پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
چهار ستون یک سازمان برنامه کاربردی به بهانه تغییر ساختار شرکت خدمات انفورماتیک
نبی‌الله مرادی؛ ماهنامه پیوست / جست‌وجو برای ساختار سازمانی مناسب سازمان‌های برنامه کاربردی به ظاهر تمام‌نشدنی است. معمولاً جست‌وجو بر اساس باور غلطی است که می‌گوید یک مدل تجویزشده از بهترین حالت وجود دارد که هر سازمانی باید به کار ببرد. برخی سازمان‌ها سعی در تغییر چارت‌های سازمانی خود برای حل یک مسئله خاص که با آن مواجه هستند دارند، نظیر سطح رضایت‌مندی پایین از کسب‌وکار، طولانی شدن پروژه‌ها به دلیل انتقال پرسنل به بخش نگهداری، پراکنده شدن کار برنامه‌های کاربردی در حوزه‌های سازمان یا ناتوانی گروه تولید برنامه‌های کاربردی در اولویت‌بندی موفق کار. اینها همه مشکلات عادی هستند که در هر ساختار سازمانی مطرح می‌شود. در اصل اینها مشکل حاکمیت و مدیریت است نه اجزای ساختار سازمانی.
درست است که برخی استراتژی‌ها تأثیرات سازمانی دارد اما قبل از هرگونه اقدام برای طراحی یک سازمان برنامه کاربردی از پایه یا هر اقدامی جهت تغییر یک سازمان برنامه کاربردی برای حل یک مشکل، درک و طراحی چهار ستون سازمان‌های برنامه کاربردی مهم است.
ستون شماره یک : رابطه کسب‌وکار، حاکمیت و مدیریت
اولین و مهم‌ترین ستون از دو عنصر کلیدی تشکیل می‌شود. موضوع رابطه بین سازمان و کسب‌وکار اولین مورد آن است. باید فردی در سازمان پاسخگوی مالکیت رابطه بین هر یک از دسته‌های اصلی مشتریان در جامعه کسب‌وکار و سازمان باشد. در یک سازمان هم‌ترازشده وظیفه‌ای (یعنی سیلوی سنتی )، مالک این روابط نوعاً مدیران ارشدی هستند که تمامی کسانی که در رابطه با برنامه کاربردی کار می‌کنند به او گزارش می‌دهند. در یک سازمان خزینه‌ای ممکن است مدیر ارتباطات، مدیر ارشد یا مدیر سبد محصول باشد. این شخص باید پاسخگوی ارتباط بین برنامه کاربردی و کسب‌وکار برای تمام فعالیت‌های انجام‌شده باشد. داشتن افراد متعدد برای پاسخگویی به انواع گوناگون کارها، پرسنل کسب‌وکار را فقط گیج و عصبانی می‌کند. نداشتن پاسخگویی روشن برای کاری که در گروه برنامه‌های کاربردی صورت می‌گیرد در انجام آن کار ایجاد یأس و ناامیدی می‌کند. اگر قرار است سازمان با اهداف درازمدت هم‌راستا باشد وظیفه مدیریت ارتباطات باید شامل درکی از استراتژی کسب‌وکار و اهداف عملیاتی باشد. بنابراین قدم اول برای ستون اول انتصاب روشن مسئولیت و پاسخگویی ارتباط بین برنامه کاربردی و کسب‌وکار و کنترل و اندازه‌گیری شفاف این پاسخگویی در سازمان است.
موضوع بعدی اینکه سازمان‌ها منابع (داخلی و خارجی) و اوقات باارزش خود را در بالاترین سطح صرف سه دسته عمده فعالیت می‌کنند:
امور اداری: این دسته شامل چیزهایی است که اکثراً آن را زمان سربار غیرمفید در نظر می‌گیرند؛ از جمله: تعطیلات پایان هفته و سایر تعطیلاتی که هزینه آن پرداخت می‌شود (نظیر تعطیلات رسمی، مرخصی استعلاجی و غیره)، سربار (برای مثال فعالیتی که به پروژه‌ای منصوب نشده است اما باید برای مهیاسازی پروژه، مدیریت افراد و بهبودهای فرایندی انجام شود) و سایر اوقات ناکارآمد (نظیر آموزش، ایمیل و صندوق صوتی غیرمرتبط با پروژه).
