راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

زمانی که همه دیجیتالی هستند، استراتژی وجه تمایز است

دگرش دیجیتال، به عنوان یک توانمندساز استراتژی دیجیتال، به عنوان رکن اساسی استراتژی رقابتی زمانی اتفاق می‌افتد که مالکیت فناوری پیشرفته دیجیتال در حال تبدیل‌شدن به شروط لازم است. طولی نخواهد کشید که اکثر سازمان‌ها از قابلیت‌های دیجیتالی گسترده‌ای برخوردار خواهند بود

مهدی جوادی‌فرد، کارشناس ارشد برنامه‌ریزی و تحلیل کسب‌وکار فناپ /برای بیشتر سازمان‌ها، شوک و ساختارشکنی ناشی از بیماری همه‌گیر کرونا، آسیب‌پذیری‌هایی را نشان داد که رهبران کسب‌وکار قبلاً هرگز آن‌ها را شناسایی نکرده بودند. با این حال قابلیت‌های دیجیتال در بسیاری از این سازمان‌ها نقشی اساسی در تاب‌آوری آن‌ها داشت.

در حالی که بسیاری از فروشگاه‌های فیزیکی بسته‌شده و مشتریان به خرید آنلاین هجوم می‌آوردند، تعداد مشتریان شرکت‌های تجارت الکترونیکی دو برابر شده است. رایانش ابری به خرده‌فروشی آنلاین کمک کرد تا از عهده افزایش ناگهانی مراجعین برآید. از آنجا که مراکز تماس حجم ورودی‌های زیادی را تجربه کردند، سازمان‌هایی مانند بانک آمریکا و کامکست با کمک دستیارهای دیجیتال به درخواست‌های مشتری پاسخ دادند.

کرونا تنها آخرین مجموعه از سری‌هایی است که نشان داده‌اند جامعه، رهبران و سازمان‌های ما با چه میزان عدم قطعیت باید مبارزه کنند. اگرچه رهبران قادر به کنترل سرعت تغییر ناشی از رویدادهای خارجی نیستند، اما آن‌ها می‌توانند ظرفیت سازمان خود را برای هدایت مؤثر در این تغییر، دفاع در برابر تهدیدات و استفاده از فرصت‌های جدید، ارتقا دهند.

در خلال رشد ساختارشکنی، شرکت‌های دیجیتالی از رقبای بالغ کمتر دیجیتالی خود برتر هستند. شرکت‌های بالغ دیجیتالی از تاب‌آوری بیشتری برخوردار هستند و توانایی مسیریابی بهتری در تغییرات سریع را دارند و به طور قابل‌توجهی از نظر اقتصادی بسیار بهتر عمل می‌کنند. بر اساس نظرسنجی از دیلویت، شرکت‌های با بلوغ بالاتر به احتمال زیاد دو برابر بیشتر از شرکت‌های با بلوغ پایین‌تر، حاشیه سود خالص و رشد درآمد سالانه را به طور قابل‌توجهی بالاتر از میانگین صنعت خود گزارش می‌کنند.

سازمان‌های بالغ دیجیتالی از نظر استراتژیک به تحول دیجیتال نزدیک می‌شوند و تحول دیجیتال را در مرکز استراتژی خود قرار می‌دهند. در حقیقت، شرکت‌های بالغ دیجیتالی در مطالعه‌ای از دیلویت تقریباً دو برابر احتمال دارد که بگویند تحول دیجیتال ستون اصلی استراتژی آن‌ها نسبت به شرکت‌های با بلوغ دیجیتال پایین است. برای هر سازمانی، یک رویکرد استراتژیک نسبت به تحول دیجیتال بسیار حائز اهمیت است. قابلیت‌های دیجیتالی باید در استراتژی تأثیر بگذارد و استراتژی باید اولویت‌های دیجیتالی را سازمان‌دهی کند.

دگرش دیجیتال، به عنوان یک توانمندساز استراتژی دیجیتال، به عنوان رکن اساسی استراتژی رقابتی زمانی اتفاق می‌افتد که مالکیت فناوری پیشرفته دیجیتال در حال تبدیل‌شدن به شروط لازم است. طولی نخواهد کشید که اکثر سازمان‌ها از قابلیت‌های دیجیتالی گسترده‌ای برخوردار خواهند بود. تقریباً دو سوم پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی دیلویت معتقدند، سازمان‌هایی که در پنج سال آینده دیجیتالی نمی‌شوند، محکوم به فنا هستند. شرکت‌ها برای رقابت باید دیجیتالی باشند، اما برای پیروزی به استراتژی درست نیاز دارند.

