پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
از اعتماد شروع کن / اولین قدم برای تبدیل‌شدن به رهبری توانمند
سه عامل اساسی که اعتماد را شکل می‌دهند، اصالت، استدلال و همدلی هستند. زمانی که اعتماد از بین می‌رود، می‌توانیم آسیب را در این سه عامل جست‌وجو کنیم. رهبری که می‌خواهد اعتمادسازی کند، باید ابتدا عاملی را که در آن ضعف دارد، شناسایی کند
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۵ / روزی بهاری در سال ۲۰۱۷ تراویس کالانیک که آن زمان مدیرعامل اجرایی «اوبر» بود، وارد سالن کنفرانس دفتر مرکزی این شرکت واقع در بی‌‌ایریا شد. یکی از ما، «فرانسیس فری»، منتظرش بود. «مگان جویس»، مدیرکل شرکت در ایالات متحده آمریکا و کانادا، به این امید که بتوانیم در مورد صدمات اساسی درون‌سازمانی، راهنمایی‌شان کنیم، با ما تماس گرفته بود. کارنامه‌ای موفق در کمک به سازمان‌ها داشتیم؛ سازمان‌هایی که بسیاری از آنها را بنیان‌گذاران‌شان مدیریت می‌کردند و با رهبری بی‌نظم و چالش‌های فرهنگ رفتاری دست‌وپنجه نرم می‌کردند.
اما در مورد اوبر تردید داشتیم. مطالبی که درباره‌اش خوانده بودیم، نشان می‌داد امیدی به نجاتش نیست. در آن زمان اوبر، مبتکری حیرت‌انگیز و شرکت نوپای موفقی بود، اما انگار این موفقیت به بهای از دست رفتن اصول اولیه احترام شکل گرفته بود. برای مثال، اوایل سال ۲۰۱۷ که رانندگان تاکسی نیویورک برای اعتراض به قانون ممنوعیت سفر که ترامپ وضع کرده بود، دست به اعتراض زدند، اوبر شگردهایی به کار برد تا از این شرایط سود ببرد؛ اقدامی که به خشم مردم و راه‌افتادن کمپین «حذف اوبر» منجر شد.
یک ماه قبل، یعنی مدتی کوتاه پیش از جلسه‌مان، «سوزان فاولر»، مهندس نرم‌افزار اوبر، در رسانه‌های اجتماعی با شهامت تمام، تجربیاتش را از تعرض و تبعیض در این شرکت شرح داده بود؛ این افشاگری به خشم مردم نسبت به اوبر دامن زد. بعد از آن بود که فیلم «تراویس کالانیک»، مدیرعامل اجرایی اوبر، دست‌به‌دست شد؛ ویدئویی که در آن کالانیک با راننده اوبر جروبحث می‌کند و زحمت او را برای کار در اوبر و امرار معاش تحقیر می‌کرد. اتهامات دیگری به اوبر وارد شد که شهرت آن را به سازمان خدمات‌رسانی بی‌عاطفه که برای پیشرفت دست به هر کاری می‌زند، تقویت کرد.
با وجود اینکه بدبین بودیم، فرانسیس فری به کالیفرنیا رفته بود تا حرفهای کالانیک را بی‌طرفانه بشنود (در آن دوره موریس در شرکت خودش کار می‌کرد؛ بنابراین در این پروژه نقشی نداشت). فرانسیس که منتظر ورود کالانیک به سالن فرودگاه بود، خودش را برای مدیری ازخودراضی که ماجرایش را با راننده خوانده بود، آماده می‌کرد، اما از مدیر ازخودراضی خبری نبود. کالانیک بی‌ادعا و سربه‌زیر از راه رسید.
او در این‌باره صحبت کرد که چقدر ارزش فرهنگی که در شرکت نهادینه کرده بود (همان ارزش‌هایی که موفقیت اوبر را تقویت کرده بودند) طی دوره مدیریت او مورد سوءاستفاده قرار گرفته و تحریف شده بودند. احترام خاصی برای دستاورد تیمش قائل بود، اما اعتراف می‌کرد کسانی را در نقش رهبری قرار داده که برای عملکرد موثر، آموزش ندیده‌اند. مهم نبود کالانیک تا آن زمان چه اشتباهاتی مرتکب شده بود، اما او صادقانه درصدد بود اقدامات مناسب رهبری را انجام دهد.
در کمبریج ماساچوست درباره پذیرفتن این پروژه بحث کردیم. دلایل بسیاری برای نپذیرفتنش داشتیم. کار سختی بود و نتایجش قطعی نبود، ضمنا سفرهای سخت را در نظر نگرفته بودیم. نیروی کار اوبر ناامید بودند و برند این شرکت بدنام شده بود، اما متوجه شدیم اگر به اوبر کمک کنیم به مسیر درست بازگردد، پس از آن می‌توانستیم به شرکت‌های بی‌شمار دیگری نیز که مسیرشان را گم کرده‌اند و می‌کوشند ویژگی‌های انسانی را به سازمان‌شان بازگردانند، راهکار ارائه بدهیم. در نتیجه قرارداد را امضا کردیم. بعد از تصمیم به همکاری، دقیقا می‌دانستیم از کجا شروع کنیم. از اعتماد.
