پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
حمیدرضا نورصالحی، مشاور و طراح سیستم‌های پیشرفته علم و فناوری / شاید خیلی وقت‌ها در مکالمات روزمره نیاز به دقت در انتخاب واژه‌ها احساس نشود ولی وقتی در حال انجام یک دیالوگ جدی باشیم، نمی‌توان از هر واژه‌ای برای انتقال هر معنایی استفاده کنیم.
یکی از مهمترین اشتباهات رایج که در محاوره‌های عادی و گاهی مقالات علمی دیده می‌شود، قائل نبودن به تفاوت میان معنی مدیریت و رهبری است. عدم توجه به این مهم تا جایی پیش می‌رود که لزوم وجود رهبران در سازمانها نادیده گرفته شده و در صورت تجهیز یک سازمان به خدمات حاصل از حضور شخصیت رهبری، آن را نوعی ماهیت نمایشی و غیر ضروری قلمداد می‌کند.
در فصل 13 کتاب مروری بر تئوری‌ها و اصول مدیریت، ارائه می‌شود: «سازمان موفق مشخصه مهمی دارد که آن را از سازمان‌های ناموفق متمایز می‌سازد: رهبری پویا و مؤثر.»
در ادامه تعارف مختلفی از نقش رهبری در سازمانها ارائه شده است. جرج تری رهبری را عمل تاثیرگذاری بر افراد به‌طوری که از روی میل و علاقه برای هدف‌های گروهی تلاش کنند تعریف کرده و رابرت تاننبوم و همکاران از رهبری به عنوان «تأثیر گذاری بین افراد» یاد می‌کند که این تعریف کوتاه به نوعی مورد تأیید اکثر صاحب نظران دانش مدیریت قرار دارد.
همانطور که نقش مدیران در مواجهه با ماهیتی به نام کارمندان معنی پیدا می‌کند، نقش رهبران نیز در برخورد با ماهیتی به نام پیروان کارایی خواهد داشت، لذا این «فرآیند رهبری» است که دارای ارزش بوده و به‌عنوان تابعی از سه متغیر رهبران، پیروان و مجموعه متغیرهای وضعیتی قابل تأمل است و به صرف حضور یک رهبر در سازمان نمی‌تواند آن را صاحب فرآیند رهبری دانست.
ولی وقتی به بحث «ماهیت رهبری» در همین کتاب می‌رسیم، عملاً فاصله‌ها بین دو ماهیت مدیر و رهبر از بین می‌رود و رهبری کردن را یکی از قابلیت‌های مدیریت تببین می‌کند: «رهبری وظیفه عمده مدیریت است اما تمام کار او نیست.
به عنوان مثال، مدیران ملزم به برنامه‌ریزی و سازماندهی هستند، لکن نقش اساسی یک رهبر تأثیرگذاری بر دیگران است به نحوی که هدف‌های از پیش‌تعیین‌شده را مشتاقانه دنبال کند» و خطری که ممکن است مدیران ضعیف که قابلیت رهبری بالایی دارند – متوجه سازمان کنند – را به این صورت شرح می‌دهد: «این امر نشان می‌دهد که رهبران قوی ممکن است مدیران ناتوانی باشند، در نتیجه برنامه‌ریزی ضعیف آنها موجب شود که فعالیت گروه در جهت غلط دنبال شود. با این وجود که آنها قادرند فعالیت‌های گروه را تداوم ببخشند، اما نمی‌توانند آن را در جهتی هدایت کنند که حصول هدف‌های سازمانی را به دنبال داشته باشد» . در نتیجه یک روال غلط را می‌توانند با قدرت بالایی به پیش برده و صدمات جبران‌ناپذیری به سازمان وارد کنند.
بنابراین شاید به همین دلیل کم‌کردن خطر ناشی از رهبران قوی با قابلیت مدیریت ضعیف در سازمانها است که مدیران با سابقه علاقه دارند بر خلاف مستندات آکادمیک، رهبری را یکی از وظایف مدیریت ندانند. جهت اثبات این مهم طرح یک پرسش توسط صادق فرامرزی در قالب یک نظر سنجی توئیتری نشان می‌دهد، افراد در عمل هم به مدیران و رهبران به چشم دو ماهیت متفاوت نگاه می‌کنند. به‌طور مثال الناز الف معتقد است: «رهبر شخصیت کاریزماتیک دارد ولی مدیر یک شخصیت سیستماتیک. رهبران خلاق هستند، اما مدیران بر اساس اصول و روش‌ها پیش می‌روند.»
در نتیجه خارج کردن برخی رهبران از برنامه‌ریزی و اعمال نظر در فرآیندهای تثبیت‌شده و بدون بحران سازمانی، آنها این قابلیت را پیدا می‌کنند که متفاوت عمل کنند در حالی که به مأموریت‌های رسمی سازمان آسیبی وارد نکنند. به این ترتیب می‌توان انتظار داشت که رهبران سازمان‌های پیشرو بیشتر در واحدهای تحقیق و توسعه‌ای یا نوآوری تمرکز پیدا کنند.
