پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
ترجمه بخش آخر کتاب گسست بانک‌های برت کینگ برای اولین بار در پرداخت سبز
چرا «گسست بانک‌ها» کتاب مهمی است و هر «بانکدار ایرانی» هم باید آن را بخواند؟ تاکنون کتاب‌های زیادی درباره موج تغییر در صنعت بانکداری منتشر نشده است و از میان کتاب‌هایی که در این زمینه در جهان منتشر شده اند تعداد کتاب‌هایی که به فارسی ترجمه شده باشند نیز زیاد نیست. شاید به غیر از بانک ۳.۰ نوشته برت کینگ و بانک دیجیتال نوشته کریس اسکینر نتوان مورد دیگری به زبان فارسی یافت. اما شاید از بین تمام کتاب‌های منتشر شده در زمینه دنیای جدید بانکداری کتاب گسست بانک‌ها از همه مهم‌تر باشد. ابتدا نویسنده کتاب را که احتمالاً مخاطب ایرانی دیگر او را می‌شناسد معرفی کنیم؛
.
معرفی برت کینگ
برِت کینگ، نویسندۀ کتاب‌های پرفروش است؛ یکی ازنظریه‌پردازان و تحلیلگران شناخته‌شدۀ صنعت مالی، مجری برنامه رادیوییِ گسست بانک‌ها در صدای امریکا و بنیان‌گذار استارتاپ موون است. او در وب‌سایتش با ۴ عنوان خود را معرفی کرده: سخنران، نویسنده، مجری رادیو و نوآور. این آخری انتخاب عجیبی است! اینکه کسی انقدر اعتمادبه‌نفس داشته باشد که خودش را نوآور معرفی کند خیلی حرف است؛ اما مهم‌تر از آن این است که دیگران این عنوان را پذیرفته‌اند و بسیاری برت کینگ را آینده‌پژوهی می‌دانند که توصیه‌های کاربردی مفیدی برای صنعت نسبتاً سنتی بانکداری دارد. مثلا آمریکن بنکر در سال ۲۰۱۲ او را به‌عنوان نوآور برتر سال برگزید یا Bank Innovation هم که هرسال برندهای جذاب صنعت بانکداری را انتخاب می‌کند همین چند سال پیش او را یکی از ده برند جذاب صنعت معرفی کرد و جالب است بدانید که در فهرستی که کینگ حضور داشت ۹ برند دیگر بانک بودند و او تنها انسان بین ۱۰ برند برتر صنعت بانکداری جهان بود.
پیش از کتاب گسست بانک‌ها (Breaking Banks) کینگ کتابی نوشته با نام بانک ۳.۰ که درواقع ویرایشی از کتاب بانک ۲.۰ بود. این کتاب در هشت کشور جهان منتشر شد؛ ازجمله آمریکا، انگلیس، چین، کانادا، آلمان، ژاپن، فرانسه و ایران. کینگ رابطه بسیار خوبی هم با رسانه‌ها دارد: فاکس نیوز، سی‌اِن‌بی‌سی، بلومبرگ، بی‌بی‌سی، رویترز، فایننشیال تایمز، اِکونومیست، اِی. بی.اِی ژورنال، بنک تکنولوژی نیوز، اِیشیَن بنکر، بنکر، وایِرد و بسیاری دیگر. او ارتباط مستمری نیز با هافینگتون پست دارد.
بنابراین کتابی از این فرد که در جهان حرف‌هایش مورد توجه قرار گرفته حتما ارزش توجه دارد.
.
تغییر در فضای بانکداری و نئوبانک‌ها
تم کلی کتاب‌های کینگ تغییر در فضای بانکداری است. او معتقد است بانک‌ها دیگر نمی‌توانند مانند گذشته به حیات خود ادامه دهند و از مفهومی به نام «نئوبانک» صحبت می‌کند که بانکداری سنتی را به چالش کشیده است. هرچند تأکید دارد که قرار نیست نئوبانک‌ها بانک‌ها را از بین ببرند اما معتقد است بازی در حال تغییر است. در این کتاب نیز با بازتعریف مفهوم وام و اعتبار شروع می‌کند و تصور سنتی ما از این مفهوم را به چالش می‌کشد. در ادامه به تاثیر فناوری بر سریع‌تر و هوشمندتر شدن پرداخت می‌پردازد و به تجربه بانک‌هایی نظر می‌اندازد که بدون تمرکز بر شعبه از نظر کسب‌وکاری موفق شده‌اند. کینگ سردمدار کسانی است که مخالف سرسخت شعبه‌های بانکی هستند و در مقابل شیفته تلفن همراه و توانایی‌های آن شده‌اند. او در ادامه سفرش به شبکه‌های اجتماعی و قدرت نهفته در شبکه می‌پردازد و تلاش می‌کند پنبه عادت‌های ما در استفاده از بانک را بزند. او در این راه به بیت‌کوین هم می‌پردازد که این روزها از آن هیجانات گذشته دور شده و جدی‌تر گرفته شده است. کینگ مانند بسیاری از کسانی که در سال‌های گذشته بر تجربه انسانی در تعامل با فناوری تاکید کرده‌اند نگاهی انسان‌محور دارد. همه این موضوعات، مقدمه‌ای است برای رسیدن به بحث نئوبانک. او در معرفی نئوبانک از کلمه «عشق» استفاده می‌کند و به تجربه‌هایی اشاره می‌کند که مشتریان به آن عشق می‌ورزند. دقت کنید که در حال صحبت از فضای بانکداری هستیم و کسی پیدا شده و به جای مرتب کردن مفاهیم خشک حسابداری از «عشق» کمک می‌گیرد. در نهایت او به این می‌رسد که اتفاقا پول می‌تواند برای ما خوشحالی بخرد! نتیجه‌گیری برت کینگ برخلاف انتظاری که از شنیدن نام بانک به ذهن می‌رسد این نیست که نئوبانک‌ها می‌خواهند بانک‌های سنتی را از بین ببرند بلکه همه این‌ها به «تولد دوباره» بانکداری منجر می‌شود.