رهبری با ویژگی توانمندسازی
اعتماد برای ما باارزش است و به‌عنوان انسان‌های متمدن، تا به امروز اعتماد اساس همه کارهایمان بوده است. اعتماد دلیلی است که مشتاقیم حقوقی را که به‌زحمت به دست آورده‌ایم با اجناس و خدمات معاوضه کنیم، در ازدواج پیمان زناشویی می‌بندیم، همچنین به کسی که با منافع ما همخوانی داشته باشد، رای می‌دهیم. قانون و قراردادها، تور ایمنی‌ای است که به آن تکیه می‌کنیم، اما حتی این مسائل هم در نهایت در سازمان‌هایی که آنها را اجرا می‌کنند، بر پایه اعتماد ساخته شده‌اند. اگر اتفاقی بیفتد، مطمئن نیستیم عدالت در موردش اجرا می‌شود یا نه، اما آن‌قدر به سیستم اعتماد داریم که آماده‌ایم با غریبه‌ها قراردادهای پرخطر امضا کنیم.
اعتماد از اصلی‌ترین سرمایه‌های رهبر است. هرچند لازمه اعتمادسازی نگاه از نقطه‌نظری جدید به رهبری است. تمام روایت‌های مرسوم رهبری روی شخصیت شما تمرکز دارند: چشم‌انداز و استراتژی؛ توانایی شما هنگام تصمیم‌گیری‌های سخت و ترغیب افراد به کار دشوار؛ استعدادها، کاریزما، لحظات قهرمانانه‌ای که شهامت و غریزه‌تان را نشان داده‌اید. اما حقیقت این است که رهبری در مورد شخصیت شما نیست. درباره توانمند کردن دیگران در نتیجه همکاری و حضور شماست و اطمینان از اینکه در غیاب‌تان هم تاثیر رهبری شما پررنگ است.
این ضابطه بنیادینی است که وقتی حرفه‌مان را به بهبود وضعیت رهبران و سازمان‌ها اختصاص دادیم، فراگرفتیم. وظیفه شما در نقش رهبر ساخت شرایطی است که کارمندان ظرفیت‌ها و قدرت‌شان را کاملا شناسایی کنند. نه‌تنها باید اوقاتی که شما کنارشان هستید، این موضوع در وجودشان نهادینه شده باشد؛ بلکه زمانی که حضور ندارید و حتی (مناسب‌ترین آزمون همین است) زمانی که برای همیشه از تیم جدا می‌شوید، باید در وجودشان نهادینه شده باشد. به این کار ویژگی توانمندسازی رهبر می‌گوییم. هرچه اعتمادسازی بیشتر باشد، امکان پیاده‌سازی این نوع رفتار رهبری بیشتر می‌شود.
عامل اصلی اعتماد
چگونه مخزن‌های اعتماد را که سرمایه رهبری است، می‌سازید؟ در تجربهای که ما به دست آورده‌ایم، اعتماد سه عامل اصلی دارد: اصالت، استدلال و همدلی. انسان‌ها زمانی ترجیح می‌دهند با شما تعامل کنند که خود واقعی‌تان باشید (اصالت)، به قضاوت‌ها و صلاحیت شما اطمینان داشته باشند (استدلال) و زمانی که احساس کنند به آنها توجه می‌کنید (همدلی). زمانی که اعتماد از بین برود، می‌توان ریشه آن را در یکی از این سه عامل اصلی جست‌وجو کرد.
معمولا انسان‌ها متوجه نمی‌شوند که ممکن است اطلاعاتی (یا اغلب اوقات اطلاعات غلطی) که به دیگران می‌دهند به اعتبار آنها ضربه وارد کند. بدتر اینکه، اضطراب این مشکل را دوچندان می‌کند و باعث می‌شود انسان روی بروز رفتارهایی که دیگران را بدبین می‌کنند، مصمم شود. برای مثال، ممکن است ناخودآگاه در مصاحبه‌ای شغلی نقابی روی چهره واقعی‌تان بزنید؛ این رفتار دقیقا رفتار از روی بی‌اصالتی است که شانس استخدام‌‌تان را کاهش می‌دهد.
خبر خوب اینکه الگوی اغلب انسان‌ها برای جلب اعتماد ثابت است، به این معنا که تغییری کوچک در رفتار تکلیف را مشخص می‌کند. وقتی اعتماد از بین می‌رود یا در جلب آن شکست می‌خورید، معمولا مشکل از همان عاملی است (اصالت، همدلی یا استدلال) که در آن ضعیف هستید. به این عامل، «ضعف اعتماد» می‌گوییم. به عبارت دیگر، همان عاملی است که احتمال شکست‌خوردن شما را افزایش می‌دهد. مشخص شده که همه دچار ضعف اعتماد هستند. رهبر برای ساخت اعتماد ابتدا باید بداند کدام عامل اصلی دچار ضعف است.
