راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

نگاهی به رویکرد جدید حصین در گفتگو با مدیران این شرکت / همزیستی نرم‌افزار و سخت‌افزار در حصین

حصین یکی از هلدینگ‌های مطرح در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات است که در سال‌های گذشته رشد قابل‌توجهی داشته و هرچند یکی از شرکت‌های مطرح در حوزه ارائه خدمات فناورانه B2B محسوب می‌شود ولی در چند سال اخیر با حفظ دپارتمان‌های B2B، لاین‌های جدیدی در حوزه ارائه خدمات B2C را نیز دنبال می‌کند. به همین بهانه، در یک نشست با جمعی از مدیران ارشد این مجموعه، با رویکرد تازه این شرکت بیشتر آشنا شدیم.

میثم رجبی، مدیر توسعه کسب‌وکار حصین از سال ۹۰ با این شرکت همکاری دارد و در حوزه تجارت الکترونیک، سخت‌افزار و پرداخت در حوزه بانکی سابقه داشته است. ابوذر مهرمنش، مدیر بخش بین‌الملل و مدیر شرکت سپینو در حوزه CP را در حصین به عهده دارد و از سال ۹۲ در این مجموعه است. وحید رحیمیان، عضو هیئت‌مدیره و مدیر فنی حصین است و از تأسیس حصین در سال ۸۳ در این مجموعه بوده است. رحیمیان در حوزه B2B فعالیت دارد و در بخش موبایل هم روی مایکت متمرکز است. امید مداح، دیگر عضو این میزگرد از سال ۹۰ همراه این شرکت است و مدیر اجرایی یکی از دپارتمان‌های حصین به نام سیستم‌های نوین است که وظیفه تولید سیستم¬های نرم‌افزاری B2B را به عهده دارد.

 

نگاه من به حصین این است که این شرکت به‌مرورزمان از حوزه B2B به B2C تغییر کرده است و به سمت استارت‌آپ‌ها رفته است. البته این چرخش در شرکت‌های بزرگ‌تر هم قابل رهیابی است، یعنی آن‌ها هم همین کار را انجام داده‌اند. در حصین هم برنامه‌ها و وعده‌هایی که تا چهار پنج سال پیش مطرح می‌شد، بحث امنیت بود؛ اما اکنون فعالیت‌های دیگری دارد؛ بنابراین به گمان من بهتر است در ابتدا به این پرسش پاسخ دهیم که حصین کجا می‌رود و چه‌کار می‌کند؟ چه تصمیمی برای آینده دارد و چه تصویری می‌توان از مسیر این شرکت داشت؟

حصین کار خود را با فضای B2B شروع کرد. در آن زمان ابزار و امکانات، مانند گوشی به این میزان گسترده نبود و اصلاً بازاری با عنوان بازار B2C وجود نداشت. این مسیر تا سال ۸۹ و ۹۰ به همین شکل بود. در این زمان رکود به وجود آمد و بانک‌ها به شرکت‌های همکار خود سفارش پروژه ندادند. این مسئله باعث شد شرکت‌ها تلنگری بخورند و به فکر بازارهای دیگری برای فعالیت باشند. برخی هم تعطیل شدند. شرکت‌ها متوجه شدند اتفاق آن سال می‌تواند به‌گونه‌ای دیگر تکرار شود، درنتیجه در پی راه‌هایی برای بقا در بازار بودند.

حصین هم در همین فضا احساس کرد بهتر است در بازارهایی سرمایه‌گذاری کند که خیلی پروژه‌محور نیستند. این کار چند مزیت داشت و آن دوره هم، زمان خوبی برای انجام این کار بود. عوامل بیرونی مانند گسترش دسترسی و افزایش سرعت اینترنت و جدی شدن سیستم‌عامل اندروید و رشد اپلیکیشن‌ها در این تصمیم مؤثر بودند. در فضای داخلی حصین نیز تجربه ساخت محصول، ایجاد تیم و فضای استارت‌آپی وجود داشت. حصین همچنین امکان سرمایه‌گذاری هم داشت و با درآمد حاصل از حوزه‌های B2B بدون نیاز به سرمایه‌گذار و بدون نیاز به طراحی مدل کسب‌وکاری که به سرمایه‌گذار ارائه کند، خود روی طرح‌های B2C سرمایه‌گذاری کرد.