.
نوآوری بنیادی در صنعت بانکداری
در صنعت بانکداری، نوآوری بنیادی، مرسوم نیست؛ اما پس از بحران مالی نوآوریِ بنیادین بیشتر از گذشته موردتوجه قرارگرفته و بانک‌ها هم باید مقاومت را کنار بگذارند. کینگ در این کتاب می‌گوید که ایده‌های جدید، آمده‌اند که بمانند و نوآوران، مصمم هستند که مسیر حرکت پول را تغییر دهند. فراتر از آن، کینگ از طریق گفت‌وگو با پیشتازان ساختارشکن در شرکت‌هایی مانند گوگل، پِی‌پال و یوبانک، عمق بانکداری نوین را به تصویر درآورده است. کتاب گسست بانک‌ها با سازمان‌دهی مطالب، به بررسی عمیق کیستی، چیستی، چگونگی، کجایی و چراییِ آخرین موضوعات، ابزارها و رویکردهای بانکداری می‌پردازد. شما در این کتاب، موضوعات زیاد و البته مهمی درباره مفاهیمی همچون بیت‌کوین، وام‌دهی نظیر به نظیر، شبکه‌های اجتماعی، بانکداری اتوماتیک و نئوبانک‌ها را، مطالعه خواهید کرد. بانکداری در حال تغییر است و برخی نوآوران نیز در ایجاد این تغییرات، پیش‌قدم شده‌اند. کینگ استعداد عجیبی در گفت‌وگو با پیشروان صنعت و کشف اهداف بلندمدت و پیش‌بینی‌های آن‌ها، دارد؛ ضمن آنکه درزمینۀ تجزیه‌وتحلیل موارد مطالعاتی و کشف مفاهیمِ عمیق نیز بسیار زبده و ماهر است.
سرعت‌بالای تغییراتِ بانکداری بهویژه در فضای بحران‌های مالی و جهانی اخیر، توجه بانکدارها، سرمایه‌گذاران و کارآفرینان را به خود جلب کرده است. این تغییرات از کجا می‌آیند؟ چه کسی آن‌ها را هدایت می‌کند؟ و صنعت طی پنج، ده یا بیست سال آینده در کجا قرار خواهد گرفت؟ درکِ پاسخ این پرسش‌ها برای هر شخصی که درگیر صنعت مالی است ضرورت دارد. به مدد فناوری‌های نوین و تغییرات صورت گرفته در اندیشه و تفکر مصرف‌کنندگان، سایر بخش‌های اقتصاد جهانی نیز دستخوش تغییرات گسترده‌ای شده‌اند. در آینده‌ای نزدیک، بانکداری نیز از این قاعده مستثنا نخواهد بود. گسست بانک‌ها نگاهی به افراد و ایده‌هایی می‌اندازد که صنعت را به سمت و سویی جدید می‌برند.
.
دیگران درباره کتاب گسست بانک‌ها چه می‌گویند؟
جیم ماریوس فعال درزمینۀ راهبردهای بازاریابی بانکی درباره این کتاب می‌گوید: «فقط برت کینگ می‌تواند قدرتمندترین دگرگون‌کننده‌ها، نوآوران و صاحب‌نظران در صنعت خدمات مالی را گرد هم آورده و نقطه نظرات آن‌ها درباره روندها و استراتژی‌های نوظهور و تأثیرگذار بر بانکداریِ عصر حاضر را جویا شود. برت فراتر از مصاحبه‌ها با تعمق بیشتر بر روندها، نقطه نظرات خود درباره مسیرهایی را مطرح می‌کند که بانک‌ها می‌توانند از نگرش‌ها و بینش‌های مذکور، به نفع خود بهره‌برداری کنند. هر بانکدار یا شخصی که در این صنعت است و قصد دارد خود را برای ورود به راه متمایز و درهم گسیخته پیشرو آماده کند، می‌بایست این کتاب را مطالعه نماید.»
