پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
حمیدرضا مختاریان، فاطمه نریمانی، مصطفی رادمرد / عنوان خیلی از مقاله‌ها و دست‌نوشته‌های یک سال اخیر در صنعت مالی (بانک، بیمه و بورس) تحول بوده است. تحول سازمانی به مجموعه اقداماتی اشاره می‌کند که در طی آن برخی از اجزای اصلی سازمان مانند فرهنگ، فناوری‌ها، زیرساخت‌های استفاده‌شده و مدل خلق درآمد تغییر کند. متأسفانه سازگاری با تغییرات سازمانی همیشه آسان نیست و ممکن است برای همه سازمان (از تصمیم‌گیرندگان ارشد تا کارکنان تازه‌کار)، که خود را تحت‌تأثیر آن می‌بینند، ترسناک به نظر برسد. اما اگر بدانیم چگونه به آن نزدیک شویم و همچنین درک کنیم بقیه چگونه به آن نزدیک می‌شوند، امیدوارتر می‌شویم. حدود شصت تا هفتاد درصد پروژه‌های تحول سازمانی شکست می‌خورند (هارواردبیزینس ریویو، ۲۰۲۰). اگر شکست در پروژه‌های تحول تا این حد در دنیا پذیرفته شده است، خوب است که از درس‌آموخته‌های یکدیگر برای برنامه‌ریزی مؤثرتر استفاده کنیم.
تجربه زیسته نگارندگان این یادداشت از سفر تحول شرکت داده‌ورزی سداد حاکی از آن است که مسیر تحول سازمانی نسخه تجویزشده و شفافی ندارد و نیازمند تجربه شخصی و هم‌آموزی از تجارب دیگران است. در واقع، علاوه بر اینکه لازم است هر سازمانی به‌تنهایی به آزمایش و تجربه در این مسیر بپردازد، شنیدن داستان سفر دیگر سازمان‌ها و درس‌آموخته‌های شکست و موفقیت آنها نیز کمک می‌کند تا سازمان‌ها آگاهانه‌تر و هوشمندانه‌تر مسیر سفر خود را طرح‌ریزی کنند. با این رویکرد، تصمیم گرفتیم سازمان‌هایی را که در مسیر تحول قدم گذاشته‌اند به یک چالش آموزنده دعوت کنیم: «چالش اشتراک درس‌آموخته‌های سفر تحول‌شان». تجربه زیسته سازمان‌هایی که ترس را کنار گذاشته‌اند و در تلاشند تا با این مفهوم سروکَله بزنند ارزش شنیدن دارد. برای شروع این چالش سعی کردیم در نوشتار پیش رو، تجربه‌ها، آموخته‌ها، شکست‌ها و دستاوردهایمان را از زمانی که هم‌سفر تحول سداد بودیم با شما به اشتراک بگذاریم. از شما نیز درخواست می‌کنیم به این چالش بپیوندید و آموخته‌هایتان را انتقال دهید تا به یکدیگر کمک کنیم در تجربه‌های بعدی، عملکرد بهتری داشته باشیم.
داستان تحول سداد از کجا شروع شد؟
ما از سال ۱۳۹۴ تجربه حضور در بانک ملی و سداد را با اجرای اقداماتی از قبیل طرح تحول بانک، پروژه بام و بله داشتیم. به‌واسطه این مشارکت، عارضه‌هایی را در سداد شناسایی کرده بودیم. همچنین به‌دلیل ارتباط نزدیک با کارکنان سازمان، از امیدها و انگیزه‌های آنها بسیار شنیده بودیم. ازاین‌رو، در آبان ۱۳۹۶ تصمیم گرفتیم شکایت‌ها و انتقادهای خود و بقیه را به محرکی برای تغییر و چشم‌اندازی برای فردا تبدیل کنیم. با این تصمیم، کمیته‌ای غیررسمی با نام کمیته تحول (شش نفره) از افرادی شکل گرفت که مشتاقانه به‌دنبال تغییر بودند و فرضیه‌هایی برای آزمایش (با هدف ایجاد تغییر در سداد) در حوزه‌های مختلفی از جمله مشتری، محصول، تصویر بیرونی، منابع انسانی، فرهنگ سازمانی و ارتباط با بانک ملی و شرکت‌های زیرمجموعه داشتند. بر اساس این فرضیه‌ها، چشم‌انداز سداد شکل گرفت: «ما باید از فناوری استفاده کنیم تا دسترسی بهتر، مؤثرتر و سالم‌تر مردم به سرویس‌ها و محصولات مالی و بانکی را فراهم کنیم و به رفاه و التیام درد مالی آنها کمک کنیم.»
