جنگ، بحرانهای زیرساختی و تغییرات مداوم اقتصاد، پیشبینی آینده را برای کسبوکارهای ایرانی دشوار کردهاند. در چنین فضایی، آیا سازمانها باید پروژههای تحول دیجیتال را متوقف کنند و تمام ظرفیت خود را به حفظ وضع موجود اختصاص دهند؟
زکیه ایزدی، کارشناس توسعه کسبوکار، در گفتوگو با رضا قربانی، بنیانگذار راه پرداخت، میگوید ضرورت تحول همچنان پابرجاست؛ آنچه تغییر کرده، تعریف تحول ارزشمند است.
در شرایط باثباتتر، یک سازمان میتواند پروژه تحول را با هدف افزایش سهم بازار، توسعه خدمات یا ساخت قابلیتی برای چند سال آینده آغاز کند. بازده پروژه نیز ممکن است در افقی سهساله یا بلندتر سنجیده شود.
عدم قطعیت، اتکاپذیری چنین محاسبهای را کاهش میدهد. سازمان نمیداند فرضهای امروز درباره بازار، مشتری، زیرساخت و اقتصاد تا سه سال دیگر همچنان معتبر خواهند بود یا خیر.
به همین دلیل، معیار ارزش فقط میزان بازده بلندمدت نیست. پروژه باید نشان دهد که چگونه تداوم کسبوکار را حفظ میکند و سازمان را تا زمان رسیدن به آینده موردنظر زنده نگه میدارد.
این تغییر به معنای کنارگذاشتن رشد نیست. کسبوکار همچنان باید برای بازار آینده، تجربه مشتری و قابلیتهای جدید سرمایهگذاری کند؛ اما زمان رسیدن به نخستین ارزش قابلاندازهگیری باید کوتاهتر شود.
ایزدی میان کوچکشدن چشمانداز و کوچکشدن شرطبندی تفاوت میگذارد. سازمان نباید مسئلههای مهم خود را کنار بگذارد و فقط به اصلاحات محدود روزمره بسنده کند.
آنچه باید کوچک شود، میزان سرمایه و تعهدی است که در هر مرحله به یک فرض اختصاص مییابد. اگر شرایط تغییر کرد یا فرض اولیه درست نبود، سازمان باید بتواند مسیر خود را بدون ازدستدادن کل سرمایه اصلاح کند.
بنابراین، یک پروژه بزرگ تحول به بخشهایی تقسیم میشود که نتیجه هرکدام زودتر قابل مشاهده باشد. پس از اثبات ارزش یک مرحله، سرمایهگذاری برای گام بعدی انجام میشود.
مرحلهایکردن تحول، راهی برای حفظ حق انتخاب سازمان است. کسبوکار میتواند براساس داده تازه، مسیر را ادامه دهد، اصلاح کند یا در صورت لزوم متوقف سازد.
بااینحال، این رویکرد نباید به انبوهی از پروژههای کوچک و پراکنده تبدیل شود. اجرای چند کاربرد محدود که ارتباطی با یکدیگر ندارند، ممکن است ظاهر تحول ایجاد کند، اما مسئله اصلی سازمان را حل نخواهد کرد.
هر گام باید بخشی از یک زنجیره باشد. مداخله جدید علاوه بر ساخت ارزش سریع، باید داده، دانش، زیرساخت یا قابلیتی ایجاد کند که گام بعدی تحول را ممکن سازد.
بخش دیگری از گفتوگو به نقش هوش مصنوعی در شرایط عدم قطعیت اختصاص دارد. این فناوری میتواند برای ایجاد درآمد، کاهش هزینه، حفظ کیفیت یا افزایش بهرهوری به کار گرفته شود.
اگر قرار باشد یکی از این اهداف در اولویت قرار گیرد، ایزدی افزایش بهرهوری را انتخاب میکند. ایجاد درآمد تازه معمولاً به رفتار بازار و تقاضایی وابسته است که در شرایط نامطمئن، پیشبینی آن دشوارتر خواهد بود.
در مقابل، سازمان میتواند اثر هوش مصنوعی بر یک جریان ارزش موجود را سریعتر اندازه بگیرد؛ برای مثال بسنجد که زمان انجام فرایند، هزینه عملیات یا ظرفیت پاسخگویی چه تغییری کرده است.
هدف در این مرحله لزوماً ساخت کسبوکاری کاملاً تازه نیست. هوش مصنوعی میتواند ابتدا جریان ارزش موجود را حفظ یا تقویت کند و سپس زمینه توسعه خدمات جدید را فراهم آورد.
