پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
فرابوم برای توسعه بانکداری در ایران چه برنامه‌ای دارد؟
فرامرزی معتقد است؛ بانک‌ها دوران ترس از رقابت را پشت سر گذاشته‌اند؛ زیرا فهمیده‌اند که ترس از رقابت به معنای مرگ یا شکست آنهاست؛ پس زمان آن رسیده که کنار هم بنشینند. هیچ‌وقت کسی فکر نمی‌کرد که بانک‌های ملت، ملی و مجموعه توسن کنار هم بنشینند و در حوزه‌ای کنسرسیوم شکل دهند و بانکداری را به محیطی غیر از سازمان خودشان برون‌سپاری کنند.
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۱ و ۳۲ / اوایل خردادماه ۱۳۹۸ بود که تاسیس شرکت فرابوم، در رسانه‌های حوزه پرداخت و البته مدیران بانکی سروصدای زیادی به پا کرد. دلیل معطوف‌شدن توجه به فرابوم دو بعد داشت؛ اول اینکه سه شرکت عظیمی که غول‌های فناوری بانکی کشور محسوب می‌شوند و در صنعت، رقیب یکدیگر به نظر می‌رسیدند، تصمیم به مشارکتی استراتژیک گرفتند تا با هم‌افزایی مساعی و امکانات‌شان در راستای گذر از بانکداری سنتی که بیشتر مبتنی بر جذب منابع و سود سپرده بود، به بانکداری مبتنی بر کارمزد، برای اکوسیستم بانکداری، پرداخت و فین‌تک کشور ارزش‌آفرینی کنند. نکته دوم اینکه سکان شرکت را به یکی از مدیران مطرح صنعت پرداخت سپردند. این موضوع نشان از جدیت سهام‌داران این شرکت در جامه عمل پوشاندن به ایده‌هایی است که ظرف چند سال اخیر در خصوص آنها صحبت‌های بسیاری در قالب همایش‌ها و سخنرانی‌ها شده است.
بازار نیاز به تصمیم‌گیران چابک دارد
وقتی اسم یک بانک پشت شرکتی می‌آید، معمولا گارد عجیبی علیه آنها شکل می‌گیرد که دیگر بانک‌ها مراقب باشند و از آنها سرویس نگیرند، هرچند این رویکرد دارد به‌تدریج عوض می‌شود و یکی از دلایل شکل‌گیری شرکت‌های کنسرسیومی مثل ققنوس، فرابوم و سپندار نیز همین بوده است.
در مورد شرکت‌های پی‌اس‌پی این گارد کمتر دیده می‌شود، چون فقط 12 شرکت هستند و هر یک از 30 بانک مجبورند بالاخره از یکی از این 12 شرکت پی‌اس‌پی سرویس بگیرند. صادق فرامرزی درباره چالش‌ها و فرصت‌های ائتلاف بین دو بانک تصریح می‌کند: «هر بازیگری باید نقش خودش را ایفا کند. وقتی جذب سازمان‌های بزرگ می‌شوید، درگیر لَختی و سازوکارهایش طاقت‌فرسایشان خواهید شد.»
او ادامه می‌دهد: «این لَختی، هم از لحاظ سازمانی و هم ساختاری نمود دارد. تصمیم‌گیری در سازمان‌های بزرگ به‌سختی انجام می‌شود؛ در حالی که بازار به تصمیم‌گیران چابک نیاز دارد. در بازار اگر امروز تصمیم می‌گیرید، باید تا عصر آن را پیاده کنید؛ در حالی که در ساختارهای بزرگ چنین شیوه‌هایی قابل انجام نیست. اکنون در حوزه بانکداری باز شاهد فضایی مشابه بحبوحه شکل‌گیری شرکت‌های خدمات پرداخت در اواسط دهه 80 هستیم. بانک‌ها دوران ترس از رقابت را پشت سر گذاشته‌اند؛ زیرا فهمیده‌اند که ترس از رقابت به معنای مرگ یا شکست آنهاست؛ پس زمان آن رسیده که کنار هم بنشینند.»
فرامرزی می‌گوید: «هیچ‌وقت کسی فکر نمی‌کرد که بانک‌های ملت، ملی و مجموعه توسن کنار هم بنشینند و در حوزه‌ای کنسرسیوم تشکیل دهند و بانکداری را به بیرون و به محیطی غیر از سازمان خودشان برون‌سپاری کنند. به نظرم دیدگاه‌های قبلی شکسته و هرچه جلوتر برویم، بر تعداد سهام‌داران اضافه می‌شود. موضوع مهم‌تر از ترکیب سهام‌داران برای ما، این است که 22 بانک طرف قرارداد ما هستند که ملی و ملت نیز جزء آنها هستند. شرایط سرویس‌هایی که بانک‌های ملی و ملت از ما می‌گیرند، اگر سخت‌تر از بقیه نباشد، آسان‌تر هم نیست.»
