پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
گفت‌وگو با محمدعلی یوسفی‌زاده، مدیرعامل آسیاتک که می‌گوید دائم در تلاش برای کارآفرینی با تغییرات هیجانی است / همگام با تحولات
عصر تراکنش 54 / محمدعلی یوسفی‌زاده کار خود را در حوزه شبکه از سال 1374 شروع می‌کند. سال 1379 ازدواج و در همان زمان شرکت «شهراد شبکه» را تأسیس می‌کند که به‌مرور بزرگ می‌شود، اما محمدعلی یوسفی‌زاده که احساس می‌کند آن شرکت به اندازه آرزوهایش ظرفیت ندارد و زیرساخت‌های آن شرکت در حد توانمندی‌های او نیست، آنجا را ترک می‌کند و بعد از داستان‌های مفصلی که پشت سر می‌گذارد، با مجموعه آسیاتک آشنا می‌شود. در دی‌ماه ۱۳۸۹ شروع به مذاکره با آسیاتک می‌کند و از یکم فروردین‌ماه ۱۳۹۰ به‌عنوان سهام‌دار به آسیاتک می‌رود و شرکت صددرصدی خود را کنار می‌گذارد. یوسفی‌زاده زمانی سهام آسیاتک را خریداری می‌کند و مدیرعامل آن می‌شود که در بین ۱۱ شرکت صنعت، رتبه نهم را داشت، اما حضور یوسفی‌زاده در این شرکت، روح تازه‌ای در کالبد آسیاتک دمید و باعث شد این شرکت حالا مدعی کرسی اول بازار باشد. از مدیرعاملی محمدعلی یوسفی‌زاده بیش از ۱۰ سال می‌گذرد و اکنون آسیاتک بیش از ۱۲ لاین کسبوکاری دارد که از اینترنت ثابت تا زیرساخت‌های ابری را شامل می‌شود. اشتیاق و پشتکار، دو عنصر کلیدی هستند که نه‌تنها باعث رشد و پیشرفت محمدعلی یوسفی‌زاده در این سال‌ها شده‌اند، بلکه باعث شده آسیاتک به یکی از مهم‌ترین بازیگران حوزه اینترنت کشور تبدیل شود. در گفت‌وگویی که با محمدعلی یوسفی‌زاده داشتیم، علاوه بر اینکه دیدگاه او را نسبت به وضعیت اینترنت ثابت در کشور جویا شدیم، در خصوص مهم‌ترین اقدامات آسیاتک تاکنون و همچنین چشم‌انداز این شرکت نیز با ایشان گفت‌وگو داشتیم. طبق صحبت‌های یوسفی‌زاده، آسیاتک برای اینکه بتواند در بازار آشفته اینترنت ثابت در کشور رشد کند و با تغییرات فناوری در این صنعت همراه باشد، به سمت مدل‌های کسبوکاری گوناگونی رفته است. آسیاتک اکنون 12 لاین کسبوکاری اصلی دارد و جزء معدود شرکت‌های سرویس‌دهی حوزه IT و ICT است که می‌تواند سرویس‌های ترکیبی زیرساختی ارائه دهد.
وضعیت اینترنت ثابت کشور آشفته است
محمدعلی یوسفی‌زاده، مدیرعامل شرکت آسیاتک در ابتدای صحبت‌های خود ضمن اشاره به آشفتگی وضعیت اینترنت ثابت کشور، با یادآوری این نکته که در هنگام تغییر نرخ مصرف و نوع مصرف مردم سرویس‌دهندگان و فناوری‌ها نیز باید خدمات متناسب را فراهم آورند، وگرنه به نارضایتی منجر می‌شود، توضیح می‌دهد: «کیفیت ارتباطات ثابت ایران در سال‌های گذشته رشد مورد انتظار را در تناسب با فناوری‌های روز نداشته است؛ مثل این می‌ماند که بخواهید از نرم‌افزارهای به‌روز با کامپیوتر هشت سال قبل استفاده کنید؛ طبیعتاً کیفیت کاربری مناسبی را تجربه نخواهید کرد. فناوری سرویس‌دهی اینترنت کشور نیز مربوط به زمانی است که این حجم از داده و چنین گستردگی و تکنیک‌های کاربردی در اینترنت وجود نداشت. اکنون سعی می‌کنیم از جاده خاکی با ماشین‌های به‌روز عبور کنیم، ولی دائم به دست‌انداز می‌خوریم.»
