پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
رمیس 2025 چگونه خواهد بود؟
گفت‌وگو با مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره رمیس در آستانه ورود این شرکت به 20سالگی
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۸ / «رمیس» یکی از شرکت‌های مطرح زیرساختی در حوزه دیتاسنتر و مراکز داده کشور با تمرکز ویژه در حوزه صنایع مالی است که حالا نامش با زیرساخت‌های تازه‌تری همچون کلود گره خورده است. رمیس حالا 19 سال از فعالیتش را پشت سر گذاشته و در آستانه ورود به20سالگی است. در دنیای کسب‌وکار طی 20 سال تجربیات بسیاری می‌توان به دست آورد و حرف‌های زیادی برای گفتن می‌توان داشت. از چالش‌ها و بالا و پایین‌شدن‌ها می‌توان گفت، از سختی‌های کار، از شیرینی موفقیت‌ها و تجربیاتی که بعد از اشتباهات و شکست‌ها به دست می‌آید.
در آستانه ورود به 20سالگی رمیس به این شرکت رفتیم تا درباره همین موضوعات گپی بزنیم و سختی‌های راه، چالش‌هایی که این شرکت از بدو تأسیس تا به امروز داشته و تجربیاتی که به‌واسطه همین سختی‌های راه به دست آورده را از زبان احسان پورمند، مدیرعامل شرکت و مازیار نوربخش، رئیس‌هیئت‌مدیره آن بشنویم.
شروع رمیس
این شرکت در سال 1380 و توسط بهراد غیاث‌الدین، مازیار نوربخش، عباس ناصری، عباس نصیری و حمید نژادیان شکل گرفت. انگیزه اولیه‌ای که این افراد از تأسیس این شرکت داشتند، این بود که کسب‌وکاری را با سلیقه خودشان ایجاد کنند و پیش ببرند. صحبت‌هایمان را با این سؤال شروع کردیم که 19 سال پیش به چه دلیل وارد این مسیر شدند و چه شد که این شرکت را تأسیس کردند و آیا طی این سال‌ها تغییر مسیری داشته‌اند یا نه؟
از فروش PC تا ورود به نتورکینگ و ذخیره‌سازی و کلود
شرکت افزارپرداز رمیس کارش را با فروش و پشتیبانی PC آغاز کرد و کم‌کم وارد نتورکینگ و سپس حوزه‌های سرور، ذخیره‌سازی و مرکز داده شد. با اینکه در ابتدا که شرکت شروع به کار کرد، مدیرانش فکر نمی‌کردند که روزی شرکت به یک شرکت تقریباً 250 نفره و به چنین سطحی برسد، اما کم‌کم با اضافه‌شدن افراد و بخش‌های جدید به شرکت، هم حوزه فعالیت‌شان و هم سطح و اندازه شرکت تغییر کرد.
نوربخش در خصوص شکل‌گیری ابتدایی شرکت گفت: «افرادی که جزء بنیان‌گذاران شرکت به حساب می‌آیند، همگی تحصیل‌کرده دانشگاه‌های دولتی درجه یک ایران بودند. چند نفر از ما مدتی در شرکت دیگری با هم همکار بودیم. همیشه دنبال این بودم که کاری را خودم شروع کنم و به همین خاطر مدتی کار جداگانه‌ای را به‌صورت موازی آغاز کردم و یک سالی درگیرش بودم و سپس به فکر توسعه و گسترش آن افتادم و با یکی از دوستان این موضوع را مطرح کردم و در نهایت تیم کوچکی شکل گرفت و شروع به فعالیت کردیم.
در آن زمان PC خیلی در کشور روی بورس و مطرح بود، به همین خاطر ما هم کارمان را با فروش PC و پشتیبانی آن آغاز کردیم. کم‌کم با اضافه‌شدن احسان پورمند در اوایل سال دوم فعالیت، بخش شبکه و آموزش در شرکت تأسیس شد.»
هر سریع‌بودنی الزاماً به معنای چابک‌بودن نیست!
اما چه شد که شرکت از فروش و پشتیبانی PC وارد حوزه‌های دیگر شد و رمز ورود و ماندگاری‌شان در بازارهای جدید چه بود؟ احسان پورمند در پاسخ به این سؤال، ابتدا به بیانیه مأموریت شرکت اشاره کرد که ارائه راهکارهای فناوری اطلاعات و ارتباطات است. به همین خاطر با توجه به میزان بلوغی که شرکت پیدا می‌کند و همچنین تغییر راهکارهای مورد نیاز مشتریان، نوع فعالیت شرکت هم تغییر می‌کند. پورمند در توضیح بیشتر دلیل این تغییرات می‌گوید: «در دهه‌های 70 و 80، بحث سرور و PC و شبکه و نتورکینگ خیلی مد بود. اما بعد از مدتی ما وارد حوزه مرکز داده شدیم و در حال حاضر حوزه‌های پرداخت و ذخیره‌سازی و کلود مطرح است و از یک جایی به بعد هم، با توجه به بلوغ و توسعه فناوری، ما راهکارهای دیگری را به مشتری‌مان ارائه می‌کنیم.