اعتمادسازی کنید؛ سایر موارد خودبه‌خود درست می‌شود
برای شناسایی ضعف‌تان، به تعاملی فکر کنید که در آن، به میزانی که می‌خواستید به شما اعتماد نکرده‌اند. شاید فروش مهمی را از دست داده‌اید یا کار خارج از برنامه‌ای را انجام نداده‌اید. یا شاید هم کسی باشد که به عملکرد شما شک دارد. چنین لحظه‌ای را به خاطر بسپارید و کاری دشوار را انجام دهید؛ به آدم دیگر این ماجرا حق استفاده از امتیاز شک را بدهید. بگذارید این آدم را «شکاک» به عملکرد شما بنامیم. فرض کنید گمان‌های این آدم شکاک صحیح‌اند و شما مسئول خدشه‌دار شدن اعتمادید. این تمرین فقط زمانی جواب می‌دهد که شما مسئولیت از بین رفتن اعتماد را بپذیرید.
در چنین شرایطی از میان سه عامل اصلی اعتمادی که برشمردیم، کدام‌یک در شما ضعیف‌تر است؟ آیا آدم شکاک احساس می‌کند بخشی از کارتان یا شخصیت‌تان را بد جلوه داده‌اید؟ اگر این‌طور است، مشکل اصالت دارید. آیا آدم شکاک احتمال می‌دهد منافع خودتان را در اولویت قرار داده‌اید؟ اگر این‌طور است، مشکل از همدلی است. آیا آدم شکاک دقت تحلیل یا عملکردتان را در طرحی بلندپروازانه زیر سوال برده است؟ اگر این‌طور است پس مشکل از استدلال است.
حالا کنار بایستید و سعی کنید به الگوی ضعف‌تان در چند اتفاق نگاه کنید. سه یا چهار تعاملی را که از نظرتان، به هر دلیلی، حائز اهمیت هستند، انتخاب کنید و هر کدام را از نظر اعتمادی مورد بررسی قرار دهید. ضعف خاص شبیه به چیست؟ آیا این الگو با اضطراب یا در مقابل ذی‌نفعان مختلف تغییر می‌کند؟ برای مثال در مقابل کارمندانی که زیردست شما هستند، یکی از ویژگی‌هایتان دچار ضعف است، اما در مقابل مدیرتان ویژگی دیگرتان ضعیف است؟ چنین چیزی عادی است.
اگر برای تشخیص ضعف‌تان دست‌کم یک نفر را با خودتان همراه کنید، به‌خصوص کسی که شما را به‌خوبی می‌شناسد، این تمرین خیلی خوب جواب می‌دهد. به اشتراک گذاشتن تحلیل‌تان می‌تواند روشنی‌بخش و حتی آزادکننده باشد و کمک می‌کند فرضیه‌تان را آزمایش و اصلاح کنید. در تجربهای که ما داشته‌ایم، حدود 20 درصد خودارزیابی‌ها به تجدیدنظر نیاز داشتند؛ بنابراین شریکی را انتخاب کنید که باعث شود صداقت‌تان را حفظ کنید. نگاه دوباره و آزمودن صداقت‌تان را با صریح صحبت‌کردن با آدم شکاک در نظر بگیرید. این مکالمه به‌تنهایی می‌تواند راهی برای بازسازی اعتماد باشد. وقتی تقصیر ضعفی را می‌پذیرید، ویژگی انسانی (اصالت)، ویژگی تحلیلی (استدلال) و تعهدتان در رابطه با افراد (همدلی) را نشان می‌دهید.
بر ضعف‌تان غلبه کنید
طی دهه گذشته به رهبران گوناگونی کمک کرده‌ایم؛ از سیاست‌مداران کارکشته تا کارآفرینان جوان و روسای شرکت‌هایی که ارزش‌شان میلیاردها دلار است که همگی با مشکلات اعتماد دست‌وپنجه نرم می‌کردند. برای انجام این کار استراتژی‌های بسیاری را که می‌توان برای غلبه بر ضعف‌های اعتماد به کار برد، یاد گرفتیم. همچنین استراتژي‌هایی را که برای هر کدام از اضلاع مثلث اعتماد موثر هستند، بررسی کرده‌ایم.
همدلی: اکثر موفق‌ترین رهبران نیز با این ضعف دست‌وپنجه نرم می‌کنند. نشان‌دادن عدم همدلی با کارمندان از موانع اصلی بروز ویژگی توانمندسازی رهبری است. اگر افراد فکر کنند بیشتر از دیگران، به خودتان اهمیت می‌دهید، به رهبری شما اعتماد نمی‌کنند.
ضعف‌های همدلی در میان افراد تحلیل‌گرا و مصمم به یادگیری رایج است. این افراد، اغلب در مواجهه با کسانی که مثل خودشان باانگیزه نیستند یا دیرتر از آنها موضوعی را درک می‌کنند، صبر و قرارشان را از دست می‌دهند. علاوه بر این، ابزار و تجربه‌های محیط کاری امروزی مدام ما را از نشان‌دادن همدلی منحرف می‌کند یا مانع از آن می‌شود؛ این اتفاق معمولا با گنجاندن مطالبات ۲۴ساعته در وقت‌مان و کمک‌گرفتن از تمام فناوري‌هایی که برای جلب توجه ما رقابت می‌کنند، صورت می‌گیرد. زنگ و صدای این وسایل مدام خودستایی ما را تحت تاثیر قرار می‌دهند و گاهی درست وسط مکالمه با افرادی که قرار است توانمند و رهبری‌شان کنیم، زنگ می‌خورند.