یوسفی‌زاده درباره دلایل همگام‌نشدن خدمات با فناوری‌های روز، انحصار زیرساخت‌های ارتباطات در شرکت مخابرات را عامل اصلی برمی‌شمارد: «شرکت‌هایی مثل آسیاتک ناچار هستند بر اساس زیرساخت‌های موجود سرویس ارائه بدهند. در گذشته، صرفاً از سیم‌های مسی مخابرات بهره می‌بردیم و فناوری ADSL برای مردم فناوری مطلوبی محسوب می‌شد؛ ولی بعد از آن می‌بایست به سمت فناوری VDSL، FTTC، FTTB و FTTH می‌رفتیم که هرگز محقق نشد. دلیل اصلی این موضوع، سازوکارهای مخابرات است. در چند سال اخیر به شرکت مخابرات اختیار ایجاد و فروش سرویس‌های خانگی و B2C داده شده که رقابتی توأم با تضاد منافع را شکل داده است. در واقع مخابرات، عمده‌فروشی را با خرده‌فروشی همراه کرده است. طبیعتاً در چنین شرایطی تمایل به در دست گرفتن مالکیت تمام و کمال بازار و سرویس‌دهی از صفر تا صد به مشتریان در مخابرات به وجود می‌آید. در این مورد باید یک بار برای همیشه تصمیم‌گیری شود، ولی همچنان روند اشتباه جلو می‌رود.»
ضرورت تعدیل انحصار مخابرات
طبق صحبت‌های مدیرعامل آسیاتک، هر اتفاق جدیدی بخواهد در کشور بیفتد، به دو رکن اصلی نیاز دارد؛ یکی اینکه فضای انجام آن از سوی رگولاتور و حاکمیت فراهم شود و دوم اینکه نرخ برگشت سرمایه‌گذاری جذاب باشد. او توضیح می‌دهد که اکنون بخشی از زیرساخت در انحصار مخابرات است که اختیار ورود به هیچ‌کس دیگری را نمی‌دهد. بعضی حوزه‌ها نیز با سایر دستگاه‌ها مثل شهرداری و توانیر سروکار دارد که به محض ورود بخش خصوصی، این دستگاه‌ها به شراکت یا در دست گرفتن بازار تمایلی نشان نمی‌دهند؛ «آنها نیز می‌خواهند نقش مخابرات را ایفا کنند. چه با مخابرات و چه با سایر دستگاه‌ها با هزینه بیشتر شروع به سرمایه‌گذاری کنیم، با تعرفه‌ها و قیمت‌های کنونی برگشت سرمایه امکان‌پذیر نیست. شرکت‌هایی که سال‌هاست در حوزه اینترنت ثابت کار می‌کنند، اکنون در تلاش برای سرمایه‌گذاری در سایر حوزه‌های بازار هستند.»
یوسفی‌زاده معتقد است دولت و وزارت ارتباطات به‌شدت دنبال حل مسئله هستند و می‌خواهند با ایجاد شبکه فیبر نوری این بازار را تکان دهند: «به نظر من رویکردهای جدید باید با تغییر وزرا روح تازه بگیرد، اما هنوز نتیجه عملی ندیده‌ایم. به نظر من رویکردهای جدید مثبت است و وزیر جدید به‌شدت پیگیر ایجاد تحول است، ولی نمی‌دانم چقدر نتیجه بگیرد، چون بعضی کارها در دست وزارت ارتباطات نیست و باید سایر دستگاه‌ها مثل توانیر همکاری کنند. اکنون توانیر می‌خواهد خودش در این حوزه حضور داشته باشد. سازمان تنظیم مقررات نیز اقتدار لازم برای قانون‌گذاری شبکه‌های توانیر را ندارد و این مسئله ما را عقب نگه می‌دارد. تنها راه‌حلی که می‌ماند، آن است که اپراتورهای موبایل تا حدی انحصار مخابرات را تعدیل کنند.»
