از سید مصطفی الهی بنیان‌گذار خدمات انفورماتیک و ملی انفورماتیک چه می‌دانید؟

شرکت‌های ملی انفورماتیک و خدمات انفورماتیک که بازوهای اجرایی بانک مرکزی در حوزه فناوری اطلاعات هستند، ریشه‌شان بازمی‌گردد به ایده‌هایی که دکتر سید مصطفی الهی از آن ور آب با خودش به ایران آورده بود و در زمانی که مشاور دکتر مرحوم محسن نوربخش رئیس‌کل وقت بانک مرکزی بود، این فرصت را پیدا کرد که پی بزرگترین شرکت فناوری اطلاعات بانکی ایران را بریزد آن هم در زمانی که کسی جرئت به فکر راه‌اندازی یک شرکت فناوری اطلاعات بانکی ایرانی نمی‌کرد.

اینکه شرکت‌های خدمات انفورماتیک و ملی انفورماتیک امروز چقدر نزدیک هستند به آن چیزی که دکتر الهی روز اول برایشان ترسیم کرده بود، برای ما روشن نیست و کسانی که او را می‌شناسند دو گروه هستند؛ یا کارهای او را تحسین می‌کنند و یا نقد؛ که در سال 97 در راه پرداخت به‌طورجدی به این موضوع خواهیم پرداخت؛ اما با این وجود بسیاری دکتر سید مصطفی الهی را یکی از کلیدی‌ترین افراد در آغاز پذیرش فناوری اطلاعات در نظام بانکی ایران می‌دانند. ازآنجایی‌که تقریباً هیچ اثر یا اظهارنظری از دکتر مصطفی الهی بنیان‌گذار گروه ملی انفورماتیک موجود نیست یا اگر موجود هست، فعلاً در دسترس ما نیست، نمی‌توانیم هیچ‌گونه تحلیلی در خصوص او و حرکتی که آغاز کرد بکنیم؛ از همین رو، فعلاً بسنده کردیم به چند نقل‌قول مختصر از افراد مختلف که درباره دکتر الهی یافتیم و یک مصاحبه نسبتاً قدیمی که توسط روابط عمومی شرکت خدمات انفورماتیک انجام شده است.

بنا بر شنیده‌ها، سید مصطفی الهی بعد از فروش سهامش در شرکت خدمات انفورماتیک به دلایل نامعلوم، به فعالیت و سرمایه‌گذاری در دبی مشغول شد و بعد از چند سال، دوباره به ایران بازگشت و به دور از فضای بانکی ایران، به فعالیت ادامه می‌دهد.

پرویز ناصری طاهری در مصاحبه‌ای در پاسخ به این سؤال که یک فرد شاخص در فناوری اطلاعات ایران نام ببرید، به جای یک نفر، نام حدوداً 10 نفر را آورده است که یکی از آن افراد، دکتر سید مصطفی الهی است و درباره الهی چنین گفته است: «دکتر الهی نقشی تعیین‌کننده در راه‌اندازی و تقویت شرکت خدمات انفورماتیک به‌عنوان تأمین‌کننده داخلی بسیاری از خدمات انفورماتیکی برای بانک‌های بزرگ کشور داشته است. تأثیر وی بر ارتقای نظام بانکی بخصوص در بانک‌های بزرگ دولتی غیرقابل‌انکار است.» (+)

