راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

ایجاد موتور تعامل با مشتری (CEE) / بر اساس مصاحبه با اندرو مک مولان از بانک Commonwealth استرالیا

CEE منبع دانشی است که به افراد کمک می‌کند تا با تحلیل داده‌های مشتریان، تعاملات سازمان با مشتریان را بهبود ببخشند، CEE در واقع یک استراتژی عالی تعامل با مشتری است که به اصلاح مدل کسب‌وکاری کمک می‌کند.

بهنام بهزادی‌فر، مشاور در حوزه استراتژی‌های مدیریت ارتباط با مشتریان / اندرو مک مولان، مدیر ارشد تجزیه و تحلیل بخش خدمات بانکداری خرده فروشی بانک CBA است و تیم علوم داده و تصمیم‌گیری را رهبری می‌کند. این تیم مسئول طراحی، ساخت و اجرای استراتژی‌های تماس با مشتری در تمام کانال‌ها و برای همه مشتریان است. تیم مک‌مولان ارائه داده‌ها، تجزیه و تحلیل و قابلیت‌های فناوری در سطح جهانی را برای بهبود رفاه مالی مشتریان خرده‌فروشی و تجاری CBA رهبری می‌کند.


CEE چیست؟


 مک مولان CEE را یک موتور تصمیم‌گیری پویا که در رأس کلیه داده‌ها قرار می‌گیرد و در تمام کانال‌های CBA ادغام می‌شود، تعریف می‌کند. این سیستم، از ۱۵۷ میلیارد داده مربوط به مشتریان و کسب‌وکار، ازجمله داده‌های تراکنش، داده‌های جمعیتی، رفتارشناسی، و سابقه تماس، برای پیش‌بینی مرتبط‌ترین و متناسب‌ترین اقداماتی که باید در قبال مشتری انجام شود، استفاده می‌کند.

چرا تصمیم به ایجاد CEE گرفتید؟

سنگ بنای این رویکرد، برقراری ارتباط میان کلیه کانال‌ها و استفاده از داده‌ها به‌منظور ایجاد یک تجربه‌ مشتری محور بود. ۷.۴ میلیون مشتری فعال دیجیتالی داشتیم که می‌بایست نیازهای فردی هر مشتری و نحوه تعامل آن‌ها در کانال‌های دیجیتالی و سایر کانال‌ها را درک می‌کردیم. درواقع این نیاز اکثریت قریب به‌اتفاق مشتریانی که با ما که تماس می‌گیرند است زیرا ممکن است نتوانند به‌تنهایی کاری را تکمیل کنند و از طرفی اغلبشان تمایلی به بازگو کردن چندباره درخواست‌هایشان ندارند.

برای ارائه یک تجربه عالی به مشتری، باید مطمئن شویم که هر کانال با توجه به داده‌های موجود و تحلیل آن‌ها بهترین و مؤثرترین مسیر ارتباط (یا مجموعه‌ای از گفتگوها و تجربیات) را در اختیار دارد که نهایتاً از رفاه مالی مشتریان حمایت می‌کند.

چگونه CEE تعیین می‌کند که کدام نوع از تعاملات یا بهترین مکالمات در ارتباط‌های بعدی را به مشتریان ارائه دهد؟

تکنولوژی یادگیری ماشینی (هوش مصنوعی) کانال‌های ارتباطی و تعداد دفعاتی که با مشتریان صحبت می‌کنیم را مدیریت می‌کند. قابلیت این تکنولوژی به ما این امکان را می‌دهد که بفهمیم چه پیامی را باید نشان دهیم، چند بار باید پیامی را نشان دهیم، مشتریان چگونه با آن کانال ارتباط برقرار می‌کنند یا محتوا را ارائه می‌کنند و چگونه بر اساس پیام‌های قبلی که به اشتراک گذاشته‌ایم با ما تعامل دارند.

