تحول دیجیتال (Digital Transformation)

زمان ارتقای سیستم‌های سنتی و ساخت واحدهای بانکداری صرفا دیجیتالی رسید

با توجه به مزیت‌های مالی و فناوری بانکداری دیجیتال به نظر می‌رسد که بهترین رویکرد برای سیستم‌های بانکداری سنتی، اقدام به پیاده‌سازی برخی واحدهای صرفا دیجیتال در راس سیستم‌های منسوخ کنونی‌شان باشد.

بانکداری چندین دهه‌ بدون تغییر باقی مانده است. با وجود این‌که برخی از فرایندهای میرا با فناوری‌ها و قابلیت‌های جدید جایگزین شده‌اند، اما بسیاری از پایه‌های بانکداری از دهه ۱۹۷۰ میلادی بدون تغییر باقی مانده‌اند. این زیرساخت‌ها و فرهنگ میرا، سیستم‌های بانکداری سنتی را گرفتار معضلات و ناکارآمدی‌های بسیاری در مقایسه با گزینه‌های دیجیتال مدرن کرده است.

پاسخ برخی از مگابانک‌ها به این معضلات و ناکارآمدی‌ها، معرفی واحدهای صرفا دیجیتالی است که می‌تواند بخش قابل توجهی از ناکارآمدی‌ها و نواقص سیستم‌های بانکداری سنتی را جبران کند. اما آیا این رویکرد کافی خواهد بود؟ آیا سیستم‌های بانکداری سنتی و موسسات مالی، قادر خواهند بود تا با تعریف و پیاده‌سازی واحدهای صرفا دیجیتال بانکداری به مزایایی از قبیل بهره‌وری، فناوری، نوآوری و کاهش ریسک در سطح سازمانی دست یابند؟

در گزارشی که تحت عنوان «شرح خدمات مالی در سال ۲۰۱۹» توسط اولیور وایمن منتشر شده است، پیشنهاداتی برای ارتقای سیستم‌های بانکداری سنتی و پیوستن آن‌ها به تحولات دیجیتال عصر جدید آورده شده است.

در این گزارش، از سیستم‌های بانکداری سنتی به «بوم‌های نقاشی سفید» تعبیر شده است و مفهوم ادغام سیستم‌های سنتی بانکداری با سیستم‌های مدرن دیجیتال نیز «فضای سبزی (Greenfield)» قلمداد شده است که در این بوم نقش می‌بندد. این مضمون، شرکت‌های ارائه دهنده خدمات مالی را از میرایی سنتی رها می‌کند و به آن‌ها امکان دستیابی به فناوری‌هایی جدید، در حالت کلی سازمان‌هایی جدید و به معنای واقعی کلمه مشتری‌مداری را می‌دهد.

قدرت دیجیتال

شواهد و قراین فراوانی مبنی بر قدرت دیجیتال در سراسر اقتصاد وجود دارد. آمازون، از یک خرده‌فروشی آنلاین کوچک به غول بزرگی در صنعت خرده‌فروشی تبدیل شده است که حجم قابل توجهی از کالاهای کاربران در سراسر جهان را تامین می‌کند و برای شرکت‌های خرده‌فروشی کوچک‌تر نیز مزایای خاص خودش را دارد.

نت‌فلیکس توانسته است ساختارشکنی عظیمی در صنعت ویدئو به راه بیاندازد و اکنون نیز روی ساختارشکنی غول‌های بزرگ هالیوودی متمرکز شده است. اوبر و ایربی‌ان‌بی، تعاریف جدیدی از مسافرت و اقامت را در اختیار کاربران قرار داده‌اند و در حالت کلی، صدها هزار استارت‌آپ جدید روی کار آمده‌اند که گوی سبقت را از شرکت‌های بنام، معتبر ولی غیردیجیتالی که قادر به رقابت در عصر دیجیتال امروز نیستند ربوده‌اند.

همین روند، در حوزه بانکداری خرد نیز صادق است. بسیاری از بازیگران دیجیتال مدرن در چین و نئوبانک‌های بریتانیا و سایر نقاط جهان، فضای رقابتی بانکداری را دستخوش تحولاتی شگرف کرده‌اند و اکنون، حاکمیت تاریخی سیستم‌های بانکداری سنتی در هاله‌ای از ابهام قرار گرفته است. در کلیه این حوزه‌ها، آن‌چه بیش از همه‌چیز به چشم می‌خورد، تلفیقی از مزایای تحولات دیجیتال و ارتقای تجربه مشتری است. چیزی که در زیرساخت‌های منسوخ و سنتی، امکان دستیابی به آن غیرممکن به نظر می‌رسد.