روزهای ابتدایی اینترنت تجاری را در نظر بگیرید، در اواخر دهه ۱۹۹۰، شرکت‌ها برای راه‌اندازی وب‌سایت‌ها تلاش کردند و معتقد بودند که حضور در بستر آنلاین باعث تمایز آن‌ها می‌شود و امیدوار بودند که بتواند به یک مزیت اصلی تبدیل شود. اما در نهایت، هر شرکتی یک وب‌سایت داشت و شرکت‌ها مانند همیشه، بر سر استراتژی‌های توسعه‌ای خود، به رقابت پرداختند. مسلماً سازمان‌ها در آینده نزدیک، بیش‌ازپیش، از تحول دیجیتال با آغوش باز استقبال می‌کنند؛ رایانش ابری، اتوماسیون و هوش مصنوعی به تنهایی تمایز معناداری در خود ایجاد نمی‌کنند. در عوض، آن‌ها بستر جدیدی خواهند بود که شرکت‌ها بر اساس آن رقابت خواهند کرد.

دو روش عمده وجود دارد که استراتژی‌های مبتنی بر دیجیتال به سازمان‌ها فرصت موفقیت در بلندمدت را می‌دهند. اولین مورد توانمندسازی تاب‌آوری است: توانایی رشد در میان عدم قطعیت و تغییر. مورد دوم ایجاد تمایز است: توانایی ارائه ارزشی که در هیچ جای دیگر یافت نمی‌شود.


دیجیتال به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در میان عدم قطعیت و تغییر رشد کنند


برای بقا و رشد در دنیایی نامطمئن و به سرعت در حال تغییر، سازمان‌ها ملزم به نوآوری سریع، همگام‌سازی با تغییرات فناوری و صنعت و تقویت تاب‌آوری هستند. این‌ها از جمله دلایل اصلی، به ویژه در بخش خصوصی است که رهبران در تحول دیجیتال سرمایه‌گذاری می‌کنند.

نوآوری. سازمان‌های بالغ دیجیتالی اغلب ظرفیت بالاتری برای نوآوری نسبت به همتایان کمتر بالغ خود دارند. بررسی دیگری از دیلویت در سال ۲۰۱۹ نشان داد که ۸۱ درصد از شرکت‌های با بلوغ بالاتر و تنها ۱۰ درصد از شرکت‌های با بلوغ پایین از نوآوری به عنوان نقطه قوت نام برده‌اند. برای مثال در یک شرکت بزرگ کالاهای مصرفی به عنوان نمونه‌ای از ارتباط بین دیجیتال و نوآوری، می‌توان با استفاده از یک روش مبتنی بر داده برای ارزیابی پروژه‌های توسعه، میانگین زمان ورود به بازار را ۱۵ تا ۲۰ درصد کاهش داد؛ تجزیه‌وتحلیل به شرکت اجازه می‌دهد منابع را سریع‌تر شناسایی کرده و به ایده‌های آینده‌دار تبدیل کند.

این ظرفیت بیشتر نوآوری احتمالاً تا حدی به چگونگی پشتیبانی روش‌های دیجیتالی کارآمد از آزمایش و دستیابی سریع به نتیجه مربوط می‌شود. سازمان‌های با بلوغ بالاتر تمایل دارند «طرز تفکر دیجیتالی» را از خود نشان دهند، رویکردی برای نگاه‌کردن به مشکلات قدیمی با دیدی جدید و پرسیدن اینکه چگونه داده‌ها و فناوری می‌تواند برای بازآفرینی محصولات و فرآیندها استفاده شود. آن‌ها تمرکز بیشتری بر نوآوری دارند و به طور قابل توجهی بیشتر از شرکت‌های کم رشد، تمرکز سرمایه‌گذاری دیجیتال را بر توسعه محصول، تحقیق و توسعه و نوآوری قرار می‌دهند.

نوآوری سریع برای سازمان‌های بالغ دیجیتالی در طی همه‌گیری حیاتی است. به گفته دیلویت این سازمان‌ها بیش از سه برابر سازمان‌های با بلوغ پایین بودند که می‌گفتند ابتکارات دیجیتالی جدیدی که در طی همه‌گیری ایجاد شده بودند خیلی زود تأثیر مثبتی داشتند.