فعالیت در حوزه چندبانکی؛ ماموریت ویژه فرابوم
به اعتقاد فرامرزی، ائتلاف و سهام‌داری مشترک بانک‌ها با هدف ایجاد یک نهاد ثالث اتفاق افتاد که جای خالی آن در دنیای بانکداری به‌شدت احساس می‌شد: «برای آنکه این نهاد ثالث جای پای خود را پیدا کند، احتیاج به بازیگران قوی دارد. بانک‌های ملی، ملت و مجموعه توسن قادر به ایفای آن نقش بودند.»
کاوه رعدی در همین رابطه می‌گوید که موضع‌گیری بعضی شرکت‌ها به این برمی‌گردد که ماموریت شرکت‌های وابسته به بانک‌ها اغلب از ابتدا ارائه سرویس به همان بانکی بوده که مالکیت صددرصدی شرکت را داشته‌اند و به مرور زمان با رتق‌وفتق امور بانک، انگیزه حضور در بازار رقابتی هم برایشان ایجاد شد و همین رویکرد کار را برایشان سخت می‌کرد. او می‌گوید: «ماموریت فرابوم از همان ابتدا به‌طور مشخص فعالیت در حوزه چندبانکی و بانکداری باز است که ریشه ما را متفاوت از شرکت‌های وابسته به بانک‌ها می‌کند.»
معاون کسب‌وکار فرابوم توضیح می‌دهد شرکتی که با ماموریت کربنکینگ فعالیت می‌کند، نگاه کاملا متفاوتی نسبت به شرکتی که ماموریتش بانکداری باز است به او می‌شود: «بن‌مایه فعالیت ما «بانکداری در همه جا و نه فقط در خود بانک» است. بانک‌های زیادی از ما سرویس می‌گیرند و به ما سرویس می‌دهند؛ در حالی که سهام‌دارمان نیستند.»
در پاسخ به این سوال که مهم‌ترین دستاوردهای سال 1398 کدام‌اند و اینکه آیا دستاوردها از قبل حاصل شده‌اند یا از زمان شکل‌گیری فرابوم به وجود آمده‌اند، مدیرعامل فرابوم ابراز می‌دارد: «بخش بزرگی از آنها مربوط به سوابق قبلی بوده است. قبل از بیان دستاوردها باید بگوییم که چه چیزهایی را دست‌یافتنی کرده‌ایم. اکنون شش یا هفت ماه از شکل‌گیری شرکت ما می‌گذرد و با دید روشن‌تری صحبت می‌کنیم. به اعتقاد من، واجب‌ترین نیاز امروز ما تغییر پارادایم ذهنی بانک‌ها یعنی ایجاد تحول در ذهنیت بانک‌ها و سایر سرویس‌دهنده‌هاست.»
او ادامه می‌دهد: «ما دیگر راجع به بانکداری باز صحبت نمی‌کنیم؛ بلکه از نوآوری باز می‌گوییم که فقط سرویس‌های بانکی را دربر نمی‌گیرد. ما با شهرداری، گمرک، بورس، بیمه و همه کسانی که به مردم سرویس ارائه می‌دهند، طرف قرارداد هستیم. سرویس‌دهندگان باید تغییر پارادایم دهند تا ادعاهای موجود از حالت نمایش و همایش خارج شود و از اینکه سمینارهایی بگذاریم و عده‌ای را به کار بگیریم تا بودجه‌ای را به اجبار خرج کنند، صرف‌نظر کنیم. در حال حاضر بانک‌ها و شهرداری‌ها باید خدمات خود را برون‌سپاری کنند؛ یعنی باید قدم به آب بگذارند.»
فرامرزی بیان می‌کند: «به نظر من تاکنون در تغییر پارادایم ذهنی تلاش زیادی کرده و بسیار موفق بوده‌ایم. به همین دلیل است که در هفت یا هشت ماه گذشته به قدری از بانکداری باز شنیده‌اید که در هیچ سال دیگری نمی‌شنیدید. این موضوع هیچ ربطی به تاریخ ندارد. ممکن بود امسال هم می‌گذشت و این حرف‌ها را نمی‌شنیدید، چون هیچ اجباری برای حرکت به سوی بانکداری باز وجود ندارد؛ ولی این کنسرسیوم و سهام‌داران و ترکیب شرکتی که به وجود آمد، باعث یک گام به جلو شد که بانکداری باز را به بحث روز تبدیل کرد. از سال گذشته تاکنون چند سمینار در این‌باره برگزار شده و چه اندازه درباره‌اش حرف زده‌اند؟»
او می‌افزاید: «ما بانکداری باز را کانون توجه انواع مباحث کردیم؛ طوری که از تمرکز سابق بر فین‌تک و بلاکچین کاسته شد. نباید بگذاریم این شعله‌ها خاموش شود؛ البته نمی‌شود، چون مسیر خود را پیدا کرده است. ما با بانک‌های مختلف جلسه، سمینار و آموزش‌هایی گذاشتیم. بخش بزرگی از وقت ما صرف فرهنگ‌سازی این حوزه در صنعت می‌شود؛ نه اینکه آموزش دهیم.»