برخی از سیستم‌های بانکداری سنتی، با دادن دست دوستی با شرکت‌های فن‌تکی، سعی دارند سرعت خود در عصر پرسرعت تحولات دیجیتال را حفظ کنند. شرکت‌های نوپایی که صاحب چابکی مثال زدنی هستند که آرزوی دیرینه سیستم‌های بانکداری و موسسات مالی سنتی است.

این مشارکت‌ها، بسیاری از تجارب ناب و متفاوت کاربری را در اختیار مشتریان خدمات مالی قرار می‌دهند و با دادن امکان دسترسی آنی به بازار، تسهیل خریدها و فرایندهای پرداخت یا سایر بخش‌‌های سفر مشتریان، گامی بلند در راستای بهبود خدمات و محصولات مالی برمی‌دارند. اما سرعت تحولات دیجیتال در بازار به قدری زیاد است که این قبیل مشارکت‌های بانکی، فین‌تکی نیز قادر به پاسخ‌گویی نیست. به عبارت بهتر، استفاده از مدل‌های بانکی – فین‌تکی در دنیای مدرن امروز کافی نیست.

چالشی که در حال حاضر سیستم‌های بانکداری سنتی را درگیر خود ساخته است، سایر رقبای بانکی سنتی نیستند، بلکه غول‌های فناوری بزرگی همچون گوگل، آمازون، فیسبوک، اپل، علی‌بابا و تنسنت هستند که می‌توانند در کسری از ثانیه، تمام مفهومی که از مدل بانکداری در ذهن‌مان داریم را با خاک یکسان کنند.

رویکرد گرین‌فیلد

همان‌طور که در گزارش اولیور وایمن نیز عنوان شده است، رویکرد گرین‌فیلد (The Greenfield Approach) کسب‌وکارهای کنونی را قادر می‌سازد تا کسب‌وکارهای جدیدی را تعریف و ایجاد کنند و در خلال آن، از مزایای کسب‌وکارهای موجود کنونی نیز بهره‌مند شوند.

به عبارت دیگر، یک سرمایه‌گذاری جدید و سودمند روی کاری مستقل از سازمان منسوخ فعلی، که دارای قدرت و مزایای منحصربه‌فرد خود است، فرهنگ جدید و منحصربه‌فرد خود را دارد و از استراتژی سرمایه‌گذاری و هدف‌گذاری برخوردار است. این سازمان‌های نوین ایجاد شده، می‌توانند روی محصول، خدمات یا نیاز خاصی از کاربران تمرکز کرده باشند و یا این‌که در مقیاس وسیع‌تری عمل کرده و آئینه تمام‌نمای سازمان مرجع باشند.

یکی از روشن‌ترین مثال‌هایی که می‌توان برای رویکرد گرین‌فیلد عنوان کرد، مدل بانکداری باز مارکوس (Marcus) از گلدمن ساکس است. علیرغم این‌که چشم‌انداز دقیقی از آن‌چه مارکوس در پس اندیشه دارد هنوز ترسیم نشده است، اما گلدمن محصولات و خدمات قابل ارائه خود به کاربرانش را به چهار دسته کلی دسته‌بندی کرده است: قرض‌ها، هزینه‌ها، پس‌اندازها و صرفه‌جویی‌ها، با ۱۲ محصول جداگانه معرفی شده.

قرار گرفتن کلریتی مانی به عنوان یک مولفه مرکزی در مدل بانکداری باز مارکوس، نشان می‌دهد که گلدمن، مدیریت مالی شخصی را به منزله یکی از مهم‌ترین اجزای پازل می‌بیند. گلدمن ساکس اذعان می‌کند که در آینده‌ای نه چندان دور، محصولات و خدمات مالی در قالب مشارکتی استراتژیک یا به عنوان بخشی از چنین مشارکتی عرضه خواهند شد. یکی دیگر از جنبه‌های مدل بانکداری باز مارکوس، سرمایه‌گذاری هنگفت، بالغ بر ۶۰۰ میلیون دلار طی سال ۲۰۱۷ میلادی روی کاربران و فناوری است. بدیهی است که این حجم از سرمایه‌گذاری، هدفی نداشته است جز تبدیل شدن به یک واقعیت در اذهان و در صنعت.

