راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

معمار فناپ / روایتی از زندگی شخصی و حرفه‌ای شهاب جوانمردی مدیرعامل شرکت فناپ

قاسم سرافرازی، رسول قربانی؛ ماهنامه عصر تراکنش / نام شهاب جوانمردی با فناپ پیوند خورده است؛ مدیری که مهرماه سال جاری یازدهمین سال مدیریت مستمر خود در کسوت مدیرعامل را در این شرکت پشت سر می‌گذارد. فناپ طی این سال‌ها از شرکتی کوچک به یکی از بزرگ‌ترین هلدینگ‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات کشور تبدیل شده است. جوانمردی در این مسیر نظریه‌پرداز اصلی فناپ بوده و راهبردها و خط‌مشی‌های اصلی آن را تعیین کرده است؛ موضوعی که این شرکت را از ارائه‌دهنده صرف راهکارهای بانکی به شرکتی تبدیل کرده که در حوزه‌های دیگری از فناوری نیز، اعم از پرداخت الکترونیک، حمل‌ونقل هوشمند، مراکز داده، سرویس‌های ارزش‌افزوده و زیرساخت‌های هوشمند فعالیت می‌کند. روایتی از زندگی او را در ادامه می‌خوانید.

 

خرمشهر، جنگ، مهاجرت

شهاب جوانمردی متولد ۱۴ شهریور ۱۳۵۳ در خرمشهر است. هنوز پایش به مدرسه باز نشده که سایه شوم جنگ بر سر کشور می‌افتد و خرمشهر که هدف اصلی ارتش عراق است از همه شهرها بیشتر درگیر این واقعه هولناک می‌شود. با حمله نیروهای عراقی به خرمشهر، تقریبا شهر از سکنه خالی شده است. با وجود اینکه جنگ به سنگرهای خیابانی و نبردهای تن‌به‌تن کشیده شده، اما پدر که فرهنگی است، با این استدلال که کارمند دولت است و هنوز دستوری مبنی بر تخلیه شهر نیامده، در امر جابه‌جایی زخمی‌ها به نیروهای ایرانی کمک می‌کند. هفتم مهر ۱۳۵۹ دیگر راهی جز ترک شهر باقی نمی‌ماند. خانواده جوانمردی در حالی که ماشین پدر بنزین چندانی ندارد، در میان انفجار ممتد خمپاره و توپ، به طرز معجزه‌آسایی خود را به اهواز می‌رسانند و در منزل یکی از بستگان ساکن می‌شوند. با این حال اقامت آنها در اهواز چندان طول نمی‌کشد و با سقوط خرمشهر، پدر تصمیم می‌گیرد که به تهران مهاجرت کنند.

افسریه در تهران اولین محله‌ای است که در آن ساکن می‌شوند؛ در حالی که وسایل ابتدایی زندگی را هم ندارند و گذران زندگی مشکل است. پدر در تعاونی یکی از مساجد محل به‌عنوان حسابدار مشغول به کار می‌شود و شهاب در دبستان گل‌های ادب گام‌های اولیه علم‌آموزی را برمی‌دارد. خاطرات چندان خوشایندی از آن دوران ندارد؛ درآمد اندک خانواده و مهاجرت از شهری کوچک به تهران پرهیاهوی آن روزها، مشکلات ریزودرشتی را به همراه آورده است. پدر برای افزایش درآمد، مغازه کوچکی را اجاره کرده و شهاب به‌عنوان پسر ارشد خانواده، پس از مدرسه، بقالی پدر را اداره می‌کند. با این حال پس از مدتی وضعیت رو به بهبودی می‌گذارد. پدر مجددا به آموزش‌وپرورش بازمی‌گردد و در مدرسه‌ای در محله نارمک به‌عنوان ناظم مشغول به کار می‌شود. از آنجا که برای درس و تحصیل فرزندانش اهمیت بسیاری قائل است، شهاب را قانع می‌کند که در مدرسه تحت نظر خودش ادامه تحصیل دهد.

 

علامه حلی؛ تجربه‌ای خاص

در حال گذراندن سال آخر دبستان است که با مدرسه علامه حلی آشنا می‌شود. در آزمون ورودی مدارس استعدادهای درخشان شرکت می‌کند و پس از آزمون کتبی و مصاحبه، اسمش را در میان قبول‌شدگان مقطع راهنمایی می‌بیند. او که از علامه حلی به نیکی یاد می‌کند، باور دارد تجربه این مجموعه به کیفیت‌بخشی به نظام آموزشی ما کمک شایانی کرده است، اگرچه همچنان راه بسیاری برای بهبود این نظام در پیش داریم.

