی خواند و گفت: «شاید تا پنج یا 10 سال قبل چنین چالشی کمتر بود، ولی الان سرمایه انسانی مناسب با شرایط استارتاپی به‌سختی پیدا می‌شود. آنها می‌خواهند امنیت شغلی داشته باشند و کاملاً هم حق دارند. اما خب همان‌طور که می‌دانید امنیت شغلی به خصوص در این فضا قابل تضمین نیست. هر چند اعتقاد شخصی بنده بر این است که هر کسی که تلاش‌گر باشد و در راستای منابع تیم یا سازمان، خود را هم رشد دهد هرگز بیکار نخواهد ماند.»
او دغدغه دوم چینووا را مربوط به همبنیانگذارها خواند و افزود: «هر استارتاپی که می‌سازیم، یک هم‌بنیان‌گذار به آن اضافه می‌کنیم. این هم‌بنیان‌گذار نباید ذهنیت کارمندی داشته باشد، چون می‌خواهد کاری را به دست بگیرد که پر از چالش است؛ باید موفق شود؛ بعداً باید به شرکت تبدیل شود و احتمالاً آن را اداره کند. در عین حال، ما آدم‌ها را به فضایی می‌آوریم که تحت نظارت ما به عنوان بنیان‌گذار اصلی قرار گیرند! در همه استارتاپ استودیوهای دنیا همین چالش وجود دارد؛ حفظ تعادل بین نقش نظارتی و اختیار عمل به هم‌بنیان‌گذار جدید دشوار است. او باید احساس کند که خودش هم سهمی دارد و دارای حق تصمیم است. این یک چالش تعادلی جذاب و سخت است اما در حال رسیدن به یک مدل قابل‌قبول و پایدار هستیم.»
نوری ادامه داد: «اگر بتوانیم دغدغه سرمایه انسانی را حل کرده و افراد را با فرهنگ استارتاپی جذب کنیم و در عین حال بتوانیم افرادی را به‌عنوان هم‌بنیان‌گذار کنار خودمان بیاوریم، بخش عمده‌ای از سختی‌های پیاده‌سازی ابزار استارتاپ استودیو حل می‌شود. شاید این مدل در فضای استارتاپی ایران، روزی، که امیدوارم به‌زودی برسد، قابل الگوبرداری باشد.»
تضمین چینووا به کارآفرین برای حفظ استقلال و انگیزه
مدیرعامل چینووا یکی از چالش‌های اصلی این شرکت را تضمین دادن به کارآفرین برای حفظ استقلال و انگیزه دانست: «در کلام گفتن این جمله کاری ندارد. در کار، ابزار SHA یا قرار هم‌بنیان‌گذاری را با او می‌بندیم و درباره سهام و نحوه انتقال آن با او صحبت و امضا می‌کنیم تا خیالش راحت باشد که اگر به مراحل معینی برسد و شاخص‌های معینی پاس شود، ما نیز تعهداتی را برایش به انجام می‌رسانیم. در لفظ و در کاغذ سعی در اعتمادسازی داریم، اما در عمل چالش‌هایی به وجود می‌آید.»
نوری در ادامه گفت: «وقتی استارتاپ می‌خواهد از استارتاپ استودیو بیرون برود، ما دیگر همراهش نیستیم و همبنیانگذارها باید کسبوکار را جلو ببرند. اگر هم‌بنیان‌گذار حس تعلق یا مهارت کافی را نداشته باشند، کسبوکار را رها کرده یا به سمت شکست می‌برند.»
او افزود: «تعداد کارآفرینان مقیم در چینووا چهار تا پنج نفر است، چون می‌خواهیم چند استارتاپ را مدیریت کنیم. چند نفر با هم کار می‌کنند تا چند استارتاپ هم‌زمان را پیش ببرند و در عین حال مراقبیم که از ظرفیت معین خود بالاتر نرویم. متعدد بودن آدم‌ها باعث شکل‌گیری تفکرات و رویکردهای متنوع می‌شود. این تنوع تجربه و رویکرد یک دارایی با ارزش است. تلاش ما این است که آن را تبدیل به یک مدل مورد توافق اکثریت کنیم و از ایجاد چالش و اختلاف نظرهای غیرسازنده جلوگیری کنیم.»
نحوه انتخاب ایده استارتاپی در چینووا
مدیرعامل چینووا درباره فاکتورهای مدنظر در هنگام انتخاب ایده استارتاپی و توسعه آن بیان کرد: «در وهله اول رویکرد و استراتژی سهام‌داران و هیئت مدیره اهمیت دارد. هر چند چینووا برای حل مسئله‌های یک حوزه مشخص ساخته نشده، ولی در حال حاضر حوزه‌هایی همچون فین‌تک و فناوری بلاکچین بیشتر مورد توجه است. در طول مسیر هم گاهی ممکن است مدل‌های کسبوکاری سریع و کوچک که زود به پول برسد را انتخاب کنیم و گاهی به سراغ یک استارتاپ Deep-Tech برویم که پول و صبر بیشتری لازم دارد.»
چشم‌انداز چینووا رسیدن به موفقیت در حوزه «وب 3» است. روزی که چشم‌انداز و مأموریت‌های این استارتاپ استودیو مشخص شد بنا این بود که سری در سرهای منطقه «منا» (MENA)در حوزه «وب 3» دربیاورد. که همان‌طور که می‌دانید یکی از اساسی‌ترین پایه‌هایش بلاکچین است. البته فناوریهای دیگری مثل AI هم قطعاً در آن نقش اساسی دارد.