نگهداری و پشتیبانی: این دسته شامل تعمیرات خرابی‌ها، بهبودهای کوچک (یعنی آنهایی که کمتر از دو هفته طول می‌کشند یا نیاز به کمتر از ۱۰۰ ساعت تلاش دارند) و سایر فعالیت‌های ضروری برای تأمین سطوح خدمت (نظیر پشتیبانی پرسش‌های کسب‌وکار، کنترل کارایی و غیره) می‌شود.
پروژه‌ها: این دسته شامل فعالیت‌هایی است که به منظور رفع یک نیاز جدید یا بهبودیافته کسب‌وکار صورت می‌گیرد.
مدیریت زمان‌های ناکارآمدی یکی از مسئولیت‌های سازمان است (یعنی آن را در پایین‌ترین سطح ممکن خود بر اساس نیاز سازمانی نگه دارد). دو نوع دیگر کار نه تنها نیازمند یک مدیریت فعال است بلکه همچنین نیازمند یک چارچوب حاکمیتی برای تعریف روشن وظایف مدیریت بر اساس یک مجموعه از ورودی‌هاست. لازم به ذکر است حاکمیت در حوزه برنامه‌های کاربردی یک چارچوبی است شامل سیاست‌ها، رویه‌ها و قوانینی که سازمان را قادر می‌سازد منابع خود را به طور مؤثر تخصیص دهد.
چارچوب حاکمیتی برای نگهداری و پشتیبانی، نوعاً همان ITIL یا کتابخانه زیرساخت تکنولوژی اطلاعات، یا یک فرایند مدیریت سطح خدمات در نظر گرفته می‌شود. فرایند تخصیص بر اساس یک توافق‌نامه سطح خدمات (SLA) بین کسب‌وکار و سازمان است. هر برنامه کاربردی اصلی باید سطح خدمات خود را داشته باشد؛ برنامه‌های کاربردی کوچک را هم می‌توان در یک دسته قرار داد.
توافق‌نامه سطح خدمات (SLA) موارد زیر را تعیین می‌کند:
- خدماتی که انجام خواهد شد. شامل در دسترس بودن برنامه کاربردی، زمان‌های پاسخگویی تراکنش‌های مهم، سختی رفع عیوب، منابع بهبودهای جزئی و مکانیسم اولویت‌بندی برای خدمات خط لوله‌ای و غیره که باید انجام شود
- چارچوب‌های زمانی برای هر یک از خدمات عمده انجام‌شده
- کیفیت مورد انتظار برای هر یک از خدمات و برای برنامه‌های کاربردی به طور کلی
- منابعی که برای خدمات صرف خواهد شد و اینکه چگونه آنها کنترل خواهند شد؛ این کار هزینه‌ها را به خدمات مرتبط می‌کند
- مدیریت تعدیل (قیمت‌های قرارداد)، گزارش‌دهی و نسخ جدید
برای کارهای پروژه‌ای چارچوب حاکمیتی چیزی است که گارتنر به آن «مدیریت سبد پروژه (یا برنامه )» می‌گوید. این چارچوب یک کسب‌وکار را قادر می‌سازد تا پرداخت‌های به اختیار خود را به پروژه‌هایی که از دید کسب‌وکار حائز بیشترین اهمیت هستند تخصیص دهد. همچنین شامل فرایند کنترل و فرایند گزارش‌دهی پروژه‌های در جریان است.
در این ستون کارهای زیادی برای انجام دادن توسط اغلب سازمان‌ها وجود دارد. در بیشتر سازمان‌هایی که ما با آنها صحبت کردیم حاکمیت یک رویه نابالغ است و هر جا هم که انجام شده تمایل به اجرا در حوزه یک مدیریت مشخص داشته نه بین برنامه کاربردی و کسب‌وکار مربوطه. در هر صورت بدون یک وظیفه مدیریت ارتباطات پایه پاسخگویی روشن برای کار انجام شده، و یک چارچوب حاکمیتی برای تخصیص و گزارش‌دهی ارتباطات، امکان دستیابی سازمان برنامه کاربردی در شرکت به موفقیت‌های بیش از معمول غیرمحتمل و ساختار هیچ سازمانی بهینه نخواهد بود.
ستون شماره دو: فرآیندهای کاری پایدار
ضرورتاً به این فکر کنید که ستون اول مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و روش‌ها (نظیر SLA و PPM) است که تعیین می‌کند چه کارهایی باید انجام شود و این کارها به چه ترتیبی باید اجرا شود. پس از آن آنچه حائز اهمیت است اینکه سازمان بداند چگونه باید آن کار را به پایان برساند و به توافقاتش عمل کند.