یکی دیگر از معدود منابعی که از دکتر الهی در آن اسم برده شده است، گزارش ماهنامه پیوست از شرکت توسن است؛ در بخشی از این گزارش آمده است: «وقتی مصطفی الهی به‌عنوان رئیس اسطوره‌ای شرکت خدمات انفورماتیک، هدایت آن شرکت ناکامی را که بانک مرکزی از بانک ملی خریده است، بر عهده گرفت در ابتدای دهه ۷۰ شمسی موجی از دانش‌آموخته‌های دانشگاه‌های مختلف کشور را وارد این شرکت می‌کند که نسل جدیدی از فن‌سالاران حوزه مالی و اعتباری را به مرحله تولد می‌رساند. در میان آن‌ها یکی از مهندسان نرم‌افزار جوان دانشگاه صنعتی شریف هم قرار دارد که موفقیتش در شرکت موجب محافظه‌کار شدنش نمی‌شود. منتقد به‌کارگیری نرم‌افزارهای خارجی در زیرساخت بانکی کشور است و اعتقاد دارد ملاحظات مربوط به نیروی متخصص بومی و حتی سیاسی و اقتصادی ایجاب می‌کند ایران در این زمینه بر توان نیروی داخلی‌اش تکیه کند. الهی به‌عنوان معمار سیاست‌های فناورانه بانک مرکزی سنگ بنا را بر نرم‌افزارهای امتحان‌پس‌داده خارجی می‌گذارد و ضمن تأیید دیدگاه‌های منتقد جوان و هم‌فکرانش معتقد است هنوز بلوغ لازم در این زمینه وجود ندارد. راه استاد و شاگرد به‌سرعت جدا می‌شود و حلقه فکری تولیدگرا مونوپولی در حال رشد خدمات انفورماتیک را ترک می‌کنند. راه سنگلاخی که آن‌ها آن روزها پیاده طی می‌کردند از لاله‌زار گذشت، ۱۰ سال بعد به جزیره کیش رسید و این روزها یعنی دو دهه بعد سوار بر توسن طی می‌شود.» (+)

این پاراگراف برمی‌گردد به اختلاف نظر دکتر سید ولی‌الله فاطمی اردکانی با دکتر مصطفی الهی در خصوص راه‌اندازی یک کربنک ایرانی که ظاهراً الهی ایده توسعه و راه‌اندازی یک کربنک صد درصد داخلی را خیلی شدنی نمی‌دانست و همین موضوع باعث شد دکتر فاطمی از خدمات انفورماتیک جدا شود و مسیر خودش را برود.

در بخش دیگری از همین گزارش به نقل از مهندس علی‌اکبر نامداری از هم‌بنیان‌گذاران توسن، به تأثیر الهی در مدیرانش اشاره می‌کند: «عقب‌تر که می‌رویم نامداری از درس خواندن در شریف در کنار فاطمی تعریف می‌کند و این حقیقت که تا سال‌ها پس از تأسیس خدمات انفورماتیک هنوز کسی باور نداشت می‌شود محصولی مانند سیستم متمرکز بانکداری را در کشور تولید کرد. همچنین ارزش تجربه در کنار مصطفی الهی را نیز نفی نمی‌کند و تأکید دارد دید درستی نسبت به حرکت بانکداری الکترونیکی جهان به آن‌ها داده است.»

یکی دیگر از معدود منابعی که نام مصطفی الهی در آن آورده شده است، گزارش دیگری در ماهنامه پیوست است در گفتگو با سعید عسگری انارکی که ظاهراً انارکی هم با الهی اختلاف‌نظرهایی داشته است. در این گزارش آمده است: «طی دو سال بعد ۶۰ عابربانک بعدی هم از NCR خریده می‌شود. تا سال ۷۸ که بانک ملی قدم در راه سپه گذاشت، عسگری در این زمینه یکه‌تاز بود. در حال تکمیل سیستم تولید رمز و نرم‌افزار جامع بانکی است که ماجرای اختلاف نظر با الهی مؤسس شرکت خدمات انفورماتیک کار دستش می‌دهد. اختلاف دیدگاه اولیه عسگری و الهی به تفاوتشان به‌عنوان دو مدیر یکی دانشگاهی و دیگر تجربی بازمی‌گردد. اوج اختلاف به آغاز فعالیت الهی روی دیش‌های ماهواره‌ای وی‌ست بازمی‌گردد که به اعتقاد عسگری هنوز هم مطابق بر واقعیت‌ها و نیازهای بانکی نیست ضمن آنکه او الگوی توسعه را بر شبکه WAN قرار داده است. حمایت جمشیدی تا مدتی عسگری را حفظ می‌کند ولی با تغییر وزیر دارایی جمشیدی هم از بانک سپه می‌رود و بازی تغییر می‌کند.» (+)

تا اینجا فقط چند نظر کوتاه و گفته‌های دیگران درباره سید مصطفی الهی بنیان‌گذار شرکت خدمات انفورماتیک و ملی انفورماتیک را شنیدیم. در ادامه یک گفتگوی نسبتاً طولانی توسط روابط عمومی خدمات انفورماتیک را می‌خوانید که در حال حاضر تنها منبع دسته اول از زبان الهی است.

