پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
بهنام بهزادی‌فر، مشاور در حوزه استراتژی‌های مدیریت ارتباط با مشتریان / رهبران کسب‌وکارها به‌خوبی می‌دانند که موضوع تجربه مشتری (CX) و پیاده‌سازی قوی آن چقدر در حفظ و بازگشت آنها مهم و ضروری است. برخی سازمان‌ها ممکن است عناصر اصلی یک برنامه CX که معمولاً شامل جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل بازخورد مشتری است را در سطوح ابتدایی شناسایی و پس از اجرای آن، هرچند بهصورت مبتدی، احساس موفقیت کنند، اما متخصصان حوزه CX دیدگاه متفاوتی دارند. آنها معتقدند که اولاً لزوم برنامه تجربه مشتری، موفقیت آن را تضمین نمی‌کند و ثانیاً باید معیارهایی استاندارد وجود داشته باشد تا جایگاه و درجه بلوغ هر برنامه‌ای اندازه‌گیری و نقاط ضعف و قوت آن مشخص شود. در این راستا معمولاً پیشنهاد می‌شود که مدل‌های موفق شرکت‌های بزرگ یا نمونه‌های مدل‌شده مراجع، به‌عنوان چراغ راه قرار گیرند.
اما شرکت‌ها چگونه می‌توانند از مراحل و سطوح مقدماتی به یک برنامه برجسته و قوی CX برسند؟ رهبران این حوزه مدل‌های بلوغ چندمرحله‌ای را ابداع کرده‌اند تا شرکت‌ها را در این مسیر راهنمایی کنند. معتبرترین این مدل‌ها عبارت‌اند از:
- مدل بلوغ تجربه مشتری Forrester
- مدل بلوغ مدیریت تجربه مشتری Gartner
- مدل بلوغ مدیریت تجربه مشتری گروه Temkin
تمامی این مدل‌ها با وجود تفاوت‌های ساختاری یا عملکردی، چهارچوب خوبی برای سنجش بلوغ برنامه CX ارائه می‌دهند و کمک می‌کنند در سطوح مختلف، میزان بلوغ و پیشرفت برنامه را بررسی و از یک مرحله به مرحله بعد حرکت کنند.
مدل بلوغ تجربه مشتری Forrester
شرکت Forrester Research همواره یکی از پیشروهای پرسروصدای CX بوده است. این شرکت محیط کسب‌وکاری فعلی را «عصر مشتری» نام‌گذاری کرده و CX را به‌عنوان اولویت اصلی برای هر شرکت برجسته کرده است. طبق گفته Forrester، عصر مشتری عبارت است از:
«یک چرخه تجاری 20ساله که در آن موفق‌ترین شرکت‌ها خود را دوباره بازیابی می‌کنند تا به طور سیستماتیک مشتریان قدرتمند را درک و به آنها خدمت کنند.»
فارستر برای هدایت شرکت‌ها به سمت یک برنامه CX بالغ، یک مدل بلوغ با شش شایستگی و در چهار مرحله یا فاز تعریف کرده که به نام «مسیر رسیدن به بلوغ CX» نامیده می‌شود.
این شایستگی‌ها عبارت‌اند از:
- تحقیق (Research): در هر لحظه از زمان، اطمینان حاصل کنید که کارکنان حس کامل، دقیق و غنی از مشتریان و تجربه‌ای که می‌خواهند با شرکت داشته باشند، دارند؛ بنابراین پیشنهاد می‌دهد:
- از مشتریان بازخورد کیفی در مورد تعامل آنها با شرکت بخواهید.
- داده‌های بدون ساختار (برای مثال رونوشت تماس‌ها، پست‌های رسانه‌های اجتماعی) را برای بینش در مورد ارزش‌ها، نیازها و انتظارات مشتریان تجزیه‌وتحلیل کنید.
- رفتارهای خرید مشتری را برای شناسایی الگوها و روندهای رفتار مشتریان تجزیه‌وتحلیل کنید.
- تحقیقات کیفی انجام دهید تا درک شما را از مشتریان عمیق‌تر کرده و نیازهای برآورده‌نشده را بررسی کند.
- اولویت‌بندی (Prioritization): منابع محدود را روی بخش‌هایی متمرکز کنید که مهم‌ترین مراحل تجربه را برای مهم‌ترین مشتریان پیش می‌برد و منجر به نتایج مالی یا تجاری می‌شود.