«در زندگی شخصی من مدرسه علامه حلی نسبت به دوره دانشگاه بسیار پررنگ‌تر است. نه به خاطر ماهیت مدرسه، بلکه به‌دلیل جمع دوستانی که در آنجا شکل گرفت. من احتمالا اگر دانش‌آموز علامه حلی نبودم و مقطع دبیرستان را در هر مدرسه دیگری می‌گذراندم، هنوز هم باور داشتم که دوره مدرسه، دوره اثرگذارتری نسبت به دوره دانشگاه است. البته شاید یکی از دلایل من این باشد که ما هفت سال با جمعی از دوستان کنار یکدیگر بودیم و دغدغه خاصی نداشتیم؛ بر خلاف دوره دانشگاه که دانشجوها دغدغه‌های متعددی از جمله اشتغال، ازدواج و… دارند و نمی‌توانند شبکه‌ای از دوستان را که در دوره مدرسه ایجاد شده بود، مجددا در دانشگاه ایجاد کنند.»

شهاب جوانمردی، مدیرعامل شرکت فناپ
شهاب جوانمردی، مدیرعامل شرکت فناپ

کنکور

شهاب که دوره راهنمایی‌اش را با موفقیت به پایان رسانده، مقطع بعدی یعنی دبیرستان را هم در علامه حلی می‌گذراند. از همان سال اول دبیرستان به فیزیک و شیمی علاقه‌مند می‌شود و در زمان انتخاب رشته، تجربی را انتخاب می‌کند تا به آرزوی آن دوران خود یعنی پزشک شدن جامه عمل بپوشاند؛ اما مجموعه‌ای از عوامل دست به دست هم می‌دهند تا مسیر زندگی او تغییر کند و در رشته ریاضی و فیزیک ادامه تحصیل دهد.

کنکور برایش چندان سد محکمی نیست؛ رتبه ۵۰ کنکور ریاضی را در سال ۱۳۷۱ کسب می‌کند. با این رتبه تقریبا هر رشته و دانشگاهی را می‌تواند انتخاب کند. در نهایت در رشته سخت‌افزار دانشگاه شریف که انتخاب دومش است، قبول می‌شود.

دانشگاه برای شهاب جوان ظرف کوچکی است. او در سودای تغییر و اثرگذاری است: «به نظر من دانشگاه شریف برای دانشجوهایش اعتباری بیرونی ایجاد می‌کند. فارغ‌التحصیل شریف بودن برای بسیاری یک امتیاز مثبت و یک اعتبار است. اما باید بدانیم که عملکرد فرد اثر بیشتری بر کیفیت زیست دانشجویی دارد. ما در مدرسه شاگردی داشتیم که خیال می‌کرد شهرهای آمل، زابل و بابل کنار یکدیگر هستند و با همین پیش‌فرض در انتخاب رشته دانشگاه، پس از آمل و بابل، زابل را انتخاب کرد و بر اثر همین اشتباه مجبور شد دوره کارشناسی دانشگاه را در زابل درس بخواند. با این حال چون فرد توانایی بود و پشتکار زیادی داشت، موفق شد دوره کارشناسی ارشد را در دانشگاه تهران قبول شود و بعد هم از یکی از دانشگاه‌های مطرح خارج از کشور پذیرش گرفت و اینک شغل بسیار مناسبی در خارج از کشور دارد. شاکله آدم‌ها خیلی مهم است؛ هرچند نمی‌توان اثر محیط‌هایی را که افراد در آن قرار می‌گیرند، نادیده گرفت. این مثال را مطرح کردم که بگویم صرف دانشجوی شریف بودن نمی‌تواند برای کسی اعتبار قلمداد شود.»

دغدغه آموزش‌وپرورش همگانی برای او آنچنان جدی است که با پیشنهاد بازگشت به علامه حلی و کمک به راه‌اندازی شعبه ۲ مدرسه فورا موافقت می‌کند؛ مدرسه‌ای که حتی ساختمانش نیز تکمیل نشده است. جوانمردی که علاقه بسیاری به کار آموزشی دارد، برای راه انداختن مدرسه همه کار می‌کند. از سازمان‌دهی برنامه آموزشی دانش‌آموزان گرفته تا شستن مدرسه و تی کشیدن راهروها شب قبل از افتتاحیه. برای سال اول، ۹۶ دانش‌آموز را انتخاب می‌کنند و عملا از مهر سال ۱۳۷۲ بخش زیادی از زمان خود را در مدرسه به‌عنوان مربی دانش‌آموزان می‌گذراند و کمتر درگیر دانشگاه می‌شود. دو سال بعد بر اثر پاره‌ای اتفاقات از علامه حلی ۲ بیرون می‌آید و وقتش را بیشتر صرف دانشگاه می‌کند.