توصیه ما به کسانی که دچار ضعف همدلی هستند، این است که توجه دقیق‌تری به رفتارشان در موقعیت گروهی داشته باشند؛ به‌خصوص زمانی که دیگران بحث را به دست گرفته‌اند. اغلب در جلسه چه اتفاقی می‌افتد؛ هنگام شروع جلسه همه حضوری فعال دارند، اما به محض اینکه کسانی که دچار ضعف همدلی هستند، مفاهیم مورد بحث را می‌فهمند و ایده‌های خودشان را در میان می‌گذارند، علاقه‌شان کمرنگ می‌شود، حضورشان افت می‌کند و تا زمانی که جلسه تمام شود، کمرنگ هستند. به جای توجه‌کردن، همزمان چند کار را انجام می‌دهند؛ گوشی‌شان را چک می‌کنند، کسل‌شدن‌شان را طوری که توجه را جلب کند، به نمایش می‌گذارند؛ یا هر چیزی که نشان دهد این جلسه در شأن آنها نیست.
متاسفانه این زیاده‌روی‌ها به بهای اعتماد تمام می‌شود. اگر به دیگران علامت بدهید که اهمیت شما بیشتر از آنهاست، اصلا چرا باید به مسیری که شما می‌روید، اعتماد کنند؟ در آن مسیر برای ما چه چیزی هست که همراهی‌تان کنیم؟
یک راه‌حل بنیادی برای این مشکل وجود دارد؛ به جای تمرکز روی نیازتان، روی اطمینان‌یافتن از تامین نیازهای دیگران کار کنید. مسئولیت شرایط کسانی را که در اتاق هستند، بر عهده بگیرید. بار پیشروی گفت‌وگو را با دیگران سهیم شوید، حتی اگر جلسه را شما برگزار نمی‌کنید. نمونه‌های جذاب را که به مفاهیم جان می‌بخشند، دنبال کنید و تا زمانی که بقیه متوجه بحث نشده‌اند، کنار نکشید. اگر پیام‌دادن و چک‌کردن ایمیل را ترجیح می‌دهید و انجام چنین کاری غیرممکن است، پس موبایل و لپ‌تاپ‌تان را کنار بگذارید. همه می‌دانند وقتی گوشی دست گرفته‌اید، ایده‌های خوب آنها را یادداشت نمی‌کنید.
آخرین نکته‌ای که در بحث همدلی باید مطرح کنیم، این است که اگر کار دیگری برای تغییر رفتارتان انجام ندادید، حداقل موبایل‌تان را از خودتان دور کنید. واقعا آن را کنار بگذارید، دور از چشم و دور از دسترس‌تان؛ نه اینکه چند دقیقه‌ای نمایشگرش را به پشت بگذارید. از تغییری که تعاملات و توانایی‌تان برای اعتمادسازی ایجاد می‌کند، حیرت می‌کنید.
استدلال: اگر افراد به دقیق‌بودن‌تان در ایده‌ها، اطمینان ندارند یا اگر توانایی شما را در اجرای ایده‌هایتان باور ندارند، پس باید بگوییم که ضعف شما از استدلال است. اگر به قضاوت‌تان اعتماد ندارند، چرا باید بخواهند شما هدایتگر مسیرشان باشید؟
زمانی که مشکل از استدلال است، توصیه می‌کنیم به داده‌ها بازگردید. موضوعی را که مورد بحث گذاشته‌اید با شواهد و مدارک مستدل بررسی کنید، درباره مواردی که در مورد حقیقت‌شان تردیدی ندارید، صحبت کنید و سپس (سخت‌ترین قسمت همین‌جاست) در همین موقعیت متوقف شوید. یکی از دلایلی که «لری برد» بازیکن بسکتبال خارق‌العاده‌ای بود، این بود که فقط وقتی توپ را پرتاب می‌کرد که مطمئن بود وارد حلقه می‌شود.
آن انتخاب، او را از سایر بازیکنان بزرگ که اجازه می‌دادند غرور و آدرنالین‌شان حکم پرتاب را صادر کنند، جدا می‌کرد. «برد» آن‌قدر سرسختانه مطالعه و تمرین کرده بود که در بحبوحه مسابقه وقتی توپ از دستش رها می‌شد، مسیر دقیق آن را می‌دانست. اگر استدلال، ضعف و لغزش شماست، از رفتار «برد» سرمشق و یاد بگیرید «محدودیت‌های خودتان را بدانید».
زمانی که با مرز و محدوده‌هایتان آشنا شدید، گستره دانش‌تان را افزایش دهید. طی مسیر، تلاش کنید از دیگران درس بگیرید. دیدگاه آنها ارزشمندترین منابع شما هستند، اما برای دسترسی به آن، باید آماده نشان‌دادن این نکته باشید که شما پاسخ همه چیز را ندارید؛ این افشاگری چیزی است که اغلب رهبران از آن امتناع می‌کنند. اینکه افراد را تشویق کنید تا درباره تجربیات‌شان صحبت کنند، این امتیاز را دارد که شخصیت‌تان را نشان دهید و بگویید از لحاظ حرفهای از چه چیزی لذت می‌برید؛ ارتقای اصالت.