فرامرزی ادامه می‌دهد: «ما چیز یاددادنی به آنها نداریم و فقط به کسانی که خود را در چارچوب بانک محصور کرده‌اند، می‌گوییم که بیرون هم خبرهایی هست. این اتفاق خیلی خوب و موفق بوده است. جالب اینکه بر خلاف باور روز اول‌مان، از طرف بانک‌های کاملا دولتی نسبت به بانک‌هایی که دید آنها را بازتر می‌دانستیم، فشار بیشتری جهت دریافت سرویس از ما وجود دارد.»
دگردیسی مفهوم حاکمیت و مالکیت
وقتی صحبت از نوآوری باز مطرح می‌شود، می‌دانیم که صرفا محدود به بانکداری باز نیست و می‌تواند حوزه‌های بازار سرمایه، بیمه و… را نیز دربر گیرد. مدیرعامل فرابوم معتقد است مفهوم تراکنش و پلتفرم‌های باز در هر محیط تفاوت می‌کند، اما همواره تقاضای تراکنش از سمت مشتری اتفاق می‌افتد و اقدام بانک بر اساس تقاضای او و در محیطی خارج از شعبه و دفتر بانک انجام می‌شود؛ بنابراین چنین تراکنش‌هایی حتما با چند مزیت همراه خواهند بود؛ اولی سرعت مطلوب، دوم امنیت مناسب و سوم هزینه کمتر: «این سه شرط، بنیان و اساس تعریف تراکنش‌ها در نظام نوآوری باز را تشکیل می‌دهند. این مزایا را به هر کس بدهید، قبول می‌کند؛ ولی پیش‌نیازهایی مثل مدیریت ریسک دارد.»
او ادامه می‌دهد: «همه‌جا صحبت از مدیریت ریسک است و همواره می‌شنویم که تا مساله مدیریت ریسک حل نشود بسیاری از مشکلات برطرف نخواهد شد. وقتی اندازه باز بودن را مشخص نکنیم، نمی‌توانیم از نوآوری باز سخن بگوییم. از یک جا به بعد، وارد خط قرمزهای ریسک می‌شویم، ولی تا تعریف مدیریت ریسک را ندانیم، خط قرمزها را نمی‌شناسیم و تلاش‌هایمان ابتر می‌ماند.»
فرامرزی می‌گوید: «هر تراکنشی که از طرف مشتری تقاضا شود و این سه خاصیت را داشته باشد، نوآوری باز به‌شمار می‌رود. چه کسی گفته که یک سمت این نوآوری باید بانک باشد؟ می‌توانید سرویسی با همین خاصیت را از شهرداری، بیمه یا بورس نیز بگیرید. اتفاقا بانک‌ها همیشه پشت خط هستند، چون با پول طرف‌اند و کارشان سخت‌تر است. در دنیا نیز کار فین‌تک‌ها دشوارتر از سایر کسب‌وکارهاست، چون مقررات پیچیده و سختگیرانه‌ای دارند؛ ولی میزان سختگیری در جاهای مختلف فرق می‌کند.»
کاوه رعدی، دگردیسی مفهوم حاکمیت و مالکیت را، چه در بانک و چه در هر نهاد دیگر، عامل اصلی برای این می‌داند که اجازه ارائه نوآوری در زمینه فرایند، محصول یا بازار را توسط «دیگری» یا نهاد ثالث بدهند: «در مدل معروف نوآوری باز، قیف بسته نوآوری را سوراخ‌سوراخ می‌کنند تا مسیر ایده‌ها تا خلق محصول و خدمت جدید؛ با همان سه بعد ایمنی، سرعت و هزینه کمتر، شکل بگیرد و طبیعتا نوآوری و جدید بودن نیز جزئی از این فضاست.»
او ادامه می‌دهد: «وقتی بانک به یک نهاد ثالث اجازه نوآوری می‌دهد، این نهاد ثالث می‌تواند یک مشتری، یک فین‌تک یا یک شرکت سازنده ابزارهای مدیریت مالی یا مدیریت منابع، یا حتی یک بانک دیگر باشد. ما نیز ماموریت خود را خلق همین بستر نوآوری باز می‌دانیم. با آمدن آقای دکتر فرامرزی و با توجه به ماموریتی که به ما سپرده شده، در پی آن هستیم که حاکمیت سرویس‌ها برای ارائه‌دهندگان باقی بماند، ولی مالکیت ممکن است متعلق به شرکت نوآوری باشد که محصولاتی را تولید و ارزش‌های جدید را به مشتریان عرضه می‌کند.»