یادگیری ماشینی و هوش مصنوعی به ما کمک می‌کنند تا پیام‌های ارسالیمان برای مشتری را به‌صورت هوشمندانه و در بازه‌های زمانی ۱۴ روز یک‌بار تنظیم کنیم. زمانی که تصمیم به انجام کاری می‌گیریم خواه بزرگ و خواه کوچک، پیش از هر چیز به این فکر می‌کنیم که آیا این کار از دیدگاه مشتری درست است یا خیر. این امر شاید به‌صورت روتین ساده به نظر آید اما برخی مواقع با عنایت به رفتارشناسی مشتری، کار کمی پیچیده می‌شود و نیاز داریم تا بهترین تصمیم را بگیریم. لذا آزمایش می‌کنیم! CEE با توجه به دسترسی به‌تمامی داده‌ها می‌تواند به‌سرعت ایده‌های مختلف ارتباطی را در زیرمجموعه‌های مشتریان آزمایش کند و ما نیز با عنایت به خروجی آن، به‌راحتی می‌توانیم نتیجه را اندازه‌گیری و تصمیم صحیح را اتخاذ کنیم. مؤثرترین خروجی این روش، آن است که ما امکان و توانایی تعیین اینکه آیا برای برآورد نیازمندی مشتری نیاز به تحلیل بیشتری است و یا به یک ارتباط جدید مبادرت کنیم و آن را ادامه دهیم را به دست می‌آوریم.

به‌عنوان‌مثال، ما آزمایشی را ترتیب دادیم تا ببینیم مشتریان در هنگام دریافت پیام در روز قبل یا روز بعد از واریز به حسابشان، چقدر احتمال دارد پولشان را پس‌انداز و خرج کنند. به‌طور قاطع، ما دیدیم که مشتریان در صورت دریافت پیام و پس از دریافت واریزی، احتمال بیشتری برای پس‌انداز دارند. بنابراین ما به‌سرعت اهداف و برنامه‌هایمان را با این گروه تطبیق و طرح‌ریزی کردیم.

چه ابزارها، سیستم‌ها و منابعی را برای این کار در اختیار داشتید؟

ما به این آگاهی رسیدیم که بتوانیم در ابتدا نمونه‌ای را در اختیار کاربران قرار دهیم تا روش‌های مختلفی را از تجربیات آن‌ها آزمایش کنیم. برای انجام این کار، ما یک گروه نماینده از مشتریان خود و همچنین کارکنان و مدیران روابط در شعب نمایندگی و مراکز تماس را برای ایجاد نسخه آزمایشی اولیه CEE انتخاب کردیم. ما ابتدا پروژه را به‌صورت پایلوت در محیط تستی پیاده کردیم تا تجربه متفاوتی را که ایجاد می‌کردیم به مشتریان خود نشان دهیم و نهایتاً موفق شدیم نسخه نهایی را در شش هفته به محیط لایو (حقیقی) انتقال دهیم.

این بستر آزمایشی برای ما یک فرصت باورنکردنی بود. ما موفق شدیم از فعالیت‌هایی که بهترین کارکنانمان در ارتباط با مشتریان و برآورده نمودن نیازهایشان انجام می‌دادند به بهترین شکل ممکن استفاده کنیم و بر همین اساس بهترین سناریوهای ارتباطی را برای تعاملات تمامی  کارکنانمان با مشتریان خود تدوین کنیم. علاوه بر این، رهبران ارشد، سهامداران و حتی حامیان مالی ما نیز قادر بودند از تغییراتی که ما ایجاد می‌کردیم دیدن و آن را رصد کند. مجموعه تمامی این اتفاقات باعث ایجاد تعامل و سینرژی عظیم همگانی با ایده‌های ما و حرکت روبه‌جلوی برنامه شد.

CEE در طول زمان چگونه تکامل‌یافته است؟

دو چیز تغییر کرد که ما را شگفت‌زده کرد. در اولین مورد که بسیار هم باورنکردنی بود ما توانستیم مکالمات و روابط تلفنی را به کانال‌های دیجیتال شیفت دهیم. زمانی که توسعه بستر دیجیتال را شتاب می‌دادیم، می‌دانستیم که این مهم میزان ارتباطات (تعاملات) و حجم داده‌ها را به‌طور چشمگیری افزایش می‌دهد، اما در آن زمان به‌طور کامل از میزان حجم بسیار بزرگ آن آگاه نبودیم. به‌عنوان‌مثال، اپلیکیشن (نرم‌افزار) ما – همزمان با توسعه برنامه CEE و گاهی اوقات اصلاً به دلیل وجود و ماهیت آن – به‌شدت رشد کرده است. اکنون بانک عظیمی از داده‌ها را در اختیارداریم که به ما نشان می‌دهد که چقدر بهتر است درزمانی که در حال برقراری ارتباط با مشتریان هستیم، تجربه‌ای مناسب به آن‌ها ارائه گردد.