نوگرایی. میل به مدرن‌سازی و به‌روز بودن یکی دیگر از انگیزه‌های اصلی سرمایه‌گذاری تحول دیجیتال است. این یک ضرورت اساسی استراتژیک است، زیرا می‌تواند شرکت‌ها را قادر به رقابت موثرتر و کارآمد سازد. سیستم‌های قدیمی فناوری اطلاعات که نگهداری آن‌ها انعطاف‌ناپذیر و پرهزینه هستند، می‌توانند مانع نوآوری شوند، در حالی که هزینه‌های عملیاتی پایین سیستم‌های مدرن می‌تواند منابع پروژه‌های نوآورانه را آزاد کند. زیرساخت‌های مبتنی بر ابر و شیوه‌های مدرن مرتبط مانند DevOps و تعامل با اکوسیستم، چابکی بیشتر و زمان ارائه به بازار سریع‌تری را فراهم می‌کنند.

پویایی رقابتی صنعت. فناوری‌های دیجیتال به روش‌های متمایزی باعث ایجاد تغییر در صنایع می‌شوند و بسیاری از سازمان‌ها را به این نتیجه رسانده که چاره‌ای جز دیجیتال‌سازی ندارند. در صنایع انرژی، معدنی و تولیدی، فناوری‌های دیجیتال به ایجاد یک تغییر گسترده به سمت کربن‌زدایی کمک می‌کنند: فناوری‌های دیجیتال به عنوان اولویت اصلی در دستیابی به اهداف کاهش سوخت فسیلی توسط مدیران اجرایی در صنعت نفت و گاز، محصولات صنعتی و ساخت‌وساز شناخته شده‌اند. در صنایع مصرف‌کننده محور، تحول دیجیتال کمک می‌کند تا شرکت‌ها از فرصت‌های جدید ارائه مستقیم به مصرف‌کننده نهایی استفاده و فرصت‌های رشد جدید و روابط کاملاً جدید با مشتری را فراهم نماید. چنین مواردی پتانسیل دیجیتال را به‌منظور کمک به رشد درآمد سازمان‌ها برای سرمایه‌گذاری بر روی تغییر پویایی بازار و رفتار مشتری را نشان می‌دهد.

تاب‌آوری. تحول دیجیتال به سازمان‌ها کمک می‌کند تا توانایی اساسی برای تاب‌آوری-توانایی بهبود سریع از شوک‌های غیرمنتظره- را ایجاد کنند که این موضوع در میان سازمان‌های با بلوغ بالاتر بسیار بیشتر از بلوغ پایین‌تر است.



قابلیت‌های دیجیتال می‌توانند با بهبود چندین ویژگی سازمانی، تاب‌آوری را افزایش دهند:

  • چابکی: توانایی چرخش سریع در پاسخ به تهدیدها و فرصت‌های جدید (به‌عنوان‌مثال، با استفاده از یادگیری ماشینی برای شناسایی رفتارهای متغیر مشتری)
  • انطباق‌پذیری: توانایی پاسخگویی به افزایش یا کاهش ناگهانی تقاضا در خلال ساختارشکنی‌ها (مزیت اصلی رایانش ابری برحسب تقاضا)
  • پایداری: توانایی حفظ تعالی عملیاتی در حالی که چرخش سریع و انطباق‌پذیری اتفاق می‌افتد (مانند ایمن‌سازی برنامه‌های تازه راه‌اندازی شده با قابلیت‌های سایبری)
  • قابلیت اختیاری: توانایی استفاده از نقاط قوت سازمان‌های دیگر (از طریق استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای مشارکت در اکوسیستم‌ها به منظور تقویت چابکی، انطباق‌پذیری و پایداری)

کرونا نیاز به این ویژگی‌ها را بیشتر نشان داد. بسیاری از شرکت‌ها برای مقابله با ساختارشکنی‌های ایجادشده براثر کرونا، سرعت تحولات دیجیتال خود را تسریع کردند و در بعضی موارد چندین سال پیشرفت کردند. با وجود همه‌گیری کرونا، سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال همچنان در حال افزایش است.

با توجه به اهمیت قابلیت‌های دیجیتال در طی همه‌گیری، جای تعجب نیست که گزارش‌های تحقیقاتی متعدد، موج رو به افزایشی در سرمایه‌گذاری تحول دیجیتال شرکت‌ها پیش‌بینی می‌کنند. نظرسنجی گارتنر از مدیران عامل در سال ۲۰۲۰ نشان داد که بیش از ۸۰ درصد سازمان‌ها قصد دارند سرمایه‌گذاری‌های خود را در زمینه تحول دیجیتال بیش از هر زمینه دیگری افزایش دهند. بر اساس پیش‌بینی گارتنر سرمایه‌گذاری تحول دیجیتال سازمانی از سال ۲۰۲۰ تا ۲۰۲۳ با ۱۵.۵ درصد رشد سالانه رشد کند و کل سرمایه‌گذاری در آن دوره به ۶.۸ تریلیون دلار آمریکا برسد.