یوسفی‌زاده آینده زیرساخت‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات در ایران را امیدوارکننده و رو به پیشرفت می‌داند: «تردیدی نیست که تحریم‌ها آسیب زیادی به کشور می‌زنند، اما بسیاری از مواردی که توانسته‌ایم بدون وابستگی به دیگران، توسعه دهیم، دستاوردهای مقتدرانه‌ای بوده‌اند. ما نسبت به دیگر کشورهای دنیا با تأخیر چندساله وارد حوزه خدمات الکترونیکی شدیم و این خدمت‌ها به‌مرور دارد اوج می‌گیرد و رشد می‌کند؛ پس به‌زودی منتظر تحولات شگرفی در عرصه فناوری اطلاعات و ارتباطات خواهیم بود.»
لاین‌های کسبوکاری گوناگون در جهت همگام‌شدن با فناوری
آسیاتک برای اینکه بتواند در این بازار آشفته رشد کند و با تغییرات فناوری در این صنعت همراه باشد، به سمت لاین‌های کسبوکاری گوناگونی رفته است. آسیاتک اکنون 12 لاین کسبوکاری اصلی دارد و جزء معدود شرکت‌های سرویس‌دهی حوزه IT و ICT است که می‌تواند سرویس‌های ترکیبی زیرساختی ارائه دهد و همین مسئله می‌تواند به ماندگاری شرکت کمک کند: «ما در آسیاتک از طریق ارائه سرویس‌های B2B به سمت رشد شرکت می‌رویم؛ مثلاً از طریق سرویس‌های سرور و دیتاسنتر و ارتباطات بین‌سازمانی که به سازمان‌ها و نهادهای بزرگ می‌دهیم. ما سرویس‌های یکپارچه‌ای را در اختیار سازمان‌ها می‌گذاریم و به همین دلیل می‌توانیم با تغییر فناوری جلو بیاییم و در بازار ماندگار شویم. تلاش آسیاتک جهت ورود به بورس نیز در همین راستاست. آسیاتک تا ابد نمی‌تواند روی یک تکنیک و یک فناوری متمرکز و دقیق بماند.»
اکنون حجم بزرگی از سرویس‌های آسیاتک مربوط به دیتاسنتر است که رقیب ندارد و بیشترین سهم بازار را گرفته است: «نگران حذف‌شدن نیستیم، ولی ممکن است از توسعه در بازار اینترنت ثابت منصرف شوم. ما همواره یک برنامه شش‌ماهه اجرایی داریم و در برنامه بلندمدت به‌دنبال همگامی با تحولات روزافزون صنعت هستیم. استراتژی ما دینامیک است و هر شش ماه یک بار به‌روز می‌شود. شاید اگر ما در صنعت نفت یا پتروشیمی بودیم، می‌توانستیم یک استراتژی پنج‌ساله بنویسیم که در میان‌مدت به تولید بیشتر از طریق سرمایه‌گذاری و ایجاد خطوط جدید تولید برسیم، ولی در حوزه فناوری اطلاعات باید مرتباً راهبردها را به‌روزرسانی کنیم و به همین دلیل روی استراتژی‌های کوتاه‌مدت و متغیر متمرکز می‌شویم.»
ورود به حوزه B2G
بسیاری از شرکت‌های فعال در حوزه B2B برای کاهش ریسک‌های درآمدی و نوسانات بازار به سمت حوزه B2C حرکت می‌کنند، اما اینکه چرا آسیاتک در این شرایط از رویکرد B2C به سراغ B2B رفته است، سؤالی است که یوسفی‌زاده در پاسخ به آن می‌گوید: «این مسئله به خاطر پروانه PAP ما بوده که صرفاً اجازه انجام فعالیت‌های B2C را داشت و هیچ کار دیگری نمی‌توانستیم انجام دهیم. ما دیرتر از پارس‌آنلاین و شاتل وارد بازار شدیم، پس می‌بایست ابتدا بازار B2C را پوشش می‌دادیم و سهم بازار را می‌گرفتیم. اگر آسیاتک با همان انرژی که در سال‌های 1392 تا 1395 در بازار صرف کرد، در فاصله سال‌های 1386 تا 1390 قدم به بازار می‌گذاشت، قطعاً بیش از 60 یا 70 درصد مارکت اینترنت مبتنی بر مخابرات را به دست می‌گرفت.»