- تأثیر کیفیت CX بر اهداف اصلی کسب‌وکار شما (برای مثال، رشد درآمد، حفظ مشتری و…) را مدل کنید.
- مهم‌ترین گروه‌های مشتریان، تجربه‌های اصلی مشتریان و مهم‌ترین ویژگی‌ای را که هر کدام از تجارب باید داشته باشند، شناسایی کنید.
- تأثیری را که همه پروژه‌ها و تصمیم‌ها در سازمان بر تجربیات اصلی مشتریان خواهند داشت، ارزیابی کنید.
- به کاری که ممکن است تجربه مشتری را به طور کلی بهبود بخشد، اما با اولویت‌های اصلی CX همسو نیست، نه بگویید.
- پروژه‌هایی را که به تجربیات اصلی به روش‌های غیرقابل قبولی آسیب می‌زند، رد کنید یا برای بهبود و اصلاح آنها دوباره روی آن کار کنید.
- طراحی (Design): چشم‌انداز CX شرکت را تبدیل به نقشه‌های دقیقی کنید که توصیف‌کننده این باشد که کارمندان باید چه کاری انجام دهند تا هر بار تجربه مناسب را به مشتریان منتقل کنند.
- از یک فرایند انسان‌محور برای طراحی/ بهروزرسانی هر یک از تجربیات مشتریان اصلی شرکت استفاده کنید.
- ذینفعان CX را در فرایند طراحی آن بگنجانید (برای مثال، مدیران محصول، توسعه‌دهندگان، حقوقی).
- تأیید کنید که طراحی/ بهروزرسانی هر تجربه اصلی با چشم‌انداز CX همسو است.
- فعال‌سازی: فعالیت‌های روزانه را مدیریت کنید تا تجربیات مشتری با آنچه طراحان در نظر داشتند، مطابقت داشته باشد و نتایج مورد انتظار کسب‌وکار را به ارمغان بیاورد.
- فعالیت‌های خاصی را که هر نقش باید انجام دهد تا تجربیات اصلی مشتری را بهصورت طراحی‌شده ارائه کند، تعریف کنید.
- کارکنان خط مقدم ارتباط با مشتریان را در مورد نحوه اجرای بخشی از تجربه مشتری که شخصاً ارائه می‌دهند، آموزش دهید.
- ابزارهایی ارائه دهید که به کارکنان کمک کند تجربیات اصلی را به‌درستی ارائه دهند (برای مثال، الگوها، اتوماسیون گردش کار).
- اطمینان حاصل کنید که نقاط تاچ دیجیتال و فیزیکی (مانند برنامه‌های تلفن همراه، صورت‌حساب‌ها، پیشنهادها) طراحی‌های تجربه را به طور دقیق ارائه می‌کنند.
- بازخورد مشتری و معیارهای مورد انتظار برنامه CX را در مورد شواهدی که نشان می‌دهد تجربیات واقعی با طرح‌های CX مطابقت ندارند، بررسی و نظارت کنید.
- سنجش و اندازه‌گیری: معیارها و سطوح معین و کلی کیفیت CX را که مشتریان آن را درک می‌کند یا به طور ویژه‌ای در آن نقاط با آن در ارتباط هستند، همچنین معیارهایی را که خود برای برنامه در نظر گرفته‌اید، بهصورت کمی تعریف کنید.
- درک کلی مشتریان از تجربیات‌شان را اندازه‌گیری کنید.
- رویدادها و تعاملاتی را که احتمالاً بر ادراک مشتری تأثیر می‌گذارند، اندازه‌گیری کنید.
- اندازه‌گیری کنید که تجربیات واقعی مشتری چقدر با ویژگی‌های ضروری برای هر تجربه اصلی و طرح‌ریزی‌شده مطابقت دارد.
- معیارهای کیفیت CX را به واحدهای حاکم (برای مثال، برنامه‌وبودجه، مالی، فناوری) گزارش دهید تا از تصمیمات احتمالی آینده مطلع شوند.
- معیارهای اندازه‌گیری را طوری طراحی کنید که برای کارکنان مفید و قابل استفاده باشد.
- فرهنگ: در شرکت‌های بالغ از نظر CX این کارمندان هستند که برنامه را مدیریت می‌کنند. نه فقط به این دلیل که به آنها گفته شده این قوانین باید رعایت شوند، بلکه به این علت که باورها و رفتارهای مشتری‌محور در فرهنگ یکایک آنها ریشه دوانده است و مدیران اجرایی اطمینان دارند که این روند به‌طور ثابت باقی می‌ماند.