 

ورود به دنیای حرفه‌ای

در سال آخر دوره کارشناسی است که به‌عنوان مسئول گروه کامپیوتر به علامه حلی ۱ بازمی‌گردد و پس از مدتی سمت معاون پژوهشی مدرسه را می‌پذیرد. همزمان در مقطع کارشناسی ارشد در رشته معماری کامپیوتر دانشگاه امیرکبیر نیز قبول می‌شود. از آنجایی که معتقد به تغییر سیستم آموزشی مدرسه و نحوه مدیریت آن است، تمام تلاش خود را برای اصلاح این سیستم به کار می‌گیرد و سازوکارهایی را لحاظ می‌کند تا طی آن هر دانش‌آموزی، علایقش را در مدرسه دنبال کند. الزام به شرکت در المپیادها و آزمون‌ها را از روی دوش دانش‌آموزان برمی‌دارد و آنها را تشویق می‌کند که چیزهایی را که در فیزیک و ریاضی خوانده‌اند به‌صورت عملی آزمایش کنند.

با اینکه اقدامات جوانمردی تقریبا تمام روال‌های مرسوم مدرسه را به هم می‌ریزد و مخالفت‌های زیادی را هم از جانب بدنه سنتی مدرسه برمی‌انگیزد، اما در نهایت موفق می‌شود. در زمان معاونت جوانمردی با افزایش تعداد معلمان پژوهشی، تعداد ایشان با معلمان آموزشی برابر می‌‌شود، همچنین بودجه این دو بخش نیز یکسان می‌شود. در سال ۱۳۷۸ بزرگ‌ترین نمایشگاه دستاوردهای مدرسه نیز برگزار می‌شود و این در حالی است که خود دانش‌آموزان از صفر تا صد برگزاری نمایشگاه را بر عهده دارند.

در ادامه دوره دکتری را در دانشگاه امیرکبیر و در رشته مهندسی کامپیوتر، گرایش هوش مصنوعی آغاز می‌کند. در همان دوران است که ازدواج هم می‌کند. از آنجایی که در جست‌وجوی آرزوهای بزرگ‌تر است، با چند نفر از دوستانش شرکتی را تاسیس می‌کند، اما به‌دلیل تجربه اندک در کسب‌وکار، نمی‌توانند موفق باشند. پس از آن جذب معاونت فنی فرودگاه امام خمینی (ره) می‌شود؛ موقعیتی که تجربه حرفه‌ای مفیدی را برای او رقم می‌زند. از سوی دیگر، همزمان به همراه دوستانش باشگاه رباتیک جوان را در فرهنگسرای خاوران راه‌اندازی می‌کند و با وجود همه کمبودها در مسابقات جهانی آلمان و ژاپن مقام می‌آورند. همین موفقیت در مسابقات جهانی باعث می‌شود که گزارش دستاوردهای آنها در حوزه رباتیک مورد توجه دفتر همکاری‌های فناوری ریاست‌جمهوری قرار گیرد. جوانمردی با نظر محمدرضا عارف، معاون رئیس‌جمهور وقت به «بنیاد توسعه فناوران نور دانش» معرفی و به‌عنوان مدیرعامل و عضو هیات‌مدیره «بنیاد توسعه فردا» مشغول به فعالیت می‌شود. جوانمردی تمرکز خود را به حوزه‌های مختلف آینده‌پژوهی، سیاست‌گذاری و مدیریت ریسک معطوف می‌کند، پنج سال حضور در مقام مدیریت عامل سرشار از تجربه‌اندوزی و دانش‌افزایی است و در نهایت زمینه آشنایی او با «حجت شیخ‌عطار» از موسسان شرکت فناپ را فراهم می‌کند.

 

فناپ

شهاب جوانمردی در سال ۱۳۸۵ به‌عنوان مشاور و سپس قائم‌مقام مدیرعامل با فناپ همکاری می‌کند و اول مهرماه سال ۱۳۸۶ مدیرعامل مجموعه می‌شود. فناپ طی این سال‌ها فرازونشیب‌های زیادی به خود دیده است. او در مورد شکل‌گیری فناپ، درایت و دوراندیشی موسسان بانک پاسارگاد از جمله دکتر قاسمی را می‌ستاید: «در شکل‌گیری فناپ یک اتفاق دوسویه افتاده است. از یک‌سو بانک پاسارگاد در حال تاسیس بوده و موسسانش به این نتیجه می‌رسند که لازم است یک نهاد فناوری اطلاعات، با تعریفی فراتر از شرکت‌های آی‌تی که در کنار بانک‌ها فعالیت می‌کنند، داشته باشند. من این تصمیم آینده‌نگرانه و دوراندیشانه موسسان بانک پاسارگاد در مورد تحولات آتی فناوری را همیشه تحسین کرده‌ام. از افراد فعال در صنعت مالی که بسیاری از آنها از مدیران ارشد حال حاضر هم هستند، جمع بسیار اندکی درایت و دوراندیشی لازم را برای پیش‌بینی تحول یا انقلابی عظیم در زمینه فناوری اطلاعات و لزوم سرمایه‌گذاری ویژه در این حوزه را داشتند؛ بنابراین از همان ابتدای تاسیس بانک این تصمیم مهم گرفته شده بود که بانک پاسارگاد خودش باید راهکار جامع بانکی تولید کند و همین موضوع نیز یکی از دلایل اصلی شکل‌گیری فناپ بود.»