معاون کسب‌وکار فرابوم می‌افزاید: «همکارانی که از توسن‌بوم به فرابوم آمده‌اند، اولین کسانی بودند که بانکداری باز را در کشور مطرح کردند. همان‌طور که اشاره شد، در سال 1398 گفتمان غالب صنعت بانکداری، بانکداری باز بود؛ به گونه‌ای که شاید بانک مرکزی نیز به صرافت ضابطه‌بخشی و مدیریت انطباق‌پذیری این حوزه افتاده باشد. اکثر این صحبت‌ها به پروژه‌ای برمی‌گردد که از پنج سال پیش آغاز شد و به فرابوم به ارث رسید. «پیمان» اولین دایرکت دبیت کاملا دیجیتالی کشور، یکی از دستاوردهای امسال ما بود.»
او می‌گوید: «در رویداد «باهم» که نشست سالانه همکاران‌سیستم بود، شاهد رونمایی از سرویس‌های جدیدی بودید که ما نام آن را «بانکداری باز شرکتی» گذاشته‌ایم که دقیقا در مسیر «بانکداری در همه جا و نه فقط در بانک» است. به‌زودی نیز رونمایی جدیدی خواهیم داشت که نشان می‌دهد گشودگی و باز بودن از لایه سرویس و API دارد به لایه فرایندهای بانکی باز می‌رسد. اکنون امکاناتی شکل می‌گیرد که فرایند درخواست وام و افتتاح حساب بتواند توسط نهادهای ثالث و به‌صورت کاملا یکپارچه انجام گیرد. در واقع می‌خواهیم Open-API و بانکداری باز را با اومنی‌چنل تلاقی دهیم.
به بیان دیگر، یک فرایند که احتمالا متولیان مختلفی در بانک و خارج از بانک دارد، می‌تواند از یک کانال که از قضا مالکیت آن کانال هم متعلق به بانک نیست، فراهم شود؛ اما حاکمیت آن با بانک خواهد بود. اینها دستاوردهای کلیدی ما در سال جدید بوده‌اند. ضمنا رکوردهای بسیار زیاد تراکنشی در اختیار ماست که تا پیش از امسال در صنعت وجود نداشت. ابعاد تراکنش‌ها نشان از تحولاتی دارد که امیدواریم همچنان استمرار یابد. برای نمونه ما در پاییز گذشته شاهد بیش از 250 میلیون فراخوانی موفق بودیم که نشان از توسعه ملموس مقیاس نوآوری باز در کشور دارد.»
سرویس‌هایی با ریسک‌های کنترل‌شده
وقتی راجع به نوآوری صحبت می‌کنیم، مفهوم ریسک نیز به ذهن متبادر می‌شود. هر جا حرف از ریسک باشد، اولین سوال افراد این است که «چرا باید ریسک کنیم؟» حتی اگر با پروتکل‌ها و بسترهای موجود، مدیریت ریسک به‌خوبی انجام شود، پذیرش مخاطره باید توام با انگیزه باشد.
صادق فرامرزی که قبلا عواید پذیرش ریسک را کاهش سرعت و قیمت و افزایش امنیت برشمرده بود، در این رابطه می‌گوید: «صحبت از مدیریت ریسک در جایی مطرح است که ریسک وجود داشته باشد. ریسک هنگامی به وجود می‌آید که بعضی افراد بخواهند کارهایی خارج از چارچوب‌های متداول انجام دهند و به نظرشان برسد اگر این کارها صورت نگیرد، از شرایط مطلوب خودشان عقب می‌مانند. همین‌جاست که مدیریت ریسک توجیه پیدا می‌کند. چرا اکنون بعضی گروه‌ها، در ارائه سرویس، از سایرین جلو افتاده‌اند؟»
او ادامه می‌دهد: «بخش عمده 250 میلیون تراکنش فصلی ما، از دید فردی که ریسک را نشناسد، پرخطر به‌شمار می‌رود. ریسک چیز بدی نیست، صرفا به معنای کاری است که خارج از چارچوب‌های متداول انجام دهید. ریسک یعنی عدم قطعیت؛ ولی ریسک‌های کنترل‌شده نقش پیش‌برنده دارند.»