آسیاتک در پی رسیدن به بازار جامع و چندجانبه، علاوه بر حرکت از عرصه B2C به سمت B2B، در پی ارائه خدمات B2G نیز هست: «ما در پروژه «ابرِ ایران» برنده یکی از قطب‌های «ابر ملی» شدیم که این پروژه در حوزه خدمات B2G است و زیرساخت کلود سازمان‌های دولتی را فراهم می‌کنیم. این پروژه حاصل سرمایه‌گذاری مشترک ما با وزارت ارتباطات است. ما می‌خواهیم عملکرد جامع و همزمان در حوزه‌های گوناگون داشته باشیم. اکنون موافقت اصولی «اپراتوری TSP» را نیز گرفته و شرکت مربوطه را تأسیس کرده‌ایم. به‌زودی پنج شرکت جدید زیرمجموعه آسیاتک می‌شوند. در حوزه VOD نیز سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و در حال توسعه «تماشاخونه» هستیم. در ره‌نگاشت و استراتژی پنج‌ساله آینده می‌خواهیم ماژول‌های مرتبط با این حوزه‌ها را بزرگ کنیم. همچنین اکنون ما اپراتور پیامک هستیم و سرشماره 9000 را نیز داریم.»
یوسفی‌زاده بر این عقیده است که برای شرکتی که خدمات Total Solution ارائه می‌دهد، ورود به عرصه‌های گوناگون در کنار هم ضروری به نظر می‌رسد.
مروری بر فعالیت‌های آسیاتک
سرشاخه‌های اصلی تمام فعالیت‌های آسیاتک به چند خدمت زیربنایی خلاصه می‌شوند؛ یکی از سرشاخه‌های کاری این شرکت خدمات دسترسی است که شامل ADSL، VDSL، Fttx، TDLTE و… می‌شود؛ «در تمام این حوزه‌ها قراردادهای متنوع داریم. خودمان یک شبکه وایرلس با بیش از 400 دکل در کشور ساخته‌ایم که نوعی فعالیت اپراتوری به‌شمار می‌رود. شاخه دیگر مربوط به خدمات دیتاسنتر است که شامل خدمات کولوکیشن (Colocation) یعنی اجاره‌دادن رک و تأمین برق و نگهداری شبکه است و همچنین ارائه سرور و manage service و خدمات کلود را هم شامل می‌شود.»
آسیاتک هنوز به ارائه خدمات SaaS یا Software As A Service نرسیده، ولی یک شرکت کامل برای دنبال‌کردن این حوزه شکل داده و به‌زودی سرویس‌های این حوزه را نیز ارائه خواهد داد.
آسیاتک در بسیاری از حوزه‌ها، از جمله حجم ترافیکی که به شبکه ملی وارد می‌کند، با فاصله چندبرابری بزرگ‌تر از رقیب رتبه بعد از خود است: «همیشه سعی کرده‌ایم نوآوری را زودتر از بقیه انجام دهیم. سومین سرشاخه فعالیت‌های ما شامل همین خدمات ارتباطی است که تلفن و پیامک را شامل می‌شود. تاکنون پروپوزال‌هایی به بانک‌ها ارائه داده‌ایم و مطمئناً به‌زودی کارهایی را با جذابیت‌های فراوانی برای سازمان‌های بزرگ به انجام می‌رسانیم.»
«علاوه بر این موارد، آسیاتک سرشماره toll-free کشور را دارد. این سرشماره، نیاز به کد ندارد و هشت‌رقمی است. شروع این سرشماره با 9000 است و چهار رقم باقی‌مانده انتخابی هستند؛ مثل سرشماره‌های چهاررقمی خدماتی که اکنون دیگر در بازار موجود نیستند و به اتمام رسیده‌اند.»