چشم‌انداز ما نقطه شروع برنامه‌ریزی راهبردی و هدف‌گذاری برای شرکت شد. سعی کردیم در جلسه‌های سه ماه یک بار با حضور همه واحدهای شرکت با عنوان «همسویی استراتژیک»، اهداف و برنامه‌های هر گروه را مرور کنیم. این جلسات بسیار کمک کرد تا تیم‌های مختلف داخل شرکت از کار همدیگر آگاه شوند، دوباره‌کاری‌ها کاهش پیدا کند، همدلی بین همکاران رواج پیدا کند و رقابت تا حدی به هم‌افزایی و هم‌خَلقی تبدیل شود.
اما تعداد زیاد اهداف تعیین‌شده (در سطح corporate)، خرد نکردن آنها در سطح گروه‌های کاری و همچنین نبود سنجه‌هایی با قابلیت اندازه‌گیری سبب شد که اجرای راهبردهای تعیین‌شده زمان زیادی برای هماهنگی ببرد. البته مکانیزم اجرای برنامه‌ریزی راهبردی در سداد (تشکیل تیم متمرکز برنامه‌ریزی و پایش استراتژی، تعیین تِم‌های استراتژیک، کمیته‌های راهبری و مالکتم) به ایجاد هماهنگی کمک کرد. با وجود این، اگر اهداف کمتر با نتایج کلیدی محدود انتخاب می‌شد، آگاهی مؤثرتری از برنامه تحول در سطح کارکنان ایجاد می‌کرد.
برای آگاه‌سازی و همراهی همه همکاران، سعی کردیم در نگرش تمامی اعضای سازمان تغییر ایجاد کنیم. ۶۲ درصد از کارمندان دوست ندارند از حاشیه امن خود خارج شوند، درصورتی‌که ما برای تحول به خروج از حاشیه امن احتیاج داشتیم. (Forbes,2020) ازاین‌رو با برنامه‌هایی از جمله شام غیررسمی مدیران و مدیرعامل با تیم‌های مختلف سازمانی در محیط بیرون شرکت، جلسات هم‌آموزی و نقد و بررسی عملکرد شرکت با حضور مدیران ارشد و سطوح دیگر سازمان تلاش کردیم افراد را به اقدامات جدید ترغیب کنیم. مکانیزم دیگری که برای فرهنگ‌سازی شکل گرفت «رادیو سداد» بود.
رادیو با اجرای دو شخصیت موافق و منتقد، سعی می‌کرد پروژه‌های تحول را به‌طور شفاف به لایه‌های مختلف سازمانی انتقال دهد که در بستری کاملاً دوستانه و شاد، در ساعاتی که همکاران در محیط خانه بودند، منتشر می‌شد. این مکانیزم فرصتی را فراهم کرده بود تا سداد بتواند به محیط خانوادگی همکاران پای بگذارد و حس خوب تغییر را به آنها منتقل کند. رادیو سداد رسانه بسیار خوبی شد تا نگاه افراد به تغییر مثبت شود، بدون پاداش اضافی و اجبار.
کم شدن مقاومت‌ها و خروج افراد از حاشیه امن به‌تدریج بستری را شکل داد که افراد علاقه‌مند شدند دانش و تجربه خود را به یکدیگر منتقل کنند. با همین هدف، تیم ابزارهای سازمانی ایجاد شد و یکی از خروجی‌های آن نصب، راه‌اندازی و ترویج به‌کارگیری کانفلوئنس به‌عنوان مرجع ثبت دانش سازمانی بود. ذکر این نکته لازم است که ترویج فرهنگ به‌اشتراک‌گذاری، به شرط مداومت و پیگیری، شدنی است. به‌جای دوره‌های آموزشی بیرون از سازمان که پیش از این به‌شدت رواج داشت، نیروهای داخلی به آموزش و بیان تجربیات خود پرداختند. ازاین‌رو فضای جدیدی به نام «سداد کلاب» را راه‌اندازی کردیم تا هم‌آموزی را بیشتر ترویج دهیم و از این فضا برای توانمندسازی افراد همسو با برنامه تحول سازمان استفاده کنیم.