در همین راستا مریم گلشن می‌گوید: «رهبر ابداع‌کننده و پدیدآورنده است اما مدیر اداره می‌کند و در چارچوب قانون حرکت می‌کند.» پوریا نجفی هم بر پیشرو بودن رهبران در سازمان مهر تأیید می‌زد و مهران مروجی رهبران را افرادی دارای قابلیت دیدن افق‌های دور پیش روی سازمانها و تعریف چشم انداز معرفی می‌کند.
از سوی دیگر و در باب خصوصیات یک رهبر، مهدی عبادی و کامی می‌گویند: «غریزه در لیدرشیپ بیشتر از مدیریت تاثیرگذاره» و محمدرضا عابدی در مقابل عنوان می‌کند: «مدیران ضوابط و رویه‌ها را دوست دارند، به دنبال ثبات و کنترل شرایط هستند و سعی دارند مشکلات را خیلی سریع حل کنند ولی رهبران برخلاف مدیران، بحران و نبود ساختار را تحمل می‌کنند، صبور هستند و در تصمیم‌گیری هیچ عجله‌ای ندارند.»
اما در این میان آزاده و رضا چوپانی بیشتر به دینامیک بین مدیر-کارمند و رهبر-پیرو اشاره می‌کند و به‌نوعی نقش عوامل محیطی را نیز در این زمینه دخیل می‌داند: «در رهبری پذیرش پیروان مطرحه ولی در مدیریت قدرت سازمانی»
در حالی که مرتضی بهیرایی تنها فردی است که همان تعریف کلاسیک از «ماهیت رهبری» را دنبال کرده و نشان می‌دهد یک مدیر بدون قابلیت ریسک در اعمال تغییرات در مفاهیم است و در عین حال تنها نظری را ارائه می‌دهد که بر مبنای آن قدرت مهارت (Expert Power) یک رهبر به عنوان بزرگترین مشخصه برای تربیت مدیران هزاره سوم در نظر گرفته می‌شود.
در نهایت فرامرزی، رهبری را اینچنین تجربه کرده است: «رهبر سازمان بیشتر توی سازمان‌های social قرار میگیره که تو اون سازمان اجزای سازمان از جنس نیروهای منعطف هستند یادگیرنده‌اند سکاندارند نه فقط پارو زن، خلاقند و قدر فضای خلاقیت را می‌دانند»
به این ترتیب تأیید دوباره‌ای بر تابع فرآیند رهبری دارد و کیفیت کارکنان (و پیروان) را حائز اهمیت می‌داند. نکته قابل توجه در توصیف رهبری در سازمانها از نظر فرامرزی در اینجا نهفته است: «رهبر سرگرمی غیرکار نیز دارد و این را دیگران می‌بینند و شعار سازمانی را تعیین می‌کند» که نشان می‌دهد مسئولیت پیگیری مداوم و حرکت به سمت رسالت سازمانی (Mission Statement) از وظایف رهبری در سازمان است.
همچنین اشاره به مبحث positive leadership تکمیل مباحث مندرج در بخش ماهیت رهبری است که در طی آن گفته شد، می‌بایستی رهبران قوی که قدرت مدیریت کافی ندارند (negative leadership) شناسایی شده و در مکانی درست مورد استفاده قرار گرفته شوند.
.
نتیجه گیری
به نظر می‌رسد از این پس می‌توان واژه مدیر-رهبر را وارد ادبیات راهبردهای سازمانی کرد، یعنی جایی که یک مدیر قابلیت رهبری نیز دارد. مطابق بحث صورت گرفته، یک مدیر-رهبر مثبت می‌تواند غیر از قابلیت برنامه‌ریزی و انجام امور جاری، قابلیت نوآوری برای جذب فرصت‌ها و خلاقیت در دفع تهدیدها را نیز داشته باشد. هر چند چنین قدرت اجرایی می‌تواند سازمان را در موقعیت فوق العاده‌ای قرار دهد اما به همین میزان هم می‌تواند روش‌های سیستماتیک تعریف‌شده را به مرور وابسته به فرد مذکور کنند. در نتیجه فقدان یک مدیر-رهبر خاص قطعاً سیستم طراحی شده را تحت تأثیر قرار خواهد داد.
اما از آنجایی که مدیر-رهبر می‌تواند نقش منفی نیز داشته باشد، به نظر می‌رسد مدیر-رهبرهای منفی هم در این میان دارای کارایی خاصی باشند و شاید بهترین مکان برای حضور ایشان در محل واحدهایی باشد که مأموریت توسعه و نوآوری داشته یا در تعامل با سایر تیم‌های نوآور در خارج از محیط سازمانی قرار دارند، باشد. یعنی جایی که مدیر-رهبران منفی انگیزش لازم برای شروع کار یک تیم صاحب ایده را ایجاد کرده (استارت‌آپ) ولی در طی مرحله تجاری‌سازی (commercialization) و عبور از دره مرگ ایده‌ها، به تدریج وارد مرحله همکاری با مدیر-رهبران مثبت می‌شوند. این کارکرد جدید مدیر-رهبران منفی در محدوده مباحث PainTech قرار خواهد گرفت.
منابع:
1- «مروری بر تئوری‌ها و اصول مدیریت»، علیرضا امیر کبیری
2- https://twitter.com/sadeghfaramarzi/status/1144868028372439040