 

تلاش بردبارانه، ایستادن در برابر ناملایمات تا نمایان شدن آثار دلخواه

در مصاحبه با دکتر سید مصطفی الهی بنیان‌گذار و اولین رئیس هیئت‌مدیره شرکت خدمات انفورماتیک عنوان شد: تلاش بردبارانه، ایستادن در برابر ناملایمات تا نمایان شدن آثار دلخواه

اسامی بسیاری از بزرگان حوزه سیاست‌گذاری و فناوری‌های بانکی با تاریخچه فعالیت شرکت گره خورده است؛ اما یک نام بسیار به گوش می‌رسد؛ دکتر سید مصطفی الهی؛ کسی که رئیس‌کل وقت بانک مرکزی با اعتماد کامل مسئولیت خطیر اجرای طرح جامع اتوماسیون بانکی را برعهده وی نهاد.

دکتر الهی! فردی که با نگاهی باز و تلاشی بردبارانه بی‌آنکه از ناملایمات هراسی به دل راه دهد؛ نقشه راه را ترسیم نمود. ابتدا از آنچه در اختیار است و وضعیت موجود شناخت یافت و با تکیه بر تجارب و الگوهای کشورهای موفق و پیشرو در یک روند طبیعی، اولین تجربه کشور را در الکترونیکی شدن رقم زد.

شاید خود ایشان بهترین کسی باشند که بتوانند تصویر ملموسی از آن زمان در اختیار قرار دهند. با هم مصاحبه ایشان را می‌خوانیم.

 

از روزی بفرمایید که مسئولیت اجرای طرح جامع اتوماسیون بانکی برعهده شما نهاده شد و به تبعان شرکت تأسیس شد؟

الهی: ازآنجایی‌که بانک مرکزی خود نمی‌توانست شرکت تأسیس کند و در آن زمان احساس می‌شد؛ اگر قصد داشته باشیم سازمان مستقلی ایجاد کنیم آن هم با شرایط خاص خود به‌گونه‌ای که تحت تأثیر فرهنگ جاری اداری نباشد؛ لازم بود شرکتی در قالب یک سازمان جدیدی تأسیس شود؛ به همین دلیل بانک مرکزی با انعقاد تفاهم‌نامه‌ای با سازمان برنامه‌وبودجه یک شرکت از سازمان برنامه‌وبودجه که زیرمجموعه شرکت داده‌پردازی بود خریداری کند و به‌این‌ترتیب شرکتی که به تشخیص کارشناسان حقوقی منعی هم نداشت تحت نام شرکت ملی ابتدا خریداری نمود و بعدها در دل این شرکت، شرکت بهنمایان و بهسازان جهت اجرای طرح جامع اتوماسیون بانکی تأسیس شد و در ادامه نام شرکت خدمات انفورماتیک را برای خود برگزید.

ما می‌خواستیم الگویی را پایه‌ریزی کنیم و در این راستا به کشورهای پیشرفته نگاهی داشتیم به همین منظور جلسات زیادی با بانک‌های بزرگ دنیا که این مسیر را رفته بودند برگزار کردیم و یک تصویری از اینکه کشورهای پیشرو چگونه این مسیر را طی کردند به دست آوردیم. در حقیقت با مطالعاتی که با همکاری مدیران انفورماتیک بانک‌ها نسبت به وضع موجود داشتیم به الگوی راه دست یافتیم. هدف این بود که یک سیستم جامع اتوماسیون بانکی و بر اساس آخرین الگوهایی که در کشورهای مدرن وجود داشت پیاده‌سازی شود؛ و این شامل همه بحث‌های فناورانه بود؛ هم بحث روش‌ها، فناوری و نرم‌افزار و سخت‌افزار و هم مسائل ارتباطات که در آن زمان چون زیربنای خیلی مناسبی نداشتیم به‌ناچار به سمتی حرکت کردیم که این زیربنا هم در سیستم بانکی بر اساس آخرین الگوهای موجود در دنیا ایجاد شود.

هر یک از مسائل شرکت خود داستان مفصلی دارد؛ بحث خصوصی و دولتی بودن شرکت یکی از مواردی بود که آثار و تبعات بسیاری داشت. درنهایت باید به این نتیجه می‌رسیدیم که شرکت دولتی یا خصوصی است؛ به همین منظور از وزارت دارایی استعلام کردیم؛ معاونت حقوقی وزارت اقتصاد و دارایی اعلام کردند که چون از بودجه دولت استفاده نمی‌کند و اکثریت سهام آن متعلق به بانک مرکزی نیست و بخش‌هایی از آن برای بانک ملی است؛ بنابراین شرکت دولتی به شمار نمی‌آید.