گارتنر برای اشاره به این موضوع اصطلاح «فرایند به قدر کفایت» را طرح کرده است. نوعاً کار پروژه‌ای را که در یک سازمان انجام می‌شود می‌توان به سه تا ۱۰ فرایند عمده گروه‌بندی کرد. یکی از این فرایندها چک‌لیستی است که برای کار نگهداری و پشتیبانی تهیه شده است (توسط نوع فرایند). فرایندهای دیگر برای تامین تقاضاهای یک پروژه مفروض است (نظیر تولید چابک، توسعه‌های داخلی عمده، بهبودهای عمده، بهبودهای جزئی یا تملک یک بسته نرم‌افزاری). اغلب سازمان‌ها در تعاریف فرایند خود به این شکل که هر پروژه «فقط کارهای مرتبط به خود را انجام دهد» یا تعیین فعالیت‌های مدیریت پروژه در دفتر یک مدیریت برنامه، کم‌وبیش مستمر، نابالغ هستند. تلفیق مدل بلوغ توانمندی معمول‌ترین چارچوب برای سازگاری فرایند در فضای توسعه محصول و پروژه است. باید دقت شود که در به‌کارگیری روش «به قدر کفایت» اطمینان حاصل شود، اما اصول CMMI را باید و می‌توان در هر نوع کار مهمی در جعبه ابزار فرایند سازمانی به کار برد.
هدف اصلی از تعریف روشن فرایندهای پایدار (و همچنین تعیین قدم‌هایی که برای استثنائات برداشته شود) این است که مطمئن شویم کار تعریف‌شده در ستون اول طبق توافق‌نامه انجام می‌شود. برای حصول اطمینان از اینکه پشتیبانی و نگهداری پروژه سطوح کارایی توافق‌شده را تامین می‌کند باید از یک داشبورد اندازه‌گیری (به «چارچوبی برای اندازه‌گیری توسعه برنامه کاربردی» مراجعه کنید) به درستی استفاده کرد.
ستون شماره سه:مسئولیت‌ها و نقش‌های تعریف‌شده
بسیاری از سازمان‌ها نقش‌های موجود در ستون سوم را با شرح‌های شغلی (پست)۱۸ در فرایندهای منابع انسانی اشتباه می‌گیرند. این شرح‌های شغلی نوعاً راهی برای دسته‌بندی شغل‌ها هستند نه تطبیق نقش‌ها به فرایندها (و مهارت‌ها). در عوض سازمان‌ها باید روی تحویل دادنی‌های ایجادشده و روی نقشی که نیاز به تولید یک تحویل دادنی دارد تمرکز کنند. بنابراین «تحلیلگر کسب‌وکار» می‌تواند یک نقش یا یک شغل در یک سازمان باشد. یا در یک سازمان که فقط شغل‌های برنامه‌نویس یا تحلیلگر دارد لازم است یک برنامه‌نویس یا تحلیلگر نقش تحلیلگر کسب‌وکار را در پروژه پر کند.
در سازمان ممکن است یک نفر مهارت لازم جهت تصدی یک یا چند نقش در یک پروژه یا فرایند پشتیبانی را بر عهده داشته باشد و عملاً ممکن است این کار را هم بکند (برای مثال به عنوان یک مدیر پروژه و به عنوان یک تحلیلگر کسب‌وکار در یک پروژه، یا ایفای نقش به عنوان یک معمار راه‌حل و تست‌کننده). صرف نظر از ساختار سازمانی، اول از همه درک صحیح نقش‌هایی که باید در یک فرایند یا خدمت به اجرا درآیند حائز اهمیت است و اینکه بفهمیم موقعیت‌هایی در سازمان پیش می‌آید که در آن افراد توانمندی تصدی نقش‌های چندگانه در یک پروژه یا خدمت،یا این تقاضا را از آنها، داشته باشند.