- همدلی و مشتری‌مداری متقاضیان کار را در هنگام استخدام ارزیابی کنید.
- به کارکنان در مورد مشتریان، چشم‌انداز CX، اکوسیستمی که آن را ارائه می‌دهد و نقش آنها در آن اکوسیستم آموزش دهید.
- به‌طور غیررسمی کارکنانی را شناسایی کنید که برنامه CX را به‌درستی اجرا می‌کنند و تجربه خوبی به مشتری ارائه می‌دهند.
- به طور رسمی به کارکنان برای ارائه CX و تجربه خوب به مشتریان (برای مثال، پاداش، تبلیغات) پاداش دهید.
فازهای پیشنهادی فارستر عبارت‌اند از:
در مرحله اول مدل فارستر که Repair نام دارد، شرکت‌ها پس از بررسی‌هایشان تشخیص می‌دهند که مشکلاتی در برنامه و تجاربی که به مشتری ارائه می‌دهند، وجود دارد. پس شیوه‌های اساسی برای شناسایی، اندازه‌گیری و رسیدگی به برخی از این مسائل اتخاذ می‌کنند.
- شناسایی تجارب مشکل‌ساز مشتری
- اولویت‌بندی اصلاحات یا اقدامات اصلاحی
- هماهنگی در اجرا
- اندازه‌گیری نتایج
در مرحله دوم که Elevate نام دارد، تلاش می‌کنند تجارب مشتری به صورت ثابت و باکیفیت در تمام تعاملات با مشتری ارائه شود. آنها به طور مداوم تعاملات با مشتری و عوامل مؤثر بر آن را اندازه‌گیری و پایش می‌کنند و این اطلاعات را با کارمندانی که در خط مقدم ارتباط با مشتریان هستند به اشتراک می‌گذارند.
- توجه به موضوع بینش مشتری بهصورت یک برنامه
- اندازه‌گیری کیفی CX بهصورت پیوسته
- ادغام CX در فرایندهای اصلی کسب‌وکار
- ارائه پاداش به رفتارهای مشتری‌محور در سراسر شرکت
در مرحله سوم که بهینه‌سازی یا Optimize است، شرکت‌ها چشم‌انداز CX روشنی را به همراه ابزارها و شیوه‌های متمرکز و پیشرفته در سراسر سازمان خود اتخاذ و پیاده‌سازی می‌کنند.
- مدل‌سازی رابطه میان CX و نتایج کسب‌وکار
- تقویت مهارت‌های مرتبط با CX کارکنان
و در مرحله نهایی یا Differentiate، شرکت‌ها CX را به یکی از ارکان اصلی کسب‌وکار خود تبدیل کرده، شیوه‌هایی را برای گنجاندن بازخورد مشتری در تصمیم‌گیری‌های خود ایجاد می‌کنند تا بتوانند به طور مداوم شیوه‌های CX را با نیازهای واقعی مشتری هماهنگ کنند.
- شناسایی و آشکارسازی نیازهای برآورده‌نشده مشتریان
- اصلاح مشکلات مشتریان
- تجدیدنظر در کل برنامه تجربه مشتری
مدل طراحی فرایند:
1- چیزِ درستی را طراحی کردن.
2- درست طراحی کردن چیزی
نکته جالب برای متخصصان حوزه CX این است که امروزه از هر پنج شرکت، کمتر از یک شرکت برنامه CX مناسبی دارد؛ هرچند 84 درصد آنها آرزو دارند که جزو رهبران این حوزه باشند.
مدل بلوغ مدیریت تجربه مشتری Gartner
تحقیقات انجام‌شده در میان صنایع مختلف توسط گروه گارتنر مؤید این مهم است که تقریباً 90درصد از شرکت‌ها انتظار دارند بر تجربه مشتریان خود در ارائه خدمات و محصولات‌شان با رقبایشان رقابت کنند، اما درواقع تعداد کمی از شرکت‌ها به بالاترین سطح بلوغ در CX دست یافته‌اند. مدل پنج‌مرحله‌ای بلوغ CX گارتنر، مسیری برای شرکت‌ها فراهم می‌کند تا به‌درستی این هدف را دنبال کنند.