 

چه بازه زمانی را برای اجرای برنامه‌ها در نظر داشتید؟

الهی: بازه زمانی برای پروژه‌های مختلف متفاوت بود آنچه تعریف شده بود در قالب چند فاز بود. هر کدام از این بخش‌هایی که ذکر کردیم فازهای صعودی داشت. چه بحث روش‌ها و چه بحث‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری.

کار اولیه ما برای اجرای طرح، یک دوره 5 ساله بود. ولی این یک امر کاملاً ادامه‌دار بود؛ چراکه هرگز توقفی وجود نداشت و هر روز تحولات جدیدی رخ داده و می‌دهد. در آن زمان همه چیز بسیار خاص و در لحظه رخ می‌داد. اولین بخش، ایجاد زیرساختارهای از نظر روش‌ها و بحث ارتباطات بود که به ایجاد شبکه VSAT منجر شد و که در این بخش آن اهداف اولیه‌ای که مدنظر ما بود تا 50 تا 60 درصد محقق شد.

 

آیا در آن زمان تصویری از حجم تغییر و تحولات پیش رو داشتید؟

الهی: آن چیزی که مدنظر بانک مرکزی بود فقط تجهیز یک بانک به این سیستم‌ها نبود؛ بلکه قرار بود کل نظام بانکی از حالت کاغذی و دفتری خارج شوند که این موضوع نرم‌افزارها متعددی را با قابلیت پیاده‌سازی در تمامی بانک‌ها طلب می‌کرد. ضمن اینکه خود بانک‌ها چه مستقیم چه با الگوبرداری از بانک‌های پایلوت این مسیر را طی می‌کردند و این خود زمان می‌برد. تعمیق این نظام جدید در هر بانک، زمان طولانی را نیاز داشت؛ هنوز هم بسیاری از بانک‌های ما نسبت به بانک‌های دنیا در سیستم‌های جانبی، برنامه‌ریزی و مانیتورینگ، حسابداری و برنامه‌ای عقب هستند.

من اذعان می‌کنم! نه‌تنها برای مسئولین نظام بانکی که برای خود ما هم حجم کاری که با آن روبه‌رو بودیم غیرقابل‌تصور بود. یک مشکل که به‌عنوان مسئله اصلی بر سایر مشکلات غلبه می‌کرد؛ بحث فرهنگی این تحول بزرگ بود و ایجاد آمادگی و شناخت نسبت به اینکه ما چه تغییراتی قصد داریم ایجاد کنیم؟ مزایای این تغییرات چیست؟ نگرانی‌هایی که در بدنه بانک‌ها نسبت به این تغییرات احساس می‌شد؛ خاص کشور ما نبود.

در جلساتی که با بانک‌های دنیا چه اروپایی، چه آسیایی و آسیای شرقی و حتی کشورهای همسایه داشتیم و یا آن‌ها در کشور حضور می‌یافتند این موضوع را به‌عنوان مهم‌ترین مسئله و مشکل اصلی در پیاده‌سازی سیستم‌ها عنوان می‌کردند.

اگر به ما می‌گفتند در یک بیابان دانشگاه تأسیس کنید بسیار ساده‌تر بود تا اینکه بخواهیم در داخل یک بانک سنتی بانکداری الکترونیک را راه‌اندازی نماییم. برای درک شرایط، شاید بهتر باشد پای صحبت مدیران قدیمی بانک‌های بزرگ کشور بنشینیم. این تغییرات همه پرسنل بانک را از مدیرعامل تا بالاترین سطوح تحت تأثیر قرار می‌داد. کارکنان از پیاده‌سازی سیستم‌ها دلهره داشتند و این نگرانی چگونگی پیاده‌سازی سیستم‌ها را تحت‌الشعاع قرار می‌داد. به همین جهت با جلسات بسیار زیادی که با مدیران شرکت و مدیران دیگر بانک‌ها و سازمان‌ها داشتیم، روش‌ها، اعتبارات، حسابداری همه و همه باید بازنگری و از نو تدوین می‌شد و حاصل آن اقدامات توسط همکاران سیستم بانکی که عضو گروه بهینه‌سازی روش‌ها بودجه بودند در یک زمان دو تا سه ساله بهینه‌سازی و شش مجلد مستند شد و در مقدمه هم اشاره کردند که چقدر حجم عملیات کاهش پیدا کرد. چون هدف تکرار روش‌های قدیمی نبود.