این رشد شدید در سرمایه‌گذاری تحول دیجیتال باعث می‌شود که شرکت‌ها تحول دیجیتال را پایه و اساس استراتژی خود قرار دهند. سازمان‌ها باید فرض کنند که اکنون رقبای آن‌ها به همان اندازه متعهد به توسعه قابلیت‌های دیجیتالی خود هستند. برندگان آن‌هایی خواهند بود که استراتژی دیجیتال و سازمانی را برای موفقیت به حداکثر رساندن با هم ادغام کنند.

قابیلت دیجیتال، برای کمک به سازمان‌ها در هدایت تغییر و عدم قطعیت، حتی با آشفتگی بیشتر جهان از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شود. تسلط بر داده‌ها، تجزیه‌وتحلیل و هوش مصنوعی می‌تواند به‌مواجهه با ناهنجاری‌ها و فرصت‌ها کمک کند. رایانش ابری، روش‌های توسعه بومی ابر و پلتفرم‌ها می‌توانند سازمان‌ها را قادر به توسعه نسبتاً سریع راه‌حل‌های نرم‌افزاری در مقایسه با روش‌های توسعه سنتی قرار دهند.

فرآیند کاوی و اتوماسیون فرآیند رباتیک می‌تواند تلاش برای درک و مقابله با حجم تراکنشات فزاینده را تسریع کند. چت‌بات‌ها می‌توانند با فشارهای ناشی از حجم زیاد پرسش‌های مشتریان کنار بیایند؛ و یک رویکرد هوشیار امنیت سایبری، پشتیبانی شده توسط سیستم خودکار شناسایی و پاسخ به تهدید، می‌تواند به محافظت از سازمان‌ها در برابر تهدیدهای در حال گسترش کمک کند.

بحران‌های زیست‌محیطی مانند تغییرات آب‌وهوایی، رویدادهای سیاسی مانند برگزیت، تغییرات عملیاتی مانند تکثیر تهدیدات سایبری و شوک‌های بازار مانند سقوط مسکن در سال ۲۰۰۸ بخشی از دنیایی است که ما در آن زندگی و کار می‌کنیم، و این نوع رویدادها دائماً در حال افزایش هستند، اما کم‌تر قابل پیش‌بینی هستند: طبق تحقیقات صندوق بین‌المللی پول و دانشگاه استنفورد، عدم قطعیت بیش از ۳۰ سال، به‌ویژه در ۱۰ سال گذشته، در حال افزایش است. اکثر رهبران انتظار ندارند که این روند فروکش کند.

بر اساس نظرسنجی دیلویت از مدیران عامل، باور گسترده‌ای وجود دارد که دنیای پس از همه‌گیری کرونا، سرعت تغییرات سریع‌تری را در پی خواهد داشت. سرعت سریع تغییر، حتی با توجه به پیشرفت فناوری، از دیدگاه جهانی مثبت ارزیابی نمی‌شود. در حقیقت، بر اساس نظرسنجی دیلویت سرعت سریع تغییر فناوری برای سازمان‌ها یا مشتریان‌شان خوب نیست. تغییر می‌تواند دشوار باشد؛ و فناوری جدید، حتی در مشاغل می‌تواند ساختارشکن باشد. سه‌چهارم پاسخ‌دهندگان نظرسنجی دیلویت گفته‌اند که تحول دیجیتال سازمان آن‌ها منجر به تغییرات عمده‌ای در تیم رهبری ارشد یا هیئت‌مدیره آن‌ها طی دو سال گذشته شده است.

اما رهبران می‌دانند که تغییر می‌تواند فرصت‌ها و همچنین مشکلاتی را ایجاد کند. سه چهارم مدیران عامل در پاسخ به نظرسنجی از فورچن گفته‌اند که این همه‌گیری فرصت‌های جدید قابل‌توجهی را برای شرکت‌های آن‌ها ایجاد کرده است. به‌عنوان‌مثال، شرکت‌های دیجیتالی به سرعت در میان کاهش تقاضا برای خدمات حمل‌ونقل اصلی خود به سرعت به سمت تحویل آنلاین حرکت کردند.

لیفت اولین تلاش خود را برای تحویل، توزیع وعده‌های غذایی و مایحتاج ضروری از طرف دولت‌ها، سازمان‌های غیرانتفاعی و سایر سازمان‌ها انجام داد. دیدی چاکسینگ مستقر در چین خدمات تحویل مواد غذایی را در ۲۱ شهر راه‌اندازی کرد. همه این مثال‌ها نشان می‌دهد که استراتژی دیجیتال در پرداختن به چه مسئله‌ای مهم است: تغییر در روش‌های ایجاد ارزش، و نه فقط حفظ آن.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.