به همین خاطر می‌توان یکی از مزیت‌های رمیس را چابکی آن عنوان کرد. وقتی می‌گوییم استراتژی ما چابکی است، به این معنا نیست که ما کارها را خیلی سریع انجام می‌دهیم؛ بلکه منظور چابکی است که شرکت در مقابل تغییرات بازار و تغییرات فناوری دارد و خودمان را خیلی سریع با تغییرات منطبق می‌کنیم و وارد فضاهای جدید و نو می‌شویم.»
پوست‌اندازی‌های پنج‌ساله رمیس
پورمند معتقد است که شرکت باید هر پنج سال یک‌بار پوست‌اندازی داشته باشد تا بتواند خودش را با تغییرات محیطی، بازار و فناوری وفق دهد و نسبت به آنها واکنش مناسب نشان دهد. به گفته مدیرعامل رمیس، در سال‌های 1394 و 1395 عمده درآمد شرکت از حوزه مراکز داده، ساخت و طراحی و پیاده‌سازی مراکز داده به دست می‌آمد، اما مدتی بعد تصمیم گرفتند از حوزه مرکز داده به سمت کلود مهاجرت کنند و نتیجه این مهاجرت تأسیس شرکت «ابرآمد» بود که در حال حاضر بیش از 1000 سازمان کوچک و متوسط از سرویس‌های کلود ابرآمد استفاده می‌کنند. به همین خاطر پورمند مطمئن است که تا پنج سال آینده، عمده درآمد رمیس از سرویس‌های کلود خواهد بود.
مثال دیگری که پورمند از پوست‌اندازی رمیس می‌زند، مربوط به ورود شرکت به حوزه پرداخت و موبایل می‌شود. رمیس در یک برهه زمانی به بیش از 10 هزار شعبه بانکی در سطح کشور سرویس پشتیبانی ارائه می‌داد؛ اما پس از مدتی با اینکه بخش قابل توجهی از درآمد شرکت از همین منابع بود، به این نتیجه رسیدند که توسعه فیزیکی در آینده نزدیک برای بانک‌ها مقرون‌به‌صرفه نیست و به همین خاطر استراتژی خودشان را به موبایل و ارائه پلتفرم‌های موبایلی تغییر دادند. در راستای همین پوست‌اندازی‌ها مدیرعامل شرکت از سندی تحت عنوان «رمیس 2025» سخن گفت. این سند، تصویر رمیس در پنج سال آینده است؛ اینکه قرار است در این سال‌ها رمیس در چه حوزه‌هایی فعالیت کند و چه شکلی داشته باشد و حتی در چه حوزه‌هایی با وجود داغ‌بودن بازار فعلی‌شان، فعالیت نکند.
تصویری از رمیس 2025
با وجود تمام حاشیه‌ها و چالش‌های موضوعات ارزی، موضوعات کسب‌وکاری و حتی اتفاقات غیرمنتظره‌ای مثل کرونا، رمیس از معدود شرکت‌هایی است که به نظر می‌رسد یک چشم‌انداز پنج‌ساله برای مسیر خودش دارد. به گفته مدیران رمیس، این شرکت در پنج سال آینده ـ تا سال 2025 ـ بخشی از سرویس‌های زیرساختی خودش را ادامه خواهد داد و ممکن است در این شکل زیرساخت تغییراتی اتفاق بیفتد و سخت‌افزار و فناوری‌های جدیدی به سبد محصولات شرکت اضافه شود.
گسترش سرویس‌های کلود و بحث آموزش الکترونیکی مخصوصاً ارائه پلتفرم‌های آموزش الکترونیکی از بخش‌هایی است که رمیس طی پنج سال آینده، تمرکز ویژه‌ای رویشان خواهد داشت؛ در کنار اینها، همچنین قصد دارند یکسری از سخت‌افزارها در حوزه ذخیره‌سازی و نتورکینگ را هم خودشان تولید کنند؛ چراکه معتقدند با توجه به نرخ ارز فعلی و مسیری که در پیش دارد، از نظر تئوری، تولید یک دستگاه در داخل به‌مراتب مقرون‌به‌صرفه‌تر از واردات آن خواهد بود.