البته اغلب کسانی که دچار ضعف استدلال هستند، مشکل‌شان دقت نیست. اغلب اوقات مشکل تفسیر و درک استدلال فرد دچار ضعف است تا واقعیت وجودی‌اش. چرا این اتفاق می‌افتد؟ چون ایده‌هایشان را به‌صورت نتیجه‌بخش در میان نمی‌گذارند.
در مجموع دو راه برای در میان گذاشتن افکار پیچیده وجود دارد؛ اولی این است که ماجرایی را با فرازونشیب‌ها و متن و جذابیت‌های نمایشی برای مخاطبان‌تان تعریف کنید تا اینکه در نهایت به نتیجه آن برسند. بسیاری از بهترین قصه‌گوهای دنیا از این تکنیک استفاده می‌کنند. می‌توانید این رویکرد را به شکل مثلثی وارونه تصور کنید. قصه‌گویی که این ماجرا را تعریف می‌کند، از بالا یا ضلع وارونه مثلث شروع می‌کند و مسیری جذاب و پرپیچ‌وتاب را به پایین آن ادامه می‌دهد.
اگر ضعف‌تان در استدلال است، راه پرخطری در پیش دارید. با ماجرایی که از جاده صاف و مستقیم طی نمی‌شود، به جای اینکه با نظرتان اعتمادسازی کنید، به احتمال زیاد مخاطب‌تان را در میانه راه از دست می‌دهید. حتی شاید شنوندگان در یکی از پیچ‌های روایی داستان‌تان، محل را ترک کنند.
برای اجتناب از این اتفاق، سعی کنید مثلث خیالی وارونه را سرجایش برگردانید. با نکته اصلی یا خبر مهم‌تان در نوک مثلث شروع کنید. بعد از اضلاع پایین بیایید و ضلعی را که پایه‌های نظرتان را مستحکم می‌کند، بسازید. این رویکرد نشان‌دهنده شفافیت بینش و تسلط کامل بر حقایق است. در این صورت همه فرصت بهتری برای دنبال‌کردن استدلال شما دارند. حتی اگر در میانه راه حرف‌تان قطع شود، دست‌کم فرصتی برای بیان ایده‌های اصلی‌تان داشته‌اید.
اصالت: اگر افراد احساس کنند به شخصیت «حقیقی» شما (آنچه می‌دانید، فکر و احساس می‌کنید) دسترسی ندارند، باید بگوییم شما دچار ضعف اصالت هستید.
آزمون سریع: شخصیت حرفهای شما چقدر با شخصیتی که در کنار خانواده و دوستان‌تان دارید، متفاوت است؟ اگر تفاوتی بارز است، برای نقاب‌زدن یا تقلیل‌دادن ویژگی‌های مشخص‌تان چه چیزی عایدتان می‌شود؟ نتیجه‌اش چیست؟
«خود حقیقی»تان بودن در نظریه دلچسب به نظر می‌رسد، اما دلایلی قوی برای حفظ برخی حقایق وجود دارد. حسابگری در رفتارها، گهگاه شدیدا کاربردی است، یعنی همرنگ جماعت‌شدن؛ به‌عنوان مثال، در محیط کاری که با اقلیت‌ها از روی تخاصم رفتار می‌شود، احساس واقعی‌تان را نشان ندهید. همچنین زمان‌هایی وجود دارد که اگر احساس حقیقی‌تان را بروز دهید، با عواقب آسیب‌زایی مواجه می‌شوید.
برای مثال، در محیط کار معمولا زنان برای بروز احساسات منفی‌شان به‌شدت سرزنش می‌شوند و کهن‌الگوهای غلطی که زمینه خشم را آماده می‌کنند، روی شانه‌های مردان سیاه‌پوست سنگینی می‌کند. از لحظات خودسانسوری محتاطانه که گاهی نمی‌توان آن را از بحث گسترده تعصب یا امنیت روانی پایین جدا کرد، حرف نمی‌زنیم. در عوض درباره غیراصیل‌بودن به‌عنوان استراتژی یا راهی برای هدایت محیط کار حرف می‌زنیم. اگر این روش کار شماست، دچار ضعف اصالت هستید.
در تجربهای که ما داشته‌ایم، اگرچه خودداری از نشان‌دادن خود واقعی‌تان گاهی به حل مشکلات در کوتاه‌مدت کمک می‌کند، اما پوششی مصنوعی روی اعتماد و به‌طور کلی روی توانایی شما برای رهبری می‌کشد. زمانی که افراد احساس کنند حقیقت را پنهان می‌کنید یا در اصالت‌تان خللی هست، دیگر حاضر نیستند آن‌طور که موضع رهبری اقتضا می‌کند، در مقابل شما انتقادپذیر باشند.