واحدهای صرفا دیجیتال بانکداری

مزیت‌های دیجیتال در بانکداری

پس از بروز بحران مالی در سال ۲۰۰۸ میلادی، بسیاری از بانک‌ها و موسسات مالی شروع به کاهش هزینه‌های خود کرده‌اند. رشد و توسعه برای کسب‌وکارها سخت‌تر شده است و تقاضای کاربران نیز بیشتر و بیشتر شده است و این روند افزایشی، همچنان نیز ادامه دارد. علیرغم این‌که تمرکز روی نوآوری افزایش یافته است، اما سطح این نوآوری‌ها با نیازهای بازار مطابقت ندارد. در حالت کلی، بهره‌وری نیاز به بهبود دارد.

تحقیقات اولیور وایمن، حاکی از ناکامی‌های عظیم سیستم‌های بانکداری سنتی و اتحادیه‌های اعتباری در بازار است. از هزینه‌های اکتساب گرفته، تا اصطکاک‌های موجود در ارتباط با کاربران، هزینه‌های مشتریان و حتی محیط کار، سیستم‌های بانکداری سنتی از بانک‌های دیجیتال عقب مانده‌اند و این عقب ماندن از قافله، محدود به دسته خاصی نمی‌شود. در حقیقت، تنها عواملی که سیستم‌های بانکداری سنتی در چالش را از چالش‌ها و تهدیدهای بزرگ‌تر حفظ کرده و آن‌ها را سرپا نگه داشته است، تامین مالی بودجه‌های کلان بانک‌ها، مقیاس و نام آشنای آن‌ها است.

واحدهای صرفا دیجیتال بانکداری

در هر صورت، سیستم‌های بانکداری سنتی و موسسات مالی باید تغییرات را بپذیرند، ریسک کنند و دست به ساختارشکنی در خود بزنند. این فرایند، به هیچ عنوان ساده نخواهد بود چرا که در کنار دشواری‌های تغییر و ساختارشکنی، رقبا نیز در حال رشد و پیچیدگی‌های روز‌افزون هستند. ارائه خدمات به کاربران، مدل‌های کسب‌وکار، فرایندهای داخلی و ساختارهای سازمانی، همگی نیاز به تغییر دارند. و مهم‌تر از همه، فرهنگ جدیدی است که باید در سازمان ریشه بدواند. یکی از دلایلی که نیاز است سازمان جدیدی ایجاد شود نیز همین موضوع است. این‌که از ادامه تفکرات منسوخ سیستم قبل نیز جلوگیری شود.

دلایل آغاز راه مشخص است. تقریبا می‌توان گفت که دیگر هیچ راه دیگری برای رشد و کاهش هزینه‌ها وجود ندارد. رقابت ناگزیر است و تلاش برای نوآوری روزبه‌روز در حال اوج گرفتن است و دیگر نمی‌توان با تکیه بر داشته‌ها و سیستم‌های منسوخ دیروز، پاسخ‌گوی نیازهای کاربران امروز بود.

فراتر از ارتقای رابط‌های کاربری و تجربه کاربری

شروع مجدد، به سادگی ری‌استارت کردن یک اپلیکیشن بانکداری موبایلی یا معرفی یک فناوری جدید در یک سیستم بانکداری سنتی نیست. در حقیقت، این شروع مجدد مدت‌ها است که آغاز شده است و این آغاز، با تفکر بانکداری باز همانند مارکوس از گلدمن ساکس، بهره‌جویی از قدرت نام تجاری، سرمایه‌گذاری و دانش رگولاتوری از شرکت مادر پیوند دارد. به عبارت دیگر، به نوعی در این معماری تجدیدنظر شده است که بتواند نشان دهنده یک سازمان کاملا دیجیتال از بیرون باشد. در مقابل، هر آن‌چه که برای این سیستم مدرن و دیجیتال موردنیاز باشد، از منابع خارجی تهیه می‌گردد.

اما آیا این سازمان‌های دیجیتال تازه راه‌اندازی شده، برای سازمان‌های سنتی اسبق از منظر کاربران ساختارشکنی تلقی می‌شوند؟ امیدواریم که این‌طور باشد. دلیل این امر نیز آن است که هر کاربری که به سمت سیستم‌های بانکداری دیجیتال سوق پیدا می‌کند، هزینه‌های کمتری بابت خدمات و محصولات متحمل می‌شود و در عین حال، بسیار بهتر از قبل نیز سرویس‌دهی می‌شود. نقشه‌برداری از گذشته برای آینده ممکن است دشوار باشد، اما از منظر کاربران، چندان هم سخت نخواهد بود. کاربران جدید مجبور نیستند تا اصطکاک‌های شرکت مادر را متحمل شوند. آن‌ها تمایل دارند تا حساب‌های جدیدی در بانک‌هایی جدید و دیجیتال افتتاح کنند و از دنیای مدرن مالی لذت ببرند.