همان‌طور که گفتیم رمیس فعالیتش در حوزه کلود را پیش‌تر آغاز کرده و قصد دارد در آینده تمرکز بیشتری در حوزه سرویس‌های مدیریت‌شده داشته باشد. بررسی‌های تیم مدیریتی رمیس نشان داده که نیاز به IT as a Service یا سرویس‌های مدیریت‌شده در کسب‌وکارها وجود دارد و با توجه به اینکه بسیاری از شرکت‌های کوچک و متوسط در خصوص موضوع نگهداشت و نگهداری مشکلاتی دارند، سرویس‌هایی مانند SaaS، VaaS و EaaS را در دستور کارشان قرار داده‌اند.
نقطه تمایز رمیس کجاست؟
وقتی این سؤال را از پورمند و نوربخش پرسیدیم، هر دوی آنها متفق‌القول به داشتن «فرهنگ سازمانی ویژه» و «سرمایه انسانی» شرکت اشاره کردند و اینکه جز سرمایه انسانی قابل اتکا و متخصص، چیز پایدار دیگری که قلباً بتوانند به آن ببالند، ندارند و تمام القاب و ارقام و افتخارات کسب‌وکاری‌شان را پشت در گذاشتند. نوربخش درباره شکل‌گیری فرهنگ سازمانی رمیس این‌طور توضیح می‌دهد: «مدیران شرکت در همان ابتدا یکسری توافقات با همدیگر می‌کنند که این توافقات به فرهنگ شرکت تبدیل می‌شود. برای مثال «مشتری‌مداری» برای ما خیلی مهم است، به همین خاطر وقتی فردی وارد شرکت می‌شود و می‌بیند که مدیرش به این شکل در شرکت رفتار می‌کند، این رفتار به یک فرهنگ در شرکت تبدیل می‌شود و می‌توانم بگویم مشتری‌مداری امروز در شرکت یک فرهنگ قوی و باریشه است. به همین خاطر افرادی در شرکت جذب شدند که شبیه این فرهنگ بودند یا وقتی وارد شدند، با توانایی‌شان در این فرهنگ ماندند، وفق یافتند و رشد کردند.
یا مثلاً ما از همان سال‌های اول تأسیس شرکت با وجود اینکه در ابتدا کوچک بودیم، ولی مشاور و مدیر منابع انسانی داشتیم و نوعی نظام و سیستم برای بخش منابع انسانی طراحی شد که حتی آن بخش نرم‌افزاری‌اش را خودمان در شرکت توسعه دادیم و بچه‌ها برای این کار خودشان کد زدند و آن را پیاده کردند؛ چرا؟ چون در فرهنگ سازمانی ما «افراد» مهم هستند.»
اشتباهات زیادی داشتیم، ولی پشیمان نیستیم
قریب به 20 سال فعالیت، تجربیات زیادی را به همراه دارد و یک مسیر 20ساله مطمئناً پر از خطاها و اشتباهاتی است که احتمالاً به درس عبرت‌هایی برای ادامه کار تبدیل می‌شود. به همین خاطر برایمان جالب بود بدانیم که اگر کسانی مانند پورمند و نوربخش با این دانشی که به دست آورده‌اند، به 19 سال پیش برمی‌گشتند، چه کار می‌کردند؛ آیا همین مسیر را طی می‌کردند یا بخش‌هایی را تغییر می‌دادند؟
پورمند بی‌توجه به تمام دستاوردهایی که داشته‌اند، سریعاً به اشتباهات فراوانی که طی این سال‌ها انجام داده‌اند، اشاره می‌کند، ولی بلافاصله می‌گوید که از گذشته پشیمان نیست، چون به گفته خودش اگر این اشتباهات را نمی‌کرد، تجربیات امروز را نداشت. او داشتن همین تجربیات را عامل ورود نکردن به بسیاری از بخش‌ها و حوزه‌ها می‌داند. همین تجربیات را عامل عدم توجه رمیس به حوزه‌های داغ و پردرآمد روز که آینده‌ای ندارند، می‌داند.
نوربخش در ادامه می‌گوید که همیشه آن بخشی که پررنگ‌تر می‌شود، اشتباهاتی است که فرد مرتکب می‌شود، ولی بخش مهم‌تر کارهایی است که انجام نشده و اغلب این بخش دیده نمی‌شود. او برای مثال به عدم دریافت مجوز پی‌اس‌پی اشاره کرد که در همان زمان ارائه مجوز پی‌اس‌پی‌گری از این مجوز آگاه شدند و حتی گام‌های اولیه موفقی هم در مسیر دریافتش برداشتند، اما به دلایلی که الان خودشان هم خیلی نمی‌دانند چرا، از ادامه راه منصرف شدند و شاید بیشتر از عدم دریافت مجوز، نداشتن پاسخ آن «چرایی» است که امروز جواب محکمی پیش خودشان برایش ندارند.