دومین و هیجان‌انگیزترین مورد این است که اخیراً روش جدیدی برای تعیین مناسب‌ترین روش تعامل در تماس آتی با مشتری در نظر گرفته‌ایم. پیش‌ازاین، ما به ایجاد و استفاده از کانال‌های ارتباطی مجزا فکر می‌کردیم به‌عنوان‌مثال، اینکه چگونه در نرم‌افزارمان بهترین روش ارسال پیام را داشته باشیم. ما اکنون در حال ارائه تجربیات حاصل از آنالیز داده‌ها به‌صورت یکپارچه ( و غیرمجزا)  هستیم، مانند توضیح مزایا و نحوه اطلاع، ارتباط و استفاده مشتریان از تخفیف‌هایی که ممکن است مستحق استفاده از آن باشند. CEE همچنین در مواجهه ما با کرونا مؤثر بوده است. از طریق CEE، بیش از ۲۵۰ میلیون پیام درون ‌برنامه‌ای شخصی‌سازی‌شده را ارسال کرده‌ایم که مشتریان را در مورد پشتیبانی در این شرایط راهنمایی می‌کند، ازجمله درخواست‌ها، خدمات آنی، و گزینه‌های بانکی جایگزین و همچنین اطلاعات عمومی. به کمک یافتن مسیر ارتباطی آتی با مشتریان، ما بیش از ۴ میلیون بازدید از صفحه جدید پشتیبانی COVID-19 آنلاین خود داشته‌ایم.

چگونه کارکنان این پروژه را تشکیل داده‌اید، و آیا این مدل می‌بایست تغییر می‌کرد؟

این ایده از تیم استراتژی اجرایی ما به‌عنوان یک پروژه ارتباط با مشتری متولد شد و اکنون زیر نظر تیم علوم داده قرار دارد. ما از همان ابتدا سعی کردیم در تیم‌های چندمنظوره کارکنیم. موفقیت CEE از ترکیب تخصص و تجربه تیم‌های مدیریت محصول، تیم‌های بازاریابی و تیم‌های داده ناشی می‌شود. زمانی که در سال ۲۰۱۵ شروع به کارکردیم، حدود ۲۰ نفر نیرو داشتیم. وقتی پروژه شروع به کارکرد و شروع به تبدیل‌شدن به کسب‌وکار معمول کرد، متوجه شدیم که دیگر توانایی تخمین اندازه بزرگی پروژه و مقیاس آن را نداریم و ناچار به افزایش متخصصان هستیم. ما اکنون بیش از ۲۰۰ نفر نیرو در اختیارداریم که مستقیماً با CEE برای برنامه‌ریزی، آزمایش یا کمک به ادغام آن در خطوط تجاری وابسته کار می‌کنند.

چه مدت طول کشید تا این پروژه از ایده اولیه به مرحله استقرار و لانچ برسد، و چقدر طول کشید تا نتایج ملموس را مشاهده کنیم؟

نتایج خیلی زود خود را نشان دادند. کارکنان ابزارهایی جهت برقراری تعاملات و مکالمات متنی (نوشتاری) و کلامی با مشتریان را در اختیار داشتند. ما تا پایان سال ۲۰۱۶ ، آن‌ها را در تمام شعب و مراکز تماس بانک، و بعدها در تمام کانال‌ها در حوزه خرده‌فروشی (ازجمله نرم‌افزارمان) عرضه کردیم، و همچنان به ایجاد تجربیات جدید و تحلیل برای مشتریان خود ادامه می‌دهیم.