از سوی دیگر جوانان جویای نامی را به یاد می‌آورد که هرچند در تجربه‌های حرفه‌ای قبلی خود موفقیت چشمگیری کسب نکرده‌اند، اما پتانسیل‌های بالایی برای رشد داشتند.

«سوی دیگر ماجرای شکل‌گیری فناپ، جوانانی (از جمله مهدی کشاورز، مصطفی نقی‌پورفر، محمدحسین فرداد و حجت شیخ‌عطار) بودند که هرچند دانش فنی بالایی در حوزه فناوری اطلاعات داشتند، اما مجموعه فعالیت‌هایی که در این زمینه انجام داده بودند، به نتایج موفقیت‌آمیزی منجر نشده بود. مثلا مجموعه هاتف را برای تولید دستگاه خودپرداز ایجاد کرده بودند و بنا به دلایلی دچار چالش‌های جدی شده بودند. در پژوهشکده صنعت نفت با تیمی از بچه‌های خبره روی نرم‌افزارهای شبیه‌سازی مخازن نفتی کار واقعا جدی انجام داده بودند، اما آنجا نیز هنگام به ثمر نشستن و به اصطلاح میوه‌چینی، به درهای بسته می‌خورند. در واقع این دوستان تلاش زیادی کرده بودند که عرضه‌کننده خدمات و محصولات فناورانه در کشور باشند، اما در نهایت موفقیت چندانی کسب نکرده بودند.»

«این عدم موفقیت به نظر من دو دلیل عمده داشت؛ بخشی از آن به کمبود تجربه کسب‌وکاری و مدیریتی بچه‌ها برمی‌گشت و بخش جدی‌تر آن به فضای کسب‌وکاری آن دوران و مدیرانی که تصمیم‌گیرنده بودند و تلاش‌های این تیم را کم‌ارزش قلمداد کردند. به همین دلیل این تیم با وجود صلاحیت‌هایی که داشتند به یک شرکت قوی و بزرگ تبدیل نشدند و انگار دست تقدیر بود که اینها در فناپ بتوانند کارهای خود را پیش ببرند.»

ماجرای پیوند این دو گروه با هم و داستان شراکت‌شان هم حکایت جالبی دارد: «در واقع همکاری این دو گروه، از آنجا شروع شد که این دوستان جوان حسب اتفاق، با آقای دکتر قاسمی آشنا می‌شوند که آقای دکتر پیشنهاد همکاری در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات بانک را به ایشان می‌دهد. در اولین جلسه رسمی خود با دکتر قاسمی، مدیرعامل بانک پاسارگاد، یکی از اساتید خود در دانشگاه شریف را هم با خود همراه می‌کنند که به وزن جلسه افزوده شود. دکتر قاسمی در پایان جلسه خطاب به آنها گفته بود که اگر قصد کار کردن با او را دارند، باید جلسه‌های بعدی را بدون استادشان برگزار کنند. دکتر قاسمی گفته بود که من دنبال پروژه دانشگاهی نیستم و خود شما هم به اندازه کافی برای هدف ما کاربلد هستید. بعد به آنها پیشنهاد می‌دهد که در کنار بانک پاسارگاد، مجموعه‌ای را پایه‌ریزی کنند. پیشنهاد شراکت و سهامداری را هم با آنها مطرح می‌کند. ایده اولیه هم این بوده که با تاسیس این مجموعه، بانک پاسارگاد قادر باشد نیازهای فناوری‌ خود را برطرف کند.»

آن جلسه ابتدایی به جلسه‌های دیگری منجر می‌شود تا اینکه دو طرف به این نتیجه می‌رسند که شراکت می‌تواند گزینه مفیدتری باشد. در سال ۱۳۸۴ شرکت با ۱۵۰ میلیون تومان سرمایه شکل می‌گیرد که سهم عمده آن متعلق به بانک است و مابقی هم در آن زمان به «مهدی کشاورز»، «مصطفی نقی‌پورفر»، «محمدحسین فرداد» و «حجت شیخ‌عطار» می‌رسد. شهاب جوانمردی ۹ ماه بعد به این جمع اضافه می‌شود.