از این دست اتفاقات در رمیس باز هم افتاده که به گفته پورمند بسیاری از این کارها را هم آگاهانه انجام ندادند و به سمتش نرفتند. برای مثال به عدم تمایل‌شان به دریافت مجوز FCP و MVNO اشاره کرد که در زمان خودشان به‌شدت داغ هم بودند و آنها با وجود داشتن شرایط، قاطعانه پاسخ‌شان نه بود و امروز از اینکه وقت‌شان را در این حوزه‌ها هدر نداده‌اند، خوشحال هستند.
مسئله «بودن در ایران»
وقتی این سؤال را مطرح کردیم که طی 20 سال گذشته چه چالش‌هایی داشتند و به نظرشان مهم‌ترین چالشی که در پنج سال آینده احتمالاً با آن مواجه می‌شوند، چیست، پورمند بزرگ‌ترین چالش را بودن در ایران و مختصات آن از تمام جوانب اقتصادی و سیاسی بیان می‌کند. منظور پورمند از محیط و مختصات ایران، قوانین و مقرراتی با تغییرات مکرر و پی‌در‌پی است که حمایتگر فعالیت بخش خصوصی نیست و این وضعیت تأثیر نامطلوب مستقیم بر آنها و کسب‌وکارهای مشابه آنها می‌گذارد.
او برای تفهیم موضوع، به مسئله روز دنیا یعنی کرونا اشاره می‌کند و می‌گوید: «در کشورهای اروپایی می‌بینیم که به خاطر کرونا دولت‌ها یکسری بودجه برای حمایت از شرکت‌های خصوصی‌شان در نظر می‌گیرند. اینجا نه‌تنها هیچ حمایتی نمی‌شود؛ بلکه بار و تبعات ناکارآمدی دولت هم به بخش خصوصی منتقل می‌شود. این موضوعات، هم تأثیرات مستقیم و هم غیرمستقیم بر ما دارد که باعث می‌شود نیروهای کلیدی ما که هم سرمایه‌های رمیس و هم این مملکت هستند، خسته و فرسوده شوند و از کشور بروند. در این سال‌ها ما متخصصان زیادی در رمیس داشتیم که به خارج از کشور رفته‌اند. این بزرگ‌ترین چالش ماست؛ چالشی که ما به‌عنوان رمیس با وجود تمام تلاشی که برای تضعیفش می‌کنیم، ولی همچنان باقی است و ریشه آن از فضای اقتصادی و سیاسی کشور نشئت می‌گیرد.»
نوربخش در ادامه صحبت‌های پورمند می‌گوید که رفتن نیروهای متخصص از کشور باعث می‌شود که این صنعت با کمبود نیروی انسانی و متخصص مواجه شود. دیگر چالشی که نوربخش به آن اشاره می‌کند این است که در برخی دستگاه‌های دولتی هم اغلب افراد مناسبی بر سر کار قرار ندارند و این موضوع به‌عنوان یک کسب‌وکار بخش خصوصی خیلی برایشان آزاردهنده است.
او در توضیح بیشتر می‌گوید: «برای مثال شما از یک مدیر آی‌تی یا از یک مدیر تدارکات یا افرادی که با آن طرف هستید، توقع دارید که یک شناختی نسبت به حوزه خودشان داشته باشند. متأسفانه در چند سال اخیر افرادی آمده‌اند که صرفاً فقط افراد متعهدی بودند و متخصص نبودند و متأسفانه افراد متخصص در سازمان‌ها روی کار نیستند. بیشترین دلسردی که برای من و کسب‌وکار ما اتفاق می‌افتد، همین چیزهاست؛ چراکه بسیاری از مشکلات و مسائل پیش روی ما، از عدم فهم، عدم آگاهی و عدم تسلط افراد طرف حساب‌مان در نهادهای دولتی و حتی خصوصی بزرگ است که نه‌تنها نمی‌دانند مشکل‌شان چیست و چه می‌خواهند؛ بلکه حتی حاضر نیستند به حرف کسانی که سعی در راهنمایی‌شان دارند، گوش دهند.»
در انتها مدیران رمیس اظهار امیدواری کردند که در آینده بتوانند سطح شرکت‌شان را به سطح شرکت‌های خارجی برسانند تا به این ترتیب تعدادی از افرادی که می‌خواهند از کشور مهاجرت کنند، جذب این شرکت شوند و بتوانند شرایط زندگی، کاری و درآمدی مناسبی در سطح بین‌المللی برایشان فراهم کنند. آنها انجام این کار را جزء مسئولیت‌های خودشان عنوان کردند و حداقل مدعی هستند که درصدد آن هستند.