سوار بر توسن مراد؛ همه چیز درباره شرکت توسعه سامانه‌های نرم‌افزاری نگین

این روزها که تب سیاست در فضای رسانه‌ای کشور بار دیگر بالا گرفته و حتی حرارت آن به رسانه‌های تخصصی حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات رسیده است، کمتر کسی به خاطر می‌آورد که چهار سال پیش در میانه سال پرحادثه ۸۸ یکی از مدیران شورشی بانکی کشور برای اولین بار از شکستن انحصار در شبکه بین‌بانکی کشور سخن گفت و فرضیه‌ای را درباره داشتن یک یا دو سوئیچ ملی دیگر برای ارتباط بین موسسات مالی کشور مطرح کرد که بعدها بارها از زبان‌ها و ادبیات مختلف تکرار و به شتاب ۲ معروف شد. این مدیر شاید نه در عرصه سیاست ولی در بازار فناوری‌های بانکی کشور چهره‌ای سرشناس بود؛‌ ولی‌الله فاطمی.

نخستین بار نبود که نام این تکنوکرات مذهبی بر سر زبان‌ها می‌افتاد و پیش از این نیز او با انتقاداتی که بی‌وقفه و طی سالیان متمادی به نظام‌های تولید نرم‌افزارهای بانکی داخلی، معماری کارت‌های اعتباری و سیاست‌های بانک مرکزی در زمینه توسعه بانکداری الکترونیکی کرده بود، به چهره‌ای منتقد تبدیل شده بود. رسانه‌های حوزه فاوای کشور هم نام او را از مجموعه‌های تخصصی متفاوتی طی ربع قرن اخیر شنیده بودند که نام آنها از غول خدماتی بانک مرکزی یعنی شرکت خدمات انفورماتیک و مجموعه هزاردستان لاله کامپیوتر گرفته تا بانک سامان و در دوره‌های متاخرتر کیش ویر و توسن متفاوت بود.

 ارتباط آنلاین توسن با ۷۰ درصد بانک‌های کشور به صورت بی وقفه بررسی می‌شود

تاریخچه متنوع وی این سوال را مطرح می‌کرد که مهم‌ترین رقیب و منتقد فعالیت‌های تجاری بانیان شتاب و انحصار در این بازار نماینده کدام شرکت است و چگونه او و شرکایش توانسته‌اند به جایگاهی دست پیدا کنند تا خودشان را معترض سیاست‌های بسته بانک مرکزی ببینند. آخرین رد پا ما را به شرکتی تقریبا نامرئی رساند که نامش در چند سال گذشته تقریبا در تمامی پروژه‌های کلان بانکی کشور تکرار شده بود و به نوعی مالک بلامنازع بازار فناوری‌های نوین بانکی در طیف خصوصی‌ها بود. درست وقتی به آنها رسیدیم که شرکت چهاردهمین سالگرد تاسیسش را پشت سر می‌گذاشت، برای یک تغییر ساختار جدی و سنگین خود را مهیا می‌کرد و ۶۰۰ نفر نیروی متخصص در اختیار داشت؛‌ شرکت توسعه سامانه‌های نرم‌افزاری نگین مشهور به توسن.

.

نقشه

این بار تیم نویسندگان پیوست اشتباه دفعات قبل را نکرد. نقشه تهران و آدرس‌های شرکت را روی میز پخش کردیم تا مطمئن شویم به دروازه درستی از دژ توسنیان حمله می‌کنیم. شرکت ساختمان نوستالژیک در چهارراه کالج و کوچه البرز را حفظ کرده است که کانال نفوذ به مرکز شهر محسوب می‌شود. احتمالا یادگار دوستی دیرینه با سامانیان هم هست که ساختمان مرکزی‌شان یک بنای باشکوه تاریخی نرسیده به چهار راه ولیعصر است؛ یعنی فقط در فاصله یک قدم زدن.

تیم‌های تولید و پشتیبانی پراکندگی قابل توجهی دارند ولی همگی به مرکز تجاری شمال تهران یعنی خیابان آفریقا منتقل شده‌اند؛ ساختمانی با نمای سنگی در ارمغان غربی که چند نفر از شرکا و کارشناسان را در خود جای داده است. خود مدیریت و البته مرکز داده به علاوه چند بخش مستقل‌تر در آن سوی جردن مستقر شده‌اند و دفتر مدیر کاریزماتیک مجموعه هم در این ساختمان که داخل کوچه نور، چسبیده به پمپ‌بنزین مشهور یکی از شلوغ‌ترین خیابان‌های تهران است، جای خوش کرده. از همان اول مشخص است باید به کدام قسمت شهر سفر کنیم. چند روز بیشتر تا آغاز ماه رمضان نمانده، بطری‌های آب سرد، آدرس‌ها، ضبط‌های خبرنگاری و دوربین را برمی‌داریم تا به سراغ غول‌‌کش‌ها برویم.

 .

رئیس

جردن مثل همیشه شلوغ است و راننده کولر ماشین قراضه را خاموش کرده تا در سربالایی آفریقا جوش نیاورد. پشت ترافیک چراغ قرمز خیابان ظفر که با بچه‌ها گپ می‌زنیم مشخص است داستان توسعه توسن برشی است از قصه کل بازار فناوری‌های مالی و اعتباری ایران. وقتی مصطفی الهی به عنوان رئیس اسطوره‌ای شرکت خدمات انفورماتیک، هدایت آن شرکت ناکامی را که بانک مرکزی از بانک ملی خریده است، بر عهده گرفت در ابتدای دهه ۷۰ شمسی موجی از دانش‌آموخته‌های دانشگاه‌های مختلف کشور را وارد این شرکت می‌کند که نسل جدیدی از فن‌سالاران حوزه مالی و اعتباری را به مرحله تولد می‌رساند. در میان آنها یکی از مهندسان نرم‌افزار جوان دانشگاه صنعتی شریف هم قرار دارد که موفقیتش در شرکت موجب محافظه‌کار شدنش نمی‌شود. منتقد به‌کارگیری نرم‌افزارهای خارجی در زیرساخت بانکی کشور است و اعتقاد دارد ملاحظات مربوط به نیروی متخصص بومی و حتی سیاسی و اقتصادی ایجاب می‌کند ایران در این زمینه بر توان نیروی داخلی‌اش تکیه کند. الهی به عنوان معمار سیاست‌های فناورانه بانک مرکزی سنگ بنا را بر نرم‌افزارهای امتحان‌پس‌داده خارجی می‌گذارد و ضمن تایید دیدگاه‌های منتقد جوان و هم‌فکرانش معتقد است هنوز بلوغ لازم در این زمینه وجود ندارد. راه استاد و شاگرد به سرعت جدا می‌شود و حلقه فکری تولید‌گرا مونوپولی در حال رشد خدمات انفورماتیک را ترک می‌کنند. راه سنگلاخی که آنها آن روزها پیاده طی می‌کردند از لاله‌زار گذشت، ۱۰ سال بعد به جزیره کیش رسید و این روزها یعنی دو دهه بعد سوار بر توسن طی می‌شود.