روند جذب سرمایه انسانی در چینووا
استارتاپ استودیو یک سازمان انسان‌محور است و برخلاف شتاب‌دهنده، نمی‌تواند با تعداد کم شروع کند؛ زیرا بخش عمده‌ای از ساخته شدن استارتاپ در دل استارتاپ استودیو اتفاق می‌افتد.
مدیرعامل چینووا جذب سرمایه انسانی مناسب را سخت خواند و گفت: «وقتی می‌خواهیم یک شرکت بسازیم، ابتدا کوچک است و آن را به‌تدریج بزرگ می‌کنیم، اما استارتاپ استودیو از ابتدا بزرگ است؛ پس کار سرمایه‌گذار و مدیر سخت است. در شرکت‌های کوچک به‌تدریج فرهنگ ساخته می‌شود اما در استارتاپ استودیو تعداد زیادی از افراد با فرهنگ‌های مختلف وسط بازی هستند که طبیعتاً ساختن یک فرهنگ مشترک را طولانی‌تر میکند.»
وضعیت اقتصادی باعث شده سرمایه انسانی بسیاری از ریسک‌ها را نپذیرد و دنبال موقعیت مشخص و عدد جذاب و امنیت شغلی باشد. فضای کاری چینووا فضای استارتاپی است و محدودیت‌های خاصی دارد. این برای استارتاپ استودیو یک چالش است.
او افزود: «به تجربه حساسیت ما در جذب همکار جدید بالاتر رفته، چون برایمان مهم است که خروجی یک استارتاپ موفق باشد. در مورد جذب همبنیانگذارها، حالت مطلوب آن است که هر استارتاپ دو هم‌بنیان‌گذار داشته باشد و تقسیم وظیفه کنند؛ یکی بخش کسبوکار و بازار را جلو ببرد و دیگری روی محصول تمرکز کند اما این خواسته ما تا کنون به راحتی محقق نشده است.»
نوری درباره فعالیت سخت‌گیرانه استارتاپ استودیو چینووا از ابتدا تا کنون بیان کرد: «اگر فرایند چینووا را یک قیف تصور کنیم، تعداد مسئله‌هایی که وارد قیف شده، بالای 200 مسئله است اما همه مسائل معتبر نبوده یا تأیید نمی‌شود و در میانه راه بسیاری از آنها حذف می‌شوند. روی مسئله‌های تأیید شده ایده‌پردازی انجام می‌شود و مدل کسب و کار آن اعتبارسنجی خواهد شد. اگر از این مرحله هم به سلامت عبور کنند؛ ساخت محصول اولیه و تست بازار آخرین مرحله‌ای است که پیش از گرفتن تأیید نهایی برای استارتاپ شدن (اصطلاحاً go/no go) اتفاق می‌افتد. در نهایت در حال حاضر چهار استارتاپ فعال داریم.»
او ادامه داد: «گاهی پیش‌آمده وقت زیادی روی محصول گذاشته‌ایم و اعتبارسنجی مسئله تکمیل شده، ولی ذی‌نفع اصلی (Stakeholder) که باید از آن استفاده کند، اعم از اینکه رگولاتور یا مشتری دیگری باشد، پای کار نمی‌آید و کار پیش نمی‌رود. البته این هم طبیعی است و جزئی از مسیر اعتبارسنجی به شمار می‌رود و برخی قسمت‌های مدل کسبوکار به هر حال رد می‌شود؛ در‌حالی‌که زحمت بررسی مدل کسب و کار و توسعه محصول را به اتمام رسانده‌ایم.»
مدیرعامل چینووا افزود: «شرایط ایده‌ها و مدل‌های کسب و کار با هم فرق دارند. گاهی مجبوریم وقت زیادی روی اعتبارسنجی (که عمده آن را مصاحبه با ذی‌نفعان و مشتریان هدف در بر می‌گیرد) یا توسعه محصول اولیه بگذاریم و گاه به‌سرعت به یک پروتوتایپ می‌رسیم. همه را نمی‌شود در یک ظرف گذاشت. گاهی کار را جلو می‌بریم و سرمایه‌گذار ناگهان خداحافظی میکند و از ایران می‌رود. وقتی هیچ جایگزینی برای او نداریم، کار در حالت فریز می‌ماند.»
نوری درباره نحوه تعامل با یک استارتاپ در چینووا اظهار کرد: «اکنون چند کارآفرین مقیم برای استارتاپ استودیو داریم. این چند نفر همگی تجربه کارآفرینی، موفقیت و شکست داشته‌اند. این افراد، براساس تعداد استارتاپ‌هایی که داریم، نماینده چینووا در هر استارتاپ می‌شوند.»
او بیان کرد: «به‌این‌ترتیب، ما با هم تعامل می‌کنیم؛ مثلاً من به عنوان مدیرعامل باید شاخص‌ها را کنترل کنم؛ با همبنیانگذارها در تعامل قرار می‌گیرم و فیدبک استارتاپ‌های مختلف را دریافت می‌کنم تا مدل‌ها و رویکردهای متفاوتمان به همدیگر نزدیک‌تر شود و انگیزه‌شان از بین نرود. در عین حال، قدرت مدیریت ما بین چند استارتاپ تقسیم می‌شود. دقیق‌ترین و روشن‌ترین پاسخ این است که چند نفر با هم در اداره استارتاپ‌ها کمک می‌کنند.»