برای این مدل، هفت شایستگی و پنج سطح/ فاز تعریف شده است. این شایستگی‌ها عبارت‌اند از:
- چشم‌انداز Vision
- استراتژی Strategy
- معیارهای سنجش Metrics
- حاکمیت Governance
- سازمان Organization
- فرایندها Processes
- فناوری Technology
در سطح اول، Initial، شرکت‌ها هنوز یک استراتژی CX معین ندارند یا استراتژی‌ای تعریف نکرده‌اند و معمولاً اطلاعات مشتری و داده‌های تعاملی را در سیستم‌های متفاوت ذخیره می‌کنند و بعضاً استفاده‌هایی از آنها می‌کنند. در سطح دوم، Developing، شرکت‌ها نیاز به یک استراتژی CX را درک کرده و برنامه‌ها و شیوه‌های CX را برای کل کسب‌وکار مستند می‌کنند. یکی از ویژگی‌های سطح سوم، Defined، این است که دیگر مالک اجرایی و ذینفعانی در سازمان دارد که از برنامه حمایت می‌کنند. در این مرحله، شرکت یک استراتژی CX روشن ایجاد کرده و اهداف میان‌مدت و بلندمدت را تعیین می‌کند. در سطح چهارم، Managed، شرکت شیوه‌های CX را به وضوح تعریف کرده و آموزش‌های منظمی برای اطمینان از همسویی فعالیت‌های کارکنان با اهداف CX ارائه می‌دهد.
شرکت‌هایی که در بالاترین مرحله؛ یعنی سطح پنج، Optimized، قرار دارند، CX را به طور کامل پذیرفته‌اند. این شرکت‌ها دارای فناوری‌ای هستند که تمام بینش مشتری را به دقت رصد و گزارش‌ها و تحلیل‌ها را به تیم‌های مختلف ارائه می‌دهند و تیم‌های خود را در ارائه تعاملات مشتری‌محور درگیر می‌کنند.
توجه به این نکته جالب است که تنها یک درصد از شرکت‌ها به بالاترین مرحله از مدل بلوغ گارتنر رسیده‌اند، چهار درصد در بالاترین سطح بعدی (سطح چهارم) قرار دارند و 95درصد از شرکت‌ها هنوز در سه سطح پایین بلوغ CX در حال فعالیت و تلاش برای پیشرفت هستند.
| عنوان | سطح 1 | سطح 2 | سطح 3 | سطح 4 | سطح 5 |
| Initial | Developing | Defined | Managed | Optimized | |
| چشم‌انداز | هنوز هیچ چشم‌انداز CXMای وجود ندارد و هیچ حمایت مالی یا بودجه‌ای برای شروع رسیدگی به این مشکل وجود ندارد. | هیچ تعریف دقیق و سازمانی‌ای از CXM وجود ندارد. تنها چند دیدگاه از پایین به بالا و بخش خاص برای CXM بیان شده است. | یک اسپانسر اجرایی در سطح بالا وجود دارد، اما هیچ چشم‌انداز کلی CXM توسط حامی ارائه نشده است. تنها به توافقاتی در مورد اینکه چگونه به موفقیت خواهیم رسید وجود دارد. | یک چشم‌انداز یکپارچه برای CXM که ارتباط نزدیکی با چشم‌انداز کلی مدیران ارشد کسب‌وکار دارد، همراه با یک برنامه CXM گسترده سازمانی ایجاد شده است. این برنامه به دنبال ایجاد مجموعه‌ای از قابلیت‌های قوی و یکپارچه CXM در تمام بخش‌های مربوطه است. | تجربه مشتری به‌عنوان یک ابزار توانمندکننده کسب‌وکار در مسیر موفقیت و بهصورت یک فرهنگ در بین همه کارکنان سازمان است. |