این ذهنیت هم بود که شاید در بازار B2B نتوان از یک حدی بیشتر گسترش پیدا کرد. این ظرفیت گسترش در شرکت‌های بزرگ بود، خصوصاً که خیلی از سرویس‌های B2B هم هنوز در سیستم راه‌اندازی نشده بودند؛ اما این مسئله در مورد حصین صدق نمی‌کرد و از یک جایی به بعد گسترش برای این شرکت دشوار بود. انگیزه ماندن در بازار و ظرفیت گسترش شرکت، باعث باز شدن واحد B2C شد. ما در دو حوزه شروع به کار کردیم. یکی حوزه بانکی و پرداخت که مجموعه آلین با یک سایت تخفیف، کارت‌های وفاداری، سیستم‌های مشتریان کوچک و مانند این بود و یکی هم در حوزه موبایل بودیم. احساس این بود که حوزه رو به رشدی است. با اپلیکیشن مایکت شروع کردیم، در ادامه اپلیکیشن طاقچه را ارائه کردیم، یک بازی به نام هشت‌خوان در اندروید و iOS ارائه کردیم و همین‌طور سامانه تبلیغاتی مگنت را به بازار معرفی کردیم.

هر کدام از این‌ها اکنون به‌تنهایی یک شرکت هستند که به‌صورت مستقل فعالیت می‌کنند. فضای B2C فضای سختی است و بازدهی دورتری دارد. اکثر شرکت‌های اینترنتی که در فضای کشور وجود دارند، هنوز در فاز سرمایه‌گذاری هستند و بعد از سه-چهار سال هزینه کردن، هنوز به سودآوری نرسیده‌اند؛ اما ظرفیت گسترش هم دارد. این راه، طرح کلی حرکت حصین بوده است و تصمیمی که در آن زمان گرفته شد نیز درست و به‌موقع بود.

مدیریت B2B‌ و B2C به‌صورت هم‌زمان در یک مجموعه چه چالش‌هایی به دنبال دارد؟

زمانی که تغییر از B2B به B2C‌ اتفاق افتاد، کل پروژه B2C همین پروژه مایکت بود که کار خودش را از دل یکی از پروژه‌های B2B شروع کرد. این دوگانگی، هم دوگانگی در رفتار است و هم دوگانگی سازمان‌دهی. در حصین سازمان‌دهی به سمت مستقل کردن کسب‌وکارها متمایل شد و اکنون وضعیت به‌گونه‌ای است که ما ۱۲ زیرشاخه (هشت شرکت و چهار SBU) را به‌صورت مجزا داریم. این‌ها هر کدام بودجه مستقلی دارند و تصمیم‌گیری‌هایشان را بر مبنای تأمین نیازهای خود انجام می‌دهند. شرکت حصین در این میان، تنها یک هلدینگ محسوب می‌شود که یک سری منابع و منافع مشترک ایجاد می‌کند. گاهی هم حالت حمایتی دارد، مانند مسائل زیرساختی و مالی که مجموعه در اختیار این گروه‌ها قرار می‌دهد. این تغییر ازنظر سازمان‌دهی بود.

ما هم‌زمان تغییرات فرهنگی هم داشتیم. در حصین باید رفتار B2C ایجاد می‌شد و توجه به نیاز مشتری باید در دستور کار قرار می‌گرفت. درنتیجه سازوکارهای داخلی هم تغییر کرد. این تغییر هم در مجموعه حصین رخ داد و هم در مجموعه‌های دیگر. به‌صورت کلی، فشردگی کار باعث شد سبد منابع انسانی تغییر کند. در کسب‌وکارهای B2B تیم‌ها سعی در جذب آدم‌های نخبه داشتند و به آرامش کاری توجه می‌کردند تا منجر به خلق ارزش شود؛ اما در B2C، فشردگی کار و رضایت در لحظه مشتری مدنظر قرار می‌گیرد.