پیِرکارلو گِرا، مدیر جهانی رویه‌های صنعت خدمات مالی شرکت اَکسِنچِر هم درباره این کتاب می‌گوید: «به عقیده من، این کتاب از بینش و درون‌بینی بالایی برخوردار است و نقطه نظرات متفاوتِ نقش‌آفرینان گسترده‌ای را مطرح می‌کند که در حال حاضر در اکوسیستم بانکداری حضور دارند و یا در آینده حضور خواهند داشت. هر بانکداری که این کتاب را مطالعه کند می‌تواند با تدوین استراتژی‌های صحیح، آینده خوبی برای خود رقم‌زده و جزو پیشتازان ارزش‌آفرین در این عرصه باشد.» مَت هَریس، عضو هیئت‌مدیره شرکت بِین هم اظهارنظر جالبی دارد: «برِت در کتاب گسست بانک‌ها از خط مقدم مبارزه ازهم‌گسیختگی خدمات مالی، گزارش‌های درستی فراهم می‌آورد. در این کتاب، سخنان ساختارشکنان را از زبان شخص آن‌ها مطالعه می‌کنید که با شیوه مصاحبه متفکرانه برِت، به‌گونه‌ای روشنگرانه و شفاف، گردآوری و منطبق بر اطلاعات کلیدی و مشاهدات صنعت، تنظیم‌شده است. هر شخصی که در این صنعت باشد باید این کتاب را مطالعه کند.» کریس اسکینر، در ایران با کتاب بانک دیجیتال شناخته‌شده است. او نیز می‌گوید: «برِت در کتاب گسست بانک‌ها زنجیره تغییراتی را که در کتاب بانک ۲.۰ آغاز کرده بود به‌طور مفصل و مشروح ادامه می‌دهد. ارتباطات فزاینده و مکمل، ارزهای مجازی و اینترنت اشیاء (چیزها) در دنیای فن‌آوری‌های نوین، وارد عرصه شده و برِت نیز همه آن‌ها را به یاری می‌گیرد. این بیانگر آن است که بانکداری، فراتر از حد تصور، در حال دگرگونی است. شرم‌آور است که روشنگران و خلاقان معدودی همچون برِت، این موضوع را درک می‌کنند.»
دِیوید باخ، نویسنده‌ای که کتاب‌هایش نُه بار در فهرست پرفروش‌های نیویورک تایمز قرارگرفته درباره این کتاب می‌گوید: «همان‌طور که تمام دنیا در جستجوی راه‌حل‌های معقولانه‌تر برای رویارویی با مشکلات مالی است، سیستم سنتی بانکداری نیز به علت وجود اصطکاک‌ها، قوانین و سیستم‌های خود، با چالش‌های جدی روبه‌رو شده است. برِت کینگ در کتاب گسست بانک‌ها تصویر بسیار خوبی از نوآوران این عرصه ارائه کرده است؛ افرادی که سعی دارند آینده نوینی، رقم بزنند که نجات‌بخش مصرف‌کنندگان مالی است.»
.
ارتباط ایران و کتاب گسست بانک‌ها
5 اما نکته‌ای هست که نباید ازنظر دور داشت؛ هنگام مطالعۀ ایده‌هایی که هم‌اکنون در کشورهای توسعه‌یافته تحت عنوان ایده‌های ناب، شناخته می‌شوند متوجه می‌شوید که ما نیز به‌عنوان یک شهروند ایرانی نه‌تنها با این مفاهیم و ایده‌ها بیگانه نیستم بلکه برخی از آن‌ها را در تجارب بانکداریِ خود به کار می‌بریم. احساس غرور و افتخاری که به ما دست می‌دهد وصف‌ناشدنی است چراکه همیشه بار سنگین واژۀ جهان سوم را به دوش کشیده‌ایم درحالی‌که متخصصان و کارشناسان ما، کاملاً بی‌ادعا پابه‌پای دانشمندان کشورهای جهانِ اول، پیش رفته‌اند که امروز، صنعت بانکداریِ ما با کشورهای توسعه‌یافته و مدعی، فاصلۀ اندکی داشته باشد. همان‌طور که در این کتاب نیز می‌خوانیم مشتریانِ بانکداری، مهم‌ترین ارکان صنعت بانکداریِ یک کشور هستند که اگر از تجارب بانکیِ خود راضی باشند می‌توان آن صنعت را موفق نامید. باوجود تمام کاستی‌ها اگر به چند وقت اخیر بنگریم قطعاً به این نتیجه خواهیم رسید که فناوری‌های بانکی و بانکداریِ ایران، پیشرفت‌های چشمگیری داشته است. جای خالی کتابی احساس می‌شود که تجربه‌های ایرانی را به شیوه داستان‌گو مستند کند.