| استراتژی | هیچ استراتژی CXM و اقدامات سازمان‌دهی‌شده کمی وجود ندارد. درک روشنی از مزایای CXM وجود ندارد و هیچ درک درستی از نقاط قوت و ضعف رقبا از نظر تجربه مشتری وجود ندارد. | همچنان استراتژی CXM وجود ندارد. عمدتاً اقدامات، واکنشی در پاسخ به نقاط درد مشتری و تجربیات خاص منفی و عمومی مشتری است. | تمرکز بر CXM بهصورت فعال توسط بخش‌های جداگانه در سازمان وجود دارد. تحلیلی از وضعیت فعلی تجربه مشتری در کل شرکت انجام شده است، to be مورد توافق قرار گرفته و استراتژی برای چگونگی دستیابی به آن ایجاد شده است. | یک نقشه راه شامل چند مرحله وجود دارد که مورد توافق همه بخش‌ها قرار گرفته است. رویکردهای CXM در سطح سازمان و دپارتمان‌های مختلف که بهصورت پراکنده بودند، برای تشکیل یک استراتژی کلی در سطح سازمان گرد هم آمده‌اند. | سرمایه‌گذاری و پیشرفت پیوسته برنامه تجربه مشتری، استراتژی اصلی سازمان است. |
| معیارهای سنجش | هیچ معیاری برای سنجش اهداف تجربه مشتری وجود ندارد. هیچ‌کس توانایی اندازه‌گیری مقیاس CXM یا اثبات عینی تأثیر منفی آن بر تجارت را ندارد. اندازه‌گیری اصلی تجربه مشتری تنها اکتفا به یک نظرسنجی سالانه رضایت مشتری است. | هیچ معیار واحدی برای تعیین اهداف تجربه مشتری وجود ندارد، اما پیشرفت‌های پراکنده در حال انجام است و متریک‌های مختلفی در بخش‌های مختلف مرتبط در سازمان استفاده می‌شود. | سازمان روی مجموعه‌ای از معیارها توافق کرده که تجربه مشتری را اندازه‌گیری می‌کند (اگرچه هنوز به یکدیگر مرتبط نشده‌اند یا روی یک داشبورد مشترک قرار نگرفته‌اند). | معیارهای مختلف گرد هم آمده‌اند، ارتباط بین آنها مشخص شده است، استانداردسازی و ساده شده‌اند تا قابل رصد و مدیریت باشند و تمرکز اصلی بر رضایتمندی، وفاداری و حمایت از مشتری دارند. | کلیه معیارها براساس تجربه مشتری انتخاب شده‌اند. |
| حاکمیت | هیچ چهارچوب حاکمیت تجربه مشتری نیست و از این رو، هیچ وسیله‌ای برای ایجاد خط‌مشی‌ها و فرایندهای مربوط به CXM وجود ندارد. همچنین، هیچ چهارچوب تصمیم‌گیری توافق‌شده‌ای وجود ندارد؛ بنابراین تصمیمات گرفته نمی‌شوند یا بهصورت یک‌طرفه، بدون مشورت یا توافق با سایر بخش‌های سازمان گرفته می‌شوند. | هیچ چهارچوب حاکمیتی CXM نیست و بنابراین، هیچ وسیله‌ای برای ایجاد خط‌مشی‌ها و فرایندهای مربوط به CXM وجود ندارد. با این حال با انجام پیشرفت‌ها، مشخص می‌شود که حاکمیت آن بر سازمان یک موضوع اصلی است. یا بخش بازاریابی یا خدمات مشتری رهبری تشکیل جلسات را برای بحث در مورد رویکرد مشترک‌تر به تجربه مشتری برعهده گرفته‌اند. | حاکمیت نسبی دپارتمان تجربه مشتری وجود دارد و یک چهارچوب حاکمیتی برای کمک به شکل‌گیری خط مشی مربوط به CXM ایجاد شده است. | حاکمیت ویژه در زمینه تجربه مشتری حکم‌فرماست و سایر بخش‌های سازمان نیز از سیاست‌های کنونی پیروی می‌کنند. | تجربه مشتری به‌عنوان حاکمیت غالب در سازمان تثبیت شده است. |
| سازمان | هیچ‌کس مسئول حل مشکلات تجربه مشتری نیست. فرهنگ سازمان نسبت به مشتریان ضعیف است و هیچ فردی وجود ندارد که مسئولیت تجربه مشتری را در بخش‌های مختلف به عهده بگیرد. | یک تیم صدای مشتری با تمرکز اصلی بر گزارش‌گیری از تجربه مشتریان از تمام منابع بازخورد موجود، از جمله بازخورد مدیریت، نظرسنجی‌ها، ضبط تماس‌ها و اطلاعات تراکنش‌ها تشکیل شده است. | یک معاون/ مدیر تجربه مشتری یا معادل آن انتخاب شده است. تیم اصلی CXM در حال تشکیل است که معمولاً به مدیر ارشد بازاریابی (CMO) گزارش می‌دهد. نقش اصلی CMO در این زمینه همچنان شامل جمع‌آوری بازخورد و تحلیل صدای مشتری است. | تیم تجربه مشتری، نقش اصلی را ایفا می‌کند و رویکردی مبتنی بر مشاوره و یاری به بخش‌های مختلف برای بهبود پروژه‌های خود، که اغلب تا شش ماه طول می‌کشد، دارد. | تیم تجربه مشتری حاکمیت غالب در سازمان و در سایر واحدها دارد. |