فاطمی هنوز هم یکی از مهم ترین منتقدان ساختار بانکداری الکترونیکی کشور است

بالاخره به شرکت می‌رسیم که هنوز تابلویی از توسن ندارد. نگهبان جوان خودش یک کارشناس امورات بانکی است و در حینی که منتظر تیم صمیمی روابط عمومی هستیم دست از مطالعه نشریه بانک سامان برمی‌دارد و می‌گوید:«این همه با هم کار می‌کنیم یک کلمه از توسن ننوشتند. گفتید شما از کدام مجله هستید؟»

.

رقیب دوپاره شود

دیگر زیاد دنبال این نیستیم که انحصار را در مورد شبکه شتاب و شرکت خدمات بشکنیم و شاید بعد از این همه سال تلاش شکست را پذیرفته‌ایم اما هنوز دنبال یک چیز هستیم و آن اینکه شرکت خدمات دو شرکت شود؛ یک شرکت مجری قراردادهای حاکمیتی بانک مرکزی و یک شرکت نرم‌افزاری برای بانک‌ها که می‌شود رقیب ما. این طرح از اول روی میز بود و حتی قرار بود همین طرح را اجرا کنند. آقای مظاهری هم این را تایید کرد ولی اجرایی نشد. در این صورت خدمات بیاید با ما رقابت کند و بعد ما ببینیم چه می‌شود؛ مطمئنم صد درصد ما موفق‌تر هستیم.

گلایه مرد جوان که خیلی هم جنبه انتقادی نداشت سابقه‌ای کاملا تاریخی دارد. تیم کارشناسان تولید‌گرا که از خدمات انفورماتیک جدا می‌شود به سراغ یکی از اولین تلاش‌های شبه‌دولتی برای نفوذ به بازار فناوری می‌رود و با هلدینگ لاله کامپیوتر همکاری را آغاز می‌کند. لاله به سرعت گسترش پیدا می‌کند و با گرفتن قراردادی از بانک سپه متمایل به سیستم‌های پرداخت می‌شود. به دلایلی که هیچ وقت باز نشد فاطمی و تیمش از لاله جدا می‌شوند و توسنی را ثبت می‌کنند که تا سال‌ها تحت عنوان کیش ویر فعالیت می‌کند. اولین پروژه بزرگ که از موفق‌ترین نمونه‌های بانکداری نوین هم است، با بانک تازه‌تاسیس سامان کلید می‌خورد و حتی بسیاری با این تصور خو می‌گیرند که کیش‌ویر بازوی فناوری بانک سامان است؛ تصوری که ظاهرا حتی تا دم در توسن هم رسیده‌است.

آسانسور بزرگ و خنک است. به دفتر فاطمی که می‌رسیم از کنار چندین و چند لوح و تقدیرنامه هم می‌گذریم تا منتظر مدیرعامل بمانیم که تازه از سفر کربلا برگشته. چندتایی که رویشان لاتین نوشته توجهم را جلب می‌کند، مشخص است که از مالزی آمده.

شرکت در سال‌های اخیر تلاش کرده است به بیرون از بازار کشور نقب بزند و پس از یک تلاش ناکام در انگلیس که به سد تحریم‌ها خورد در حال حاضر روی بازار رو به رشد آسیای شرقی متمرکز شده است تا اولین گام را برای بزرگ‌تر کردن بازاری در حال اشباع بردارد.

توسن از این عنوان‌های اولی کم ندارد. اولین سوئیچ پرداخت، سیستم بانکداری متمرکز، سیستم کارت هوشمند و اینترنت‌بانک را در کشور کارشناسان این شرکت طراحی کرده‌اند و با وجود فشرده شدن در میانه شرکت‌های دولتی یا بانک صاحب باز هم برآوردهای خام اولیه از در اختیار داشتن نیمی از بازار نرم‌افزارهای بانکی توسط این شرکت حکایت دارد. لوح‌ها و جوایز هم رشد سریع شرکت را نشان می‌دهند، دو بار در جشنواره فاوا جایزه برده و جوایز ایتای ۸۹ یا کارآفرینی ۹۱ را هم می‌توان میان آنها دید.

به دلایل امنیتی در مرکز داده توسن برای همیشه به روی ما بسته ماند

شلوغی دفتر پس از سفر مضاعف شده ولی می‌گذرد و نوبت به ما می‌رسد. شوخی می‌کند که برای اتاقش همیشه چند در تعبیه می‌کنند تا راه فرار داشته باشد. خاطرات سفر کربلا را که به اصرار دخترش رفته، تعریف می‌کند و مثل همیشه گرم می‌گیرد و برخورد صادقانه‌ای دارد. درباره جنجال‌های خبری که از او می‌پرسیم، به شوخی می‌گوید موج‌سوار است ولی سعی می‌کند از تندروی‌هایش بکاهد.

وقتی از خاطرات سال‌های اولیه حضور در خدمات انفورماتیک حرف می‌زند مشخص است هنوز همان جوان انقلابی در درونش زنده است. با هیجان از رنجی که در اوایل دهه ۷۰ از نگاه ناباورانه مدیران به توانایی جوانان ایرانی در قیاس با نام‌های شناخته‌شده خارجی برده، حرف می‌زند و توضیح می‌دهد فرآیند تحریم دست‌کم این یک بار به سود سیستم بانکی ایران تمام شده است تا برای خودکفایی گام بردارد.

می‌گوید:«این نگاه که ما چشم‌آبی‌ها را بیشتر از خودمان قبول داریم خیلی به ما فشار آورد. واقعا پنج یا شش نفری بودیم که تصمیم گرفتیم به هر نحوی شده کاری انجام دهیم و ثابت کنیم که می‌شود. کار اولیه را که انجام دادیم به دکترالهی نشان دادیم یک سیستم مبتنی بر شعبه را نوشته‌ایم. البته دکتر هم حق داشت، وقتی می‌خواهی با بانک ملی صحبت کنی نمی‌توانی با تیم نرم‌افزاری کوچک و کم‌تجربه وارد مذاکرات شوی. گفت من نمی‌توانم در این مسیر بروم، باید در مسیری که برندهای معتبر جهانی رفتند حرکت و در مقیاس یک بانک سه هزار شعبه‌ای کار کنم. این بود که دیدیم ادامه مسیر ما با آن نگاه داخل خدمات نمی‌تواند ادامه پیدا کند، از آن تیم آمدیم بیرون و توانستیم از طریق موسسه‌ای که صندوق تامین داشت، تولید را شروع کنیم و همان تجربه‌ای را که داشتیم اجرایی کردیم. بچه‌های ما فوق انتظار وقت می‌گذاشتند، بعد از آن تجربه به فکر افتادیم که مسیرمان را حرفه‌ای‌تر کنیم.»