 

ماموریت ویژه؛ تولید راهکار جامع بانکی

تولید راهکار جامع بانکی برای بانک پاسارگاد، ماموریت اصلی شرکت فناپ است؛ اما این کار مستلزم صرف هزینه زیادی است. هرچند بانک پاسارگاد سهامدار عمده است و انتظار می‌رود، این شرکت تازه‌تاسیس از این طریق حمایت مالی شود، اما جوانمردی می‌گوید که فناپ از همان ابتدا به لحاظ مالی مستقل عمل کرده است. بنابراین آنها باید فعالیت‌های درآمدزایی انجام می‌دادند تا بتوانند از طریق آن هزینه تولید سامانه راهکار جامع بانکی را فراهم کنند. اولین گام در این مسیر انجام پروژه تجهیز شعب بانک پاسارگاد است.

«مدیران بانک در تعامل با شرکت فناپ از همان ابتدا سعی کردند مجموعه به لحاظ مالی مستقل باشد. هرچند ماموریت اصلی فناپ تولید راهکار جامع بانکی بود، اما بانک منابع مالی در اختیار ما قرار نداد. به‌جای آن به ما پروژه می‌دادند. اولین پروژه‌ای که از سوی هیات‌‌مدیره به شرکت داده شد، تجهیز شعب بانک پاسارگاد بود. تمام وسایل الکترونیکی یک شعبه اعم از کامپیوتر، اسکناس‌شمار، مانیتور، دستگاه نوبت‌دهی و… را برای شعب بانک پاسارگاد تامین کردیم تا بتوانیم از آن طریق درآمد کسب کنیم. در واقع فناپ تا روزی که راهکار جامع روی شعبه‌های بانک پاسارگاد پیاده نشد و مهاجرت بر سامانه نهایی صورت نگرفت، ریالی از بانک پول دریافت نکرد و حتی قراردادی هم با بانک نداشت. ما قرارداد را وقتی با بانک بستیم که مدیران بانک خیال‌شان راحت شده بود که سیستم مستقر شده است. پس از آن قرارداد فروش و همچنین پشتیبانی از سامانه راهکار جامع را منعقد کردیم. حتی جالب است بدانید اولین قرارداد ما در حوزه راهکار جامع بانکی با بانک پاسارگاد نبود، بلکه قرارداد اول خود را با بانک توسعه تعاون امضا کردیم و اولین شعبه‌ای که سامانه راهکار جامع بانکی فناپ روی آن استقرار پیدا کرد، یکی از شعب این بانک بود. بنابراین از روز اول نگاه‌مان این بود که به بازار ورود کنیم و متکی به بانک پاسارگاد نباشیم. در واقع همزمان که روی پروژه راهکار جامع کار می‌کردیم، به حوزه‌های دیگری نیز وارد می‌شدیم. به‌عنوان مثال، سوئیچ پرداخت فناپ زودتر از راهکار جامع طراحی و آماده بهره‌برداری شد.»

جدایی بزرگ

مراحل تولید سامانه راهکار جامع به‌خوبی پیش می‌رود و جوانمردی و همکارانش موفق می‌شوند در سال ۱۳۸۸ این سامانه را در بانک پاسارگاد مستقر کنند. فناپ به‌تدریج در حال بزرگ شدن است. با این حال جدایی برخی از بنیان‌گذاران فناپ، تحول عمده‌ای است که رخ می‌دهد.

«در فناپ یک جدایی صغری وجود داشت. جدایی صغری از جنس جدایی‌های آقای کشاورز و آقای شیخ‌عطار بود که برای ادامه تحصیل به خارج از کشور مهاجرت کردند. به‌طور مثال اوایل مهر ۱۳۸۶ آقای کشاورز برای ادامه تحصیل راهی فرانسه شدند؛ یا آقای شیخ‌عطار سال ۱۳۸۷ برای ادامه تحصیل ایران را به مقصد هلند ترک کردند، ولی اصل جدایی تعدادی از افراد در مقطع افزایش سرمایه شرکت فناپ اتفاق افتاد که من به آن می‌گویم جدایی کبری.»

