پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
عکاس: نسیم اعتمادی
بررسی مزایا و چالش‌های واحد راهبری معاونت عملیات شرکت داده‌ورزی سداد / تلاش برای تبدیل‌شدن به بهترین نمونه SMO در کشور
مفهوم دفتر مدیریت خدمات نخستین بار در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی ایجاد و در سازمان‌های فناوری اطلاعات ایالات متحده و بریتانیا اجرایی شد. دفتر مدیریت خدمات (SMO) نوعی مرکز تعالی در سازمان‌ها است که برای بهبود کیفیت، اثربخشی، کارایی و ارائه خدمات ITSM (IT Service Management) ایجاد می‌شود. یکی از وظایف این واحد جدید در سازمان‌های حوزه فناوری اطلاعات این است که استانداردها و روش‌های نوین مدیریت را با توجه درنظرگرفتن شرایط و ویژگی‌های خاص و منحصربه‌فرد سازمان‌ها در آن‌ها پیاده‌سازی و اجرا کند.
هماهنگی میان واحدهای مختلف سازمان‌ها، چابکی فرایندها، کمک به واحدهای مختلف در انجام وظایف در عین بهبود مستمر آن‌ها از جمله وظایفی است که SMOها در سازمان‌های فناوری اطلاعات انجام می‌دهند.
دفتر راهبری معاونت عملیات شرکت داده‌ورزی سداد نیز به نوعی دفتر مدیریت خدمات است که از حدود سه سال پیش در این شرکت تأسیس شد. در ادامه با مدیر دفتر راهبری عملیات شرکت داده‌ورزی سداد در خصوص وظایف و چالش‌های این واحد در شرکت داده‌ورزی سداد گفت‌وگو کرده‌ایم. او معتقد است که وجود چنین واحدی در سازمان‌های بزرگ نیاز مبرمی است که تأثیر بسزایی در عملکرد کلی سازمان‌ها دارد و تلاش بر این است که شرکت داده‌ورزی سداد به بهترین نمونه پیاده‌سازی‌شده SMO در کشور تبدیل شود.
امیرحسین شیوازاد، مدیر دفتر راهبری معاونت عملیات شرکت داده‌ورزی سداد در خصوص اهداف واحد راهبری می‌گوید: «نقش دفتر راهبری از جنس هماهنگی، یکپارچه‌سازی و مشارکت در همه امور معاونت است. درواقع هدف و رسالتی که برای خود تعریف کرده‌ایم استانداردسازی فعالیت‌هاست اما به روش سیستمی یعنی روند به این صورت نیست که یک استاندارد خاص را الگو قرار دهیم تصمیم بگیریم از یک لحظه خاص مطابق با آن عمل کنیم.»
تعمیراتی از جنس استانداردسازی در یک هواپیمای در حال حرکت
تا پیش از شکل‌گیری دفتر راهبری، شرکت سداد نزدیک به ۱۸ سال فعالیت داشته است. شیوازاد با اشاره به این مدت‌زمان طولانی توضیح می‌دهد: «ما از ابتدای شروع فعالیت با زیرساخت بزرگ‌شده‌ای مواجه بودیم که لزوماً با نظم و ترتیب استانداردشده‌ای پیش نرفته بود. دلیل این موضوع هم رشد تدریجی این شرکت بدون وجود یک نگاه استاندارد جامع در موضوعات عملیاتی است. در موضوعات توسعه‌ای به فراخور پروژه‌ها رشد کرده است و می‌توان در خصوص هر پروژه تغییرات زیادی در روندها ایجاد کرد اما در موضوعات عملیاتی، مسیر یکپارچه بوده است و در این مسیر چیزی خودبه‌خود تغییر نمی‌کند مگر اینکه شما به سراغ تغییردادن آن بروید.»