بالاخره سوالم را درباره خروج از لاله می‌پرسم و خیلی صادقانه توضیح می‌دهد در میانه راه راهبرد این شرکت از خدمات بنیادی تولید مانند توسعه هسته نرم‌افزار بانکی (CoreBanking) به سمت سیستم‌های پرداخت و سوئیچ و کارت‌های بانکی تغییر کرده است و این با نیت اولیه او و دوستانش از مهاجرت همخوان نبوده است. پروژه بانک سپه هم ظاهرا به کل تیم آنها را حاشیه می‌راند. ضمن اینکه خاستگاه لاله هم باعث می‌شده بانک‌ها با احتیاط به سمت آن بیایند. فاطمی با مسالمت از آنها جدا می‌شود و حتی پیشنهاد همکاری‌های آتی را باز می‌گذارد.

ماجرای تاسیس شرکت توسن از زبان او گیرایی دراماتیک دارد و در میانه‌اش جریان همکاری با بانک سامان را نیز توضیح می‌دهد:«از لاله که آمدیم بیرون شرکت را ثبت کردیم. تاسیس توسن هم تقریبا همزمان بود با گرفتن مجوز موسسه مالی اعتباری سامان در سال ۷۸٫ نتیجه اینکه وقتی با سامان مذاکره می‌کردیم هنوز رسما شرکت نداشتیم. آقای رجایی آن موقع گفت که من نمی‌توانم با شخص قرارداد ببندم اما قبل از مذاکره نهایی کاری را که کرده بودیم، از نظر فنی پذیرفت. اتفاقا آقای قائمیان هم از داده‌پردازی محصول آورده بودند برای همانجا. رجایی گفت من محصول فاطمی را می‌خواهم و مدیریت قائمیان را. بعد ما را مجبور به ثبت توسن اولیه کرد، حتی پیشنهاد این بود که ۵۰-۵۰ یک شرکت ثبت کنیم، آقای رجایی می‌گفتند من با شرکت قرارداد می‌بندم در این میان آقای قائمیان همراهی کردند و یک چک شخصی به عنوان تضمین به بانک سامان دادند. پس بدون شرکت و بدون قرارداد پروژه را با یک چک پیش‌پرداخت فردی شروع کردیم.

ظاهرا شرکت که به انگیزه بانک سامان ثبت می‌شود، در کشاکش رقابت با غول دولتی خدمات انفورماتیک آنها متوجه می‌شوند در آن سال‌های البرزنشینی بدون هیچ درآمدی زیر بار مالیات خم شده‌ است. خود شرکت خدمات برای برخورداری از معافیت مالیاتی در کیش ثبت شده است و آنها هم دنبال تداوم بقایشان کیش‌ویر را در الماس خلیج فارس ثبت می‌کنند. چند سال بعد که شهرک فناوری پردیس به راه می‌افتد توسن دوباره با نام قدیمی‌اش احیا می‌شود و با ورود به فضایی که قرار است قطب فناوری کشور باشد، از بخشودگی‌ها استفاده می‌کند. به احتمال فراوان بخش‌هایی از مدیریت و مالی و اداری در سال جاری به فضای بزرگی که در پردیس آماده شده خواهند رفت ولی هنوز فاطمی باور دارد بردن نیروی انسانی متخصص به شهرکی در بیرون از تهران کاری دشوار است و به ریزش کارشناسان منجر خواهد شد.

 

بخش محصولات پرداخت توسن فاصله چندانی تا مستقل شدن ندارد

به قسمت سخت‌تر گپ‌مان که شیرجه می‌زنیم به هیچ وجه گارد نمی‌گیرد. می‌پذیرد که توسن هنوز هم یک شرکت دانش‌بنیان با حالتی رشدیافته از یک استارت‌آپ است و به ایراداتی که از توزیع وظایف در شرکت می‌گیریم، می‌خندد. اما توضیحاتش دیدگاهی پدرانه دارد:«الان موفق‌ترین شرکت‌های ما ساختاری از چندین دهه قبل دارند که فقط هنر مدیران جدید آن بوده است که به آن ساختار خیلی دست نزنند. ما از آن دانش و تجربه محروم بودیم. هیچ کدام از کسانی که جزو موسسان بودند تخصص مدیریتی نداشتند و صرفا دارای دیدگاه فنی بودند و نتیجه اینکه همیشه تیم ستادی در خدمت بخش فنی بوده است. بنابراین شرکت در دوره‌های مختلف با رشد سریع نیروی انسانی‌اش با شوک‌های مختلفی مواجه شده است.»

به پیاده شدن استانداردهایی مانند ITIL‌ و تیک آی‌تی در توسن اشاره می‌کند ولی تاکید می‌کند که باید خود بدنه فنی شرکت این تغییرات را پذیرا شود در غیر این صورت فقط در حد یک نام باقی خواهد ماند. از طرف دیگر در حال مستقل کردن واحدهایی از شرکت به عنوان واحدهای تجاری مستقل هستند تا ساختار مدیریت شرکت متنوع‌تر شود. کلی هم از نگاه تحقیرآمیز نیروهای فنی به مقوله مدیریت در ایران انتقاد می‌کند ولی آخرش حق را به آنها می‌دهد:«من خودم از همه اینها بدتر بودم. اخلاقی که من داشتم اگر اینها داشتند تا حالا شرکت را منفجر کرده بودند!»

درباره گسترش بازار به بیرون از کشور، مستقل کردن چند واحد مانند خدمات پرداخت و کربانکینگ و در نهایت راهبرد رشد شرکت صحبت می‌کند و می‌گوید:«در حالی که در بازار موسسات مالی و اعتباری و بخش کوچک‌تر بازار به دنبال استفاده از الگوی شرکای تجاری برای جریان مستمر درآمدی هستیم ولی بخش بزرگ‌تر بازار مورد توجه ما قرار دارد و همین امسال با یکی از بانک‌های بزرگ قرارداد بستیم تا وارد بازار مشتریانی با مقیاس بزرگ بشویم.»

ضبط‌ها را که خاموش می‌کنیم تازه بخش جالب‌تر مصاحبه شروع می‌شود؛ فاطمی ماجراهای چند مورد از شورش‌های بامزه‌اش در جلسات بانک مرکزی یا کنفرانس‌های مختلف را تعریف می‌کند. آخرش هم چند تسبیح به حکم یادگاری از کربلا به ما هدیه می‌دهد. برمی‌گردیم به آسانسور برای ادامه شرکت‌گردی.