6 از جذابیت‌های کتاب، تعدد مصاحبه‌های آن با کارشناسان و صاحب‌نظران است. آن‌ها باوجود اختلاف‌نظر با یکدیگر، در یک موضوع، کاملاً متفق‌القول هستند که صنعت بانکداریِ دنیا باید به قطعاتِ تشکیل‌دهندۀ خود، تجزیه‌شده سپس با در نظر گرفتن قابلیت‌های چشمگیرِ فناوری‌های روز دنیا، با حذف برخی قطعات و افزودنِ برخی دیگر، مجدداً شکل گیرد تا صنعتِ کاملاً نوینی حاصل گردد. اتفاقی که شاید در تاریخ، کم‌نظیر باشد و به قول کینگ حضور در این فضا، هیجان خاصی دارد که نصیب همۀ ما شده است.
.
ما بانکداری را نمی‌شکنیم؛
بلکه آن را مجدداً راه‌اندازی کرده و می‌سازیم.
.
شما نمی‌توانید آنچه که هم‌اینک به شکل اساسی شکسته را مجدداً بشکنید. اگرچه بسیاری از بانکداران از فضای فعلی، خشنود هستند و در سودِ فراوان، غوطه‌ور شده‌اند ولی همۀ ما می‌دانیم که برخی از مؤلفه‌های تجارب بانکداری باید از نو ساخته شوند. فصل‌ها و مصاحبه‌های پیشین، حاکی از آن هستند که نوآوران و ساختارشکنانِ متخصص در عرصۀ گسست بانک‌ها چگونه مشغولِ مهندسی مجدد تعدادی از مؤلفه‌ها و زیرساخت‌های کلیدیِ سیستم هستند. هریک از بانک‌ها که مصمم باشند شکاف بین تأمین‌کنندگان خلاق‌ترین راه‌کارها با ساختار فعلیِ بانکداری را از میان بردارند می‌توانند متخصصان گسست بانک‌ها را مرجع، قرار دهند.
این بینش‌ها پیرامون سه عرصۀ گوناگون است:
1. چه چیزی شکسته شده است؟
2. ساختارشکنان چگونه به مشکل، حمله می‌کنند؟
3. آینده، چگونه صنعت را تغییر خواهد داد؟
.
نخست به مفاهیم کلیدی در مؤلفه‌های ازهم‌گسیخته نگاهی می‌اندازیم.
قطعاتِ خُرد شده
سال‌ها تجربه، پالایش و ممارست‌های فراوان، حاکی از آن هستند که کارآییِ کانال‌ها و مجراها باید گسترش یابند درحالی‌که این اتفاق رخ نمی‌دهد. به‌عنوان‌مثال اخیراً سازمان‌هایی نظیر اُپتی‌رِیت، نووانتاس، سِلِنت و فورِستر همگی دربارۀ هزینۀ روزافزون جذب مشتری (برای حساب‌های جاری) و هم‌چنین تحویل کالاها در شعب، تحقیقات و مطالعاتی انجام داده‌اند. دانسته‌های ما عبارت‌اند از:
1. هزینۀ جذب مشتریان به خدمات بانکداری، روند صعودی دارد. طبق برخی برآوردها، هزینۀ جذب مشتریان به ازای هر حساب جاری، بیش از 350 دلار، در تسهیلات اعتباری نظیر وام‌های شخصی بین 800 الی 1000 دلار و برای وام‌های مسکن بیش از 2500 دلار است. این هزینه‌ها در بیش از نیمی از دو دهه، روند صعودی داشته و ارتباطی به فشارهای تورمی ندارد.
2. استراتژی‌های کانال‌های بازاریابی و بازاریابیِ کمپین که مسیر فروش را پی‌ریزی می‌کردند، ازهم‌گسیخته‌اند. تلویزیون، تبلیغات چاپی و پست مستقیم همگی از نظر بازنگریِ کارآیی، قدیمی و منسوخ شده‌اند. مسیرِ 30 سال گذشته کاملاً قابل پیش‌بینی بوده و خیلی ساده شامل شناساییِ گروه هدف، ایجاد پیغام‌های بازاریابی و تحریک مشتریان دربارۀ یک محصول و در نهایت منتظر ماندن برای یک عکس‌العمل از طرف آن بازاریابی است که معمولاً به قدم گذاشتن به یک شعبه یا برداشتن تلفن منتهی می‌شود. بهروزرسانی، نابود شده و گروه‌بندی‌های سنتی و بازاریابی‌های مبتنی بر کمپین، دچار چالش‌های جدی شده‌اند.