چه توصیه‌ای به رهبرانی که علاقه‌مند به شروع پروژه‌ای مشابه هستند دارید؟

شما در ابتدا نیاز دارید تا یک سازمان را بخرید. بسیار مهم است که همه رهبران ارشد از تیم‌های محصول، تحلیل کانال‌های فروش و ارتباطات، بازاریابی و علوم داده به آنچه شما در تلاش برای به دست آوردن آن هستید، باور داشته باشند. در ترتیب و برنامه‌ریزی آنچه ارائه می‌دهید واقعاً بافکر عمل کنید و به‌درستی پروژه و فعالیت‌های مربوطه را اولویت‌بندی کنید. سعی نکنید همه کانال‌ها و محصولات را همزمان وارد پروژه کنید. نکته حائز اهمیت در پروژه‌های مشابه، شتاب پیشرفت اولیه شما بر اساس تخصیص و در اختیار داشتن منابع موردنیاز و حمایت مدیران است. برای متقاعد کردن کسانی که نیاز به متقاعد کردن دارند، در اولین فرصت با حمایت مدیران ارشد و حتی تشریح و متقاعد کردن هیئت‌مدیره جهت تشکیل جلسات، استفاده کنید. خودتان را برای آزمون شکست آماده کنید تا پاسخ‌های درستی ارائه دهید و نظرات را سمت خود نگاه‌دارید چراکه همیشه همه‌چیز دقیقاً همان‌طور که فکر می‌کنید پیش نخواهد رفت.


توصیه‌های گارتنر جهت بازگرداندن کارکنان خدمات و پشتیبانی مشتریان به محل کار در پسا کرونا


  • آماده‌سازی محل کار برای بازگشت کارمندان

رهبران خدمات و پشتیبانی مشتریان می‌بایست سلامت و ایمنی کارکنان خود را در اولویت قرار دهند چراکه کم‌کم سازمان‌ها برای بازگشایی کامل دفاتر و بازگشت به کار کارمندان از دورکاری، برنامه‌ریزی می‌کنند. لذا انجام یک ارزیابی کامل از محیط کار و ایجاد تمهیدات لازم برای آماده‌سازی مناسب دفاتر برای بازگشت کارمندان ضروری است.

با لغو دستور ماندن در خانه و بازگشایی‌های مرحله‌ای سازمان‌ها و لغو پروتکل‌های قرنطینه‌ای در کشورهای مختلف جهان، شرکت‌هایی که مدل‌های مختلف دورکاری را به دلیل COVID19 اتخاذ کردند، به این فکر می‌کنند که آیا کارکنان را در مرحله دورکاری نگه‌دارند، آن‌ها را به دفتر بازگردانند یا یک مدل ترکیبی ایجاد کنند. تحقیقات گارتنر نشان می‌دهد در حال حاضر فراهم کردن فضای کاری برای کارمندانی که در خانه کارآمد نیستند، مهم‌ترین نیاز رهبران خدمات مشتری است. بااین‌حال، شرکت‌ها نمی‌توانند به‌سادگی درب ساختمان‌های خود را باز کنند و کارمندان را به فضای کاری قبل از COVID-19 دعوت کنند.

نکته بسیار مهم دیگر، نگهداشت انگیزه و اعتماد کارکنان است. در حال حاضر با توجه به همه‌گیری بیماری کرونا و با توجه به ماهیت ویروس و توصیه‌های رسمی بهداشتی در مورد فاصله‌گذاری اجتماعی و رعایت بهداشت، رهبران خدمات مشتری می‌بایست موارد اصلاحی متناسب با پروتکل‌های جدید را شناسایی و در سازمان عملیاتی کنند تا این اطمینان حاصل گردد که امکانات آن‌ها با دستورالعمل‌های جدید مطابقت دارد و از سلامت و رفاه کارکنان محافظت می‌کند. بسیار ضروری است شرکت‌ها ضمن ارزیابی کامل محیط کار، تمهیدات لازم را برای رعایت فاصله‌گذاری اجتماعی و الزامات بهداشتی فراهم آورند، تا بتوانند ترس کارکنان از همه‌گیری را از بین برده و خیال کارمندان را راحت کنند. بسیار مهم است که کارمندان بتوانند به اقدامات شرکت برای محافظت از آن‌ها اعتماد کنند تا نتایج خوبی در تعاملات آن‌ها مشاهده گردد.