| فرایندها | فرایندهایی برای اطمینان از اینکه تجربیات مشتری در دسترس، انعطاف‌پذیر، راحت و شخصی‌سازی شده است، وجود ندارد. پرسنل صرفاً در چهارچوب بخش‌های خود و اهداف مالی که دارند عمل می‌کنند. | نقشه‌ای از تمام فرایندهای مواجهه با مشتری به‌عنوان زیرمجموعه‌ای از تمام فرایندهای کسب‌وکاری ایجاد یا تکمیل شده است. | این سازمان در حال کاربر روی بهبود دو تا سه فرایند برتر است که بر تجربه مشتری در بخش‌های مختلف تأثیر می‌گذارند و همه فرایندهای مواجهه با مشتری در کل سازمان را بر اساس اهمیت آنها برای مشتریان رتبه‌بندی کرده است. | از نظر فرایندها، برنامه مشخصی برای کاربر روی 10 تا 25 فرایند برتر طی سه تا پنج سال آینده، برای بهبود تجربه مشتری، برنامه‌ریزی شده و در حال اجراست. | فرایندها مدام بررسی و بهینه می‌شوند. |
| فناوری | هیچ برنامه یا ابزاری با تمرکز اصلی بر بهبود تجربه مشتری خریداری نشده است. هیچ موجودیتی از تمام فناوری‌هایی که بر تجربه مشتری تأثیر می‌گذارد، صرف‌نظر از مالکیت دپارتمان‌ها تهیه نشده است. | مجموعه‌ای از برنامه‌های کاربردی موجود شناسایی شده که به بهبود تجربه مشتری کمک می‌کند. این منابع ممکن است شامل ابزارهای CRM، مدیریت مرکز تماس و سلف‌سرویس، یا برنامه‌های مدیریت بازخورد زیرساخت، مانند سیستم‌های پاسخ صوتی تعاملی (IVR) یا نقاط خدمات (POS) و برنامه‌های کاربردی ترنزکشنال مانند مدیریت سفارش و صورت‌حساب باشد. | سازمان دارای فهرست دقیقی از فناوری‌ها و برنامه‌هایی است که هر کدام با تأثیر نسبی بر بهبود تجربه مشتری اندازه‌گیری می‌شوند. | تمرکز بر ادغام فناوری‌های مختلف تجربه مشتری و ارائه پشتیبانی چندکانالی به مشتریان است؛ به‌طوری‌که کل سازمان به‌عنوان «یک واحد» عمل می‌کند تا یک دیدگاه واحد از مشتری ارائه دهد. | جست‌وجو برای یافتن فناوری‌های نوآورانه در صنایع مختلف و حتی کشورهای مختلف جهت ارائه خدمات و ایجاد تجربه بهتر برای مشتریان صورت می‌گیرد و موارد کاندیدشده بررسی می‌شوند. |
مدل بلوغ مدیریت تجربه مشتری گروه Temkin
یک اندیشکده معتبر با رویکرد محوریت تجربه مشتری، به نام Temkin Group، یک مدل بلوغ شش‌مرحله‌ای را بر اساس تجربیات کاری خود در صنایع مختلف ایجاد کرد. این مدل دارای چهار سطح شایستگی و شش مرحله است:
- رهبری هدفمند (Purposeful Leadership): آیا تیم اجرایی شما به‌طور پیوسته بر اساس مجموعه‌ای از ارزش‌های روشن که به‌خوبی تعریف شده‌اند، عمل می‌کند؟ برای اینکه یک شرکت در مسیر صحیحی حرکت کند، باید هدف مشخصی را بیان کند و به آن متعهد شود؛ هدفی که همه تصمیمات و فعالیت‌های روزانه کارکنان را از همه واحدهای سازمان همسو می‌کند. بنابراین با توجه به نقش تعیین‌کننده رهبران در نیل به این اهداف، گروه تمکین فرمت «پنج P» را برای رهبری هدفمند گروه ارائه کرده است:
- Passionate: رهبر دید قانع‌کننده‌ای از آینده ارائه کند.