3. هزینۀ توزیع نباید به این اندازه زیاد باشد. ما آموخته‌ایم که رقبای بانک‌ها هم‌زمان با رشد و توسعۀ اقتصاد دیجیتالی، دائماً در حال براندازیِ مکانیسم‌های ناکارآمد و منسوخ در عرصۀ توزیع هستند. دقیقاً مانند کیندلِ آمازون و آیتونزِ اَپِل. این اتفاق برای روزنامه‌ها، کتاب‌ها، موسیقی، تلویزیون و سایر گونه‌های رسانۀ انبوه، فروش دائره‌المعارفی و پردازش عکس و فیلم نیز رخ داده است. در بانکداری نیز این فرآیند آغاز شده؛ در حال حاضر در میان محصولات سپردۀ ایالات‌متحده آمریکا، کارت‌های نقدی، سریع‌ترین میزان رشد را دارند که هزینۀ توزیع آن‌ها نسبت به حساب‌های جاریِ سنتی، به‌مراتب کم‌تر است. چرا؟ اساساً به این دلیل که مبلغان، فرآیند ارتباط بین بانک و مشتری را به طرز شگفت‌انگیزی ساده کرده‌اند.
جمع‌بندیِ منطقی آن است که با وجود مشتریانی که در چند سال آینده می‌توانند یک حساب بانکی را در گوشیِ تلفن خود دانلود کنند شما شاهد مبارزه بین کیندل در برابر بُردِرز یا نِت‌فلیکس در برابر بلاک‌باستر خواهید بود. اگرچه برخی از شعب، از این ورطه نجات خواهند یافت ولی هر تیمِ بانکداریِ خُرد که عقل سلیم داشته باشد، الگوی کنونیِ توزیع را ارجح نمی‌داند.
4. تمام استانداردهای شعبه، در حالِ زوال و نابودی هستند. شدت و ضعفِ این زوال، قابل‌بحث است حتی در برخی موارد ممکن است ثابت باقی بماند ولی در اینکه تمام استانداردهای شعبه در حال حاضر، تحت‌فشار هستند و سیر زوال را طی می‌کنند هیچ بحثی نیست. این به آن معنا نیست که همۀ شعب، نابود خواهند شد ولی در شرایطی که رفتار مشتری نمایانگر آن است که به‌جای جستجوی یک شعبه و تکمیل فرم درخواست فیزیکی برای یک حساب بانکی، ترجیح می‌دهد عبارت «حساب بانکیِ جدید» را در گوگل، جستجو کند چنانچه یک بانک، امکان افتتاح حساب کاملاً آنلاین را برای وی فراهم نیاورد در خطرِ از دست دادنِ مشتریان بالقوه قرار گرفته است. تطبیقِ کانال‌های شکست خورده با هزینه‌های بالاتر و بالاترِ جذب مشتری، پاسخ را آشکار می‌کند. صرف‌نظر از آنکه جایگاه شما کجاست: شعبه در برابر سیستم مستقیم در برابر سیستم دیجیتال؛ هنگامی‌که سخن از ارتباط مشتری با سازمان یا برآوردن نیازهای وی به میان می‌آید کاملاً مشخص است که طی سه دهۀ گذشته، همۀ تلاش‌های هم‌سو و هماهنگ برای فروش محصولات، در نهایت، مشتریان را وارد مسیری از بازاریابی کرده که به شعب منتهی می‌شود.
.
بازنگریِ حساب بانکیِ بنیادین
صرف‌نظر از هزینۀ جذب مشتری، اکثر حساب‌های جاری امروز، زیان‌آور هستند. ممکن است، این بحث پیش بیاید که نرخ‌های بهرۀ کم‌تر، درآمد خالص بهره را کاهش می‌دهند ولی این مشکل، قابل‌حل است؛ مشکل اساسی، موضوع هزینه و گردش مالی است. از نقطه‌نظر هزینه، هزینه‌های توزیع و مدیریت مشتری غالباً انباشته، ناکارآمد و غیرقابل‌کنترل هستند؛ برخی، ناظرین و قانون‌گذاران را به خاطر فرآیندها و مستندسازی‌ها، مقصر می‌دانند ولی من فقط فرآیند و سیاست‌گذاری را مقصر می‌دانم. از نقطه‌نظر گردش مالی، بسیاری از مؤسسات خُرد، رؤیای استفاده از تکنیک‌های فروشِ بیشتر را در سر می‌پرورانند ولی به سمت این توانایی حرکت نمی‌کنند. علاوه بر این، ما مدت‌هاست که حساب جاریِ رایگان را جزو حداقل‌ها می‌دانیم زیرا اگر قرار باشد مشتریان مبلغی برای حساب‌های بانکیِ خود بپردازند، کاملاً آزادانه طغیان خواهند کرد (کارمزدهای کارت نقدیِ بانک آمریکا را به خاطر بیاورید)؛ با این وجود بسیاری از حساب‌های جاری همچنان، ضرر مالی می‌دهند. رایان کالدوِل، پیش‌تر در مصاحبۀ خود به نکتۀ بسیار خوبی اشاره کرد که همۀ بانک‌هایی که وی با آن‌ها سروکار دارد می‌خواهند مؤسسۀ مالیِ اصلیِ مشتریان خود باشند چراکه معتقدند این اتفاق، گردش مالیِ فراوانی برای آن‌ها به ارمغان خواهد آورد. کالدوِل به‌درستی می‌گفت مشکل این نیست که یک مشتری، یک بانک خاص را به‌عنوان بانکِ اصلیِ خود انتخاب کند: حقیقتِ اصلی این است که مؤسساتی نظیر گرین‌دات، نِت‌اِسپند، سیمپِل، مووِن و سایرین بهتر می‌توانند با حساب‌های جاری (یا یک حساب اولیۀ نقدی) رقابت کنند زیرا ساختارهای هزینه‌ای آن‌ها کسری از ساختارهای نقش‌آفرینان اصلی بوده و رویکرد آن‌ها برای جذب مشتری نیز بسیار به‌صرفه‌تر است. گرچه مشتریانی که همچنان دوست دارند برای افتتاح حساب به شعبه مراجعه کنند، برای من قابل‌احترام هستند ولی باید گفت پیش از این و قبل از ورود کیندل و تغییرِ اولویت‌ها نیز مشتریانی بودند که دوست داشتند برای خرید کتاب به کتاب‌فروشی مراجعه کنند.