فرامرزی می‌گوید: «سرویس‌های ما شامل ریسک‌های کنترل‌شده‌ای هستند که ما را به‌سرعت جلو می‌برند؛ زیرا بازار می‌طلبد که هزینه نگهداری شعب و محبوس‌سازی خدمات در بانک‌ها شکسته شود؛ در غیر این صورت بانک‌ها محکوم به مرگ و از دست دادن بازار خواهند بود. بانک‌ها چاره‌ای جز ورود به حوزه نوآوری باز ندارند و اگر بخواهند کماکان هزینه مالکیت این همه شعبه، سامانه و درگاه را بدهند، عملا در تحول دیجیتال نیز شانس زیادی برای موفقیت نخواهند داشت.»
مدیریت ریسک یعنی حمایت از آدم‌های صف‌شکن
سرویس‌هایی که ما ارائه می‌دهیم، نمی‌تواند یک مجموعه را نابود کند؛ فقط ممکن است فردی که اجازه تراکنش را داده، دچار مشکل شود. مدیریت ریسک یعنی به افرادی که اجازه سرویس به شما می‌دهند، اختیار عمل دهید. این سرویس‌ها به‌طور معمول در بانک ارائه می‌شوند، پس خطرناک نیستند؛ ولی چنانچه به یک نهاد ثالث خارج از بانک اجازه ارائه نیابتی آن خدمت را بدهیم، باید مخاطرات اتفاقاتی از جنس تقلب را نیز که ممکن است رخ دهد، بپذیریم؛ ولی باید مزایای یک اقدام مخاطره‌آمیز را با خطرات آن قیاس کرد، نه اینکه منتظر فضایی باشیم که هیچ مخاطره‌ای نداشته باشد و بعد تصمیم بگیریم.
همین الان هم در خود شعب بانک ممکن است تقلب رخ دهد، اما کسی نمی‌گوید به این دلیل که یک کاربر شعبه ممکن است مرتکب تقلب یا اشتباه شود، پس نباید شعبه داشته باشیم و نباید به کاربر شعبه دسترسی بدهیم؛ البته این رویکرد برای نهاد ثالث وجود ندارد. مدیریت ریسک یعنی همین که وقتی درها را می‌شکنید، افراد صف‌شکن را پشتیبانی و کمک کنید و پشت تصمیم‌هایشان بایستید؛ وگرنه آنها هم باید به مشتریان خود بگویند هر درخواستی را که بدهید ابتدا به اداره امنیت، اداره ریسک، اداره بازاریابی و دیگران می‌فرستیم، گزارش می‌نویسیم، گزارش را پیش هیات‌مدیره می‌بریم، هیات‌مدیره تصویب می‌کند، سپس به مدیرعامل می‌سپاریم تا اقدام کند. این یعنی چند ماه!
یعنی از بین رفتن طلایی برای ایده نوآورانه یک کسب‌وکار. در حالی که می‌توان مسیر را برعکس کرد. فرضا آقای مدیر بازاریابی یک بانک از جانب مدیرعامل و مدیر امنیت اجازه یافته که در چارچوب معینی، با مسئولیت ما ولی اختیار خودش، ریسک‌های محدود را بپذیرد. چه کسی فکر می‌کرد یک روز امکان کارت‌به‌کارت در اپلیکیشن‌های مستقل فراهم شود؟ در چه شرایطی صحبت از امنیت می‌کنیم؟ این همه سال رمز دوم پویا نداشتیم؛ چه اتفاق وحشتناکی رخ داد؟ اتفاق‌ها زیاد بودند، ولی کدامش یک پی‌اس‌پی یا یک بانک را نابود کرد؟ هیچ‌کدام.
سخت گذشته؛ ولی موفق بوده‌ایم
در ادامه همین توضیح صادق فرامرزی، از او درباره مهم‌ترین چالش‌های سال 1398 و چالش‌های پیش‌رو می‌پرسیم. مدیرعامل فرابوم مهم‌ترین چالش سال گذشته را این می‌داند که سرویس درخواستی آنها از بانک‌ها تا چند سال پیش، کاملا خلاف روال متداول بوده و بزرگ‌ترین دستاورد چالشی آنها تغییر پارادایم ذهنی است که در بخش‌های مختلف از بدنه صنعت در حال رخ‌دادن است: «در خصوص رویکرد به بانکداری باز شاید هیات‌مدیره بانک‌ها و مدیرعاملان، بنا به تکلیفی که وزارتخانه یا رگولاتور در راستای تحول دیجیتال و کاهش هزینه‌های بانکداری در شعبه به آنها داده، تمایل داشته باشند که به فضای بانکداری باز ورود کنند، ولی بدنه بانک‌ها ملاحظاتی دارند که از جنس احتیاط و نگرانی از بازخواست‌های آتی است.»