جدا شدن برخی از اعضای اصلی و بنیان‌گذار فناپ در سال ۱۳۹۲ هرچند برای جوانمردی و فناپ سخت است، اما نمی‌تواند در مسیر رشد و توسعه این شرکت خللی وارد کند. فناپ طی این سال‌ها از شرکتی با ۲۰ نفر نیروی انسانی به هلدینگی تبدیل شده که در پنج حوزه فناوری مالی و پرداخت؛ فناوری زیرساخت و ارتباطات؛ فناوری نشر محتوا و خدمات ارزش‌افزوده؛ راهکارهای جامع سازمانی و دولت الکترونیکی و نوآوری، پلتفرم‌سازی و سرمایه‌گذاری خطرپذیر با ترکیبی از هفت شرکت اصلی و چندین شرکت فرعی، با حضور سه هزار نیروی دانشی، تکمیل‌کننده زنجیره ارزش در حوزه‌های پیش‌گفته است. این شرکت هرچند در ابتدا قرار بود تنها نیازهای گروه مالی پاسارگاد را در زمینه فناوری اطلاعات برطرف کند، اما به مرور زمان تعداد زیادی از بانک‌های کشور، موسسات مالی و اعتباری و شرکت‌های بزرگ نیز خواهان خدمات این شرکت شدند. ورود فناپ به حوزه‌های جدید فناوری اطلاعات نظیر MVNO، تلویزیون اینترنتی، حمل‌ونقل هوشمند و راهکارهای جامع سازمانی و اقدامات قابل ‌توجهی که در این زمینه صورت گرفته است، این هلدینگ را به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات ایران تبدیل کرده است.

با فرارسیدن مهرماه ۱۳۹۷، مدت ۱۱ سال از مدیرعاملی شهاب جوانمردی در شرکت فناپ می‌گذرد. بدون شک در مسیر توسعه و تحول فناپ، او کارگردان است.

 

با شهاب جوانمردی در مورد فناپ، فین‌تک و چند چیز دیگر

گفت‌وگوی‌مان با شهاب جوانمردی علاوه بر روایت داستان زندگی و شکل‌گیری فناپ، حول و حوش مسائل مختلف روز نیز بود. این قسمت از گزارش به موضوعات مختلفی نظیر اکوسیستم استارت‌آپی کشور، فین‌تک و حضورش به‌عنوان نایب‌رئیس هیات‌مدیره سازمان نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران و چند موضوع دیگر اختصاص دارد.

ثبات مدیریتی در بانک و شرکت فناپ طی این سال‌ها امری اتفاقی بوده یا تدبیری در پس آن وجود داشته است؟

در خصوص بانک قطعا تدبیری وجود داشته است. هنگامی که به دکتر قاسمی پیشنهاد تاسیس بانک پاسارگاد می‌شود از اولین بینش‌هایی که با سهامداران عمده این بانک مطرح می‌کنند، لزوم ثبات مدیریتی در بانک برای پیشرفت و توسعه است. به باور ایشان تغییرات مدیریتی و عدم ثبات مدیریتی از موانع اصلی پیش روی شکل‌گیری کسب‌وکارهای بزرگ است. دکتر قاسمی در شرکت‌های زیرمجموعه بانک هم به این موضوع؛ یعنی ثبات مدیریتی قائل بودند. در واقع ایشان در انتخاب مدیران‌شان وسواس زیادی داشتند و پس از انتخاب تا آنجایی که امکان دارد مدیر را حفظ و حمایت می‌کنند.

 

فناپ از زمان تاسیس، صرفا روی راهکارهای بانکی تمرکز داشته، اما از چند سال پیش به سایر حوزه‌های فناوری اطلاعات نیز ورود کرده است. این چرخش استراتژی و راهبردهای فناپ از کجا نشات گرفته است؟

ما از همان روز اول تاسیس شرکت فناپ، با توجه به شرایط و فضای کسب‌وکار استراتژی خود را تعیین می‌کردیم. هرچند ماموریت اصلی ما تولید سامانه راهکار جامع بانکی برای بانک پاسارگاد بود، اما در همان ابتدای تاسیس فناپ نیز کار تجهیز شعب را برای بانک‌های مختلفی نظیر پاسارگاد، اقتصاد نوین، ملی و گردشگری انجام دادیم و در حال حاضر هم اگر چنین پروژه‌ای باشد در یکی از شرکت‌های زیرمجموعه‌مان آن را انجام می‌دهیم. بنابراین به فراخور نیاز بازار استراتژی خود را تعیین می‌کردیم.

با این حال از یک مقطعی از حوزه صنعت مالی بیرون آمدیم که فلسفه‌ای پشت این تصمیم وجود داشت. در گزارش سال ۱۳۸۷ هیات‌مدیره به مجمع عمومی شرکت، این‌طور آمده بود که فناپ می‌خواهد یک شرکت پردازش تراکنش باشد. منتها نگاه ما به تراکنش با نگاه عام به این پدیده فرق داشت. اعتقاد ما بر این بود که تراکنش پدیده‌ای است که به خودی خود بلافصل اثرگذاری مالی دارد یا با یک واسطه‌ به اثرگذاری مالی منجر می‌شود و با همین تعریفی که از تراکنش ارائه دادیم، ورود به حوزه‌های جدید را کلید زدیم. اولین موضوع، حمل‌ونقل هوشمند بود. ما به حمل‌ونقل از منظر تراکنش نگاه کردیم و با این استدلال وارد این حوزه شدیم.

