پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
هنوز فرصت هست / شهرام شکوری، مرد شماره یک طرفه‌نگار از سه‌دهه صنعت نرم‌افزار و حسرت‌ها و فرصت‌های آن می‌گوید
صنعت نرم‌افزار ایران در سه دهه گذشته چقدر تغییر کرده است؟ از همکاران‌سیستم و زرنگار و صدها نام دیگر که روزگاری بسته‌بندی‌هایشان، بازار رضا و مجتمع پایتخت را قرق کرده بود تا چارگون و برندهای موبایلی… این روزها چه تحولی رخ داده است؟ صنعتی که روزگاری عده‌ای اعتقاد داشتند باید آن را کنار گذاشت و تماماً از نرمافزارهای خارجی استفاده کرد تا روزهایی که نگاه‌هایی مشابه خودروسازها صرفاً آن را ایرانی می‌خواستند، چقدر تغییر کرده است؟ کسب‌وکارهای موفق این حوزه چطور راه خود را از شرکت‌هایی که در دامن قراردادهای دولتی افتادند و رشد نکردند، جدا کردند و به برندهایی بزرگ بدل شدند؟
شهرام شکوری، مدیرعامل و یکی از بنیان‌گذاران طرفه‌نگار از معدود آدم‌های مناسبی است که می‌توان برای گرفتن پاسخ‌های تحلیلی به پرسش‌های فوق، سراغ او رفت. کسی که برخلاف بسیاری از رقبایش در این صنعت، تغییر زمانه را زود فهمید و با ظهور استارتاپ‌ها و نسل جدید نیازهای کسب‌وکاری، هم در فعالیت‌های شرکتش و هم در حضور کسب‌وکاری برند شخصی‌اش تغییرات زیادی ایجاد کرد.
با او در میانه یک روز توفان‌زده در اواسط تابستانی گرم، از راهی که شرکت او و نرم‌افزار مشهورش «هلو» طی کرده تا نقدهایی که به نتایج حضورش در اکوسیستم استارتاپی وارد است، صحبت کردیم. مردی که آهسته و شمرده و با ملاحظه صحبت می‌کند و سخت است از پس روحیه حاکم بر منش شخصی‌اش که به فضای دفترش هم سرایت کرده، بتوان حدس زد چطور یک کسب‌وکار را با بیش از 700 هزار مشتری که اغلب کسب‌وکارند و پردردسر، اداره می‌کند.
نام شرکت‌تان طرفه‌نگار است، اما شما را بیشتر با هلو می‌شناسند. مسیر رشد شرکت چطور طی شد؟
بله نام شرکت را طرفه‌نگار گذاشتیم و نرم‌افزار حسابداری هلو را با شعار ظاهر زیبا و هسته محکم عرضه کردیم. در حال حاضر تنها شرکتی هستیم که بیش از 185 شغل بازار را بر اساس نیازهایشان پوشش داده‌ایم و موفق شدیم بازار اصناف را از همان ابتدا در جهت استفاده از کامپیوتر سوق دهیم و در این راستا تأثیرگذار باشیم. به‌طور خلاصه توانستیم از یک محیط دانشجویی به مفهوم استارتاپ برسیم و یک شرکت تأثیرگذار بسازیم.
با اینکه در آن زمان مفهوم استارتاپ جا نیفتاده بود، اما به‌واقع ما یک استارتاپ بودیم. در سال 1377 من 27ساله بودم و شرکای دیگر هر دو 22ساله بودند؛ مهندس رنجبری و مهندس صدیقیان که از همان ابتدا با هم بودیم و همچنان نیز با هم کارها را توسعه می‌دهیم. در حال حاضر بیش از 700 هزار کاربر در کل کشور داریم و 35 درصد از سهم بازار SME در دست ماست.