از دید محمدعلی یوسفی‌زاده، در آینده تعداد سرویس‌دهندگان زیرساخت ارتباطی در کشور به کمتر از انگشتان یک دست می‌رسد و آسیاتک یکی از آنها خواهد بود: «همین حالا هم فقط از مخابرات و ایرانسل و همراه اول عقب هستیم، نسبت به رایتل، شاتل و دیگر رقبا، شبکه پهن‌تر و جامع‌تری شکل داده‌ایم که آن را به‌مرور توسعه نیز می‌دهیم و پیش می‌بریم. بسیاری از زیرساخت‌ها را به وجود آورده‌ایم و می‌خواهیم ماژول‌های فناوری را روی آنها سوار کنیم. در حوزه اینترنت اشیا (IoT) نیز شبکه بسیار خوبی را ساخته‌ایم و در حال توسعه زیرساخت‌های آن هستیم.»
یکی از راه‌های کنترل تناسب بین لاین‌های کسبوکاری آسیاتک، برنامه‌ریزی استراتژیک است. یوسفی‌زاده می‌گوید که در این راستا یک سامانه BI یا هوش تجاری شکل داده‌اند که تمام زوایای کسب‌وکار را در چند صد لایه تحلیل می‌کند: «من هر شب ساعت 12:01 می‌دانم که در هر لاین کسبوکاری ما چه اتفاق‌هایی رخ داده تا تصمیم‌گیری فردا را نسبت به همین گزارش‌ها انجام دهیم.»
نبود مسترپلن منسجم؛ بزرگ‌ترین چالش آسیاتک
یوسفی‌زاده بزرگ‌ترین چالش پیش روی آسیاتک را نبود مسترپلن منسجم در حوزه ICT در ایران می‌داند: «اکنون سازمان فناوری شهرداری خود را متولی اوپن‌دیتا و اوپن‌ای‌پی‌آی می‌داند. وزارت ارتباطات نیز خود را متولی فناوری در تمام شرکت‌ها و سازمان‌ها و نهادها تلقی می‌کند؛ ولی حوزه فناوری وزارت نفت و دیگر وزارتخانه‌ها او را قبول ندارند و به‌سختی می‌توانند با هم یکپارچه شوند. در حال حاضر هیچ مسترپلنی وجود ندارد. ما ناگهان امروز متوجه می‌شویم که پس‌فردا قرار است یک فناوری در کشور پروانه بگیرد، در حالی که توقع داریم وقتی یک شرکت هزارنفره مثل آسیاتک هر شش ماه یک بار جلسه می‌گذارد و با حضور بیش از 40 مدیر و معاون، استراتژی دینامیک خود را تغییر می‌دهد، در سطح کشور نیز همین کارها به انجام برسد. در این شرایط توقع می‌رود سازمان‌های بزرگی مانند وزارتخانه‌ها و دولت نیز با تغییرات دنیا همراه شوند و راهبرد آینده‌نگر داشته باشند، ولی هرگز چنین اتفاقی را نمی‌بینیم. بزرگ‌ترین مسئله حوزه IT، ICT و حتی بانک در کشور همین است. ما دائم در تلاش برای کارآفرینی با تغییرات هیجانی هستیم.»