ما از نزدیک شاهد بوده‌ایم غیراصیل‌بودن در عملکرد تیم‌های مختلف چه بهایی داشته است. تنوع، دارایی فوق‌العاده‌ای در بازار امروز است و شرکت‌هایی که به‌درستی از آن استفاده می‌کنند، اغلب از رقابت‌های هماهنگ با پیشروی‌شان لذت می‌برند. اما این مزیت خودبه‌خود به دست نمی‌آید. جمع‌کردن دیدگاه‌ها و تجربیات متنوع در تیم، همیشه به اجرای بهتر منجر نمی‌شود. در واقع، حقیقت تلخ این است که اگر تفاوت‌های میان اعضا به‌صورت جدی و فعالانه مدیریت نشود، تیمی که اعضای متنوع دارد، می‌تواند عملکرد بدتری نسبت به تیمی با اعضای همگون داشته باشد.
بخشی از دلیل این امر پدیده‌ای است به نام «تاثیر اطلاعات مشترک» که به این صورت کار می‌کند؛ ما انسان‌ها ترجیح می‌دهیم روی اموری تمرکز کنیم که با دیگران مشترک هستیم. مایلیم به‌دنبال دانش مشترک باشیم و آن را تصدیق کنیم، چون ارزش و همبستگی ما در گروه را تایید می‌کند. به‌دلیل ماهیت تیم متنوع، آنها اطلاعات مشترک کمتری برای استفاده در تصمیم‌گیری‌های جمعی دارند.
دو تیم سه‌نفره را در نظر بگیرید؛ در یکی از تیم‌ها تک‌تک اعضای آن با همدیگر متفاوت و در تیم دیگر مشابه هم هستند. اگر هر دوی تیم‌ها دقیقا به یک شکل مدیریت شوند (مثلا اگر به‌سادگی یکسری روش تقویت گروه را دنبال کنند) احتمال می‌رود تیم همگون عملکرد بهتری داشته باشد. بازخورد بد یا افت امتیاز اعتماد نمی‌تواند بر قدرت تاثیر اطلاعات مشترک غلبه کند.
اما تاثیر اطلاعات مشترک فقط زمانی حفظ می‌شود که افراد دچار ضعف اصالت نباشند. زمانی که انتخاب می‌کنند خود منحصربه‌فردشان را نشان بدهند (یعنی ویژگی‌هایی که در دیگران وجود ندارد) با گسترش میزان اطلاعاتی که تیم می‌تواند به آن دست پیدا کند، مزیتی شکست‌ناپذیر را خلق می‌کنند. نتیجه، تیمی همه‌شمول می‌شود که بیشتر انتظار می‌رود هم از تیم‌های همگون و هم تیم‌های متنوع که با هدف همه‌شمولی شکل نگرفته‌اند (بسیار) بهتر عمل کند (به شکل «اعتماد، تنوع و عملکرد تیم» نگاه کنید).
گسترش دانش و مزیت‌های قطعی آن به شهامت کسانی که دچار ضعف اصالت هستند، تکیه دارد. می‌دانیم در میان گذاشتن آنچه واقعا هستیم، بسیار دشوار است و می‌دانیم گاهی درخواست چنین چیزی بیش از حد انتظار مخاطب است. اما اگر مرتب تسلیم فشار خودداری از نشان‌دادن شخصیت منحصربه‌فردمان شویم، آن‌وقت ارزشمندترین بخش‌های وجودمان را سرکوب کرده‌ایم و نه‌تنها چیزی را که دنیا بسیار به آن نیاز دارد، پنهان کرده‌ایم (یعنی تفاوت‌هایمان)؛ بلکه کاری می‌کنیم که دیگران سخت بتوانند به ما، به‌عنوان رهبر اعتماد کنند.
دلیل اهمیت‌دادن به این موضوع (حتی اگر خودتان را متفاوت نمی‌بینید) این است که همه ما تاوان تعاملات غیراصیل را داده‌ایم و همه ما در محیط‌های همه‌شمول که اصالت می‌تواند شکوفا شود، شانس بیشتری برای پیشرفت داریم. به عبارت دیگر، تبعیض جنسیتی فقط مشکل زن‌ها نیست. تبعیض نژادی سیستماتیک فقط مشکل آفریقایی ـ آمریکایی‌ها یا اهالی آمریکای لاتین نیست. وظیفه اخلاقی و قاعده سازمانی این است که محیط کاری‌ای خلق کنیم که بار متفاوت‌‌بودن روی دوش همه‌مان قرار بگیرد. در نهایت، همه ما از حذف‌کردن این بار سود خواهیم برد.
یکی از درس‌هایی که در همکاری با سازمان‌ها یاد گرفته‌ایم، این است که خلق محیط‌هایی که در آنها اصالت می‌تواند شکوفا شود، آن‌قدرها هم دشوار نیست؛ بلکه هدفی ضروری و دست‌یافتنی است که بسیار کمتر از متحول‌کردن صنایع یا رشد دادن سازمان‌های پیچیده، جسارت می‌خواهد؛ لازمه‌اش چیزهایی است که رهبران هر روز با باوری راسخ به نتایج آن، انجام‌شان می‌دهند. اگر همه ما برای ساخت شرکت‌هایی که تفاوت در آن پیشرفت می‌کند، مسئولیت بپذیریم و همه ما برای حضور بااصالت در آنها مسئولیت‌پذیر باشیم، شانس ما برای همه‌شمولی واقعی و اعتمادسازی در درجات بالا، رفته‌رفته بیشتر می‌شود.