صحبت دربارۀ این نیست که آیا مردم واقعاً دوست دارند به شعبه مراجعه کنند یا خیر؛ معمولاً در بحث‌ها این حقیقت اساسی، فراموش می‌شود که ما در عصر دیجیتال به سر می‌بریم که زمان در هر لحظه و هرکجا مهم است. به‌محض ورود یک استراتژی سریع‌تر، ساده‌تر و آسان‌تر برای توزیع، شیوه‌های قدیمی، به‌تدریج و خیلی ساده، شهرت و محبوبیت خود را از دست خواهند داد. چنانچه کسب‌وکار بانک‌ها بر پایۀ متدولوژی‌های توزیع مبتنی بر شعب یا حضور فیزیکی بنا شده باشد کاملاً مشخص است که اعتقاد دارند این شیوه، بهترین شیوۀ انجام کارهاست. در نهایت نیز برای این سیستم، سرمایه‌گذاری‌های کلان کرده‌اند. به‌هرحال وقتی یک نفر الگویی پیشنهاد می‌دهد که برای مشتریان، بهتر و برای کسب‌وکار، ارزان‌تر است بانک‌ها با حفظ شیوۀ کنونیِ خود، روی لبۀ تیغ حرکت می‌کنند.
.
تغییرات صورت گرفته در هزینه‌ها و استفاده از الگوهای جایگزین در عرصۀ توزیع هنوز مورد پذیرش گسترده قرار نگرفته‌اند (حداقل در جوامع بانکداری) ولی ما شاهد تغییراتی در هزینه‌های اولیه هستیم. در ادامه به برخی اصول مرتبط اشاره می‌کنیم:
1. اصطکاک، هیچ‌گاه مشتریان را جذب نمی‌کند. اصطکاک‌های موجود در قوانین نظارتی و سیاست‌های بانکی برای افتتاح حساب نه هرگز مشتری را جذبِ برند شما می‌کند و نه منجر به رضایت‌مندی و یا سودآوریِ بیشترِ وی می‌شود با این وجود اکثر اصطکاک‌های موجود در فرآیند افتتاح حساب در نتیجۀ طراحی ناکارآمد ارتباطات مشتری با سازمان بوده و صرفاً ناشی از قوانین نظارتی نیست.
2. پیش از آزمودن، نظر ندهید. اکثریت گسترده‌ای از بانک‌ها که می‌گویند ارتباطات داخل شعبه‌ای همچنان بهتر از الگوی توزیع است هنوز هم به جز ارتباطات درون شعبه، هیچ شیوۀ دیگری را در برقراری ارتباط با مشتریان جدید خود به کار نمی‌گیرند و به همین علت متعصبانه قضاوت می‌کنند.
3. قانون پیش‌گوییِ خود کام‌بخش. اگر تحریک به حضور در شعبه استانداری است که از نیاز به توجیه هزینه‌های فعلیِ شعب ناشی می‌شود پس این اقتصاد، پوچ است بهویژه اگر ثابت شده باشد که الگوهای جایگزین، به‌طور قابل‌توجهی ارزان‌تر هستند.
4. دربارۀ عللِ اعداد و ارقام، با خودتان صادق باشید. اگر اعداد و ارقام یک بانک همچنان از ترافیک بالای شعب برای افتتاح حساب، حکایت می‌کنند درحالی‌که هیچ سیستم ارتباطی آنلاین یا موبایل وجود ندارد این یک امتیاز مثبت کاذب است و نمی‌تواند وجود شعب را توجیه کند.
5. یا ساختار هزینه‌ها را تغییر دهید یا مشتریان با سودآوری اندک را کنار بگذارید. بانک‌ها نمی‌توانند هردوی این‌ها را با هم داشته باشند. فرهنگ حاکم در برخی از بازارها ایجاب می‌کند که یک حساب بانکیِ ابتدایی، رایگان باقی بماند ولی احتمالاً بانک‌های بزرگ در کوتاه‌مدت، یا مشتریان کم‌درآمد و کم سودده خود را حذف می‌کنند و یا فرآیند ارتباطات با مشتریان خود را بازنگری خواهند کرد.