 

این کسب‌وکارهای B2C در حوزه خود اولین هستند؟

مایکت ازلحاظ زمانی فقط اندک زمانی بعد از کافه‌بازار ارائه شد. ولی طاقچه در کسب‌وکارش نه‌تنها ازلحاظ زمانی اولین بازیکنی بوده است که وارد بازار شده است بلکه الآن هم بزرگ‌ترین در حوزه خودش است. نکته اصلی بازار B2C، سختی آن است. به‌این‌علت که مخاطب مشخص نیست و نمی‌توان آن را رودررو دید و گفت‌وگو کرد.

ما در یک مقطعی هم وارد حوزه بازی شدیم؛ برنامه ما این نبود که اولین باشیم؛ ولی قصد داشتیم به این حوزه وارد شویم و جذب سرمایه کنیم و اگر به موفقیت رسیدیم، آن را گسترش دهیم؛ اگر موفقیت¬آمیز نبود هم از آن درس می‌گرفتیم و از آن در برنامه‌های دیگر خود استفاده می‌کردیم که البته هشت¬خوان پروژه موفقی بود و بازی برگزیده بنیاد ملی بازی¬های رایانه¬ای هم شد.

نکته مهم به نظر من این است که لزوماً همیشه اول بودن، بهتر نیست، بلکه می‌توان به‌صورت مستقل کار را پیش برد، مشتری داشت و سودآور هم بود. اول بودن شامل یک سری هزینه‌ها می‌شود که ما برخی از آن‌ها را نداریم، ولی در عوض به‌عنوان مزیت رقابتی، چابکی بسیار بیشتری نسبت به مجموعه‌های دیگر داریم. تصور ما این است که در فضای B2C که تغییرات بسیار زیاد است، اگر ما بتوانیم دریکی از آن ابعاد هم جایگاه خود را حفظ کنیم، می‌توانیم شرایط را به نفع خود تغییر دهیم.

آیا در حال حاضر از وضعیت و جایگاه برنامه‌های تولیدی حصین در فضای B2C راضی هستید؟

با توجه به ظرفیت‌های مالی که داشتیم و آماری که تا سال ۹۵ موجود است، وضعیت رضایت‌بخش است. در پروژه‌های B2C ما، ازآنجاکه به ‌اندازه B2B تجربه وجود نداشت، انتظار زیادی هم برای تغییرات زیاد نداشتیم. در پنج سال گذشته که وارد حوزه B2C شدیم، چیزهای زیادی یاد گرفتیم. به این صورت که هم تحمل شرکت حصین به‌عنوان مالک و سرمایه‌گذار بالاتر رفته و می‌داند طبیعت این کسب‌وکارها سه تا شش ساله است و زودتر نباید از آن‌ها انتظار بازدهی داشت و هم تجربه ایجادشده که فشرده کردن کار، تغییر در فرآیندها و کسب‌وکارها است.

در پروژه‌های B2B برنامه به این صورت بود که پروژه ابتدا تحویل گرفته می‌شد و بعد بر اساس درآمد، هزینه‌ها تنظیم و تأمین می‌شد. در پروژه‌های B2C ازآنجاکه مجموعه ما تجربه نداشت، انتظارمان بازدهی سریع‌تر بود. اکنون در فضای مایکت و گوشی‌شاپ که دو رقیب جدی دیگر دارند، ما با تغییر هویت و جایگاه برنامه‌ها در بازار و گستره مخاطبان و مشتریانی که داشتیم، ریسک‌های راه‌اندازی و اداره کسب‌وکارها را کم کردیم و در داخل کسب‌وکارها هم با تغییرات فرآیندی که اصلاً در B2B وجود نداشت، هزینه‌ها را کنترل کردیم. به‌گونه‌ای که غیر از سه چهار مورد از این پروژه‌ها، بقیه به مرحله خودگردانی رسیده‌اند و سه-چهار برنامه در فاز سرمایه‌گذاری هستند و مفهوم زیان‌بار بودن در مورد آن‌ها وجود ندارد.