نرم‌افزار هلو را در سال 1381 برای شرکت‌ها و تولیدی‌ها (چه کارگاهی و چه صنعتی) هم ارائه دادیم و نسخه‌های شرکتی، تولیدی و صنفی را به طور گسترده‌تری رواج دادیم. از ابتدا کسب‌وکار ما فروش نرم‌افزار بود، ولی از سال 1385 زنجیره ارزش خود را کامل کردیم و با تأسیس هلدینگ طرفه‌نگار شامل شرکت‌های بیسان در زمینه آموزش، شرکت تارادیس در بخش سخت‌افزار و شرکت اسپاد برای سازمان‌ها، گروه را توسعه دادیم. به‌عنوان مثال در حال حاضر شرکت اسپاد چهارهزار کاربر سازمانی دارد. در سال 1394 مرکز نوآوری و کارآفرینی طرفه‌نگار را تأسیس کردیم و تاکنون در بیش از 16 تیم استارتاپی سرمایه‌گذاری کرده‌ایم.
ورود نسل جدید کسب‌وکارها که تعداد زیادی از آنان مشتری شما هستند، چه تأثیری در تغییر رویکردهایتان داشته و چه تعداد از مشتریان‌تان از این نسل هستند؟ چون بسیاری از صاحبان کسب‌وکارهای جدید دسترسی‌های زیادی به به‌روزترین نرمافزارهای جهانی دارند. خیلی‌ها ممکن است فکر کنند با ورود صاحبان کسب‌وکارهای خلاق و نوآور، اقبال به نرمافزارهای داخلی کمتر شده باشد.
اگر شرکت شما اهل انعطاف و تغییر نباشد، این تفکر می‌تواند درست باشد، ولی ما در طرفه‌نگار از روز اول با چابکی و تغییر و درک شرایط روز، کار خود را شروع کردیم. زمانی که ما نرم‌افزار ارائه دادیم، پرچم‌دار تغییر آی‌تی در اصناف کشور بودیم. در آن دهه‌ها اکثر شرکت‌ها با دولت کار می‌کردند، اما شرکت طرفه‌نگار از کف بازار شروع و با ایجاد تحول در بازار اصناف و شرکت‌های SME، حرکت جدیدی را ایجاد کرد. ما برای اینکه می‌خواستیم یک بازار سنتی را به سمت بازار نرم‌افزاری تغییر دهیم، با مشکلات زیادی مواجه بودیم، اما در نهایت این تغییر را ایجاد کردیم، چون مشتریان‌مان را درست شناخته بودیم. حتی هنوز هم بسیاری از مشتریان قدیمی ما می‌گویند اصناف و شرکت‌های متوسط و کوچک، با نرم‌افزار هلو وارد فضای نرم‌افزاری شدند. البته با داشتن بیش از یک‌سوم سهم بازار این حوزه، این یک واقعیت است.
اما در مورد سؤال‌تان باید بگویم که ما امروز هم مدام نیازهای مختلف مشتری را رصد می‌کنیم و به همین دلیل نیز توانسته‌ایم نیازهای آنان را تخصصی‌سازی کنیم. موضوع اصلی ما در تمام این سال‌ها این بوده که نیازهای پنهان مشتری را به‌درستی تشخیص دهیم. الان هم بیش از 1000 شرکت رقیب در سطوح مختلف صنعت نرمافزارهای مالی فعال هستند. چیزی که همیشه برای ما اصل بوده، شناخت درست نیاز مشتری و تعهد به آن بوده است.
باید بگویم همیشه این شرکت‌های نوآور هستند که نیاز مردم را برطرف می‌کنند. مهم نیست چقدر رقیب دارند و بازار چگونه است. مهم این است نیاز بازار را درست پیدا کنند. کسانی که در هر مقطع و هر برهه از زمان، نیاز مشتری را خوب تشخیص داده و بهترین راه حل را برای مشتری ارائه دهند، قطعاً برنده‌اند. من اعتقاد دارم نمی‌توان گفت کدام برهه از زمان خوب یا بد بوده، آن زمان یک شرایط وجود داشته، الان نیز شرایط دیگری ایجاد شده است.
و اما سؤال شما درباره تغییر نسل مشتریان. باید بگویم در صنعت و بر اساس عمر فناوری این ادبیات رایج است که مثلاً در بازار فولاد هر 50 سال یک بار تغییر صورت می‌گیرد، در بازار خودرو هر چهار، پنج سال یک بار تغییر ایجاد می‌شود و بازار نرم‌افزار هر دو سال یک بار کلاً آپگرید و آپدیت می‌شود. الان زمان این تغییرات در نرم‌افزار به شش ماه تا یک سال رسیده است. تغییرات فناوری بسیار سریع به‌روز می‌شود؛ بنابراین هر شرکتی که بخواهد دوام بیاورد، باید خود را به‌روز کند. الان نسل زد به میان آمده، این نسل در سازمان‌ها و شیوه مدیریت و سبک و سیاق آنها تغییرات زیادی ایجاد کرده است.