6. اگر آفریقا از پسِ آن برآمده پس سایر بانک‌ها هم می‌توانند. الگوهای جایگزین برای توزیع، در حال حاضر وجود دارند و کارآییِ آن‌ها در آفریقای جنوبی به اثبات رسیده؛ حساب‌های بانکی تعبیه شده در موبایل، در این کشور، بیشترین میزان رشد را داشته‌اند. در مکان‌هایی نظیر تانزانیا، اوگاندا، کنیا و ماداگاسکار تعداد افرادی که حساب بانکی موبایل دارند بیشتر از افرادی است که حساب بانکیِ سنتی دارند. موفقیتِ تلفن همراه در فراگیریِ امور مالی، واقعاً حیاتی و حائز اهمیت بوده؛ موفقیتی که در شعب حاصل نشده است. در واقع بانک‌ها متوجه شدند ازآنجایی‌که در مدل تجاریِ سنتی این اقتصادها، جایگاهی برای مشتریانِ فقیرتر در نظر گرفته نشده بود و آن‌ها توانایی مالی لازم برای مراجعه به شعب را نداشتند و یا دلیلی برای این کار نمی‌یافتند لذا تعداد افرادی که از خدمات بانکی استفاده نمی‌کردند بسیار زیاد بود.
امروزه همان بانک‌ها پیرو اپراتورهای موبایلی پیشرو نظیر اِم‌تی‌اِن و سافاری‌کام هستند و ده‌ها میلیون مشتری از تلفن‌های همراه خود برای امور بانکداری روزمره استفاده کرده و به تسهیلات مالی و اعتباری خُرد دسترسی دارند؛ تسهیلاتی که در گذشته قابل ارائه نبودند ولی امروزه به علت حضور یک لایۀ توزیع نوین، تحت عنوان تلفن، امکان‌پذیر و قابل دسترسی شده‌اند.
7. شما حساب بانکی خود را همانند یک برنامه کاربردی، دانلود خواهید کرد. فقط طی چند سال آینده اکثریت مشتریان، حساب بانکی را در تلفن همراه خود و در قالب یک برنامۀ کاربردی، دانلود خواهند کرد. به‌محض آنکه برنامۀ کاربردی دانلود شود فوراً می‌تواند برای پرداخت مورد استفاده قرار گیرد. با پیش‌بینی مسیر پیشرو آیا بانک‌ها نباید به‌جای فکر کردن به مسیرهای جذب مشتریان در شعبه و دریافت امضاء روی کارت امضاء به این موضوع فکر کنند که چگونه تمام حساب‌های بانکی مهم را به موبایل بیاورند؟
8. مدلِ گردش مالی در حال دگرگونی است. در فصل نهم، نئوبانک‌ها دربارۀ ساده‌سازیِ کارمزدهای مرتبط با حساب‌های نقدیِ خود و در فصل سوم نیز نِف هادسون از یواِس‌آآ دربارۀ موقعیت‌های نوینِ جذب مشتری و گردش مالی در محیط موبایل، سخن گفتند. در فصل دهم آموختیم که ارزش افزودۀ خدمات و گردش مالی می‌تواند سالیانه به 100 دلار به ازای هر مشتری برسد که گردش مالیِ مبادلات را نیز باید به آن اضافه کرد. نقش‌آفرینان سیستم پیش‌پرداخت و فضای نئوبانک‌ها، با هزینه‌های ساختاریِ به‌مراتب پائین‌تر توانسته‌اند از قبال گروهی از مشتریان که از نظر بانک‌های بزرگ، جزو زیان‌آورها به شمار می‌آیند، بازده و سودهای کلان به دست آورند.
مدل گردش مالی موجود در حساب‌های جاری یا نقدیِ نوین را با مدل‌هایی که در خدماتی همچون لینکداین یا بسیاری از برنامه‌های کاربردی که امروزه در اَپ‌اِستور موجود است مقایسه کنید. مشتریان به‌صورت رایگان یا در ازای پرداخت کارمزد ماهانۀ جزئی، خدمات ابتداییِ خاصی دریافت می‌کنند. هزینۀ خدمات اضافه همچون دسترسی سریع‌تر به پول یا اعتبارات نیز در صورت نیاز، جداگانه پرداخت خواهند شد. ضمن آنکه مشتریان، کارآیی و تناسب حساب‌های جاری یا نقدی خود را بر اساس ویژگی‌های موجود در برنامۀ کاربردیِ مربوطه، ارزیابی می‌کنند نه بر اساس اینکه شعبه‌ای در نزدیکی محل سکونتشان هست یا خیر.
.