 

درباره منابع انسانی حصین کمی توضیح دهید.

منابع انسانی پروژه‌ها باهم متفاوت است. در حال حاضر تعداد کل گروه‌ها و افرادی که کارهای غیر فنی هم انجام می‌دهند، نزدیک ۴۰۰ نفر، تعداد کارکنان مجموعه است. بزرگ‌ترین شرکت ما ازنظر تعداد منابع انسانی، شرکت حصین همراه است که چهار پروژه اصلی در دل خود دارد.

تعداد افراد این کسب‌وکارها هرکدام متفاوت است. در هر پروژه ۲۰ تا ۵۰ نفر به‌صورت متغیر هستند. مایکت و طاقچه هر کدام حدود ۴۰ نفر نیرو دارند و بازی هشت‌خوان نزدیک به ۱۰ نفر. نکته این است که این کسب‌وکارها به هر میزان رشدی که برسند، به نیروی انسانی یکسانی نیاز خواهند داشت. به این معنی که بیشتر از ۳۰ تا ۵۰ نفر در هر مرحله از رشد لازم ندارند و در همین مرحله ثابت می‌شوند؛ اما باید همه بخش‌های این واحد را نیز حفظ کرد. به‌عنوان‌مثال، گوشی‌شاپ بخش لجستیک، تأمین، انبار، بخش فنی و بخش بازاریابی دارد و طبیعتاً نمی‌توان آن را از یک حدی بیشتر کوچک کرد. البته حصین بخش‌هایی مانند زیرساخت، مانیتورینگ و بخش‌های حقوقی و مالی را از کسب‌وکارها بیرون کشیده است تا درون کسب‌وکارها صرفاً یک تیم فنی و بازاریابی باقی بماند.

 

آیا همه شرکت‌های هلدینگ حصین در ابتدا یک SBU بودند و در یک مرحله‌ای از حصین جدا شدند و فعالیتشان را مستقل دنبال کردند؟ یا استارت‌آپ‌هایی از بیرون هم به این مجموعه اضافه شدند؟

هر دو حالت وجود داشته است. بعضی از پروژه‌ها داخل شرکت و توسط تیم‌های خود حصین تعریف شده است و برخی هم شکل همکاری داشته و به‌عنوان فرصتی مشترک در نظر گرفته شده است. به‌عنوان‌مثال گوشی‌شاپ پروژه‌ای بود که گروهی از بیرون وارد حصین شدند.

نسبت به استارت‌آپ‌هایی که بیرون حصین هستند و به دنبال سرمایه‌گذار می‌گردند، چه رویکردی دارید؟

هماهنگی بین مجموعه پروژه‌های حصین که در این شرکت رشد می‌کنند و به مرحله استقلال می‌رسند، انرژی مدیریتی زیادی از این شرکت می‌گیرد. ما هم به نقطه‌ای رسیده بودیم که ایده را داشتیم ولی افراد و نیروهای مخصوص به آن پروژه را در اختیار نداشتیم.

در نهایت به این نتیجه رسیدیم که دو مسیر را به‌صورت مشخص دنبال کنیم. یکی بحث شتاب‌دهندگی به استارت‌آپ‌ها بود و یکی هم مسئله سرمایه‌گذاری خطرپذیر روی آن‌ها. مجموعه‌ای به نام بامبو راه‌اندازی کردیم که به‌قصد شتاب‌دهی تأسیس شده بود، اما مدل شتاب‌دهی در این واحد با شتاب‌دهی‌های متداول در بازار کمی متفاوت است. علت هم این بود که به‌صورت کلی، مفهوم کسب‌وکار در ایران با آنچه در کشورهای دیگر وجود دارد، متفاوت است. یکی از تفاوت‌ها هم این است که در این راه‌اندازی نمایش محصول زیاد است، کسانی که وارد این حوزه می‌شوند، افرادی هستند که ریسک را به‌خوبی قبول نمی‌کنند.