در مورد کسب‌وکار ما هم همین اتفاق می‌افتد. شرکت‌هایی که مشتریان ما هستند، اغلب سنتی اداره می‌شدند، اما در همان شرکت‌ها نیز وقتی یک فرد جوان‌تر زمام کار را در دست می‌گیرد، حتی بعضاً با نگاه دانشگاهی، نگرشش با مدیران نسل قبلی تفاوت دارد و شناخت و توقعش از نرم‌افزارها بالاتر رفته است؛ بنابراین ما هم نسخه‌های جدیدتر خود را هرساله ارائه می‌دهیم. ما هم تحت تأثیر همین نسل و نیازهایش نسخه‌های جدیدتر نرم‌افزار و همچنین تمهیداتی در هلو استور و هلو آکادمی و… ارائه داده‌ایم و یکسری تغییرات اعمال کرده‌ایم تا مشتری بتواند برای خود یا دیگران ارزش افزوده ایجاد کند و سعی می‌کنیم از آن فرصت بسازیم.
اگر به صنعت نرم‌افزار نگاهی تاریخی داشته باشیم و شرکت‌هایی چون همکاران‌سیستم تا چارگون را مرور کنیم، شاهد یک تاریخ تقریباً چهاردهه‌ای هستیم. از دهه 60 و حضور بازیگرانی چون همکاران‌سیستم، دهه 70 و طرفه‌نگار و دهه 80 و تولد چارگون تاکنون که صنعت نرم‌افزار رشد زیادی کرده، پیش روی ماست. اما نام‌های موفق در این سه، چهار دهه متنوع نبوده‌اند. یعنی هنوز موفق‌ترین شرکت‌های نرم‌افزاری ایران همان چند نامی است که در این سه دهه شروع به کار کرده‌اند. دلیل این موضوع چیست؟
لازم است قبل از پاسخ به این سؤال، این موضوع را توضیح دهم که وقتی ما شروع به کار کردیم، نرم‌افزار به‌تازگی وارد ایران شده بود. با اینکه اینترنت وجود داشت، اما فضای بدون مرز، به وسعتی که الان می‌بینیم، وجود نداشت و جا نیفتاده بود.
شما امروز را نبینید که صنعت نرم‌افزار به یک بلوغ نسبی رسیده و بسیاری موارد برای فعالان آن روشن است. در آغاز چنین نبود و فضای کشور حتی در زیرساخت‌ها بسیار ابتدایی بود. اگر این روزها در رویدادهای جذب سرمایه استارتاپی حضور پیدا می‌کنم و می‌شنوم که برخی تیم‌ها عنوان می‌کنند یکی از اهداف آنها این است که می‌خواهند فلان شرکت، مثلاً همین شرکت هلو را پشت سر بگذارند، برایم خوشحال‌کننده است! چون کسانی که اکنون وارد این حوزه می‌شوند، چشم‌اندازهای روشن‌تری دارند که نتیجه تلاش‌های سه دهه پیش است. دهه‌ای که الان در آن قرار داریم، یعنی دهه سوم، بسیار متفاوت‌تر از دهه‌های پیش است. این دهه نه‌تنها در ایران، بلکه در کل دنیا همراه با انقلاب چهارم صنعتی تغییر یافته است.
اما بپردازیم به چالشی که شما مطرح کردید؛ یعنی چرا شاهد نام‌های جدید و موفق در صنعت نرم‌افزار جهان نبوده‌ایم. برای پاسخ به این سؤال باید به فرایند انتقال فناوری در کشورها اشاره کرد. فرضاً شما در کشوری هستید که یک فناوری را در اختیار دارید. یعنی یک فناوری بالغ دارید یا حتی فناوری‌ای دارید که دیگر از آن استفاده نمی‌کنید و اکسپایر شده است. معمولاً در اینجاست که دیگر کشورها از وضعیت شما برای خود یک فرصت می‌سازند.