او می‌گوید: «بانک‌ها زمینه‌های فراوانی برای برون‌سپاری دارند، ولی چون رگولاتور هنوز به‌صورت جدی به این حوزه ورود نکرده، بدنه بانک اختیار کافی ندارد و نگران عواقب آن هستند؛ چون مثل تیم ما نمی‌توانند چابک عمل کنند و کف بازار بایستند و با فین‌تکی‌ها حرف بزنند. بانک‌ها حتی قدرت استخدام آسان مشابه شرکت‌های خصوصی را ندارند و این همه «نمی‌تواندها» دست‌وپایشان را برای نوآوری بسته است، اما می‌توانند از طریق پلتفرم نوآوری باز این امر را برون‌سپاری کنند.»
فرامرزی ادامه می‌دهد: «مهم‌ترین چالش ما در طول مسیرمان در دو سال آینده، مدیریت ریسک با همان تعریفی است که در دنیا اتفاق می‌افتد. در تمام دنیا ضابطه‌گذاری مسائل مالی سختگیرانه است و چارچوب‌هایی می‌گذارند. جنس قانون، منعطف نیست. در مسائل فین‌تک و بانکداری باز دیگر از رگولاتوری حرف نمی‌زنند؛ بلکه به سراغ «انطباق با قوانین» می‌روند؛ یعنی حرکت در چارچوب قوانین، رعایت ممنوعه‌ها و خط قرمزها، ولی مفهوم آن حرکت روی یک خط باریک خاص و مشخص نیست. من در بانک بوده‌ام و می‌دانم کسی که امضا می‌کند تا به من سرویس بدهد، هیچ پشتوانه‌ای ندارد. زمانی که در پی‌اس‌پی بودم، می‌دانستم باید API به کسب‌وکارها بدهم، ولی اگر اتفاقی می‌افتاد هیچ‌کس پشتیبانی نمی‌کرد و من پشتوانه‌ای نداشتم.»
او بیان می‌کند: «پی‌اس‌پی‌هایی که کاملا بانکی بودند از طرف بانک حمایت می‌شدند، ولی ما فاقد هرگونه پشتوانه‌ای بودیم، زیرا خلاف قوانین نوشته‌شده عمل می‌کردیم. قوانین فقط کلیت را می‌گویند و مصادیق منفرد را تشریح نمی‌کنند. انطباق‌پذیری یعنی اینکه چند نهاد نوآوری باز و چند تصمیم‌گیرنده بانکی متخصص این حوزه دور هم بنشینند و برخی مصادیق را بر اساس فلان قانون منطبق کنند؛ گرچه نمی‌توانند برایش قانون بتراشند. فاصله شرایط کنونی ما با این صحبت زیاد است؛ زیرا هنوز حتی جوان‌های فین‌تکی ما به بانک مرکزی چشم دارند و اگر قبلا هم این‌طور نبوده، اکنون چنین شده است.»
فرامرزی تصریح می‌کند: «بانک‌ها هم قطعا هر کاری بخواهند بکنند، باید منتظر اجازه بانک مرکزی باشند. تا این شرایط شکسته نشود، کارهای ما سخت جلو می‌رود، هر چند متوقف نمی‌ماند. وقتی مدیران بانک حتی با دریافت بعضی تاییدها اقدام به کاری می‌کنند و سپس به خاطر همان کار مورد بازخواست قرار می‌گیرند، طبیعتا از کارشناس بانک نمی‌توان انتظار نوآوری داشت. این به معنای مرگ نوآوری باز نیست، ولی سطح نوآوری را خیلی محدودتر از آرزوها و توانایی‌های ما می‌کند.»
او در ادامه می‌گوید: «تاکنون به ما سخت گذشته، ولی خیلی موفق بوده‌ایم. ما کماکان می‌جنگیم و در سال 1399 نیز همین چالش‌ها را خواهیم داشت، ولی به‌تدریج به جایی می‌رسیم که به جای بسترسازی و هزینه‌کردن مداوم، به سمت سودآوری می‌رویم. شرکت‌هایی از جنس ما شرکت‌های گرانی هستند که آدم‌های گران و کلیدی را در خود دارند، چون این افراد قرار است پارادایم موجود را تغییر دهند؛ پس بدیهی است که باید توانمند باشند.»
وظیفه رگولاتور گاردریل‌گذاری است؛ نه ریل‌گذاری
کاوه رعدی، معاون کسب‌وکار فرابوم، راهکار برون‌رفت از چالش‌های پیش رو را این می‌داند که مدیران بانک‌ها و بانک مرکزی، به جای ریل‌گذاری به سمت گاردریل‌گذاری بروند؛ یعنی محدوده جاده و پرتگاه‌ها را مشخص کنند، ولی سرعت و سبقت همه بازیگران را یکسان نسازند: «ریل‌گذاری مانع نوآوری است؛ یک مسیر مشخص به شما می‌دهد و اجازه شتاب و ماجراجویی نمی‌دهد؛ ولی اگر بانک‌ها و بانک مرکزی گاردریل بگذارند، فین‌تک‌ها می‌توانند در چارچوب مشخصی نوآوری کنند و در نهایت کل اکوسیستم و مشتریان از رقابت‌شان بهره‌مند شوند.»