بعدها در مطالعات خود دیدیم که اتفاقاً هارواد بیزینس ریویو (۲۰۱۹) نقطه اشتراک تمامی برنامه‌های موفق تحول سازمانی را یک موضوع بیان کرده است: «توانمندسازی منابع انسانی». موضوع دیگری، که علاوه بر آموزش به توانمندسازی افراد کمک درخور توجهی کرد، اعتماد و اختیاردهی به افراد برای آزمایش و یادگیری بود؛ این موضوع برای ما آموزش غیرمستقیم تلقی می‌شد. با اختیاردهی به کارکنان اجازه داده شد جسارت به خرج دهند، پروژه‌های متفاوت را دست بگیرند، در جلسات مهم حاضر شوند و تصمیمات راهبردی اتخاذ کنند. یکی از مهم‌ترین اهداف این اقدامات حذف ترس سازمانی و ایجاد فضای امن روانی برای مطرح شدن نظرهای مختلف بود.
با این رویکرد بین سال ۱۳۹۶ تا اوایل ۱۳۹۸، پروژه‌های کلیدی و مهمی با هدف بهبود مدل عملیاتی در حوزه‌های مختلفی تعریف و اجرایی شد که مهم‌ترین آنها عبارت‌اند از:
۱. بهبود فرایندهای مهندسی نرم‌افزار در قالب اقداماتی از قبیل تعریف موقعیت شغلی «مربی چابک سازمان» و اسکرام مستر برای تیم‌های محصولی، توجه به مستندسازی، راه‌اندازی جیرا، کانفلوئنس و بیت‌باکت، بهبود معماری و کیفیت تولید محصولات؛
۲. بهبود فرایندهای مدیریت سرویس در قالب اقداماتی از قبیل توجه به فرایندهای ITIL، الزام به لانچ سرویس همراه با مانیتورینگ و تشکیل NOC، تشکیل جلسات Postmortem جهت عارضه‌یابی ریشه‌ای مشکلات (استفاده از روش ۵ چرا)، حرکت به‌سوی DevOps (CI/CD)، تعریف نقش CTO و تعیین مالک برای کامپوننت‌های فناوری، تشکیل میز خدمت برای بهبود دریافت و ارائه سرویس‌ها بین شرکت سداد و شرکت‌های همکار؛
۳. ایجاد منبع واحد داده با تشکیل واحد مدیریت داده و خدمات هوشمند و تقویت رویکرد تصمیم‌گیری مبتنی بر داده؛
۴. تقویت معماری سرویس‌گرا در قالب اقداماتی از قبیل ایجاد واحد توسعه محصولات جدید، بررسی معماری باین و الگو گرفتن از آن برای معماری خدمات سداد، ایجاد API Gateway بام، ایجاد پلتفرم خدمات اکسیژن.
اقدامات پیش‌گفته کمک کرد تا فرهنگ مهندسی و توسعه حرفه‌ای محصولات در سداد ارتقا یابد و تغییر در درون سداد عینی‌تر شود. بنابر تحقیقاتMIT (۲۰۱۹ ) این تغییر درونی (بهبود مدل عملیاتی) زمینه را برای نمود بیرونی تغییر فراهم می‌کرد، زیرا سازمان‌هایی که مدل عملیاتی توسعه‌یافته‌تری دارند ۲.۵ برابر چابک‌تر و ۴۴ درصد نوآورترند (Ross و همکاران، ۲۰۱۹). قطعاً سازمان‌های چابک‌تر و نوآورتر تجربه بهتری برای مشتریان خود خلق می‌کنند، چیزی که از ابتدا دغدغه ما بود و در چشم‌انداز ما ترسیم شده بود ولی بدون تغییر درونی ممکن نبود.
سفر سیلیکون‌ولی؛ نقطه عطف تحول سازمانی و شروع برنامه تحول دیجیتال
سفر مدیرعامل وقت شرکت به سیلیکون‌ولی در ابتدای سال ۱۳۹۸ نقطه عطفی در برنامه تحول سداد بود. شاید این موضوع به ذهن متبادر شود که سالانه افراد مختلفی به نمایشگاه‌ها و دوره‌های بین‌المللی تخصصی می‌روند و این اقدام موضوع جدیدی نیست، اما پیشینه‌ای که از تحول سازمانی در شرکت سداد داشتیم و عارضه‌ها و مشکلاتی که با آنها روبه‌رو بودیم ذهن ما را با سؤال‌های زیادی درگیر کرده بود که با همه وجود دنبال پاسخ مناسب برای آنها بودیم. شرکت در دوره تفکر طراحی دانشگاه برکلی کالیفرنیا و دیدن شرکت‌هایی مانند گوگل، اوبر، فیس‌بوک، ایلومینا و plug and play و شنیدن از آنها سبب شد تا لزوم توجه به تجربه مشتری و دیجیتالی شدن خدمات بیش از گذشته برای ما ملموس شود. بعدها در کتاب طراحی‌شده برای دیجیتال (۲۰۱۹) هم خواندیم که بسیاری از مدیران ارشد شرکت‌ها بعد از بازدید از سیلیکون‌ولی به تحول دیجیتال ایمان آورده‌اند.