بسیاری اوقات، زمان مناسب جذب فناوری برای یک کشور، هنگامی است که آن فناوری در یک گوشه دیگر دنیا در حال افول است؛ زیرا ارزان‌ترین زمان برای خرید فناوری، زمانی است که آن فناوری در دنیا رو به افول رفته است. به‌عنوان مثال، اگر خاطرتان باشد چند سال قبل استوک دستگاه‌های سانترال پاناسونیک چقدر به ایران وارد می‌شد! فناوری‌ای که در یکسری کشورها باید کنار گذاشته می‌شد -به‌دلیل هزینه بالای کنار گذاشتنش برای محیط زیست- به کشورهایی چون ایران وارد شد و اینجا تغییرات زیادی در زمینه ارتباطات سازمانی رقم زد. برخلاف چیزی که همه فکر می‌کنند، من بسیاری اوقات وقتی فناوری افول پیدا می‌کند، فرصت و زمان مناسب و ارزانی را می‌بینم که می‌شود آن را جذب کرد.
البته صرفاً ورود فناوری مزیت نیست، بلکه در اینجا بحث تطبیق پیش می‌آید. یعنی فناوری جذب شده و زمان مناسبی است که سازوکار خود را با آن تطبیق دهیم تا در داخل یک شرکت یا یک کشور توسعه پیدا کند. برای مثال، اکنون صنعت نیمه‌رسانا در دست شرق آسیا از جمله تایوان است. یک زمانی این کشورها توانستند فناوری را جذب کنند و خود را با آن تطبیق و آن را توسعه دهند. وقتی فناوری را توسعه دادند، به صاحب فناوری تبدیل شدند. در واقع یک فناوری در حال رشد را جذب کردند و تطبیق و توسعه دادند و با استفاده از چرخه یادگیری، خود را به لبه فناوری رساندند و حالا در این صنعت حرفی برای گفتن دارند. این یک مزیت نسبی است.
حالا برگردیم به ایران، فناوری نرم‌افزارها وارد ایران شد. در آن سال‌ها، ما خودمان جزو کسانی بودیم که دلفی 1.6 را وارد کردیم. بعد دلفی 2 آمد و بعد سی‌شاپ و C++ و… خلاصه نرمافزارهای جدیدی آمدند. از همین مسیر بود که تلاش کردیم شرکت طرفه‌نگار را در لبه فناوری قرار دهیم و مدام به‌روز شویم.
همه‌گیر شدن یک فناوری به‌شدت به مراحل تطبیق بعد از آن مرتبط است، یعنی اگر نتوانید تطبیق دهید، نمی‌توانید توسعه دهید. در ایران در مرحله تطبیق، بحث رگولاتوری داریم که یک چالش بزرگ است. تحریم داریم و بعد از آن بحث فرار مغزها و کمبود نیروی متخصص و هزاران مشکل دیگر؛ بنابراین حتی اگر مرحله جذب فناوری هم به‌خوبی پیش رود، در مرحله تطبیق برای شرکت‌ها مشکلات عدیده‌ای ایجاد می‌شود. نمونه بارز آن بحث رمزارز در ایران است که از سوی رگولاتور قدغن شده، در حالی که در همه جای دنیا یک فرصت است و رمزارز و بلاکچین ترند شده و کاربردهای فراوانی پیدا کرده‌اند.
اما در ایران وقتی اسم بلاکچین وسط می‌آید، بی‌توجه به کاربردهای متفاوت آن، سنگ‌اندازی می‌شود! همین موانع در مرحله تطبیق است که باعث می‌شود شرکت‌ها یا دچار سقوط و انحطاط شوند یا مهاجرت کنند. پس با وجود سابقه‌دار بودن در یک صنعت، امکان اینکه مدام موفقیت ایجاد کنیم یا حتی به قطب آن فناوری در دنیا تبدیل شویم، از دست می‌رود! این اتفاقی است که در صنعت نرم‌افزار هم افتاده است.
سود این ماجرا را چه کسی می‌برد؟ کشورهای دیگر. چون شرکت کوچکی که استارتاپ است و توان رقابت سنگین و منابع مالی زیاد جهت مقابله با این موانع و چالش‌ها را در اختیار ندارد یا از هم می‌پاشد و نیروهای آن به شرکت‌های خارج از کشور می‌روند یا کلاً به شکل تیمی به خارج از کشور عزیمت و برای اقتصاد سایر کشورها فرصت‌سازی می‌کنند.