ستون شماره چهار: مجموعه مهارتی و سطوح خبرگی
سازمان برنامه‌های کاربردی به فرایندی اختصاصی و دقیقاً تعریف‌شده نیاز دارد که پرسنل سازمان را با مهارت‌هایشان تطبیق می‌دهد و تقاضای مهارت‌های بر اساس ستون‌های بالا را با نقش‌ها و فرایندهایی که برای تامین مهارت‌های ضروری تقاضاهای کوتاه‌مدت و بلندمدت به کار می‌رود تطبیق دهد. وقتی این ستون چهارم را به ستون اول پیوند دهیم نتایج سازمانی روشنی نمایان خواهد شد. در اغلب سازمان‌ها این فرایند بدون برنامه، بدون مالک یا چشم‌انداز بلندمدتی از جریان کار، نقش‌های مورد نیاز برای هر فرایند یا انباره مجموعه مهارتی است.
دو موضوع عمده در این ستون مطرح است. اول اینکه فردی در سازمان باید پاسخگوی عرضه و تقاضای مجموعه مهارت در مطابقت با دوره‌های بلندمدت باشد. بسیاری از سازمان‌ها مراکز خبرگی یا صلاحیت را برای کمبود مجموعه مهارتی در کوتاه‌مدت راه‌اندازی می‌کنند، اما به اصلاح کمبود در درازمدت توجه جدی نمی‌کنند (نتیجه آن کمبود ثابت و خودساخته است). دوم اینکه وقتی عرضه و تقاضای مجموعه مهارت را با هم تطبیق می‌دهید باید در دسترس بودن مهارت در بازار کار، امکان تامین از بیرون و چگونگی طرح نیازهای منابع متغیر در طول زمان یا چگونگی طرح ناپایداری‌های عرضه و تقاضا را در نظر داشته باشید. علاوه بر این هر طرح منبع‌یابی در تخصیص نیرو به کار باید از فرسایش نیرو و اثراتی که روی توانمندی سازمان می‌گذارد چشم‌انداز کوتاه‌مدت و درازمدتی داشته باشد.
بهترین ساختار سازمانی برنامه کاربردی
به محض پایه‌گذاری صحیح ستون‌ها، عناصر چارت سازمانی را می‌توان ترسیم کرد. در سازمان‌هایی که انعطاف‌پذیری تقاضا برای مجموعه‌های مهارتی نادر خاصی یا جایی که تقاضا برای کار در بین شرکای تجاری در طول یک دوره زمانی متغیر است، یک مدل مشاع منبع که افراد را بر اساس حوزه‌های مجموعه مهارتی اصلی دسته‌بندی و فعالیت پروژه را از فعالیت پشتیبانی و نگهداری جدا می‌کند، تقریباً بهترین است. در سازمان‌هایی که یک مدل بسیار متحد سرمایه‌ای و مدیریت تقاضا وجود دارد یا جایی که کار برای واحدهای تجاری خاص کلاً از نظر نقش یا مجموعه مهارتی متفاوت است، یک روش تطبیق‌یافته وظیفه‌ای(یا سیلوشده) در بهترین حالت عمل می‌کند. جایی که تمرکز روی نقش‌های لازم برای حمایت از یک برنامه ERP اصلی یا برنامه‌های کاربردی است و به منظور تفکیک نیازهای برنامه‌های کاربردی سفارشی، یک مدل مرکب بهترین خواهد بود (در جایی که برنامه کاربردی ERP توسط یک گروه حمایت شده و برای بقیه کارها منبع مشاع یا سیلوها در نظر گرفته شده است).
انتخاب بهترین ساختار نیاز به سبک و سنگین کردن دارد. سازمان‌های سیلوشده انعطاف‌پذیر نیستند. اگر نیاز به انعطاف‌پذیری وجود دارد در آن صورت سازمان‌های منبع مشترک خوب است، اما نیاز به مدیریت ماتریسی و فرایندهای PPM دقیقی دارد. خیلی خوب می‌شد اگر کار پروژه‌ای از نگهداری جدا می‌شد، اما اگر مجموعه مهارتی در دسترس نباشد یا افراد متخصص مایل نباشند فقط کار نگهداری انجام دهند در آن صورت ساختار به هم می‌ریزد. این سبک و سنگین کردن‌ها وقتی آشکار می‌شود که تمام ستون‌ها شکل بگیرد. ایجاد بهترین ساختار بدون درک ستون‌ها در ابتدا نامحتمل است. نهایتاً تغییر یک ساختار سازمانی بدون درک دقیق سبک و سنگین کردن‌ها بر اساس ستون‌ها ممکن است برخی مسائل را حل کند، اما مشکلات جدیدی پدید می‌آورد که ممکن است بزرگ‌تر نیز باشد.