نباید بر یک خط کسبوکاری متمرکز باشیم
یوسفی‌زاده توضیح می‌دهد که انواع واردات، تولید قطعه، انتقال فناوری، سرمایه‌گذاری و درآمدها باید مبتنی بر تحولات آتی شکل بگیرد و وقتی مسترپلن منسجم در حوزه ICT کشور وجود نداشته باشد، توقعات صحیح نیز شکل نمی‌گیرد: «اکنون ما اپراتورها نمی‌دانیم تعرفه سال بعد چقدر خواهد بود؛ همان‌طور که سال پیش مجلس ناگهان قانون گذاشت که تعرفه ما نسبت به سال قبل تغییر نکند. ما از سال 1392 تاکنون 80 درصد کاهش تعرفه داشته‌ایم. نمی‌گویم تعرفه تلکام کاهشی نبوده، ولی این کاهش باید متناسب با رشد کسب‌وکار باشد. آیا قیمت برق امروز مشابه گذشته است؟ آیا حقوق و دستمزد امروز مثل قبل است؟ آیا فضا و اجاره دکل مثل قبل است؟ تمام اینها گران شده‌اند. بله، قیمت خدماتی که وزارتخانه به ما می‌داده، کاهش داشته، ولی برآیند هزینه‌هایمان زیان شرکت‌ها را رقم می‌زند و پایدار ماندن شرکت‌ها بسیار سخت است. تمام تلاش ما این است که صرفاً روی یک خط کسب‌وکار متمرکز نمانیم تا با شکست مواجه نشویم. به همین دلیل است که هر شش ماه یک بار استراتژی خود را بازنگری می‌کنیم. یکی از مصوبات ما این است که تا حد امکان از مواردی که تمام تعرفه‌ها و تغییرات فناوری آن را وزارتخانه تعیین تکلیف می‌کند، بر حذر باشیم و از اتفاق‌هایی که با مخابرات عجین هستند، فاصله بگیریم.»
مدیرعامل آسیاتک دومین چالش پیش روی این شرکت را تعرفه‌گذاری حاکمیتی می‌داند و می‌گوید که نرخ تعرفه‌های ما باید متناسب با هزینه‌هایمان بالا برود: «در سرویسی که هر لحظه با عوامل متغیر مواجه است، تعرفه‌گذاری حاکمیتی می‌تواند عامل شکست بازار باشد.»
چالش این روزهای منابع انسانی
در دو، سه سال اخیر جذب و حفظ منابع انسانی به یک چالش بزرگ برای تمامی کسب‌وکارها در حوزه‌های گوناگون در کشور تبدیل شده، ولی این چالش در حوزه فناوری ارتباطات و اطلاعات نمود ویژه‌ای دارد. یوسفی‌زاده درباره چالش منابع انسانی آسیاتک نیز صحبت می‌کند: «در بخش توسعه نرم‌افزار و شبکه داریم نیروهای خود را به‌سرعت از دست می‌دهیم. صنعت ما نسبت به سایر صنایع حقوق و دستمزد بالاتری به نیروهای خود می‌دهد، پس باید افراد از رضایت نسبی برخوردار باشند. در بعضی دوره‌ها این وضعیت را داشتیم، ولی اکنون شخصی که برای مثال در آسیاتک 700 یا 800 دلار حقوق می‌گیرد، به محض اینکه حقوق 3000 دلاری ترکیه به او پیشنهاد شود، محل کار خود را ترک می‌کند. نیروهای برنامه‌نویس ما به اندازه مدیر ارشد یک بانک حقوق می‌گیرند. حتی بانک‌ها و پی‌اس‌پی‌ها هم با همین مسائل دست‌به‌گریبان هستند. به هر کدام از صنایع که می‌رویم، می‌بینیم این مسائل وجود دارد، ولی در حوزه فناوری ارتباطات و اطلاعات نمود ویژه‌ای دارد.»
آسیاتک برای مدیریت منابع انسانی به‌دنبال آموزش نیروهای تازه‌کار و رساندن آنها به سطوح بالاست: «ما افراد دانشجو و آماده رشد را ابتدا در مرکز تماس خود جذب می‌کنیم و بعد از مدتی که در مرکز تماس کار کردند و با امور ما آشنا شدند، در سیستم ما جذب می‌شوند.»
ورود آسیاتک به بورس
یوسفی‌زاده می‌گوید که آسیاتک برای ورود به بورس منتظر رشد و رونق بازار سهام نمی‌ماند: «ما به بازار نگاه نمی‌کنیم. نگاه ما بسیار بزرگ‌تر و بلندمدت‌تر از آن است که بخواهیم منتظر بازار مثبت برای ورود بمانیم. ما نمی‌خواهیم سهام خود را بفروشیم و برویم. اتفاقاً ما از مقدار سهامی که داریم عرضه می‌کنیم، ناراحت هستیم و می‌خواستیم میزان عرضه کمتر باشد و اگر زمانی لازم باشد سهام را دوباره می‌خریم. تاکنون بخش قابل توجهی از زمان را در مذاکره با شرکت بورس به خاطر بحث راجع به این موضوع از دست دادیم که می‌خواهیم مقدار کمتری عرضه کنیم؛ زیرا آنها مقدار زیادی جهت عرضه مصوب کرده‌اند. قرار است 25 درصد از سهام شرکت عرضه شود.»