شاید بهتر باشد ما هم از همین عبارت استفاده کنیم و بگوییم اگرچه ما پیش از سفر، مطالعات زیادی در این حوزه داشتیم، اما بعد از سفر به سیلیکون‌ولی به تحول دیجیتال ایمان آوردیم و آن را به‌عنوان ایدئولوژی‌ای برای کسب‌وکارمان پذیرفتیم (MIT Sloan، 2021). ازطرف دیگر، در آن نقطه زمانی ما وضعیت داخلی سداد را از گذشته آماده کرده بودیم و به بهبود تجربه مشتری بسیار اعتقاد داشتیم. ازاین‌رو، در مهرماه ۱۳۹۸ واحد تحول دیجیتال شرکت سداد زیرنظر مدیرعامل شکل گرفت.
هسته اولیه این تیم با ایفای نقش جدی مدیرعامل و شامل دو نفر از همکاران و نیز با حضور آقای دکتر شامی‌زنجانی به‌عنوان مشاور شکل گرفت. مأموریت اصلی تیم تحول دیجیتال، توانمندسازی منابع انسانی و تسهیل‌گری اقدامات تعریف‌شده بود. ذکر این نکته ضروری است که حضور برخی از مدیران ارشد شرکت در دوره عالی تحول دیجیتال دانشگاه تهران نیز نقش پررنگی در شبکه‌سازی مرتبط با موضوع تحول دیجیتال داشت. در ادامه، آنچه تیم تحول دیجیتال برای طراحی و اجرای سفر خود انجام داد و نیز شکست‌ها و موفقیت‌ها به‌صورت خلاصه بیان می‌شود تا شاید بتواند سفر تحول دیجیتال سایر بازیگران صنعت را به تجربه لذت‌بخش‌تری تبدیل کند.
چشم‌انداز دیجیتال سداد: «همنواساز اکوسیستم دیجیتال ایران»
در اواسط سال ۱۳۹۸، مقصد تحول دیجیتال سداد «همنواساز اکوسیستم دیجیتال ایران» انتخاب شد، زیرا به‌دنبال تحول و تأثیرگذاری در سطح وسیع‌تری بودیم و اعتقاد داشتیم برای تحول دیجیتال به همکاری با بقیه فین‌تک‌ها و تک‌فین‌ها نیاز داریم. در این زمینه، قبول کردیم در کمیسیون بانکداری دیجیتال نظام صنفی رایانه‌ای، نقش فعال‌تری به‌عنوان دبیر کارگروه بانکداری دیجیتال ایفا کنیم تا بتوانیم زمینه همکاری‌های بیشتری را در صنعت شکل دهیم. همچنین برای برقراری ارتباط بیشتر با دیگر شرکت‌های صنعت بانکی و ایجاد روابط هم‌رقابتی، تلاش شد سداد در همایش سالانه بانکداری الکترونیک و نظام‌های پرداخت و کنفرانس ملی تحول دیجیتال سال ۱۳۹۸ با تِم ارائه‌دهنده خدمات تحول دیجیتال حضور پیدا کند و پیشنهاد سداد درباره نحوه همکاری و ارائه خدمات مشترک با دیگر شرکت‌ها، ارائه شود. البته این گردهمایی‌ها به‌دلیل همه‌گیری کرونا برگزار نشد.
انتخاب مقصد ذکرشده اگرچه به سداد کمک کرد تا بتواند با بازیگران صنعت ارتباط مؤثرتری برقرار کند، اما تعریف پروژه‌های همسو با این مقصد و انتقال آرمان و آرزوها به بدنه سازمان و همچنین ذی‌نفعان بالادستی سازمان را سخت کرد. شاید به همین دلیل در ادبیات تحول دیجیتال تأکید می‌شود که چشم‌انداز دیجیتال سازمان‌ها نباید با چشم‌انداز کسب‌وکاری‌شان تفاوتی کند. در واقع، فناوری‌های دیجیتال فقط کمک می‌کنند تا چشم‌انداز کسب‌وکار راحت‌تر محقق شود. اکنون که به گذشته می‌نگریم، شاید به‌دلیل زمان طولانی لازم برای تحقق این مقصد و ناپایداری مدیریتی و انتظارات متفاوت ذی‌نفعان بالادستی نتوانستیم به‌خوبی به‌سوی آن هدف حرکت کنیم و به آن دست یابیم، اما همان مقصد به ما کمک کرد که در دام بی‌هدفی نیفتیم.