او ادامه می‌دهد: «شرکت داده‌ورزی سداد همانند یک هواپیمای در حال حرکت بود که ما سعی داشتیم تغییراتی از جنس استانداردسازی ایجاد کنیم؛ بنابراین باید به نحوی عمل می‌کردیم که در عین بهبود نسبی فرایند معمول شرکت بتوانیم استانداردها را نیز بهبود ببخشیم. این روند باید به گونه‌ای صورت گیرد که هم کارهای روزمره به روش بهتری انجام شوند و در امور روتین خللی پیش نیاید، هم ما بتوانیم بر روی امور کنترل داشته باشیم و برنامه‌ریزی کنیم و مسیر پیش روی خود را ببینیم.»
باز کردن درهای بسته در سازمان
شیوازاد ضمن تأیید اینکه واحد راهبری بستری برای کنترل و مدیریت جزایر مختلف شرکت داده‌ورزی سداد در عین تفاوت‌هایشان ایجاد کرده است توضیح می‌دهد: «قبل از اینکه واحدی به نام دفتر راهبری داشته باشیم واحدها در قالب بخش‌های مستقلی بودند که امکان شناسایی فرایندها و بهبود آن‌ها با توجه به روش کار نبود؛ لذا بر اساس آنچه خود صحیح می‌دانستند عمل می‌کردند و یک کل جامع در نظر کسی نبود. همین امر هم باعث ایجاد فاصله بین تیم‌ها شده بود»
به اعتقاد او حوزه‌های عملیاتی هیچ‌کدام به طور کامل از یکدیگر جدا نیستند و خودبه‌خود نیاز به یک ارتباط پیدا می‌کنند. او در این باره ادامه می‌دهد: «به نوعی انگار یک ساختار از پیش تعریف‌شده‌ای وجود داشت که باعث جدایی واحدها می‌شد. ما با بررسی این مشکل سعی کردیم که در عین حفظ استقلال واحدها از منظر ساختاری از مسیر روال‌ها و فرایندها و مسیرهای ابزاری این جزایر و واحدهای مختلف را به یکدیگر مرتبط کنیم. به گونه‌ای که در حال حاضر مشخص است که هرکدام از فرایندهای مجموعه با چه استانداردهای پیش می‌روند، از چه نقطه‌ای آغاز می‌شوند و به کدام واحد می‌رسند، SLA یا توافق‌نامه سطح خدمات (Service Level Agreement) هر یک از واحدها چگونه است و پیگیری مشکلاتی که در هر واحد ایجاد می‌شود به چه صورت است.»
مدیر دفتر راهبری معاونت عملیات شرکت داده‌ورزی سداد می‌گوید: «ما پیش از این در هر واحد یک نماینده دفتر راهبری داشتیم و هدف از وجود این نمایندگان این بود که گروه‌های مختلف به‌مرور با دید سیستمی آشنا شوند و به آن‌ها در استفاده از ابزار برای شناخت فرایندها کمک کنیم. از چند ماه گذشته به‌مرور این نمایندگان را از واحدها جدا کردیم و یک گروه کوچک‌تر در برد معاونت عملیاتی تشکیل دادیم. واحدها و گروه‌های مختلف دیگر به آن حد از شناخت سیستمی رسیده‌اند که نیازی به حضور نماینده برای پیشبرد اهداف ابتدایی دفتر راهبری احساس نمی‌شود و ما در کنار آن قرار می‌گیریم برای گام‌ها روبه‌جلوتر.»
او ادامه می‌دهد: «یکی از این گام‌های روبه‌جلوتر این است که ما دیگر صرفاً به رویه‌های و کارهای معمول همیشگی نمی‌پردازیم بلکه بسته‌های مربوط به بهبود تیم‌ها را در کنار آن ها طراحی و کنترل می‌کنیم. پروژه‌هایی را که تیم‌ها مستقلاً در حوزه عملیات با بانکداری متعهد شده‌اند کنترل می‌کنیم.»