چشم‌انداز 1401 آسیاتک
آسیاتک توسعه چشم‌گیر سرویس‌های کلود را در چشم‌انداز 1401 خود قرار داده و در عرصه VOD و سینمای خانگی نیز در حال سرمایه‌گذاری قابل توجهی است: «امیدواریم تا انتهای سال 1401 موفق به راه‌اندازی اولین قطب مرکز داده بین‌المللی شویم. این مرکز داده در منطقه آزاد ماکو قرار می‌گیرد. از همین حالا در حال پیگیری و عقد قرارداد هستیم.»
بازار دیتاسنتر آسیاتک از دو زاویه اهمیت دارد؛ اولین نکته مهم طبق گفته‌های یوسفی‌زاده حجم ترافیک آن است. اکنون ترافیک داخلی کشور حدود یک‌و‌نیم ترابایت می‌شود که بیش از یک ترابایت را دیتاسنتر آسیاتک ارائه می‌دهد و باقی مقدار را تمام دانشگاه‌ها و دیگر دیتاسنترهای کشور تأمین می‌کنند؛ «از حیث تعداد رک زیر بار نیز آسیاتک با فاصله از همه دیتاسنترهای دیگر بزرگ‌تر است. به‌جز «قطب بین‌المللی» قصد داریم که چهار دیتاسنتر دیگر هم با تعداد 150 الی 1000 رک راه‌اندازی کنیم. تمام این کارها در چشم‌انداز 1401 خواهند بود.»
کمی از محمدعلی یوسفی‌زاده
محمدعلی یوسفی‌زاده کار خود را از مونتاژ کامپیوترهای شخصی شروع کرده است: «زمانی که کارمند بودم و سیستم اسمبل می‌کردم، به ازای هر سیستمی که می‌بستم، دستمزد می‌گرفتم. از همان روز تاکنون همواره سعی داشته‌ام آرزوهایم را با هر سختی که باشد در حد کمال نگه دارم و به آن جامه عمل بپوشانم. تحقق آرزوها صرفاً با پول اتفاق نمی‌افتد، بلکه دو کلید نیاز دارد؛ اشتیاق و پشتکار. من همیشه اشتیاق داشتم که آرزوهای ذهنی را که تصورش به من لذت می‌داد، محقق سازم. همیشه تصور می‌کردم یک روز شرکت خودم را تأسیس می‌کنم که بزرگ می‌شود و 100 نفر نیروی تمام‌وقت در آن مشغول به کار خواهند بود. زمانی که به این آرزو رسیدم، در اوج موفقیت خداحافظی کردم و به سراغ کار بعدی رفتم؛ هیچ‌کس این کار را انجام نمی‌دهد. من آن شرکت را در اوج موفقیت رها کردم تا کار جدیدی را از صفر راه بیندازم. من در زندگی‌ام همواره نقش نوآوری در تغییر فناوری را درک کرده‌ام و به خاطر نداشته‌هایم نفر دوم یا سوم یا دهمی بودم که به عرصه‌های جدید قدم می‌گذاشتم، ولی بعد رشد را تجربه می‌کردم و بالا می‌آمدم. بسیاری از فعالیت‌های کنونی من به همین صورت هستند. من نقش خود را در این می‌دانم که نسل‌های آتی را به سمت و سویی سوق دهم که تصاویر آینده سازمان را بسازند.»
یوسفی‌زاده معتقد است هنوز تا رسیدن به موفقیت واقعی راه طولانی در پیش دارد: «هیچ‌وقت نمی‌توان خود را به‌طور کامل موفق دانست. من همچنان ریسک می‌کنم و همچنان اشتباهاتی مرتکب می‌شوم که تجاربی در پی دارد. موفقیت را خودم نمی‌توانم اندازه بگیرم، باید از دیگران پرسید، ولی سعی می‌کنم بهترین کارهایی را که از من برمی‌آید، انجام دهم.»