یا تحول همه یا هیچ؟!

همان طور که عنوان شد، سازمان‌های گرین‌فیلد دیجیتال نیاز به بازسازی و تکرار کلیه محصولات، خدمات، فرایندها، اجزا و عناصر سازمان‌های منسوخ مادر ندارند. برای پایین نگه داشتن هزینه‌ها و آزمودن عناصر تحول، هر سازمان بانکی یا اتحادیه اعتباری می‌تواند در ابتدای امر از تغییر و دیجیتال‌سازی یک عنصر در سیستم خود شروع کند. این می‌تواند شامل تغییر محصولات یا خدمات یک بخش خاص در تعامل با کاربران در سیستم‌های بانکداری سنتی باشد.

با محدود کردن دامنه ابتکار عمل، زمان موردنیاز از آزمایش تا پیاده‌سازی واقعی نیز می‌تواند کاهش پیدا کند و در چنین شرایطی، احتمال این‌که پیاده‌سازی‌ها در مدت زمان یک‌ سال یا حتی کمتر از آن نیز به وقوع بپیوندند زیاد است.

همان‌طور که اولیور وایمن نیز اذعان می‌کند، «استراتژی گرین‌فیلد به شما اجازه می‌دهد تا چالش‌های زیرساخت‌های منسوخ را کنار بگذارید و سریع‌تر به محصولات و خدمات مشتری‌مدار موردنظرتان برسید».

مشتری‌مداری در راس امور

کسب‌وکارهای گرین‌فیلد، این قابلیت را دارند تا فارغ از دست و پنجه نرم کردن با سیلوهای محصول منسوخ، گرفتاری‌های مدیریتی، اهداف مبتنی بر محصول و بازدارنده‌های فناورانه، از همان ابتدای توسعه روی نیازهای کاربران تمرکز کنند. البته، توانایی سازمان دیجیتال تازه ایجاد شده در استفاده از داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته برای پیشبرد توسعه و اتخاذ تصمیمات نیز به همان اندازه حائز اهمیت است. این روند می‌تواند سرعت نوآوری و تحول را افزایش داده و منجر به عرضه محصولاتی پویاتر در سطح بازار شود. به نظر می‌رسد که بانک‌ها نیز راه شرکت‌های فین‌تکی را در پیش گرفته‌اند و دلیل این امر، عدم پاسخ‌گویی بازار همچون گذشته است.

نقطه آغازین توسعه باید فصل مشترک نیازهای پاسخ داده نشده بازار و کاربران و محصولات و خدماتی کم هزینه و در عین حال بسیار ساده‌تر و بدون اصطکاک‌تر باشد. همان‌طور که در تعامل با مشتریان نیز اتفاق می‌افتد، حرکتی فشاری از بینش، توسعه و پیاده‌سازی در جریان است که مصداق بارز آن را می‌توان در آمازون مشاهده کرد.

برای موفقیت در آینده‌ای نه چندان دور، سازمان‌های مالی، اتحادیه‌های اعتباری و سیستم‌های بانکداری سنتی، راهی ندارند جز این‌که دست به ساختارکنی در خود بزنند. این تحول و ساختارشکنی، مستلزم پذیرش لزوم ساختارشکنی، پذیرش تحولات دیجیتال، شناخت نیازهای بازار و ریسک کردن است.

ضمن این‌که بودجه کافی و تمرکز روی نیازهای کاربران امروز نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. شرکت‌هایی که بتوانند پای در رکاب گذاشته و این سراشیبی را با سرعت هرچه تمام پشت سر بگذارند، برنده نهایی بازی خواهند بود.

منبع: The Financial Brand

درباره نویسنده

ثریا حقی

دانش آموخته مهندسی شیمی و در حال حاضر مشغول فعالیت در حیطه طراحی صنعتی و ترجمه متون انگلیسی. علاقه‌مند به مطالعه، تحلیل و نگارش در حوزه تولید محتوا به ویژه در زمینه فناوری‌های مالی بوده و در همین راستا در حیطه فین‌تک با مجموعه راه پرداخت همکاری می‌کند.

دیدگاهتان را بنویسید

/* ]]> */