اگر قرار بود دوباره درباره مقصد سفرمان فکر کنیم، به سؤال‌های زیر پاسخ می‌دادیم و بعد از پاسخ دقیق به آنها، تصمیم‌گیری می‌کردیم:
- مدیران و راهبران ما، بر اساس درکی که از مشتریان و توانمندی‌های سداد دارند، به چه مقصدی بیشتر اعتقاد دارند؟ آیا آنها فکر می‌کنند بیشتر از هرچیز به ابزاری برای رفع نقاط درد و پوشش انتظارات مشتریان احتیاج دارند که ممکن است زمینه‌ساز افزایش درآمد سازمان هم باشد یا از وضعیت فعلی ارائه سرویس خسته شده‌اند و فکر می‌کنند می‌توانند با حداقل‌هایی (مثل حذف فرم و ورود داده‌های تکراری) هزینه‌های مشتریان و بانک را کم کنند؟ آیا عمیقاً به تحول تجربه مشتری باور دارند یا بیشتر دنبال اضافه کردن مفاهیم جدید (مانند تحول دیجیتال) به فهرست سوابق خود هستند؟
- گزینه‌های انتخابی درباره مقصد سفر یا همان چشم‌انداز دیجیتال را با چند نفر در میان گذاشته‌ایم؟ آنها با چشم‌انداز ارتباط برقرار کرده‌اند؟ می‌توانند ترجمانی از چشم‌انداز را در قالب پروژه‌ها و شاخص‌های اندازه‌گیری عملکرد ارائه دهند؟ مقصد سفر برای آنها چقدر شفاف است و آیا می‌دانند به کجا می‌رویم؟
بهبود تجربه مشتری در سداد: با دیجیتال‌سازی تسهیلات، کارت اعتباری و عملیات چک
ما این موضوع را درک کرده بودیم که پایه و اساسِ تحول دیجیتال، تغییر در ارزشی است که به مشتریان ارائه می‌شود (همان پیشنهاد دیجیتال). با بررسی روش‌های مختلف اجرای تفکر طراحی به‌عنوان روشی برای شناخت مسئله و ارائه راهکار، تصمیم گرفتیم از فرایند دیزاین اسپرینت استفاده کنیم. سعی کردیم در جلسه‌ای با حضور افراد خبره شرکت، موانع مشتری‌محوری سداد شناسایی و اولویت‌بندی شوند. در آن مقطع، بزرگ‌ترین مانع مشتری‌محوری سداد، سیلوهای سازمانی و هماهنگی ناکافی بین بخش‌ها شناسایی شد. برای این معضل شروع به ایده‌پردازی کردیم و مناسب‌ترین راهکار تشکیل کارگروه‌های مشترک برای تغییر با هدف بهبود تجربه مشتری دانسته شد. کارگروه مشترکی از تیم‌های مختلف (مانند بام، بله، تیم محصولی، تیم تحول دیجیتال و تیم کسب‌وکار) برای دیجیتالی‌سازی تسهیلات، کارت اعتباری و عملیات چک شکل گرفت. این کارگروه به کمک داده و نیز نقشه سفر مشتری سعی داشت برای بازبینی ارزش‌های ارائه‌شده به مشتریان بانکی اقداماتی را طراحی و اجرا کند.
تلاش کردیم در این کارگروه‌ها اهمیت ایجاد بهبود جزئی و مستمر را درک کنیم. تجربه درخشان تیم دوچرخه‌سواری بریتانیا هنگام مربی‌گری بریلزفورد مثال ملموسی از اهمیت این موضوع است. تیم بریلزفورد در سال‌های ۲۰۰۳تا ۲۰۱۳ عملکرد بی‌نظیری در تاریخ دوچرخه‌سواری بریتانیا از خود به جای گذاشت. بریلزفورد یک اصل ساده داشت: اگر همه اجزای مؤثر در یک مسابقه دوچرخه‌سواری را از هم مجزا کنید و هر جزء را فقط به میزان یک درصد بهبود دهید، بعد از سرهم کردن مجدد اجزا، بهبود شگفت‌آوری مشاهده خواهید کرد.