- Persuasive: توضیح دهد که چرا هر چیزی حائز اهمیت است.
- Positive: با قدردانی از افراد به آنها و تیم انگیزه دهد.
- Propelling: در مسیر رسیدن به موفقیت، سایر افراد را توانمند کند.
- Persistent: مطابق ارزش‌های تعیین‌شده عمل کند.
- ارزش‌های متقاعدکننده برند (Compelling Brand Values): آیا ویژگی‌های برند شما باعث تصمیم‌گیری در مورد نحوه برخورد شما با مشتریان می‌شود؟
Make Promises: ایجاد یک گایدلاین از مشکلات آشکار و تعریف نحوه برخورد با مشتریان در هر سطح.
Embrace Promises: کمک به همه کارکنان جهت درک نقش خود در ارائه مشکلات.
Keep Promises: پاسخگو نگه‌داشتن سازمان در راستای رسیدگی به مشکلات استخراج‌شده.
- مشارکت کارکنان (Engaged Employees): آیا کارکنان به طور کامل به اهداف و ارزش‌های سازمان متعهد هستند؟ برای دستیابی به این شایستگی، باید کارکنان با اهداف سازمان هماهنگ و همسو باشند. کارمندان متعهد از باارزش‌ترین دارایی‌های یک شرکت هستند و تعهد آنها باعث ایجاد تجربه مشتری مورد انتظار و نتایج کسب‌وکاری برتر می‌شود. می‌توان مشارکت کارکنان را طبق پیشنهاد تمکین در 5I تعریف کرد:
- Inform: استقرار سیستم مناسب برای اندازه‌گیری، پاداش و تقویت رفتارها.
- Inspire: آگاه‌سازی کارکنان نسبت به چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان
- Instruct: قرار دادن اطلاعات لازم برای درک اولویت‌های شرکت در اختیار کارکنان
- Involve: با آموزش، مربیگری و اخذ بازخورد از کارکنان پشتیبانی کنید.
- Incent: همراه کارکنان برای بهبود فرایندها و حل مشکلات اقدام کنید.
- ارتباط با مشتری (Customer-connectedness): آیا بازخورد و بینش مشتری عمیقاً در تمام فرایندهای داخلی شما یکپارچه‌سازی شده است؟
Continuously listen and Act: ایجاد برنامه صدای مشتری
Target specific Customer Segments: در ذهن داشتن تصویری واضح از تمام گروه‌های مشتریان هنگام تصمیم‌گیری
Focus on customer Journeys: ایجاد تجربه‌ای تأثیرگذار بر احساسات و رفتارهای مشتریان
Design for Real People: کمک به مشتری در تمرکز بر اهداف گسترده خود به جای تمرکز بر تعاملات لحظه‌ای و شخصی
در مرحله اول، Ignore، شرکت‌ها CX را به‌عنوان یک تمایز اساسی نمی‌بینند و تمرکز سازمان‌یافته‌ای بر CX ندارند. در مرحله دوم، Explore، شرکت‌ها در نقطه آغازین در نظر گرفتن ارزش CX هستند و گروه‌های داخلی را برای ارزیابی راه‌های بهبود تجربیات مشتری تشکیل داده‌اند. همان‌طور که شرکت‌ها مدل‌های CX خود را تکامل می‌دهند، به سمت مرحله سوم، Mobilize، پیش می‌روند و یک مدیر اجرایی برای نظارت بر تلاش‌ها و حکمرانی CX منصوب می‌کنند. در مرحله چهارم، Operationalize، شرکت به طور فعال از بینش مشتری برای تنظیم مجدد فرایندهای عملیاتی خود استفاده می‌کند. مرحله پنجم، Align، زمانی است که شرکت با پذیرش گسترده CX توانسته است متریک‌های دقیق خود و روش‌های استاندارد اندازه‌گیری CX را تعیین کند و آن را بهصورت منظم بسنجد. در مرحله آخر، Embed ،CX بخش اصلی کسب‌وکار و یک عامل مهم در تصمیم‌گیری استراتژیک است. CX بخشی از هدف و فرهنگ شرکت است و تجربیات استثنایی مشتری یک هنجار تلقی می‌شود.
آمارها نشان می‌دهند تنها 10درصد از شرکت‌ها به دو مرحله نهایی Temkin از بلوغ CX رسیده‌اند و 70درصد آنها در سه سطح پایینی این مدل هستند.