بنابراین کمتر به این فکر کنید که افراد چه چیزی می‌خواهند بشنوند و بیشتر به این فکر کنید که می‌خواهید به آنها چه بگویید. بدون توجه به حرفهای منتقدان‌تان، ویژگی‌های انسانی‌تان را به تمام دنیا نشان دهید و زمانی که مشغول این کار هستید، به‌دقت مراقب افرادی که متفاوت از شما هستند، باشید، مطمئن باشید که ویژگی‌های متفاوت آنها همان چیزی است که می‌تواند بالقوگی شما و سازمان‌تان را بالفعل کند.
به خودم اعتماد دارم
تا به اینجا بحث کردیم که شالوده رهبری با ویژگی توانمندسازی این است که کاری کند تا کارمندان به او اعتماد کنند. این گفته کاملا درست است، اما لازم است نکته دیگری را هم بدانید؛ مسیر منتهی به رهبری توانمندساز از آنجایی آغاز نمی‌شود که دیگران به شما اعتماد کنند؛ بلکه زمانی شروع می‌شود که به خودتان اعتماد کنید.
برای اینکه حقیقتا رهبری توانمندساز باشید، باید نقطه‌ضعف‌تان را نه‌تنها در رابطه با دیگران؛ بلکه در رابطه‌ای که با خودتان دارید، مورد ارزیابی قرار دهید. آیا در مورد بلندپروازی‌هایتان با خودتان صادق هستید یا آنچه را که شما را به هیجان می‌آورد یا الهام‌بخش‌تان است، به‌کلی نادیده می‌گیرید. اگر چیزی را از خودتان پنهان می‌کنید، باید روی مشکل اصالت‌تان دست بگذارید. آیا به نیازهای خودتان معترف هستید و توجه‌تان به آنها مناسب است؟ اگر نه، باید با حالت همدلانه‌تری با خودتان برخورد کنید. آیا ایده‌ها و توانایی‌های اجرایی‌تان را باور ندارید؟ اگر این‌طور است، مشکل استدلال دارید و باید روی آن کار کنید.
دلیل انجام این کار برای رهبر کاملا واضح است؛ اگر به خودتان اعتماد ندارید، چرا باید فرد دیگری به شما اعتماد کند؟
کمپینی برای اعتمادسازی دوباره
بیایید به ماجرای اوبر بازگردیم. زمانی که کارمان را با این شرکت شروع کردیم، قطعا دچار مشکل و ضعف بود؛ آن‌قدر که وضعیتش را «آشفتگی محض» تشخیص دادیم.
چه اتفاقی داشت می‌افتاد؟
نکات اولیه مربوط به مبحث اعتماد را به یاد بیاورید. جای هیچ شکی نیست که اوبر مشکل همدلی داشت. تمرکز شرکت روی رشد به هر بهایی، به این معنی بود که روابط با ذی‌نفعان، به‌خصوص رانندگان و کارمندان، به توجهی درخور نیاز داشت. همچنین مسافران باید مطمئن می‌شدند امنیت آنها نسبت به عملکرد مالی شرکت در درجه دوم اهمیت قرار نمی‌گیرد.
علاوه بر این، بر خلاف موفقیت چشم‌گیرش، اوبر به پرسش‌هایی که در مورد بقای بلندمدت الگوی کسب‌وکارش یا این پرسش که آیا مدیرانش مهارت رهبری سازمانی با چنین مقیاس و گستردگی‌ای را دارند، جواب نمی‌دادند. این مشکلات از استدلال است که به آنها نپرداخته بودند. در نهایت، ذهنیت تصمیم‌گیری اضطراری، اصالت شرکت را تحلیل برد. در الگوی رفتاری «ما در برابر آنها»ی اوبر، کارمندان مطمئن نبودند که در جریان امور قرار می‌گرفتند.
از زمانی که فرانسیس فری همکاری با کالانیک را شروع کرد، اقداماتی برای برطرف‌کردن ضعف اعتماد در شرکت انجام داد. برای مثال، اریک هولدر را استخدام کرد که در زمان ریاست‌جمهوری اوباما، دادستان کل آمریکا بود و بررسی‌های دقیقی در مورد تعرض و تبعیض انجام داده بود؛ زمانی که هولدر مجموعه فراگیر صلاحدید‌هایش را تنظیم کرد، کالانیک برای اجرای آنها اقدام کرد. شرکت به اجرای طرح جدید پرداخت مستقیم انعام به راننده نزدیک شده بود که ممکن بود در سال نخست اجرای این طرح راننده‌ها ۶۰۰ میلیون دلار درآمد بیشتر کسب کنند. اقدامات امنیتی جدید هم در راه بود که طبق آن هم برای راننده و هم برای مسافر ابزارهایی برای محافظت از خود در نظر گرفته شده بود.