.

پرداخت

مدیرعامل توسن آنقدر درباره تغییرات مدیریتی و لزوم مستقل شدن معاونت‌های مختلف شرکت داد سخن داده بود که کنجکاو شدیم یکی از همین بخش‌ها را ببینیم. چند نفری جلسه هستند ولی دوستان روابط عمومی به هر زحمتی شده، حمید بیگی مدیر بخش محصولات پرداخت‌ را پیدا می‌کنند تا دست پر از ساختمان نور بیرون رفته باشیم.

بیگی یک استاد دانشگاه آرام در اتاقی کوچک در کنج طبقه خودش است که دکترایش را از دانشگاه امیرکبیر گرفته و اکنون عضو هیات علمی دانشگاه صنعتی شریف هم هست. زمینه علمی‌اش را داده‌کاوی تشکیل می‌دهد که رشته غبطه‌برانگیزی برای مدیران بانکی است.

آرامش و حوصله خاص یک معلم را دارد. چون کارمندان کمی به دوربین حساسیت نشان می‌دهند، اصرار می‌کند در تصاویر صورت کسی معلوم نباشد که معذب شود و با همه چرخی هم در زیرزمین شرکت می‌زنیم که در حقیقت لابراتوار تست دستگاه‌های خودپرداز است و مرکز داده و اتاق جلسات را در کنار هم جای داده. خیلی سعی می‌کنیم به دیتاسنتر هم سر بزنیم ولی با این استدلال که اطلاعات بانکی در آنجاست و تحت نظارت آنلاین پلیس فتا قرار دارد، منصرف‌مان می‌کنند.

به اتاق بیگی که بازمی‌گردیم سوالات بسیاری برای پرسیدن داریم ولی خودش مثل یک استاد واقعی ترجیح می‌دهد بنیادی توضیح دهد که بخش محصولات پرداخت چه وظایفی دارد. تقریبا همه ابزارهایی که با کارت‌های بانکی سروکار دارند اعم از خودپرداز و پایانه کارتخوان زیرمجموعه این بخش قرار می‌گیرند و مسوولیت تولید نرم‌افزارهای این ابزارها در شرکت بر عهده واحد محصولات پرداخت است. این بخش در شرکت از بخش هسته یا همان Core متمایز شده و بخشی مانند مدیریت محصول عموما در نقش کارفرمای داخلی آنها ظاهر می‌شود؛ نیازها را شناسایی می‌کند، آن را به بخش محصولات پرداخت تحویل می‌دهد و بیگی و همکارانش پس از شناسایی دقیق‌تر و توسعه نرم‌افزار لازم آن را به مشتری تحویل می‌دهند.

یادداشت می‌کنیم که حتما با یکی از معاونت‌های تجاری‌تر هم صحبت کنیم ولی از بیگی می‌پرسیم با این اوصاف چرا باید بخشی مثل محصولات پرداخت که خودش ماهیت یکی از موتورهای توسعه شرکت را دارد، مجزا شود. توضیحش به تمایز میان سرویس‌های هسته و محصولات پرداخت بازمی‌گردد:«شرکت‌هایی که سیستم‌های پرداخت را توسعه می‌دهند معمولا وابستگی به هسته ندارند، ما خودمان محصولات مستقلی داریم که در جاهایی با هسته‌ای که وجود دارد، یکی می‌شوند. مثلا مجموعه محصول مستقل ما روی دستگاه‌های خودپرداز که یکسری استانداردهای جهانی دارد، قابل استفاده است و فقط مشتری باید زودتر تاییدیه لازم را برای خرید دستگاه از ما بگیرد. در بخش حدود ۴۰ جوان کار می‌کنند که ظاهرا بیشتر از زبان‌هایی مانند ویژوال سی برای توسعه نرم‌افزارهای دستگاه‌هایی مانند خودپرداز استفاده می‌کنند و کار تست‌های فنی را که کار قدم به قدم است، نیز انجام می‌دهند.

خیلی وقت بیگی را نمی‌گیریم ولی وقتی به جریان اغلب اعصاب‌خردکن قطعی دستگاه‌های خودپرداز می‌پردازیم، به بحث جالبی اشاره می‌کند:«اتفاقا ایران یکی از بهترین بازارهای جهان به لحاظ تراکنش‌های آنلاین است. شاید بیشتر از اینکه ناکارآمد باشد فرهنگ لازم در کشور جا نیفتاده که هر سرویسی بالاخره یک درصدی از خطا یا قطعی را دارد.»

از استاد اجازه می‌گیریم که خیلی هم موافق نباشیم، او هم با خنده اجازه می‌دهد.

.

بازرگانی

دست‌کم یکی از جواب‌ها را در اتاق ابوالفضل غلامرضایی معاون امور مشتریان شرکت پیدا می‌کنیم. روی شیشه‌های اتاقش درباره معماری نیازهای یک مشتری با ماژیک فهرست‌بندی کرده‌اند و مشخص است در میانه یک روز شلوغ رسیده‌ایم.

این بخش قرار است ارتباط میان مشتریان و شرکت را مدیریت کند و طوری که این مدیر جوان توضیح می‌دهد، هنری کاملا تجربی نیز هست: «مشتریان محدودی در این بازار وجود دارد و خواسته بانک‌ها کاملا متفاوت است، در بازار بانکداری بسته به تمرکز استراتژیک بانک‌ها نیازهای متفاوتی تعریف می‌شود و ما با نزدیک به ۱۴ سال تجربه می‌توانیم مشاوره‌ای بدهیم که با دید بهتری تصمیم بگیرند.» توضیحات غلامرضایی به سازوکار اقتصادی این بازار از دید ما ابعاد جدیدی می‌دهد. مثلا می‌فهمیم مشتریان بانکی معمولا نسبت به تعاونی‌های مالی و اعتباری برتری دارند و ارتباط مستمر با مشتری در جریان فروش هم مانند خدمات یک امر کلیدی است. وقتی می‌پرسیم چرا اغلب مشتریان توسن بانک‌های خصوصی هستند، دیدگاهش بسیار تاریخی است:«ساختار تصمیم‌گیری در بانک‌های قدیمی‌تر کند است و اعتمادی که به پیمانکارشان دارند، تدریجی است. تغییر این پیمانکار هم تصمیم بزرگی است. به این بلوغ رسیدن خیلی طول می‌کشد. در مورد بانک‌های کوچک این اتفاق سریع‌تر می‌افتد.»

مدیریت ارتباط با مشتریان از ابداعات توسن است

بنا به توضیحات وی مشخص است مشتری توسن می‌تواند این گزینه را داشته باشد که خود نقش بیشتری در مدیریت ابزارهای فناوری‌اش اعمال کند، مثلا کار بانک تولید اپلیکیشن نیست اما ممکن است یک بانک بخواهد تسلط بیشتری روی نرم‌افزاری که می‌خواهد ارائه دهد، داشته باشد و در ساختار توسن این به بانک قابل ارائه است.