درست در ابتدای کار با بحث تحریم مواجه شدیم و شبکه مخابراتی همزمان با تحریم و فقدان هرگونه ارتباط تجاری خریداری و با تلاش بسیاری وارد شد و چون عجله زیادی شده بود برخی از اسناد مغایرت‌های داشتند که بسیار جزئی بود به همین دلیل و با توجه به حساسیت‌های موجود در مبادی ورودی، تجهیزات خریداری شده مدت طولانی زیر باران، در گمرک ماند که با پایمردی دکتر نوربخش سرانجام تجهیزات وارد شرکت شد نصب و راه‌اندازی گردید.

در یک فرصت استثنایی و تاریخی کشور نیاز جدی به تحول در همه سیستم‌ها و پیاده‌سازی اتوماسیون بانکی احساس کرد و گروهی با پشتیبانی مدیران ارشد بانک مرکزی همچون آقای دکتر عادلی و دکتر نوربخش و هیئت عامل آن زمان چه مدیران ارشد بانک‌ها همانند آقای صلواتی و هیئت‌مدیره‌ها بانک‌های ملی، صادرات، رفاه، کشاورزی و بانک‌های دیگری که این حرکت را زودتر شروع کردند و همچنین دوستان و همکاران در بانک مرکزی و ادارات و مدیران زیادی که این حرکت را حمایت و پشتیبانی و گره‌گشایی کردند نقش مؤثری در اهداف تعریف شده داشتند. در زمینه‌های مختلف جلساتی با رئیس‌کل بانک مرکزی و مدیران عامل بانک‌ها داشتیم که در آن جلسات هم از تشویق و حمایت‌ها و راهنمایی‌های مدیران ارشد همه بانک‌ها استفاده می‌کردیم. در کارهایمان از کمک فکری بدنه بانک‌ها هم استفاده کردیم و طی 2 یا سه سال هر هفته باهدف تبادل‌نظر جلساتی با مدیران انفورماتیک یا بعضی ادارات دیگر داشتیم. چیزهای فراوانی یاد گرفتیم. ما که کمتر تجربه داشتیم از دوستان دیگر که تجارب بیشتری داشتند بهره بردیم.

 

با توجه به تجربه‌ای که داشتید چه عواملی را در موفقیت شرکت تأثیرگذار می‌دانید؟

الهی: ازآنجایی‌که اعتقاد راسخ من بر این بود که نیروی انسانی بزرگترین سرمایه هر شرکتی است؛ سال‌های طولانی کارکنان شرکت با دقت و وسواس خیلی زیادی و در لایه‌های مختلف مصاحبه شدند و خود من هم با سیصد، چهارصد نفر اول مصاحبه کردم. این سرمایه با سایر سرمایه‌ها قابل‌مقایسه نیست و سایر سرمایه‌ها نیز حاصل کارآمدی نیروی انسانی است؛ بنابراین نه‌تنها در انتصاب بلکه در تعامل با آن‌ها نیز با همان دغدغه‌ای که نسبت به دارایی خود داشتیم تعامل می‌کردیم و این به معنای عدم سخت‌گیری نبود بلکه بسیار هم سخت‌گیر بودیم.