در ادامه درباره اهداف و پیش‌بینی‌های آتی و به‌خصوص سال 1399 از مدیرعامل می‌پرسیم که ترجیح می‌دهد اعداد مشخصی را ذکر نکند، ولی وجود نظام کارمزد را یکی از دلایل سوق‌یافتن بیشتر فین‌تک‌ها به سمت نظام پرداخت برمی‌شمارد: «دوست داریم مفاهیمی مثل بانکیار، البته با اسامی و مصادیق متفاوت، را در سال آینده در این صنعت جا بیندازیم، به گونه‌ای که نگاه بانک‌ها به حوزه‌های مختلف صنعت فین‌تک کشور در حوزه‌های مختلف به گونه‌ای باشد که مسائل خود را با تکیه بر فین‌تک‌ها و در فضای باز حل کنند. پلتفرم ما آماده پوشش‌دهی به همه خدمات به‌صورت غیرحضوری است.»
او می‌افزاید: «وقتی قابلیت‌های فرایندهای باز مهیا شوند، حتی امکان ارائه فرایندها و سرویس‌های داخلی بانک را به‌صورت غیرحضوری پیدا می‌کنیم. بدین ترتیب می‌توانیم به بانک‌ها در وصول مطالبات و پرداخت تسهیلات معوق کمک کنیم یا بازاریابی و افتتاح حساب برای بانک‌ها انجام دهیم. در سال آینده می‌خواهیم خدمات فرابوم، از استعلام و انتقال وجه، به کل کسب‌وکار بانکی گسترش یابد تا حوزه‌هایی چون تسهیلات، وجوه اداره‌شده و بانکداری شرکتی را نیز شامل شود. به‌تدریج بانک‌ها باید ارزش پذیرش ریسک در قبال ارزش به‌دست‌آمده از برون‌سپاری سایر حوزه‌ها را نیز به شکل ملموس‌تری متوجه شوند.»
محصولات فرابوم
کاوه رعدی، درباره محصول فرابوم برای دایرکت دبیت می‌گوید: «معادل تحت‌اللفظی آن «برداشت مستقیم» است. ما محصولی به نام پیمان داریم که وجه تسمیه بسیار خوبی دارد. کلمه «پی» مفهوم انگلیسی Pay را به‌خاطر می‌آورد؛ چراکه یک مکانیسم پرداخت مبتنی بر حساب است. از سوی دیگر، از حیث اتفاقی که بین مشتری، پذیرنده و بانک می‌افتد، عهدی بین آنها ردوبدل می‌شود که یک پیمان به‌شمار می‌رود. امیدواریم این واژه بهعنوان اسم غالب سرویس برداشت مستقیم در صنعت جا بیفتد. این یک سرویس واقعا نوآورانه و مصداق خلق ارزش است. ما امکانات زیادی برای ترکیب سرویس‌های پایه و سرویس‌های اتمی بانک داریم تا از طریق آنها خلق ارزش کنیم.»
او ادامه می‌دهد: «در حال حاضر دو پذیرنده جدی بزرگ پیمان، یکی شامل شارژ خودکار کیف پول آپ و اسنپ است و دومی اپلیکیشن ایرانسل من. چند پذیرنده معتبر دیگر هم از قبل داشته‌ایم. ما آمادگی زیادی برای توسعه کسب‌وکار در این حوزه داریم. ظهور و تولد پیمان با فضای رسانه‌ای که حول VAS شکل گرفت، تلاقی کرد و باعث شد برداشت از این سرویس با سوءتفاهم‌هایی مواجه شود.»
رعدی می‌گوید: «شاید پیمان به‌خاطر خودکار بودن پرداخت به خدمات ارزش افزوده اپراتورها شباهت داشته باشد، ولی از حیث عملیاتی و فنی کاملا متفاوت است و عملا احتمال سوءاستفاده از آن بسیار کم و حتی به‌مراتب کمتر از سایر درگاه‌های پرداخت الکترونیک است. فعلا استراتژی ما این است که پذیرندگان پیمان بسیار معتبر باشند، ولی از لحاظ کارکردی می‌تواند برای تمام بانک‌ها ارزش زیادی بیافریند؛ به‌خصوص بانک‌هایی که «کارمزدهای صادرکنندگی» زیادی را برای تراکنش‌های خرید دیجیتال می‌پردازند.»