مدیر ارتباط با مشتریان قبول دارد اغلب موارد خود بانک‌ها منبع مناسبی برای ایده‌ گرفتن جهت محصولات جدید هستند و بنا به تقسیم‌بندی وی سه منبع اصلی برای این جریان وجود دارد:«یک بخش بازار و تعامل با آنکه تحقیقات بازار کارش را انجام می‌دهد، بخشی هم تولید است که بر اساس پیشرفت تکنولوژی حرکت می‌کند و بخش دیگر هم ارائه‌دهنده سرویس و پشتیبانی است.»

 .

تنوع

خیابان داغ را رد می‌کنیم. کمی آن طرف‌تر به ارمغان غربی می‌‌رسیم که از ابتدای کوچه‌اش می‌توان درختان زیبای ولیعصر را دید و خنکای پارک ملت را حس کرد. این ساختمان هم یک نمای سنگی بدون تابلو دارد، چند دقیقه‌ای که در اتاق جلسات منتظر نشسته‌ایم حوزه فعالیت شرکت را بررسی می‌کنیم. روی تمام میزها دسته‌های گل را می‌توان دید که به مناسبت چهاردهمین سالگرد تاسیس شرکت بین کارکنان پخش شده‌اند. یک دهه و نیم حیات برای یک شرکت دانش‌بنیان در ایران زمان کوتاهی نیست. شرکت از سال ۷۸ که تاسیس شده و مدتی با نام کیش‌ویر به حیاتش ادامه داده، روند تصاعدی قابل توجهی در زمینه نیروی انسانی داشته است و اگر مجموعه ۱۰ شرکت زیرمجموعه‌اش را هم که عضو هلدینگ هستند به حساب بیاورید، حاصل کار فاطمی و شرکایش اکنون درآمد نزدیک به یک هزار و ۵۰۰ نفر را تامین می‌کند که بخش عمده‌ای از آنها نیروهای متخصص هستند.

 

بخش خدمات وظیفه پشتیبانی بی وقفه از جامعه بزرگ مشتریان توسن را بر عهده دارد

همان طور که قبل‌تر نیز اشاره شد شرکت بنا به تعبیری ۷۰ درصد بازار نرم‌افزارهای بانکی کشور را در اختیار دارد و ۶۸ درصد کاربران فعال اینترنت‌بانک ایران از محصولات این شرکت برای تراکنش‌های اینترنتی خودشان استفاده می‌کنند. نگاه به دامنه محصولات شرکت تا حدی ترسناک است. تحت نام‌های تجاری نگین، فرانگین و بنکو می‌توان محصولات بانکداری متمرکز این شرکت را دید ولی انواع نرم‌افزارهای تجارت بین‌الملل و بانکداری ارزی تحت نام اکسیر و سامانه‌هایی برای تسهیلات، اوراق مشارکت، سیستم پایاپای الکترونیکی، گواهی سپرده و سیستم‌هایی مانند حذف لاشه چک و تسویه آنی هم در سبد محصولات آن دیده می‌شوند. همه این نرم‌افزارها نیز بخش کوچکی از کل ماجرا هستند. توسن علاوه بر محصولات پرداخت انواع خدمات پرداخت مثل سامانه جامع کارت گرفته تا صدور آنی، خرید اعتباری و پرداخت اینترنتی را در اختیار دارد.

به این مجموعه باید راهکارهای بانکداری مجازی مانند اینترنت، تلفن و همراه‌بانک را نیز اضافه کرد که در دوره‌های اخیر ابزارهای تحلیلی و تصمیم‌سازی مانند ستادی، کشف تقلب و ‌مدیریت ریسک هم به آنها اضافه شده است. همکاری‌های اخیر با بانک شهر نیز به وضوح این دیدگاه را تقویت کرده که می‌توان ردپای پررنگ‌تری از این شرکت خصوصی در فعالیت‌های شهری دید که ظاهرا میدان رقابت بعدی هم هست. پروژه سامانه یکپارچه بلیت الکترونیکی شهر تهران، تبریز و چابهار در کارنامه این شرکت دیده می‌شود و سامانه‌های کیف پول و بلیت الکترونیکی هم در سبد محصولات قرار دارند. پرسش اساسی این است که محصولاتی با این تنوع و پیچیدگی چگونه تولید، فروش و پشتیبانی می‌شوند. جواب را باید در ارمغان غربی پیدا کنیم.

 .

انحصار

بانک‌ها وقتی محصولی کلیدی مانند هسته نرم‌افزاری را می‌گیرند علاقه‌مندند در سایر موارد هم حق انتخاب داشته باشند و این ویژگی که ما انحصارگرا نیستیم و در زمینه تطبیق خودمان با شبکه همکاران گرفتاری نداریم، خصیصه‌ای است که در اغلب موارد بانک‌ها می‌پسندند.

 .

همکاران

توضیحات بخش ارتباط با مشتری تا حدودی پیچیدگی در فروش محصولات را حل می‌کند و حتی سرنخ رسیدن به بخش پشتیبانی و تولید را هم به دست‌مان می‌دهد ولی قبل از رفتن به بخش پشتیبانی باید حتما از یکی دیگر از پازل‌های توسن کشف رمز کرد. در جای‌جای راهروها و سالن انتظار می‌توان تابلوهایی از شبکه همکاران تجاری توسن دید که چندین و چند نام را در خودش جای داده است؛ اسم غول‌هایی مانند ایران نارا، ایران ارقام، تجارت الکترونیک پارسیان و تهران فراژه خود خدمات انفورماتیک یا حساب و اندیشه در این تابلوها دیده می‌شود.

جویای جزئیات بیشتر که می‌شویم تیم روابط عمومی ما را به دفتر محمدرضا مباشرفر، سرپرست واحد توسعه همکاران تجاری راهنمایی می‌کند. مردی با روحیه فراوان برای همکاری که خیلی ساده توضیح می‌دهد چگونه الگوی جدید توسن برای فروش غیرمستقیم محصولاتش در واقع تلاشی برای ایجاد هم‌افزایی است. ظاهرا پیش از این نیز این نوع همکاری با سایر شرکت‌هایی که می‌توانند محصولات توسن را در کنار راه‌حل‌های خودشان ارائه کنند، وجود داشته اما از سال ۸۹ هیات مدیره مصمم می‌شود متمرکزتر روی این بخش از تجارتش فعالیت کند و از یک سال بعد هم مباشرفر مسئول این بخش جوان است.