بنابراین ما در ایران تمام هزینه‌ها را برای جذب و تطبیق یک فناوری یا شرکت انجام می‌دهیم، اما به محض اینکه به مرحله توسعه می‌رسیم، سودش نصیب جای دیگری به‌جز کشور خودمان می‌شود؛ چراکه قادر نیستیم کشور را با لبه فناوری‌ای که جذب کرده‌ایم، تطبیق دهیم.
این مسئله‌ای است که در خارج از صنعت نرم‌افزار هم زیاد شاهد آن هستیم و کل اکوسیستم نوآوری را درگیر کرده است.
بله دقیقاً. یکی از استارتاپ‌های ما در حال کار روی پهپادهای نقشه‌برداری است. به‌جرئت می‌توانم بگویم این استارتاپ خیلی راحت روی لبه فناوری اروپا کار می‌کند و بسیار تیم حاذقی دارد؛ آن هم بدون رقیب جدی حتی در سطح منطقه. مسلم است که این استارتاپ می‌تواند تصمیم بگیرد که دردسرهای رگولاتور و ده‌ها سنگ‌اندازی و مشکل دیگر را به جان نخرد و برای توسعه به کشورهای اروپایی برود. اگرچه در این مورد خاص این کار را نکرده و مانده‌اند، اما خیلی‌ها ترجیح می‌دهند این دردسرها را به جان نخرند!
همان‌طور که اشاره کردید، تلاش‌هایی هم در اکوسیستم استارتاپی داشته‌اید. در آن زمان که وارد حوزه نوآوری و سرمایه‌گذاری شدید، یعنی اواسط دهه 90، چه چشم‌انداز و نقشه‌راهی برای طرفه‌نگار متصور بودید؟
از سال 1394 و بعد از پایان تحصیلات دانشگاهی‌ام در رشته نوآوری تکنولوژی از دانشگاه علم و صنعت، ساختار طرفه‌نگار را کمی تغییر دادم. طرفه‌نگار صرفاً تبدیل به یک شرکت سرمایه‌گذاری و هلدینگ شد که نقش حاکمیت شرکتی دارد و نه عملیات فروش و خدمات و… . در حقیقت فقط شرکت‌های زیرمجموعه را مدیریت می‌کند. یکی از مجموعه‌هایی که صرفاً به‌صورت استراتژیک مدیریت می‌کنیم، گروه شرکت‌های هلو است. می‌توان این‌طور گفت که طرفه‌نگار دو ساختار کلی دارد؛ یکی ساختار نرم‌افزاری و یکی ساختار فناوری.
ساختار نرم‌افزاری که گروه شرکت‌های زیرمجموعه نرم‌افزار هلو مانند هلوبان، هلواستور، اسپاد و… را شامل می‌شود و بخش دوم که فناوری‌محور و گروه شرکت‌های «های‌تک» ماست. در زیرمجموعه این بخش، برندهای زیادی حضور دارند. برای مثال وافینو، تیکا، عمدکس، کهنز و… را داریم که همگی تحت مدیریت برند جدید در مرکز نوآوری ما که به‌زودی معرفی خواهد شد، فعالیت می‌کنند.
یکی از نقدهایی که به طرفه‌نگار وارد می‌شود، این است که با وجود اینکه زود مرکز نوآوری‌اش را راه‌اندازی کرد، اما درمجموع عملکرد موفقی نداشته و تیم‌های بزرگی از دل آن بیرون نیامدند. شما چقدر این نقد را قبول دارید؟
این حرف و نقد زمانی درست است که شما سیاست و استراتژی ما از ورود به این حوزه را نشناسید و به‌خصوص اگر شناخت مناسبی از روند و اکوسیستم استارتاپ‌ها وجود نداشته باشد. سیاست شرکت ما این است که هر کاری را قبل از اینکه به‌صورت انبوه انجام دهد، ابتدا به‌صورت پایلوت انجام داده و بعد توسعه دهد. پایلوت ما هم مرکز نوآوری طرفه‌نگار بوده است. به همین دلیل نیز تاکنون برند خاصی روی آن نگذاشته‌ایم. زیرمجموعه آن 16 تیم استارتاپی داشتیم که از این تعداد، دو استارتاپ شکست خوردند، دو، سه استارتاپ مهاجرت کردند و مابقی در حال توسعه هستند.