هنگام تدوین و توسعه یک برنامه بازگشت سازمان (دفتر کار)، گارتنر توصیه می‌کند که رهبران خدمات مشتری موارد زیر را در نظر بگیرند:

  • شرایط فعلی شرکت: به‌منظور شناسایی مکان‌های مستعد اصلاحات و ایجاد تغییرات و رعایت پروتکل‌ها و فاصله‌گذاری اجتماعی، تمامی مناطقی که کارمندان با آن سروکار دارند من‌جمله مانند اتاق‌های استراحت و تنفس، فضاهای مربوط به برگزاری جلسات، فضاهایی که بیشترین تجمعات میان همکاران را در خود می‌بینند، سرویس‌های بهداشتی و ناهارخوری و …. را جهت کاهش آسیب‌های ناشی از همه‌گیری و انتشار آلودگی شناسایی و رصد کنید. از کارمندان نظرسنجی کنید تا نیازها، انتظارات و دغدغه‌های آن‌ها در مورد بازگشت به محل کار را دریابید و این نتایج را در برنامه بازگشت به کار خود بگنجانید.
  • اصلاحات بهداشتی کارکنان: دستورالعمل‌های بهداشتی تدوین‌شده را بین کارمندان توزیع کنید و به کارکنانی که به دفتر بازمی‌گردند در مورد هرگونه اصلاح رفتار بهداشتی که باید رعایت کنند آموزش‌های لازم را بدهید.
  • اصلاحات فاصله‌گذاری اجتماعی: مکان‌ها و فضاهای پرریسک و کم استفاده و اضافه را یا جابه‌جا و یا حذف کنید تا اطمینان حاصل شود که کارمندان در فواصل مناسبی بین یکدیگر قرار دارند. قوانین استفاده و نشستن در اتاق‌های کنفرانس یا تمرین، اتاق‌های استراحت، دستشویی و آسانسور را تدوین کنید.
  • نیازمندی‌های ساختمانی: در صورت امکان از زیرساخت‌های بدون نیاز به لمس استفاده کنید، مانند چراغ‌های سنسور دار و حساس به حرکت، سینک‌ها، توالت‌ها و دستگاه‌های صابون‌پاش اتومات. جهت ایجاد یک مانع فیزیکی بین فضاهای کاری از جداکننده‌ها استفاده کنید. محل کار را طوری پیکربندی کنید که کارمندان مجبور نباشند سخت‌افزارها یا ورک استیشن‌هایی را به اشتراک بگذارند.
  • معیارها و تمهیدات بازگشت به محل کار: یک طرح چندجانبه برای بازگشت تهیه کنید مثلاً برای کارکنانی که داوطلب بازگشت به اداره هستند، یا خدمات ضروری که باید در اداره و جهت ایجاد سینرژی لازم در مواجهه با گروه‌های پرخطر در میان پرسنل در نظر گرفته شود. می‌توانید جهت کاهش ریسک ابتلا به بیماری و دستیابی به پروتکل‌های فاصله‌گذاری اجتماعی، کارمندان را شیفت بندی کنید و برنامه حضور دوره‌ای برقرار کنید.
  • اطلاع‌رسانی تغییرات و مدیریت آن: اطمینان حاصل کنید که اطلاع‌رسانی مربوط به بازگشت به محل کار، هفته‌ها قبل از اجرای برنامه برای کارمندان ارسال‌شده است. رهبران خدمات مشتری باید با همکاران واحدهای حقوقی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات، و مالی سازمان مشارکت کنند تا برنامه بازگشت به کار کارمندان تدوین شود، زیرا این طرح تأثیر گسترده‌ای بر عملکرد و ارائه خدمات سازمان به مشتریان خواهد داشت. عدم آماده‌سازی کافی شرکت  با در نظر گرفتن رفاه کارکنان، خطر قرار گرفتن کارکنان در معرض ویروس را افزایش می‌دهد و استرس روحی و روانی ایجاد می‌کند. نتایج این امر می‌تواند برای یک سازمان پرهزینه باشد و مشکلاتی را اعم از غیبت، کاهش انگیزه و روحیه، کاهش بهره‌وری و بدبینی کارکنان و همچنین خدشه به شهرت برند ایجاد کند و درنهایت بر تجربه مشتری، درآمد، هزینه و کیفیت تأثیر بگذارد.
ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.