خودش توضیحات منسجمی در این باره دارد:«در گذشته در مورد انواع محصولات مثل چک اسکنر یا پرینتر کارت‌ها چنین همکاری‌هایی وجود داشت ولی چون توسن هنوز در مرحله رشد بود، نیاز داشت حتما محصولاتش به درجه‌ای از ثبات برسد که لازمه همکاری از این درجه است.» هرچند بسیاری از این شرکت‌ها در زمره رقبای توسن هم قرار می‌گیرند ولی مشخص است توسن توانسته به میزانی از بلوغ در محصولاتش برسد تا از همین گزینه به عنوان یک عامل رقابتی استفاده کند.

سالی دو بار لیست همکاران تجاری توسن به‌روز می‌شود و هنگام عقد قرارداد هم گزینه همکاری با این شرکت‌ها به مشتری ارائه می‌شود. طبیعتا این رویکرد را می‌توان حاصل تمرکز سود توسن بر راه‌حل‌هایی مانند سیستم متمرکز بانکداری یا همان Core دانست که در عین حال امکان ایجاد یک فضای تجاری برنده- برنده را نیز فراهم می‌کند.

مشتری همچنان بسته به قرارداد با بخش خدمات توسن مواجه است که جای پای بازار توسن را هم افزایش می‌دهد. ظاهرا باید حتما به بخش خدمات سر بزنیم.

.

پشتیبانی

دفتر علی اکبر نامداری، معاون خدمات، یکی از آرام‌ترین بخش‌های این ساختمان است. دفتر از سنگ و شیشه تشکیل شده و خودش بسیار خوش‌برخورد و آرام است. لباس مشکی و ته‌ریش جوگندمی نشان می‌دهد یکی از بستگان نزدیکش فوت کرده ولی خودش درباره‌اش حرف نمی‌زند و ما هم سکوت می‌کنیم. می‌دانیم که جزو موسسان شرکت بوده و در دی‌ماه ۷۸ در کنار فاطمی کلنگ اول این شرکت را زده است. حال این بخش با ۲۰۰ نفر پرسنل یکی از بزرگ‌ترین نقاط قوت توسن به شمار می‌آید.

کار بررسی و تایید ابزارهای پرداخت در زیرزمین ساختمان نور انجام می شود

وقتی صحبت می‌کند مشخص است با وجود مدیریت بر یکی از حساس‌ترین بخش‌های شرکت انسان پراضطرابی نیست. قبول دارد کارشناسان این بخش به نوعی چهره شرکت را هم می‌سازند و حرفه آنها ترکیبی است از توان فردی و ظرفیت‌های انسانی.

نامداری چند ماجرای پرهیجان از روزهای اول نصب و راه‌اندازی سیستم‌های جدید بانکی در شعبات مختلف تعریف می‌کند که هر کدام می‌تواند یک کابوس مدیریتی باشد ولی با توضیحات وی چالش‌های دوست‌داشتنی یک کار به نظر می‌رسند. شرکت در اغلب پروژه‌ها دارای کارشناسان فنی مقیم هم هست که به طنز می‌گوید:«شکایت دارند که بیشتر کارمندان بانک را می‌شناسند تا همکاران ما را در توسن.»

در دوره‌های اخیر سعی کرده‌اند از طریق سامانه مدیریت ارتباط با مشتری دید دقیق‌تری از درخواست‌های مشتری و پاسخگویی خودشان داشته باشند و فقط بخشی از اصلاحات را که به لحاظ فنی نیاز به تغییرات سطح بالایی دارند، به بخش تولید ارجاع می‌دهند. سیستم آموزش‌شان هم اغلب این‌گونه است که به کاربران کلیدی آموزش می‌دهند تا آموزش‌ها را به دیگران منتقل کنند.ماجرای پروژه بانک پارسیان را نیز تعریف می‌کند که یک‌شبه به شکل بیگ بنگ اجرا شد و در عمل کل شرکت توسن برای پشتیبانی در محل حاضر شدند اما خودش هم توضیح می‌دهد که معمولا بانک‌های دیگر محافظه‌کارتر هستند و به صورت آزمایشی پروژه را با دو نرم‌‌افزار در کنار هم پیش می‌برند.

عقب‌تر که می‌رویم نامداری از درس خواندن در شریف در کنار فاطمی تعریف می‌کند و این حقیقت که تا سال‌ها پس از تاسیس خدمات انفورماتیک هنوز کسی باور نداشت می‌شود محصولی مانند سیستم متمرکز بانکداری را در کشور تولید کرد. همچنین ارزش تجربه در کنار مصطفی الهی را نیز نفی نمی‌کند و تاکید دارد دید درستی نسبت به حرکت بانکداری الکترونیکی جهان به آنها داده است. حتی جریان این شبهه را هم که توسن با بانک سامان شریک است، باز می‌کند و توضیح می‌دهد:«اواخر ۷۸ که توسن تاسیس شد، همزمان بود با تشکیل بانک سامان. عملا شرکت توسن با بانک سامان با هم متولد شدند. مدیر آی‌تی بانک سامان نیز دکتر فاطمی بود. بعدها هم در سامان پرداخت ما پنجاه به پنجاه سهامدار بودیم، که سهام‌مان را فروختیم به خود بانک سامان. سهامدار شدن با بانک‌ها خیلی آسان نیست.»

.

تولید

نامداری را که ترک می‌کنیم معلوم می‌شود چرا آن قسمت از ساختمان این‌قدر ساکت است. ابراهیم متین‌راد معاون تولید محصولات بانکی توسن یک اتاق آن‌طرف‌تر پشت چند مانیتور و لپ‌تاپ نشسته و به وضوح ناراضی است که یک عده با سوالات تکراری وقتش را بگیرند. موهای نقره‌ای آشفته و چشمان سبز خسته نشان می‌دهد نباید در میانه مدیریت چند پروژه خیلی سوال بپرسیم و با توجه به اینکه بخش تولید همچنان کلیدی‌ترین بخش شرکت توسن است، پرسش‌ها را محدود می‌کنیم.

این بخش کار تحلیل و طراحی نرم‌افزار را تا جایی که تست و آماده نصب شود، زیر نظر دارد و حدود ۱۳۰ نفر برای این منظور کار توسعه نرم‌افزار را انجام می‌دهند. درباره به‌روز شدن سالیانه نرم‌افزارها می‌پرسیم که ظاهرا تا امروز سالی دو بار انجام می‌شده اما بعد از این قرار است به سه بار هم برسد. البته این همه ماجرا نیست:«داریم روی این پیشنهاد فکر می‌کنیم که با توجه به قابلیت‌های نرم‌افزار فرانگین عرضه نرم‌افزار را به همان سالی یک بار محدود کنیم و بعد به فراخور درخواست‌های مشتریان برای آنها وصله‌های نرم‌افزاری در کوتاه‌مدت عرضه کنیم که منتظر عرضه بعدی نمانند.»