بعد استراتژی دیگری در شرکت پیاده‌سازی شد که ما تراکنش را هم برای تحقق دنیای هوشمند دنبال کنیم و بعد آن شعار سه‌گانه سازمان هوشمند، شهر هوشمند و شهروند هوشمند شکل گرفت. هر کدام از اجزای این شعار، مظاهری از کسب‌وکارهای ما بودند. بنابراین ما از سال ۱۳۹۲ استراتژی‌مان از پردازش تراکنش به فضای هوشمند‌سازی تغییر پیدا کرد. چون معتقد بودیم که هوشمند‌سازی مفهوم وسیعی است و فراتر از استقرار نرم‌افزار و تولید خدمت برای مشتریان است.

ما به این نتیجه رسیدیم که روندهای جدیدی در فضای کسب‌وکاری در حال شکل گرفتن است؛ بنابراین شرکت فناپ باید سه رکن اساسی داشته باشد تا بتواند با موفقیت به مسیر خود ادامه دهد. پلتفرم پرداخت یکی از ارکان بود. دوم ایجاد شبکه ارتباطی با ذی‌نفعان و مشتریان مختلف در قالب اپراتور بود و سوم رسانه. این سه رکن را اگر داشته باشیم، می‌توانیم یک دنیای جدید را تصویر کنیم. بنابراین اگر مرکز نوآوری تاسیس کردیم، اگر روی حوزه استارت‌آپی تمرکز کردیم یا سرمایه‌گذاری جدیدی در حوزه‌های تلکام، آی‌پی‌تی‌وی انجام دادیم، همه با این نگاه بود که می‌خواهیم این اجزا را گرد هم جمع کنیم و مجموعه‌ای درست کنیم که هم کسب‌وکارهای دیگر را بتواند راهبری کند و هم سرریز دانش و فناوری‌مان به عرصه‌های دیگری نظیر گردشگری و حمل‌ونقل وارد شود. بنابراین فناپ در حال حاضر نگاهش اکوسیستمی و پلتفرمی است.

فضای استارت‌آپی کشور را چطور ارزیابی می‌کنید؟

من معتقدم که در حوزه استارت‌آپی، ما سرنا را از سر گشاد آن زده‌ایم. ما صرفا چیزهایی شنیده‌ایم که در دنیا استارت‌آپ یا شرکت دانش‌بنیان وجود دارد؛ اما وجه اصلی ماجرا را ندیده‌ایم. رویه‌های غلطی نظیر وام دادن به استارت‌آپ‌ها و در بوق و کرنا کردن آنان و بزرگ کردن‌شان به شکل حبابی کاملا اشتباه است. من معتقدم که رشد کسب‌وکار یک رشد هرمی است. شما تا لایه اولی را نساختی، نمی‌توانی لایه بعدی را بسازی. ما الان آمدیم تشویق کردیم که هزاران استارت‌آپ ایجاد شود. چند استارت‌آپ در دنیا داشتیم که خودشان قابلیت بزرگ شدن داشتند؟ به نظر من حتی یک عدد هم وجود ندارد. در خوش‌بینانه‌ترین حالت سرمایه‌گذار فهیمی پیدا شده و روی آن استارت‌آپ سرمایه‌گذاری کرده و باعث رشد آن شده است. من بارها به مسئولان مختلف کشور گفته‌ام که شما باید ۱۰ الی ۱۵ شرکت بزرگ داشته باشید که قابلیت ارائه شدن داشته باشند. برای مثال هنگامی که رئیس‌جمهور به یک کشور خارجی سفر می‌کند، چند شرکت ایرانی را با خود همراه کرده و توانایی‌های آنها را ارائه دهد.

در حال حاضر چنین چیزی وجود ندارد و هیچ‌کدام از شرکت‌های ما این قابلیت را ندارند. این در حالی است که باید شرکت‌های بزرگی در این کشور به وجود بیاید و به آنها ماموریت داده شود که برای مثال با استفاده از فناوری، مثلا ترافیک تهران یا مشکل آلودگی هوا یا مشکل آب را حل کنند.