درس‌آموخته بزرگ شکل‌گیری کارگروه‌ها درک ضرورت توانمندکردن افراد بود. اگر قصد دارید قله سبلان را فتح کنید، علاوه بر همراه داشتن نقشه مسیر و برنامه سفر، باید همه اعضای کاروان نیز برای چند روز کوهنوردی توانمندی داشته باشند. در طی سفر تحول سداد، به این نتیجه رسیدیم که در هر مرحله از سفر ایجاد قابلیت‌های سازمانی مرتبط با آن بسیار ضروری است. برای نمونه، اگر بر روی قابلیت «بینش مشتری به اشتراک گذاشته‌شده» و ابزار نقشه سفر تمرکز کردیم، باید همه افراد کارگروه را به میزان کافی با این مفاهیم آشنا می‌کردیم. موضوع دیگری که در این کارگروه‌ها درک کردیم اهمیت بهبود فرایندهای مدیریت پروژه و وجود سازوکار مشخصی برای تخصیص منابع بود. درس‌آموخته بزرگی که شاید جز با پیشروی در سفر و بازبینی مستمر مسیر و موانع پیش رو، از آن آگاه نمی‌شدیم.
اندیشمندان و عاملان دیجیتال سداد: همسفران تحول دیجیتال
ما از برنامه پیشین تحول سازمانی خود این تجربه را داشتیم که باید همسفران خوبی برای سفر تحول دیجیتال خود شناسایی کنیم تا موفق شویم. برای انتخاب همسفران، گروهی از تحول‌خواهان شرکت ایجاد شد که به‌نظر می‌رسید بتوانند به‌عنوان عاملان تغییر در بخش‌های مختلف سازمان فعالیت کنند. این گروه عمدتاً شامل مدیران ارشد سازمان بودند که اندیشمندان و عاملان دیجیتال سداد محسوب می‌شدند (افرادی که ایده‌های خوبی دارند و آنها را سریع عملیاتی می‌کنند). برای اینکه بتوانیم در کنار هم سفر بهتری داشته باشیم، لازم بود همگی مفهوم تحول دیجیتال را درست درک کنیم. به همین منظور، جلساتی با عنوان هم‌آموزی تحول دیجیتال برگزار کردیم تا با بیان مطالعات موردی بی‌توجهی به تحول در دنیا (مانند نوکیا، بلاک‌باستر و کداک) به درک مشترکی از موضوع برسیم و ضرورت تغییر در سداد احساس شود. در جلسات هم‌آموزی، هریک از مدیران تغییر را از زاویه‌دید خود تجزیه‌وتحلیل می‌کردند و بحث و تبادل‌نظر صورت می‌گرفت.
اگرچه باید تمامی سطوح سازمان درگیر تغییرات شوند، اما ابتدا مهم است که مدیران ارشد موافق و حامی تغییر باشند. ما در سداد ضرورت این همراهی و حمایت را در طی سفر بسیار احساس کردیم. ایجاد چنین توافقی در سطح مدیران سازمان کار پرچالشی است. اقدام ما برای تحقق این توافق آن بود که در جلسات هفتگی شورای معاونان، هریک از معاون‌ها به‌صورت گردشی ارائه‌هایی پانزده‌دقیقه‌ای برگزار می‌کردند. در این جلسه‌ها و پس از این مباحث، ممکن بود مدیران ارشد متوجه شوند برداشت آنها از تغییر متفاوت بوده است. البته منظور از تفاوت در برداشت و زاویه‌دید، نکته‌هایی است که در هنگام اجرا نمایان می‌شود. مزیت ارائه‌های معاونان و افزایش دانش آنها این بود که قبل از بروز چنین مشکلاتی در اجرا، بتوان آن را پیش‌بینی کرد و برای آن راهکار در نظر گرفت.
نقشه راه تحول دیجیتال سداد: توسعه پنج قابلیت کلیدی توصیه‌شده مرکز تحقیقات سامانه‌های اطلاعاتی MIT
برای تعیین متدلوژی مناسب نقشه‌راه تحول دیجیتال سداد جست‌وجوها و پرس‌وجوهای زیادی داشتیم، اما از کلیشه‌ها دوری کردیم. ما درباره وضعیت شرکت‌های دیگر در مسیر تحول دیجیتال، شرکت‌های مشاور فعال در این عرصه و اقدامات و الزامات نهادهای دولتی مانند وزارت اقتصاد بسیار تحقیق کردیم. همچنین مدل‌های مختلف تحول دیجیتال را بررسی کردیم؛ از رهبران بازار استراتژی دیجیتال (BCG،McKinsey و Accenture) تا بازیگرانی که سهم زیادی از پروژه‌های این حوزه را به خود اختصاص داده‌اند (مانند Deloitte). هر یک از این شرکت‌ها، بین سال‌های ۲۰۱۵ تا۲۰۲۰، مدل‌های مختلفی ارائه کرده بودند که هریک ارزشمند بود، اما به‌زعم ما این مدل‌های کلیشه‌ای با سداد جور درنمی‌آمد و نقشه‌راه شفافی برای ادامه مسیر ایجاد نمی‌کرد.