بنا بر توضیحات متین در اغلب مواقع اگر مشکلی که مشتریان به آن برمی‌خورند مشکلی نباشد که روند کلی کار را مختل کند، باید تا عرضه ویرایش بعدی منتظر بمانند ولی با این سیستم جدید می‌توانند با تقبل هزینه‌های لازم در زمان کوتاه‌تری نیازشان را دریافت کنند.

دغدغه‌های بانک‌ها را که در سال‌های اخیر کالبدشکافی می‌کند، تاکید دارد در خیلی از موارد این نگرانی‌ها به مساله امنیت بازمی‌گردد که لزوما همیشه یک هکر برون‌سازمانی نیست. باید مسائلی مانند سطح دسترسی و مواردی از این دست هم رعایت شود که نیازمند نگاه سازمانی به امنیت در کنار امکانات نرم‌افزاری است. مدیر بخش پشتیبانی تولید اعتماد ویژه‌ای به محصولات توسن به عنوان یکی از مهم‌ترین موتورهای توسعه‌اش دارد.

برخی از مثال‌هایی که متین می‌زند نشان می‌دهد شرکت حتی حق انحصار زمانی محصولاتش را هم توانسته برای یک بازه زمانی به مشتریانش بفروشد؛ اقدامی که به همه مشتریان اعلام شده و برای مثال امکان انحصاری آن محصول خاص برای شش ماه به یک مشتری ویژه داده شده است.

.

امنیت

ماندن پشت درهای بسته مرکز داده و هشدارهای متین درباره امنیت درون‌سازمانی ما را به این فکر انداخت که به هر قیمتی شده به بخش امنیت شرکت هم سری بزنیم. ‌به اتفاق تیم روابط عمومی در انتهای یک راهروی پر از کتاب و پشت درهای یک جلسه در حال اتمام، مختاری از بخش امنیت را پیدا می‌کنیم. مدیر جوانی است ولی به محض اینکه درباره سیاست‌های امنیتی بخش می‌پرسیم همان ابتدای راه تصحیح‌مان می‌کند. به اعتقاد وی این بزرگ‌ترین اشتباه و بزرگ‌ترین آفتی است که همیشه یک سازمان را تهدید می‌کند. به محض تشکیل واحد امنیت این تصور ایجاد می‌شود که واحد امنیت مسوول امنیت است و بقیه لازم نیست کاری انجام دهند در حالی که تاکید می‌کند:«ما از اولین روزی که این واحد تشکیل شد با این مفهوم مقابله کردیم. این مسائل باید به صورت تجمیع‌شده و متمرکز بررسی شوند و هیچ کس نمی‌تواند به تنهایی یک گوشه بنشیند تا امنیت را به طور کامل برقرار کند.»

از دید وی برای نرم‌افزارهای در سطح توسن امنیت یا بوم‌زیست است که هم از آبدارچی گرفته تا مدیرعامل باید به آن توجه کنند و برای همین بحث آموزش و اطلاع‌رسانی چه برای مشتریان و چه برای واحدهای مختلف خود شرکت در این جریان لحاظ شده است:«ما معمولا سه بخش داریم که یا فرهنگی است یا تکنولوژی و یا فرآیندی. در بحث‌های امنیت فرآیندی ما نمی‌گوییم چگونه کار انجام شود، می‌گوییم چه کاری انجام شود؛ فرآیندهای تصمیم‌گیری را ایجاد می‌کنیم. مثلا در مورد دیتاسنتر نمی‌گوییم عکس بگیرید یا نه. می‌گوییم دیتاسنتر باید آیین‌نامه امنیتی داشته باشد که در آن آیین‌نامه سطح دسترسی به دیتاسنتر مشخص شده باشد. اینها را چک می‌کنیم اما در حوزه کاری دیگران وارد نمی‌شویم.»

زیاد درگیر بخشی که اداره می‌کند نیست و توضیح می‌دهد که از دید وی هیچ کاری شروع نمی‌شود مگر اینکه تعهد مدیریت ارشد به امنیت وجود داشته باشد. در مورد فرآیند بیرونی شرکت هم اعتقاد مشابهی دارد:«این بحث‌های نظام‌های مدیریت امنیت به شما تضمین نمی‌دهند که مشکل امنیتی ندارید، اما تضمین می‌دهد مشکل امنیتی به دلیل اشکال فرآیندهایتان نیست. پس با یک روال درست به مرور زمان قول می‌دهند این مجموعه مشکلات کمتر شود. صرف تست نفوذ داشتن جواب نمی‌دهد برای اینکه اگر در آخرین نقطه نرم‌افزار آن را تست کنید، نمی‌توانید آن را برطرف کنید؛ باید بخش به بخش آن را چک کرد. تا زمانی که چرخه تولید امن وجود نداشته باشد، نمی‌توان بر اساس آزمایش نهایی عمل کرد، پس به فرآیند تولید نرم‌افزار هم باید دید امنیتی داد.»

جمع‌بندی‌اش سرراست است که صرفا نباید به تهدیدات امنیتی بیرون بانک توجه داشت یا نرم‌افزار را مقصر دانست:«نرم‌افزار خیلی موثر است اما اکثر اتفاقات ناگوار به خاطر نرم‌افزار نیست، اتفاقات امنیتی مثل تصادف اتومبیل است که اگر بالاخره یکی حواسش باشد تصادف اتفاق نمی‌افتد.»

فروش

بعد از همه گپ‌ها می‌شود فهمید چرا حفظ و در عین حال تغییر ساختار شرکت تا این حد برای مدیران ارشدش حائز اهمیت است. ساختار متخلخل شرکت از یک سو امکان توسعه همه‌جانبه آن را امکان‌پذیر می‌کند و از سوی دیگر این چالش را هم مطرح می‌کند که چگونه می‌توان جمعی با ذهنیت فنی ولی موفق را در کنار یکدیگر نگه داشت و برای پیشرفت هم‌سو کرد.

این پیچیدگی با در نظر گرفتن این حقیقت که شرکت در مدار بیرونی خود نیز دارای ۱۰ قمر مستقل است حتی افزون‌تر از پیش می‌شود. در فهرست هلدینگ توسن هم نام‌های متعددی به چشم می‌خورند که کارکرد آنها از فن‌افزار توسن که ماهیت سخـت‌افزاری دارد گرفته تا پرداخت الکترونیک سامان در حوزه خدمات الکترونیکی و خدمات ماهواره‌ای سامان و حتی سهاتو که در حوزه خدمات شهر الکترونیکی فعالیت می‌کند یا داده‌کاوان هوشمند، متفاوت است. جمع کردن همه این گروه زیر یک چتر و یک نام بدون شک کار دشواری برای هر هیات مدیره‌ای است. اصرار می‌کنیم حتما در این باره با یکی دیگر از اعضای هیات مدیره هم حرف بزنیم، برای همین ربع ساعتی بیرون در اتاق محمد مظاهری مدیر معاونت فروش، بازاریابی و مشتریان بزرگ منتظر می‌مانیم. ظاهرا چند روزی درگیر دفاع پایان‌نامه‌اش در زمینه تحلیل‌های بانکی بوده و برای همین امروز که آمده اتاقش بسیار شلوغ‌تر از معمول است.