یکی از ویژگی‌های یوسفی‌زاده این است که سعی در تعامل زیاد و پیگیری حل مسائل دارد. او درباره این ویژگی خود می‌گوید: «یکی از سخت‌ترین اموری که به خاطرش خیلی تمرین و ممارست کرده‌ام، این بوده که «نه بگویم». نه‌گفتن کار خیلی سختی است؛ لااقل برای روحیه من. من در مقابل افرادی که خواسته‌ای را مطرح می‌کردند، «نه‌گفتن» برایم خیلی سخت بود. چند سال طول کشید تا این مهارت را یاد بگیرم و چند بار به خاطرش استخوان خرد کردم، ولی اگر این مهارت نبود، نمی‌توانستم بزرگ شوم. در جاهایی که می‌بینم «نه» من می‌تواند تصمیم درستی برای طرف مقابل باشد، راحت می‌گویم. هرچه سنم بالاتر می‌رود، آدم محتاط‌تری می‌شوم و سعی در حل مسئله با تعامل بیشتر می‌کنم. یک نکته خیلی مهم که همیشه برایم آورده داشته، این بوده که سعی کرده‌ام همیشه با دست باز ببخشم تا خدا هم با دست باز به من بدهد. به همین دلیل، در 12 سال گذشته هیچ پرونده اختلافی در اداره کار برای آسیاتک نداشته‌ایم؛ حتی یک بار از ما شکایت مالی نشده است.»
در زندگی ریسک کنید
محمدعلی یوسفی‌زاده یک توصیه به جوان‌ترها دارد و معتقد است اگر افراد به این توصیه عمل کنند، به موفقیت می‌رسند: «دور هر کدام از ما دایره‌ای کشیده شده که داخل آن حرکت می‌کنیم. محیط داخل آن دایره منطقه امن ما به‌شمار می‌رود که نسبت به آن احساس امنیت می‌کنیم و استرس نداریم و خط دور آن دایره، «خط ریسک» است. اگر آدم در منطقه امن به این نتیجه برسد که می‌خواهد دایره‌اش را بزرگ‌تر کند، اگر بخواهد جامعه امن خود را گسترش دهد، باید از ریسک‌ها گذر کند. هر جا به یک ضریب نسبی از تغییر در زندگی رسیدیم، باید ریسک کنیم. بسیاری از افراد ریسک نمی‌کنند و همیشه افسوس می‌خورند. بعضی‌ها هم زمانی ریسک می‌کنند که دیر شده است. آدم‌ها هر وقت به مرز ریسک و به درک ریسک رسیدند، باید به قدرت و توان خودشان اعتماد کنند و اقدام‌شان را انجام دهند.»
یوسفی‌زاده خود را فردی workaholic توصیف می‌کند و به همین دلیل معتقد است حجم زیاد کار، او را از بعضی جنبه‌های زندگی شخصی باز داشته است: «البته سعی دارم بین وقت‌گذاشتن برای کار و برای خانواده تعادل برقرار سازم، ولی همیشه موفق نمی‌شوم. یک زمان تصور می‌کردم با پول همه کار می‌شود کرد، ولی بعد فهمیدم نمی‌شود. زمانی که پول نداشتم تصور می‌کردم اگر شبانه‌روز کار کنم و پروژه‌ها را زودتر به نتیجه برسانم، زندگی بهتر می‌شود، ولی زندگی مثل قورمه‌سبزی مامان‌هاست؛ باید خوب جا بیفتد، باید باحوصله پیش برود، این‌طور نیست که اگر یک پروژه را شبانه‌روزی جلو ببریم با کیفیت بهتری انجام خواهد شد، همیشه در دقیقه آخر یک جای کار خراب می‌شود. همیشه این تجربه را به بچه‌های شرکت می‌گویم. من همیشه بچه‌ها را به‌زور مجبور به اضافه‌کار می‌کردم، ولی اکنون به جایی رسیده‌ام که به آنها می‌گویم کار را با تأمل، فکر و پختگی انجام دهند تا به‌موقع تحویل شود.»
عکاس: حامد کریم‌زاده