سداد جزو شرکت‌های بزرگ سنتی محسوب می‌شد که به نسخه خاص‌تری برای ادامه مسیر احتیاج داشت. درنهایت با چارچوب خانم رأس و همکارانش (۲۰۱۹) آشنا شدیم. این چارچوب که به‌نوعی مدل قابلیت‌محور محسوب می‌شود، عمیق‌تر، دقیق‌تر و ملموس‌تر به موضوع تحول پرداخته است. تلاش کردیم برنامه تحول دیجیتال سداد را (با در نظر گرفتن گذشته) در قالب این چارچوب ارائه دهیم.
تجربه ما از تدوین نقشه‌راه سداد و استفاده از مدل خانم رأس درس‌آموخته‌هایی به همراه داشت: همه سازمان‌ها دوست دارند در دنیایی ایده‌آل بر روی هر پنج قابلیت تمرکز کنند، اما در عمل به‌دلیل کمبود منابع این موضوع ممکن نیست. هریک از قابلیت‌ها تغییرات زیادی را در سازمان‌ها می‌طلبد. پس، باید تصمیمهای استراتژیک بگیریم و در هر بازه یکی دوساله بر یک یا دو قابلیت تمرکز کنیم. ما در هر سال با منابع و توان محدودی که داشتیم برای بیش از یک قابلیت برنامه‌ریزی کرده بودیم. این موضوع منجر شد نتوانیم برخی سنگ‌های بزرگ را برای همیشه جابه‌جا کنیم و رشد سازمانی پایدارِ ما را محدود کرد.
یافته‌های MIT نیز نشان می‌دهد که تحول دیجیتال در شرکت‌های بزرگ قدیمی، سفری طولانی است. مدیریت پایدار و برنامه‌ریزی بلندمدت رمز موفقیت در توسعه قابلیت‌های ضروری برای تحول دیجیتال است. اگرچه باید سعی کنیم در انتخاب مدل‌ها و چارچوب‌ها نیز ذهنیت آزمایش و یادگیری حفظ شود. نیازی به تدوین قطعی نقشه‌راه چندساله نیست، چون در طی مسیر بر اساس بینش‌های جدیدِ کسب‌شده می‌توان نقشه سفر را بازبینی کرد.
باید برای هر قابلیت یک مالک تعیین می‌کردیم، اما تا حد امکان بدون تغییر ساختار. مأموریت بسیار مهمتر از ساختار است. ما این اشتباه را کردیم که برای تحول به سراغ تغییر ساختار رفتیم و در هزارتوی پیچیده تغییر ساختار در شرکت بزرگ سنتی گیر افتادیم. بعدها دیدیم که بهترین تجارب بین‌المللی نیز توصیه می‌کنند برای شروع مسیر تحول دیجیتال هرگز به سراغ تغییر ساختار و حاشیه‌های ناگزیر آن نروید. در واقع، عامل کلیدی ساختار نیست، بلکه داشتن مأموریت‌های هماهنگ و هم‌افزا در تیم‌ها عامل کلیدی تحول است.
در آمار و ارقام گزارش‌های گارتنز هم دیدیم که در سازمان‌هایی با ساختار سازمانی فلت‌تر و استراتژی مدیریت تغییر منبع باز (هرکسی از هر جای سازمان می‌تواند به کمک پروژه‌های تغییر بیاید)، احتمال موفقیت تغییر تا ۲۲ درصد افزایش می‌یابد، زمان اجرای اقدامات تغییر تا یک‌سوم کاهش پیدا می‌کند و مدت زمان صرف‌شده برای تغییر تا دوازده ساعت در هفته به‌ازای هر کارمند کم می‌شود.
در توسعه بلوک‌های سازمانی چارچوب خانم رأس، بر اساس تجارب‌مان به چند اقدام ارزشمند دست یافتیم که متأسفانه فرصت اجرا کردن آنها در سداد به دست نیامد. در اینجا سعی می‌کنیم این اقدامات را به‌صورت دسته‌بندی‌شده ارائه کنیم.