غلبه بر مقاومت‌های سازمانی در مقابل تغییرات جدید
مقاومت در برابر تغییر موضوعی قابل انتظار در سازمان‌ها است. کارکنان سازمان‌ها معمولاً تمایل دارند روال سابق انجام امور را حفظ کنند چرا که سازگاری با شرایط جدید ممکن است برای آن‌ها دشوار به نظر برسد. شیوازاد در خصوص مقاومت‌های جاری در روند سازگاری سازمان با واحد جدید راهبری توضیح می‌دهد: «مقاومت‌ها برای پیاده‌سازی این برنامه‌ها خیلی زیاد بود. تیم‌ها با شرایط روتین و غیرمستند و یا مستند و بعضاً با روش‌های غلط پیش می‌رفتند و به‌علاوه اینکه زمانی که صحبت از کنترل و برنامه‌ریزی می‌شود برای افراد تصور محدودیت ایجاد می‌شود؛ بنابراین تقریباً نزدیک به دو سال طول کشید که ما فرهنگ جدید مدیریت امور سازمان را در تیم‌ها جا بیندازیم.»
امور عادی هم مهم هستند و باید دیده شوند
شیوازاد معتقد است که معمولاً کارها و روال‌های معمول مجموعه‌ها در حالت عادی دیده نمی‌شوند و به چشم نمی‌آیند تا زمانی که مشکلی در روند عادی و روزانه مجموعه‌ها ایجاد می‌شود. او در این باره ادامه می‌دهد: «ما تلاش کردیم با بولتن‌های روزانه عملیاتی و گزارش‌های دوره‌ای نشان دهیم که وضعیت رشد منابع به چه صورت است. ذهنیت کارشناس فنی این است که نمی‌توانند با ارائه گزارش‌های مستند در خصوص افزایش بار کاری گروه درخواست نیروی جدید داشته باشد. در حالی که با روند جدید مشخص می‌شود که هر واحد چه فعالیت‌هایی را انجام می‌دهد، روند رشد آن چگونه بوده است و به چه تعداد نیروی انسانی جدید نیاز دارد.»
پیشبرد ابلاغیه‌های رگولاتوری موازی با امور دیگر
شرکت‌های حوزه فناوری‌های مالی هرازچندگاهی با ابلاغیه‌های جدیدی از سوی رگولاتوری مواجه می‌شوند که پاسخگویی به همه آن‌ها در کنار انجام دیگر امور سازمان‌ها کار را دشوار می‌کند. شیوازاد در خصوص رسیدگی به این درخواست‌ها و ابلاغیه‌ها توضیح می‌دهد: «ما در ابتدای امر موضوعات را به شکل جامع دسته‌بندی کردیم. در عملیات یک دسته کارهای روتین داریم که درهرصورت باید انجام دهیم، یک‌سری پروژه در تعهد با بانک ملی داریم که باید انجام دهیم. از ابتدا این دودسته را جدا کردیم. بعد به سراغ موضوعات مربوط به بهبود می‌رویم یعنی برای هر گروه یک ظرفیت‌سنجی بهبود انجام می‌دهیم. بعد از انجام ظرفیت‌سنجی‌های بهبود درخواست‌های رگولاتوری را با ظرفیت بهبود گروه‌ها می‌سنجیم و آن درخواست را در صف بهبود گروه‌ها قرار می‌دهیم.»
او ادامه داد: «یکی دیگر از کارهایی که دراین‌خصوص انجام دادیم نوعی برنامه‌ریزی بود؛ یعنی تبدیل یک ابلاغیه به برنامه‌های پیاده‌سازی شکست‌پذیری که بتوان آن‌ها را کنترل کرد. این برنامه‌ها نیازمند این هستند که منابع و نفرات لازم برای پیاده‌سازی آن‌ها اندیشیده شود و تیم‌های درگیر مشخص شوند. بانک هم در روند اجرای این برنامه‌ها با ما همکاری می‌کند، این روند را پذیرفته است و به ما اعتماد دارد.»
مسئله مدیریت و تعدد سامانه‌ها
شرکت داده‌ورزی سداد بیش از صد سامانه دارد که نحوه رسیدگی و مدیریت هم‌زمان این تعداد بالای سامانه جای سؤال بررسی دارد. مدیر دفتر راهبری معاونت عملیاتی شرکت داده‌ورزی سداد در خصوص مدیریت و رسیدگی هم‌زمان به همه این سامانه‌ها توضیح می‌دهد: «ما فرایندهای روتین را به دو بخش تقسیم کردیم. برخی از فرایندهای روتین هستند که درخواست‌دهنده دارند و بعد از دریافت درخواست یک گروه مشخص باید وظیفه انجام این درخواست را برعهده بگیرد. برخی فرایندهای دیگر نیز درخواست‌دهنده ندارند و جز وظایف ذاتی ما هستند مانند موضوعات امنیتی.»