بسیاری از متقاضیان راه‌اندازی کسب‌وکار هم اغلب افرادی هستند که میانگین سنی کمی دارند و می‌خواهند از سرمایه‌گذار، منبعی دریافت کنند که اغلب با شکست هم مواجه می‌شود؛ اما در حصین، مدل کاری ما این است که در پی کارهای جدی‌تری باشیم. گاهی متخصصان ما در رویدادهای مختلف شرکت می‌کنند و گروه‌هایی می‌بینند که محصول از پیش ‌تولیدشده دارند. با آن‌ها وارد مذاکره می‌شویم و آن‌ها را در حصین جذب می‌کنیم. گاهی هم با ارتباط‌هایی که خود حصین دارد، گروه‌هایی از طریق شبکه‌های مختلف معرفی می‌شوند که آن‌ها نیز به حصین ورود پیدا می‌کنند. به‌صورت کلی، تاکنون در این فضا حصین تنها چهار پروژه قبول کرده است و در این چهار پروژه هم حصین سرمایه‌گذار حداقلی است و خوشبختانه هر چهار مورد این پروژه‌ها هم موفق بوده‌اند.

اما این نکته فراموش نشود که کسب‌وکار اصلی ما در حصین همچنان B2B است و شکل‌گیری کسب‌وکار نرم‌افزاری در حصین به دلیل مراوداتی بوده که این شرکت در شروع فعالیت خود در شبکه بانکی در سال‌های ۸۶ و ۸۷ داشته است. در آن زمان این نیاز احساس می‌شد که می‌توان به فضای نرم‌افزاری و به‌صورت خاص سوئیچ بانکی ورود پیدا کرد، ولی این بخش در حصین به علت گسترش کار ما در حوزه سخت‌افزار کمتر دیده شده است.

بسیاری از کسب‌وکارهای نرم‌افزاری وضعیت متفاوتی دارند، مشتری و بازار مجزا و مشخصی دارند. در فضای نرم‌افزارهای بانکی وضع به این صورت نیست. ازآنجایی‌که اطمینان نداشتیم این کسب‌وکار می‌تواند روی پای خودش بایستد، نتوانستیم شرکت مجزایی تأسیس کنیم.

همچنین علاوه بر شبکه بانکی، ما در حوزه سیم‌کارت با اپراتورها در بخش نرم‌افزارهای پشتیبان، هم همکاری زیادی داشتیم. وضعیت در اپراتورها از بخش بانکی نیز دشوارتر است، چراکه چهار اپراتور بیشتر نیستند و اغلب فروشندگان خارجی دارند و فضای رقابت محدود و سخت‌تر است.

ما در حصین مدلی داریم که در آن مرز پررنگی بین کسب‌وکارها و اینکه آیا B2B هستند یا B2C نکشیدیم. در هردو سعی کردیم انتقال تجربه، نیرو و منابع خیلی راحت انجام شود و این مسئله به عقیده من، یکی از مزایایی است که حصین در خود دارد؛ یعنی ما نیرویی داریم که نیمی از ساعت کاری خود را در بخش B2B فعالیت می‌کند و نیمه دیگر در یک کسب‌وکار B2C کار می‌کند. چراکه این مهارت‌ها حتماً لازم نیست بین این دو تقسیم‌بندی شوند و شاید استفاده نیروهای انسانی به این شکل، بسیار کارآمدتر و کم‌هزینه‌تر هم باشد.

من سخنان همکاران را تکمیل کنم. حصین تنها مجموعه فعال در حوزه نرم‌افزار است که تمام دانش این اکوسیستم را در خود دارد. ما در همه زمینه‌های B2B اعم از کارت، کارت‌خوان، سوئیچ و غیره و در حوزه B2C در حوزه‌هایی مانند اندروید فعالیت داشته‌ایم و از ابتدا تا انتهای یک کسب‌وکار با خود این شرکت بوده است.