کالانیک فرصت مشاهده به ثمر رسیدن این طرح‌ها را نداشت؛ دست‌کم زمانی که سمت مدیریت اجرایی اوبر را داشت این اتفاق نیفتاد. او در ژوئن ۲۰۱۷ از این سمت برکنار شد؛ هرچند صندلی هیات‌مدیره و سود مدیریتی را تا دسامبر ۲۰۱۹ حفظ کرد و پس از آن، هر دو را رها کرد. در نهایت دارا خسروشاهی، مدیرعامل اجرایی اکسپدیا، جایگزین او شد. خسروشاهی کارنامه‌ای پربار در رهبری شرکت‌های تازه‌تاسیس داشت.
فرانسیس خیلی زود ادامه کمپین بازسازی اعتماد درون‌سازمانی را با خسروشاهی آغاز کرد. با همدیگر فرهنگ سازمانی اوبر را بازنویسی کردند که در آن از دریافت نظر ۱۵ هزار کارمند سازمان در مورد اصول اخلاقی‌ای که اوبر با آن به فعالیتش ادامه می‌داد، پرسیده بودند. شعار جدیدی که انتخاب کردند «کار صحیح را ما انجام می‌دهیم، تمام» بود. امتیازات اولیه‌ای که اعتماد را برای خسروشاهی به ارمغان آورد، شامل تقویت روابط با ناظران و به کار بستن تمرکزی استدلال‌محور روی خدمات و بازارهای قابل دفاع می‌شد.
اغلب کارهایی که طی این دوره انجام دادیم، با هدف بازسازی اعتماد در سطح کارمندان انجام می‌شد. شناسایی و حل برخی مسائل آسان بود، مثل کاهش ارسال پیام طی جلسات درباره افرادی که در جلسه حضور دارند؛ موضوعی که همدلی را تخریب می‌کند. از مشاهده این رفتار که در شرکت‌های فناوری به‌صورت قاعده درآمده است، شوکه شده بودیم. ما قاعده جدید خاموش‌کردن گوشی همراه و کنار گذاشتن‌شان را طی جلسات مطرح کردیم؛ به این ترتیب افراد مجبور می‌شدند دوباره حضور همدیگر را درک کنند.
رسیدگی به چالش‌های دیگر دشوارتر بود، مثل نیاز به افزایش سطح دانش مدیران. برداشت ما این بود که اوبر طی رشد فوق‌العاده‌اش، در سرمایه‌گذاری برای آموزش افراد کوتاهی کرده و بسیاری از مدیران را برای افزایش پیچیدگی حرفه‌شان آماده نکرده بود. این ضعف استدلالی را با آموزش گسترده مدیران حل کردیم که با استفاده از کلاس درس مجازی برای برگزاری بحث موردی کارمندان (آموزش انتخابی ما) چه در سان‌فرانسیسکو باشند چه در لندن یا حیدرآباد، صورت گرفت. اگرچه برنامه آزمایشی ما داوطلبانه بود و پیش می‌آمد که کلاس‌ها در زمانی نامناسب برگزار شوند، اما شش هزار کارمند اوبر در بیش از ۵۰ کشور دنیا هر کدام در برنامه آموزشی ۲۴ساعته که طی ۶۰ روز برگزار شد، شرکت کردند. سرعت، مقیاس و فراگیری آموزش مدیریت، خارق‌العاده بود.
این برنامه آموزشی ابزارها و مفاهیمی را برای پیشرفت سریع و تبدیل به رهبر به مدیران می‌داد و در همین حین مثلث‌های ارتباطی وارونه را سر جای خود برمی‌گرداند. کارمندان نه‌تنها مهارت خوب گوش‌دادن را آموختند؛ بلکه یاد گرفتند چطور به شیوه‌ای صحبت کنند که همکاری با واحدها و مناطق دیگر جغرافیایی کسب‌وکار راحت‌تر شود. فرانسیس دست به کار شد و در ۳۰ روز نخست کارش از شعبه‌های مهم جهانی بازدید کرد. او به‌دنبال محیطی امن برای شنیدن حرفهای کارمندان و در میان گذاشتن تعهدات رهبری برای ساخت شرکتی شایسته کارمندانش بود. زمانی که بسیاری از کارمندان نسبت به وابستگی‌شان به اوبر دچار تناقض شده بودند، فرانسیس هر روز تی‌شرت اوبر را به تن می‌کرد تا اینکه بالاخره کل کارمندان به عضویت در این شرکت، افتخار می‌کردند.
ظرف یک سال ضعف اوبر کمتر شد. هنوز هم مشکلاتی وجود داشت، اما علائمی مانند نقطه‌نظر کارمند، وضعیت برند شرکت و پاداش رانندگان همگی در مسیری درست قرار گرفتند و پیشروی به سوی عرضه اولیه سهام آغاز شد. افراد شایسته تصمیم گرفتند در این شرکت کار کنند و افراد شایسته‌تر هم به آنها ملحق شدند و چیزی که نشانه موردعلاقه‌مان از پیشرفت است، افزایش آدم‌هایی است که تی‌شرت‌های اوبر را می‌پوشند. تمام اینها مدرکی دال بر استعداد، خلاقیت و تعهد به یادگیری در هر سطحی از سازمان است و همچنین شالوده جدید اعتمادی که کالانیک و خسروشاهی آن را ساختند.