او ادامه می‌دهد: «ما این نیازمندی‌ها را احصا کردیم و آن‌ها را به بسته‌های کاری تیم‌ها تبدیل کردیم. در خصوص سامانه‌ها و وظایف مربوط به آن‌ها وظیفه اول ما این بود که همه سامانه‌ها و ارتباط میان آن‌ها را شناسایی کنیم که این عملیات در درست انجام است. از طرفی سعی کردیم کاری را که باید انجام دهیم به خوبی بشناسیم.»
شیوازاد می‌گوید: «تلاش ما بر این است هر چیزی که در ذهن افراد هست به مستند تبدیل کنیم که اگر در آینده هیچ‌کدام از افراد حاضر در گروه‌های مختلف نبودند نفرات بعدی بتوانند آغاز، پایان و نحوه ارائه سرویس را شناسایی کنند.»
تعیین پارامتر و ایجاد انگیزه برای دریافت پاداش و رشد منابع انسانی
منابع انسانی یکی از چالش‌های مدیریت سازمان‌ها به خصوص سازمان‌های حوزه فناوری است. شیوازاد در این خصوص می‌گوید: «مسائل مربوط به منابع انسانی بسیار برای ما مهم است و این را جز وظایف خود می‌دانیم که حال نیروهای مجموعه در عین انجام وظایف محوله خوب باشد.»
او ادامه دهد: «ما مسئول انجام امور فنی مجموعه نیستیم اما تلاش‌مان بر این است که تا به‌نتیجه‌رسیدن همه فرایندها به کارشناس و بعد از آن در کنار تیم‌ها بمانیم و به آن‌ها کمک کنیم. گاهی افراد مجبور می‌شوند با نامه‌‌ها، قراردادها، پیگیری‌ها و گزارش‌نویسی درگیر شوند که ما سعی می‌کنیم این بار را از دوش افراد برداریم. به عنوان مثال کسی که به عنوان کارشناس فنی استخدام شود نباید وقت زیادی را صرف گزارش‌نویسی کند. تلاش ما بر این است که همه فرایند را در حین انجام امور مستند کنیم تا نیاز چندانی به گزارش‌نویسی نیروی انسانی نباشد.»
مدیر دفتر راهبری معاونت عملیات می‌گوید: «تلاش دیگر ما این است که بتوانیم کار افراد را به معنای واقعی و به درستی نمایش دهیم. همین که افراد ببینند کارشان دیده می‌شود باعث ایجاد احساس خوب و مثبت است.»
او ادامه می‌دهد: «در خصوص پاداش نیز شاخص‌ها و پارامترهای مشخصی طراحی کردیم که به صورت شفاف افراد می‌توانند وضعیت خود را با آن پارامترها بسنجند و بدانند با رشدیافتن در چه پارامترها و شاخص‌هایی می‌توانند پاداش مورد انتظار خود را دریافت کنند.»
اهمیت دید سیستمی و تعامل با همه بخش‌های سازمان
شیوازاد ضمن بیان اینکه چند مؤلفه برای حضور افراد در تیم راهبری معاونت عملیات لازم است در این خصوص می‌گوید: «مهم‌ترین خصوصیت افراد این است که باید نگاه سیستمی داشته باشند. در کنار این تسلط بر موضوعات ابزاری و شناخت حوزه‌های عملیاتی نیز اهمیت دارند.»
او ادامه می‌دهد: «ما این فرصت را به افراد گروه راهبری معاونت عملیات می‌دهیم که با حوزه‌های مختلف تعامل داشته باشند و آن‌ها را در کسب تجربیات مختلف محدود نمی‌کنیم و این برای افراد تجربه‌ای لذت‌بخش و بدیع است.»