کارکنان خانواده بزرگتر ما مدیران بودند که بیشتر عمرمان را در آن سال‌ها با این خانواده گذراندیم. اگر چه سلسله‌مراتب سازمانی وجود داشت؛ ولی اصلاً این‌طور نبود که با لایه‌های پائین تر در ارتباط نباشیم. به‌هرحال با نیروها به‌طور مستمر در تعامل بودیم و آن روحیه‌ای که حاصل شد از همین ارتباط صمیمانه بین مدیران به وجود آمد و همه در کل سازمان این احساس صمیمیت را داشتند. همدلی بی‌نظیری در سازمان وجود داشت. هیچ‌کس تردیدی نداشت که کسی که مدیریت می‌کند واقعاً شایستگی این پست و مقام را دارد؛ ممکن است استثناء هم بوده باشد؛ ولی خود این مسئله یک احترام حرفه‌ای و انسانی در همه لایه‌ها ایجاد کرده بود. درعین‌حال که اقتدار مدیریتی در مجموعه وجود داشت؛ لازم نبود کتبی دستوری داده شود؛ کافی بود که کسی حس کند مدیر بالاتر خواستش چیست؛ خواسته را با تمام وجود اجرا می‌کرد و این روند به حرکتی منجر شده بود که سرعت کم‌نظیر را در پیشبرد پروژه‌ها به همراه آورد. محیطی فراهم شده بود که هر فرد مشتاق حضور در محل کار خود بود. چراکه می‌دید چقدر بر توانایی‌هایش اضافه شده است.

وقتی جایزه خوارزمی را برای پایانه VSAT دریافت کردیم برای مجموعه لذت‌بخش بود. وقتی متخصصان خارجی به اقدامات انجام شده با دیده تحسین نگاه می‌کردند و انتظار نداشتند چنین چیزهایی را در کشور ما ببینند و این همدلی چندین برابر می‌کرد چراکه معتقد بودیم این همه حاصل یک تلاش جمعی است.

مسئله مهم دیگر بها دادن به مدیران و اختیار عمل به ایشان است. هرگز فردی به مدیری تحمیل نمی‌شد؛ هر گروهی اعلام نیاز می‌کرد خود آن‌ها نیروها را شناسایی و مصاحبه می‌کردند و بعد برای مصاحبه به لایه‌های بالاتر معرفی می‌شدند.

اگر من از مدیری مسئولیتی را می‌خواهم پس باید او نیز اختیار این را داشته باشد که نیروی خود را خود انتخاب کند. هر مدیری در هر لایه‌ای باید اقتدار داشته باشد. اقتداری که ناشی از دیکتاتوری نیست بلکه ناشی از عملکرد خود مدیر است، به‌این‌ترتیب این مدیر می‌تواند در خصوص اقدام حرفه‌ای همکاران خود دفاع کند.

هیچ مدیری انتخاب نمی‌شد؛ مگر آنکه همکاران آن مدیر به آن نتیجه برسند که ایشان لایق‌ترین فرد برای مدیریت است. هرچند ممکن است اشتباه هم شده باشد؛ چراکه هیچ مدیریتی بدون اشتباه نیست و لااقل تلاش این بود که کارهای معقول انجام دهیم و جو پرسش حاکم باشد و اگر فردی انتقادی دارد بگوید. من فکر می‌کنم یک فرصت خاص درآن زمان ایجاد شد که البته همیشه امکان به وجود آوردن آن هست. حتی من برای اینکه این احساس به وجود نیاید که این قضا فقط در جای خاصی و در برهه‌ای خاص امکان بروز یافته؛ متذکر می‌شوم چنین فضاهایی در سازمان‌های دیگر هم به وجود آمده و تأثیرات آن مشهود بوده است.

اگر خدا نکرده در برهه‌ای نقصانی در افکار و ارزش‌ها به وجود آمده این باور حاکم بوده است که امکان بازسازی آن وجود دارد و هر زمان که مدیریت یک مجموعه و سازمانی این ارزش‌ها را مستقر سازد با استقبال روبه‌رو خواهد شد. همیشه امکان ایجاد هیجان و ارمان گرایی وجود دارد.

 

اگر باز هم به آن سال‌ها بازگردید همین روند را در اجرای امور انجام می‌دهید؟

الهی: اگر باز هم در ابتدای مسیر قرار گیرم 80 درصد به روال آن سال‌ها پیش خواهم رفت چراکه روند طی شده کاملاً طبیعی بود.

 

سخن پایانی خود را بفرمایید.

الهی: تلاش کنیم؛ بدون تلاش اتفاق رخ نمی‌دهد؛ تلاش بردبارانه لازم است تا از ناملایمات نهراسیم و مسیر را ادامه دهیم. کم‌کم آثار دلخواه نمایان می‌شود.

 

اگر شما هم به عنوان مخاطبان راه پرداخت به منابع و عکس‌های قدیمی از سید مصطفی الهی دسترسی دارید، از طریق کامنت زیر همین مطلب ما را در جریان بگذارید.