.

سبد محصول

همه رقبا سبد محصولی را که ما داریم ندارند. توسن تنها شرکت نرم‌افزاری است که هم سبد کامل و متنوعی دارد و هم محصولاتش از بلوغ خاصی برخوردار هستند. محصولات ما در بیش از ۱۰ بانک کار می‌کنند. یعنی شما در ۱۰ بانک با ۱۰ سلیقه مختلف مواجه می‌شوید که درخواست‌هایشان را مطرح می‌کنند و همین قدرت محصولات ما را بیشتر کرده است. از طرف دیگر چون مشتری دائما از ما درخواست کرده، متد توسعه‌مان را هم تغییر دادیم؛ امروز مشتری خیلی از کارها را خودش می‌تواند انجام دهد.

بالاخره داخل می‌رویم و در یک اتاق نورگیر پشت به پنجره ایستاده است. چهاردیواری نسبتا کوچکی است که روی قفسه‌هایش انواع دستگاه‌های کارتخوان چیده شده و روی میز چندین محصول مختلف اپل در ابعاد مختلف به چشم می‌خورد. خودش هم شیک‌پوش است ولی اخم همیشگی آدم‌های پرمشغله را دارد.

مظاهری نیز مثل ما اعتقاد دارد چالش‌های بیرون و داخل شرکت را نباید دست‌کم گرفت. توضیح می‌دهد که هر چند همه خدمات شرکت به بازار پولی ختم نمی‌شود و بازار سرمایه را هم دربر می‌گیرد اما هنوز عمده مشتریان شرکت در بخش بانکی، موسسات مالی و اعتباری و حتی صندوق‌های قرض‌الحسنه هستند:«در گذشته بانک‌ها بیشتر می‌آمدند از ما می‌خریدند تا اینکه ما برای فروش به سراغ آنها رفته باشیم. اما در حال حاضر به نظر می‌آید شرایط تغییر کرده و به نوعی رقابت ایجاد شده، درست است که دو شرکت مطرح و بزرگ در این بازار فعال هستند ولی شرکت‌های تازه‌واردی هم ایجاد شده‌اند.»

در تصویری که مظاهری از راهبری شرکت ارائه می‌دهد مشخص است که صرف گرفتن سهم از بازار هدف بلندمدت توسن نیست: «ما در سال ۸۸ تصمیم گرفتیم فروش نکنیم، توسعه بازار ندهیم و تمرکز را بر افزایش رضایت مشتریان فعلی‌اش بگذاریم. در همان سال نیروهای فراوانی گرفتیم و با وجودی که بانک‌های جدیدی مثل دی و تات و آینده به شبکه بانکی وارد شدند، ما فقط در حد معرفی خودمان حضور داشتیم اما اساسا نیت مشتری گرفتن نداشتیم تا از سال ۸۹ مجددا فعالیت بازاریابی‌مان را برای توسعه بازار و جذب مشتری جدید آغاز کردیم.»

زیاد زیر بار تقسیم‌بندی بانک‌های دولتی و خصوصی به عنوان مشتریان این بازار کم و بیش خصوصی نمی‌رود و تاکید دارد برای مثال بانکی مانند پارسیان با اینکه خصوصی است ولی یک بانک در مقیاس بزرگ محسوب می‌شود.

اعتقاد دارد نمی‌توان در کل توسن را از بازار بانک‌های بزرگ کنار گذاشت و می‌گوید:«یکی از هوشمندی‌ها در شکل‌گیری شرکت توسن، تمرکزش بر بانک‌های خصوصی بوده چون همزمان شده با دوره گشایش این بانک‌ها در ایران. ما توانستیم از خلاء بازار در آن نقطه کمک بگیریم و رشد کنیم اما اکنون که با شما حرف می‌زنم استراتژی حرکت به سمت بانک‌های بزرگ را پیش رویمان قرار داده‌ایم.»

مظاهری کلید رویکرد جدید توسن را هم برای نفوذ به بازارهای جدید پرده‌برداری می‌کند و توضیح می‌دهد دیگر شرکت لزوما به دنبال فروش یک نرم‌افزار جامع به همه بانک‌ها نیست بلکه بسته به مشتری روی عرضه و راه‌اندازی موفق یک خدمت خاص نیز متمرکز خواهد شد:«ممکن است سرویس باشد اما ممکن است یک محصول هم باشد، یا ممکن است سرویسی در خود هسته برایشان ببینیم؛ مثلا سیستم کارت یا سیستم پولشویی را به آنها بدهیم.»

دورنمای مدیریتی توسن را می‌توان به وضوح در حرف‌های مظاهری دید، جایی که تاکید می‌کند تمامی مزیت‌های رقابتی این شرکت در نرم‌افزار جامعش نهفته نیست و راهبرد توسعه بخشی را برای بازارهای جدید در نظر گرفته است. به اعتقاد وی داشتن یک تیم تحقیق و توسعه قوی، داشتن شبکه‌ای از همکاران تجاری و مهم‌تر از همه گروه پشتیبانی پرتجربه، مزیت‌های شرکتی همچون توسن برای رقابت در یک بازار در حال کوچک شدن است.

مثال‌های او از ارائه سوئیچ خزانه برای بانک ملی یا تمرکز روی پول خرد که همکاری برای خدمات شهری تجسم آن است، این بازارهای جدید را ترسیم می‌کند. جالب آنکه این عضو هیات مدیره توسن با رشد کردن شرکت‌های بانک صاحب در بازاری که قبلا صرفا دو قطبی بوده، نگاه لزوما تهدیدآمیز ندارد و اعتقاد دارد می‌توان میان نگاه بانک‌ها و نفع توسن سازش ایجاد کرد:«آنها آنقدر نیاز به سرویس و کار دارند که اگر بتوانیم در زنجیره تامین کار را با همدیگر تعریف و تقسیم کنیم و شرکت‌هایی مثل ما ترجیحا در زیرساخت بمانند و آن شرکت‌های اختصاصی بانکی در زنجیره تامین بانک باشند و ارزش افزوده ایجاد کنند، به نظرم می‌شود حالت بهینه‌تری ایجاد کرد.»

منبع: ماهنامه پیوست؛ شماره چهارم