رعدی، استفاده از ابزار کارت بهعنوان یک رسانه پرداخت در تراکنش‌های دیجیتالی را مانعی برای بلوغ صنعت می‌داند، در صورتی که اصلا نیازی به آن نیست: «در فضای اینترنت و دیجیتال چه دلیلی هست که از ابزار کارت استفاده کنیم؟ پیمان، پرداخت‌ها را مبتنی بر حساب می‌کند و از طرفی تجربه مشتری را ارتقا می‌دهد؛ به‌خصوص از زمان آمدن رمز پویا که اصطکاک مشتری با بانک و پذیرنده بیشتر شده است. مشتری باید دائم نگران باشد که رمز را بگیرد، زود مشخصات را بزند تا منقضی نشود تا مجبور نشود دوباره از نو رمز بگیرد.»
او می‌گوید: «جایی که مشتری به پذیرنده خودش اعتماد کافی دارد، با او پیمانی منعقد می‌کند تا پرداخت‌های دوره‌ای منظم شامل قبض، آبونمان، اقساط و… بدون نیاز به طی این مراحل موجود که تجربه مشتری را سخت می‌سازد، انجام شود. به این ترتیب، تجربه مشتری خیلی بهتر می‌شود و از طرفی، تضمین درآمد و جریان نقدینگی پذیرنده هم بالا می‌رود و با توجه به پیمانی که با مشتری دارد، می‌تواند حساب کند که در فلان مقطع پول از حساب مشتری برداشته و به حساب او واریز می‌شود.»
در ادامه معاون کسب‌وکار فرابوم ابراز می‌دارد: «حوزه مهم دیگری که مترصد توسعه آن هستیم «بانکداری باز شرکتی» است. شرکت‌ها نقاط تماس متفاوتی با بانک دارند. این شرکت‌ها عموما با شعبه بانک و رسانه‌هایی مثل چک، اینترنت‌بانک شرکتی و درگاه بانکداری شرکتی سروکار دارند، در حالی که نزدیک‌ترین و بهترین جا برای ارائه سرویس بانکی به یک شرکت، جاهایی است که امور مالی اتفاق می‌افتد. کسانی که برنامه‌ها و نرم‌افزارهای مالی بالغ دارند، تجربه مشتری و نیازمندی‌های کاربری کسی را که مسئولیت حسابداری یا عملیات مالی شرکت را بر عهده گرفته، بهتر از بانک‌ها می‌شناسند.»
او می‌گوید: «کافی است سرویس‌های بانکی پشت کارکرد آن ابزارها قرار گیرند و ملاحظات امنیت، انکارناپذیر و… نیز با مکانیسم‌هایی مانند احراز هویت باز و امضای دیجیتال مرتفع شود تا به جای اینکه کارپرداز برای کارهایش به شعبه برود یا برای بسیاری از دستور پرداخت‌ها از چک بهره بگیرد، با رعایت تمام قواعد و امکانات، همچنین با رعایت حقوق امضاداران و شرایطی که در افتتاح سپرده راجع به دستور پرداخت‌ها و دسترسی‌ها تعریف شده، تعامل خود با بانک را از طریق ERP یا نرم‌افزارهای مالی انجام دهد.»
کاوه رعدی تجربه پیشین همکاری «توسن‌بوم» با «ایریسا» را یادآوری و اظهار می‌کند: «ایریسا یک سیستم اتوماسیون صنعتی است که شاید مثل «همکاران‌سیستم» خیلی شناخته‌شده نباشد، چون در یک بازار خاص کار می‌کند و فقط برای شرکت‌های حوزه فولاد؛ اعم از فرآوری و معادن، فعال است. فولاد مبارکه از راهکار مشترک توسن‌بوم و ایریسا برای تسویه دستمزد راننده‌ها استفاده می‌کرد.»
او می‌گوید: «چند وقت پیش، «همکاران‌سیستم» از راهکار مشترک‌مان برای مشتریان خود رونمایی کرد. در سال آینده نیز «رایورز» و «چارگون» از محصولات مشترک‌مان رونمایی می‌کنند. مجموع این چهار شرکت، بالغ بر 12 هزار مشتری در سطح سازمان‌های بزرگ‌مقیاس را پوشش می‌دهند که طبیعتا همه آنها در بانک‌های مختلف حساب دارند و چه جایی بهتر از آنجا برای استفاده از امکانات بانکی؛ به‌خصوص در شرایط کنونی صنعت و تحول دیجیتال، کاهش هزینه‌های بانکداری مبتنی بر شعبه ضروری است. همه این سرویس‌ها، حتی با بهای تمام‌شده کمتر از نرخ تاکسی برای رسیدن به نزدیک‌ترین شعبه، انجام می‌گیرد و بانک به جای هزینه‌های امور حضوری، روی درآمدهای غیرمشاع از آن محل حساب می‌کند.»