۱. بینش‌های به اشتراک گذاشته‌شده از مشتریان:
- تشکیل استودیوی طراحی دیجیتال برای طراحی حرفه‌ای‌تر محصولات و بهبود مستمر آنها؛
- برگزاری مسابقات سازمانی برای توجه بیشتر به درک خواسته‌ها و نقاط درد مشتریان و تأکید بر ضرورت مشتری‌مداری در همه تیم‌های سازمان.
۲. ستون فقرات عملیاتی:
- ایجاد ساختارهای هماهنگی بین تیمی مانند کمیته‌های مشترک برنامه‌ریزی و پایش توسعه محصولات برای رفع سیلوهای سازمانی (ما توانستیم این تجربه را در بخشی از سداد اجرا کنیم).
۳. پلتفرم دیجیتال:
- طراحی نقشه کامپوننت‌های مختلف و تلاش برای ارائه مالکیت هر کامپوننت به یک نفر، به‌جای اعطای نقش‌های متنوع به افراد. برای مثال، ما به این نتیجه رسیدیم که به‌جای قرار دادن یک راهبر ارشد فناوری (CTO) به‌عنوان مسئول انتخاب و راهبری انواع فناوری‌ها در سازمان، بهتر است که برای هر کامپوننت فناوری یک مالک و راهبر داشته باشیم که به‌نوعی راهبر ارشد آن فناوری نیز محسوب می‌شود.
۴. چارچوب پاسخ‌گویی:
- تکمیل و توانمند کردن افراد و تیم‌ها برای تشکیل تیم‌های مستقل و خودمختار (ما تا حدی با جلسات هم‌آموزی و اقدامات ابتکاری، سعی کردیم به‌سمت اهداف حرکت کنیم، ولی گستردگی و اهمیت این موضوع باعث می‌شود روی آن تأکید کنیم)؛
- ایجاد ساختار مأموریتی متجانس از بالاترین سطح سازمان تا کوچک‌ترین تیم‌های آن.
۵. پلتفرم توسعه خارجی:
- تمرکز بر روی ایجاد پلتفرم دیجیتال داخلی ارزشمند و سپس روی آوردن به پلتفرم توسعهٔ خارجی؛
- طراحی سیستم انگیزشی مناسب با هدف علاقه‌مند و پایبند کردن ذی‌نفعان مختلف از جمله بخش‌های مرتبط با کامپوننت‌ها در بانک.
برای سفر کردن مهارت‌های بسیاری لازم است، از نحوه چمدان بستن گرفته تا انتخاب وسیله نقلیه. اینها مهارت‌هایی است که به‌مرور در مسافرت‌ها می‌آموزید. پس از سفرهای متعدد، طبیعتاً مهارت‌های بیشتری کسب می‌کنید و اعتماد به نفس بیشتری پیدا خواهید کرد، زیرا تجربه‌هایی خواهید داشت که خیلی‌ها از آنها بی‌بهره‌اند. تحول دیجیتال شرکت‌ها نیز یک سفر و روند مداوم است.
پس با قدم‌های کوچک شروع کنید. کافی است یک قدم از وضعیت کنونی جلوتر بروید و از درس‌آموخته‌های خود برای بهبود سفر تحول دیجیتال‌تان استفاده کنید. ذهنیت تجربه و یادگیری را بپذیرید و از اشتباه نهراسید. اگر سازمان شما عمیقاً به ضرورت تحول معتقد نیست، ابتدا سعی کنید این باور و تعهد به تحول را در سازمان ایجاد کنید. مسیر تحول طولانی است و بدون صبر و عزم و اشتیاق جمعی، پیمودن آن دشوار. به درک مشترکی از مقصد و مسیر دست یابید و در کنار تمرکز بر فتح یک به یک اهداف، همواره سعی کنید در مسیر هوشیار باشید و نقشه سفر را بازبینی کنید.
فراموش نکنید همسفران خوبی برای سفر انتخاب کنید و بدانید که در این سفر همه سوار یک کشتی هستید و همه باید متناسب با نقش خود توانمند شوند. ما از نعمت همسفران خوب بهره‌مند بودیم، هم‌سفرانی که تجربه لذت‌بخش و به یادماندنی از سفر تحول دیجیتال سداد برای ما و خودشان رقم زدند و بدون تک‌تک آنها پیمودن این مسیر ممکن نبود.
به قول شیخ عطار نیشابوری: «تو پای به راه در نه و هیچ مپرس/ خود راه بگویدت که چون باید رفت»