به لحاظ برندینگ علاقه دارید شما را با چه عنوانی بشناسند؟

شاید ازآنجاکه پایه اعضای حصین را فارغ‌التحصیلان دانشگاه شریف و افراد فنی تشکیل می‌دهند، در حوزه برندینگ کمی نقطه‌ضعف داشته‌ایم. هرچند که اخیراً تلاش کرده‌ایم این مسئله را جبران کنیم. این سؤال، در واقع پرسش سختی است. ما برخی پروژه‌های بازطراحی برندینگ را در دست داریم که به این پرسش پاسخ می‌دهد که به‌عنوان‌مثال مخاطب گوشی‌شاپ چه تمایزی باید در این برنامه نسبت به سایر برنامه‌های مشابه احساس کند.

ما دو ارزش اصلی داشتیم که تلاش کردیم روی آن‌ها کار کنیم؛ یکی بحث استفاده از نیروهای نخبه و استفاده از تکنولوژی‌های روز و ورود به حوزه‌های نو است و دیگری هم داشتن ثبات.

دستیابی به این عامل در این حوزه بسیار سخت است، با این همه حصین تلاش کرده است چنین تصویری از خود بسازد. ثبات در عملکرد و ثبات در رفتار باعث ایجاد اعتبار برای حصین شده است و این شرکت در بین شرکت‌های همکار معتمد است؛ اما اینکه مخاطب حصین را با چه تصویری می‌شناسد و آیا این شرکت، نوآور، شاداب و باثبات هست یا نه، جای کار بیشتری دارد.

قبلاً بحث‌های مختلف مانند سیم‌کارت، کارت‌خوان و به‌صورت کلی بحث سخت‌افزاری در حصین بسیار پررنگ بود. آیا این مسئله هنوز هم در حصین به قوت خود باقی است؟ یا به سمت نرم‌افزاری تمایل پیدا کرده است؟

به عقیده من، موتور توسعه و گسترش فناوری اطلاعات در کشور، بانک‌ها بودند، اما تقاضای بانک‌ها در این حوزه سقف و محدودیت دارد. در واقع همان‌طور که در ابتدا هم گفته شد، در حوزه B2B از یک سقفی، گسترش اتفاق نمی‌افتد؛ اما بانک‌ها سال‌ها است ازنظر فرآیندی و مدل کسب‌وکاری تغییرات جدی در خود ایجاد نکرده‌اند و تنها تکنولوژی را به خود راه داده‌اند. به همین علت کسب‌وکارهای این حوزه تلاش کردند یا از این حوزه خارج شوند، یا علاوه بر این بخش، واحدهای فعالی دیگری نیز دارند. اکنون بخش عمده فعالیت حصین بخش سخت‌افزاری است، ولی نکته‌ای که باعث پایداری حصین در بخش نرم‌افزاری می‌شود، این است که حصین این دو را از هم جدا نمی‌داند. اصل مزیت ما این است که نرم‌افزار و سخت‌افزار را در کنار هم به همراه دانش فنی هردو داریم.

نکته مهم دیگر این است که ما در حصین رانت نداشتیم و مدل کسب‌وکار خود را بر رانت پایه‌گذاری نکردیم. مدل‌های کسب‌وکارهای رانت‌محور که در کشور زیاد هم هستند، در فضای B2B موفق‌اند ولی زمانی که وارد فضای B2C می‌شوند، یا شکست می‌خورند یا باید با هزینه بیشتری آن را جبران کنند.

یکی از تفاوت‌های اساسی حصین با سایر مجموعه‌ها همین است. آن‌ها یک هسته مرکزی دارند و سایر کسب‌وکارها بر اساس آن هسته رشد می‌کنند. همین مسئله باعث می‌شود نگاه به مشتری تضعیف شود. درصورتی‌که کاربران در فضای عمومی تعارف ندارند، چراکه حق انتخاب زیادی دارند و دیگر نمی‌شود با روش‌هایی که در B2B مشتری را به خود قفل می‌کنند، با کاربران B2C‌ برخورد کرد.

در حصین یکی از مزیت‌های ما چه در B2B و چه در B2C، فضایی است که برای شخصی‌سازی محصول برای مشتری باز می‌گذاریم؛ البته این سفارشی‌سازی که در محصولات خود داریم، دووجهی است و نقاط مثبت و منفی دارد.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.