بااینحال، استفاده از هوش مصنوعی بهخودیخود تابآوری ایجاد نمیکند. این فناوری به برق، شبکه، داده، توان پردازشی و گاهی یک ارائهدهنده بیرونی وابسته است.
اگر یک فرایند حیاتی کاملاً به چنین زیرساختی وابسته شود، اختلال در هر جزء میتواند کل خدمت را متوقف کند. سازمانی که با هدف افزایش تابآوری از هوش مصنوعی استفاده کرده، ممکن است ناخواسته یک نقطه شکست تازه ساخته باشد.
ایزدی برای توضیح این وضعیت از عامل صوتی در مرکز تماس مثال میزند. عامل صوتی میتواند هزینه را کاهش دهد و ظرفیت پاسخگویی را بالا ببرد؛ اما اگر تمام ارتباط مشتری به آن وابسته شود، قطع شبکه یا سرویس تبدیل متن به گفتار ممکن است دسترسی به مرکز تماس را از بین ببرد.
پاسخ این ریسک، کنارگذاشتن هوش مصنوعی نیست. معماری باید از ابتدا برای شرایطی طراحی شود که ارائهدهنده بیرونی، شبکه یا زیرساخت پردازشی در دسترس نباشد.
مسیر بازگشت به فرایند انسانی باید پیش از بحران طراحی و آزمایش شود. وجود یک دستورالعمل روی کاغذ کافی نیست؛ سازمان باید مطمئن شود نیروی انسانی، دسترسی و ظرفیت لازم برای اجرای آن همچنان وجود دارد.
انتخاب میان اتوماسیون و تصمیمسازی نیز به نوع مسئله بستگی دارد. در فرایندهای تکرارپذیر و پرتعداد، هوش مصنوعی میتواند فعالیتها را خودکار کند و ظرفیت عملیاتی را افزایش دهد.
اما در شرایط بحران، اطلاعات ناقص است و بسیاری از فرضهای پیشین اعتبار خود را از دست دادهاند. در این محیط، سپردن کامل تصمیم به هوش مصنوعی میتواند خطرناک باشد.
نقش مناسبتر، پشتیبانی از تصمیم است. هوش مصنوعی میتواند سناریوهای مختلف را تحلیل کند، متغیرهای تغییریافته را نشان دهد و به مدیر کمک کند پیامد گزینههای موجود را بهتر ببیند.
بنابراین، هوش مصنوعی در بحران باید تصمیم را تقویت کند، نه اینکه جایگزین مسئول تصمیمگیر شود.
این منطق در پروژههای تحول بانکی نیز کاربرد دارد. بانکها با سامانههای قدیمی، قراردادهای بلندمدت و معماریهایی روبهرو هستند که تغییر آنها به سرمایهگذاری قابلتوجهی نیاز دارد.
تحول مرحلهای الزاماً هزینه کل نوسازی را کاهش نمیدهد. بانک ممکن است همچنان به همان سطح سرمایهگذاری نیاز داشته باشد، اما لازم نیست تمام آن را از ابتدای پروژه و بر پایه فرضهایی نامطمئن متعهد کند.
هر مرحله باید یک مسئله مشخص را حل کند و در کنار آن، دارایی لازم برای مرحله بعد را بسازد. این دارایی میتواند داده استاندارد، زیرساخت مشترک، قابلیت فنی یا دانش سازمانی باشد.
تفاوت این رویکرد با پیروزیهای سریع در همین نقطه است. یک پیروزی سریع ممکن است نتیجهای جذاب اما جداافتاده ایجاد کند؛ درحالیکه تحول مرحلهای باید سازمان را بهطور پیوسته به حل یک مسئله بزرگ نزدیک کند.
بانک میتواند چند کاربرد هوش مصنوعی راهاندازی کند، اما اگر این کاربردها به معماری و فرایندهای اصلی متصل نباشند، مجموعهای از جزیرههای تازه ایجاد خواهد شد.
ایزدی پیشنهاد میکند ابتدا یک زیرساخت مشترک حداقلی ساخته شود. سپس هر قابلیت جدید با اثبات ارزش و متناسب با نیاز واقعی توسعه پیدا کند.
این گفتوگو نشان میدهد پاسخ سازمان به عدم قطعیت نباید توقف تحول یا کاهش اندازه آرزوها باشد. سازمان باید تعهدهای برگشتناپذیر را کاهش دهد، نتیجه را زودتر بسنجد و امکان تغییر مسیر را حفظ کند.
تحول ارزشمند در شرایط نامطمئن، نه یک پروژه بزرگ و یکباره است و نه مجموعهای از کاربردهای کوچک و بیارتباط؛ زنجیرهای از تصمیمهای سنجشپذیر است که باید سازمان را به حل مسئله اصلی خود برساند.