 

پس دیدگاه شما این است که دولت باید به حوزه کسب‌وکاری ورود پیدا کند؟

دولت در ایران از یک طرف با استفاده از ابزارهای مختلف قانون‌گذاری و تنظیم مقررات و بخشنامه‌های متعدد و از طرف دیگر با شرکت‌های دولتی و خصولتی عملا وارد این حوزه شده و بزرگ‌ترین بازارها در اختیار دولت است. از طرف دیگر چرا دولت باید به یک شرکت خارجی نظیر دیلویت اعتماد کند و پروژه نظام جامع مالیاتی کشور را به آن بسپارد، اما به شرکت‌های داخلی اعتماد نکند. در کدام پروژه ملی دولت از اعتماد کردن به شرکت‌های داخلی ضربه خورده است؟ اگر ما به شرکت‌های داخلی اعتماد نکنیم، انتظار داریم چه کسی مشکلات کشور را حل کند؟ به نظر من دولت به‌عنوان یک حکمران باید سازوکارهای اعتماد به شرکت‌های داخلی را فراهم کند. منظور من از دخالت دولت این نبود که به شرکت‌ها پول بدهد یا رانتی در اختیار آنان قرار دهد. اعتماد کردن و درک ظرفیت و توان بالای شرکت‌های داخلی در حوزه‌های مختلف و تعریف ماموریت برای آنان برای حل یک معضل، وظیفه دولت است. به‌عنوان مثال، ما اگر شرکت همکاران سیستم را داریم که توانایی تولید و طراحی سیستم‌های اداری را دارد، باید تعریف کنیم که گام بعدی این شرکت برای توسعه چیست و ماموریتی به این شرکت بسپاریم تا بتواند مشکلی را حل کند یا راهکاری ارائه دهد.

 

استارت‌آپ‌های حوزه فین‌تک در چند سال گذشته رشد زیادی پیدا کرده‌اند. تا چه اندازه فضای ایجادشده را حباب می‌دانید و تا چه اندازه احساس می‌کنید این شروع روندی است که موجب یک تغییر بزرگ می‌شود؟

به نظر من فین‌تک در نهایت باعث تغییر می‌شود؛ اما اینکه دقیقا چه زمانی می‌تواند این تغییر را رقم بزند، به شرایط مختلفی از جمله نظام تنظیم و تصمیم‌گیری مسئولان مربوطه و میزان آمادگی آنان برای پذیرش تحولات بستگی دارد. برخی فناوری‌ها در ایران که نیاز به تنظیم مقررات کمتری دارند، راحت‌تر مورد پذیرش قرار می‌گیرند؛ اما فناوری‌های مالی همواره بااحتیاط و ملاحظات بیشتری روبه‌رو می‌شوند و سرعت کمتری دارند، اما حتما این تحول اتفاق می‌افتد و راه گریزی از آن نیست.

 

این روزها شما نایب‌رئیس هیات‌مدیره نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران هم هستید، این نقش چقدر با جایگاه شما در فناپ ارتباط دارد؟

در ابتدا من باور دارم که موفقیت یک امر جمعی است و الزاما شخصی نیست، از سوی دیگر حین فعالیت در فضای بخش خصوصی، خیلی اوقات به شرایطی می‌رسیم که نیاز به اصلاح و بهبود قوانین و مقررات پیدا می‌کنیم. در چنین شرایطی نیاز است یک تفوق یا نیروی صنفی به هموارسازی هرچه بیشتر مسیر پیش رو کمک کند. در چنین شرایطی، با بررسی فضای کسب‌وکار و صنعت آی‌تی، به این نتیجه رسیدم که موثرترین نهاد و انجمنی که می‌تواند به شرکت‌های این حوزه در جهت توسعه کسب‌وکار و رفع موانع آنها کمک کند، نظام صنفی رایانه‌ای کشور است. از سوی دیگر، این تشکیلات صنفی می‌تواند در ایجاد جایگاه نوین و بازتعریف آن در صنعت کشور نیز نقش مهمی ایفا کند. با توجه به این موضوع از چهار سال پیش سعی کردم که در این امر مشارکتی داشته باشم؛ در دوره قبل به‌عنوان عضو  هیات‌مدیره نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران و در این دوره نیز علاوه بر عضو هیات‌مدیره به‌عنوان عضو هیات‌رئیسه، بخشی از برنامه‌ها را فراتر از فناپ و صدالبته با تجربه فناپ و دیگر شرکت‌های مشابه برای تسهیل‌‌گری امور و توسعه کسب‌وکار آنها در کالبد صنف دنبال می‌کنم. علاوه بر این باید به این موضوع اشاره کنیم که «موفقیت فناپ یا هر شرکتی به موفقیت صنف گره خورده است و متقابلا زمانی صنف موفق است که اعضای آن از کوچک‌ترین تا بزرگ‌ترین آنها هر یک در جایگاه خود پیشرفت کنند. این رابطه دوسویه و ارگانیک حضور و تلاش برای پیشرفت و بالندگی صنف را برای من به یک مسئولیت حرفه‌ای و از منظر فردی به یک مسئولیت ملی و انسانی تبدیل کرده است.»

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.