مرکز نوآوری‌مان یک شتاب‌دهنده نبوده، بلکه ما یک سی‌وی‌سی برای ایجاد ارزش در مجموعه خودمان تعریف کرده‌ایم. در حال حاضر هم سالی چند استارتاپ مرتبط با گروه هلو یا گروه فناوری‌مان جذب می‌کنیم. از این رو عملکرد نسبی این مرکز خوب بوده و از نظر کلی و در راستای توسعه هلدینگ شرایط‌مان خوب است. آمارهای جهانی می‌گوید از هر 11 استارتاپ نهایتاً یک استارتاپ نتیجه می‌دهد. از 16 تیم استارتاپی مرکز نوآوری طرفه‌نگار، حداقل 50 درصد فعال‌اند و چند استارتاپ هم موفقیت‌های بسیار خوبی داشته‌اند و مرحله رشد نمایی اولیه را طی می‌کنند.
از بین استارتاپ‌های شما کدام قوی‌تر است؟
استارتاپ کهنز که در زمینه پهپادهای نقشه‌برداری فعالیت می‌کند، خیلی موفق است. همچنین استادبانک، لحظه‌نگار، بیدک، وافینو و تیکا شرایط خوبی دارند.
شکل سرمایه‌گذاری طرفه‌نگار روی استارتاپ‌ها به چه نحو است؟
ما چند قالب سرمایه‌گذاری و مشارکت داریم. اولین حالت این است که به‌صورت سرمایه‌گذار نیک‌اندیش یا فرشته وارد می‌شویم. بعضاً ممکن است در هیئت‌مدیره استارتاپ هم حضور داشته باشیم یا در این حالت وارد نشویم. به‌عنوان مثال، استادبانک و لحظه‌نگار جزو تیم‌های موفقی هستند که روی آنها به این شیوه سرمایه‌گذاری کرده‌ایم. یکسری تیم‌های دیگر نیز هستند که روی زنجیره ارزش هلو قرار دارند، مانند بیدوک و عمدکس که برای مشتریان هلو ارزش افزوده ایجاد می‌کنند. استارتاپ‌های دیگر هم هستند که جزو علاقه‌مندی‌های فاندرهای شرکت محسوب می‌شوند. مانند استارتاپ‌های حوزه پهپاد یا رباتیک. در این موارد ما بیشترین ریسک را داریم. طبیعی هم هست، چون هرچه فناوری پیچیده‌تر می‌شود، ریسک سرمایه‌گذاری نیز بالاتر می‌رود.
در کارایا که به‌اتفاق چند تن از دوستان تأسیس شد، مدل سرمایه‌گذاری نیک‌اندیش یا انجل‌گروپ بوده است. معمولاً وی‌سی نقش سرمایه‌ای‌تر دارد؛ یعنی از همان لحظه ابتدایی سرمایه‌گذاری به فکر سودآوری و فروش است تا آموزش و مشاوره و امثالهم و در این میان این سرمایه‌گذار نیک‌اندیش یا فرشته است که حلقه مفقوده را پر می‌کند. درست مانند دو امدادی که یک نفر باید یک مرحله را طی کند و بقیه مسیر را بسپارد دست نیروی تازه‌نفس بعدی. سرمایه‌گذار فرشته دقیقاً همین کار را می‌کند. استارتاپ تازه‌کار را از شتاب‌دهنده‌ها و امثالهم می‌گیرد و تا جایی جلو می‌آورد که خروج کند و بسپارد دست یک وی‌سی که منابع و سرمایه قوی‌تر و بیشتری دارد. این مدلی است که در کارایا روی آن تمرکز داشته‌ایم.
در مرکز نوآوری طرفه‌نگار چه میزان سرمایه‌گذاری کرده‌اید؟
سال 1395-1394 که مرکز نوآوری را تأسیس کردیم، بیش از شش میلیارد تومان در آن سرمایه‌گذاری کردیم. به عبارتی از حدود 50، 60 میلیون تومان تا یک و نیم میلیارد تومان در هر مورد استارتاپی سرمایه‌گذاری انجام شده است.
منبع
کارنگ