مشتریان خود را بشناسید
پیامِ نوآوران این است که ساختارهای سازمانی و سیستم‌های ایزولۀ کنونی در اطراف محصولات و واحدها، مخربِ ارزش هستند. در شرایطی که یک جایگزینی در سیستم مرکزی می‌تواند شیوۀ تفکر سازمان را دگرگون کرده و ارتباطات مشتریان را گسترش دهد، سیستم‌های ایزوله مانعی برای به اشتراک‌گذاری و گردشِ مؤثر اطلاعات در درون سازمان به شمار می‌آیند. من غالباً داستان بانک خود در هنگ‌کنگ را تعریف می‌کنم که به من پیشنهادِ ارتقا به ویزا کارت پلاتینیوم داد و وقتی برای کارت طلایی، تماس گرفتم گفتند نمی‌توانند کمکی کنند چراکه بخشِ مربوطه کاملاً مجزا بوده و راهی برای تماس با آن وجود ندارد. همان مثال را به محصولاتی نظیر سرمایه‌گذاری‌ها، وام‌های مسکن، خطوط اعتباری شخصی و غیره تعمیم دهید. مشتری احتمالاً خیلی سریع به این نتیجه می‌رسد که گرچه به واسطۀ یک یا دو محصول از موارد مذکور، با بانک در ارتباط است ولی این بدان معنا نیست که برند، درک کلی بهتری نسبت به هویت و خواسته‌های وی دارد.
پیام شرکت‌کنندگان در مصاحبه‌های کتاب، این بود که هرچه جلوتر می‌رویم، توانایی تطبیق داده‌های موجود در سطح سازمان و درک داستان‌های پشت‌صحنه و علل بروز رفتارهای مرتبط، در سازمان‌ها مهم‌تر و حیاتی‌تر می‌شود. این اطلاعات همان مواردی نیستند که ناظرین و قانون‌گذاران را در راستای تشخیص هویت، راضی می‌کند. در ضمن شامل اطلاعات بازاریابی هم نمی‌شود که به‌طور دقیق مشخص کند مشتری جزو کدام گروه یا جامعه آماری است بلکه اطلاعاتی است که مشخص می‌کند مشتری نسبت به چه موضوعی حساس است. نامه‌رسان‌ها و حتی محیط‌های کاربری پیغام‌رسانی نظیر اس‌ام‌اس و ایمیل نیز مدت‌ها توسط بازاریاب‌ها مورد سوء‌استفاده قرار گرفته‌اند زیرا به‌طور کاملاً تصادفی، پیشنهادات خود را برای مشتریان ارسال می‌کردند. بسیاری از مواقع، پیشنهاد خرید محصولاتی برای من ارسال می‌شد که یا در آن زمان آن‌ها را داشتم و یا نه‌تنها کاملاً نامربوط بلکه به نوعی، توهین‌آمیز به شمار می‌آمدند. به خاطر دارم بانکی در ایالات‌متحده به من پیشنهاد یک سپردۀ ثابت 9/0 درصدی روی سپردۀ 100 هزار دلاری یا بیشتر، طی 12 ماه، داد که یک کوپن خرید 50 دلاری نیز به‌عنوان جایزه در نظر گرفته بود. واقعاً، سرمایه‌گذاریِ 100 هزار دلاری طیِ 12 ماه و تو به من یک کوپن خرید 50 دلاری در ازای 900 دلار پرداخت بهره (پیش از کارمزد) می‌بخشی؟ آیندۀ جذب مشتری یک هنر یا یک علم است؛ تواناییِ درک کاملِ مشتری به قسمی که وقتی یک نیاز، نمایان می‌شود یا یک اتفاق خاصی رخ می‌دهد بانک بتواند با یک پیشنهاد یا یک توصیۀ کاملاً مرتبط و متناسب با شرایط، فوراً به آن پاسخ دهد. این موضوع، مؤلفۀ بعدی را آشکار می‌کند.
.
بهترین توصیه، دیگر در شعبه رخ نمی‌دهد
عقل سلیم می‌گوید یکی از دلایل اصلی برای حفظ شبکه‌ای از شعب برای پشتیبانی از مشتریان این است که هر زمان مشتری بخواهد بتواند به شعبه مراجعه کرده و توصیه‌های لازم دربارۀ امور بانکداری یا مالی خود را دریافت کند. گرچه این شعار بین بانکداریِ خُرد، ثروت انبوه و حتی کسب‌وکارهای کوچک، رواج دارد ولی واقعیت، چیز دیگری است. در این سناریوها، پیشنهادات به‌جای آنکه ناب و عاری از تعصب باشند بیشتر در ارتباط با تثبیت موقعیتِ محصول هستند و همین امر منجر به کامیابی کسب‌وکار مشاورۀ مالیِ مستقل شده است. به‌هرحال، تحقیقات کیفی نیز حاکی از این هستند که اگر از میانگین مشتریان بپرسید هرگز به خاطر نمی‌آورند که توصیه‌ای را در تعاملات شعبه‌ای دریافت کرده باشند. این ممکن است بدان علت باشد که تعریف مشتری از توصیه با تعریف بانک، متفاوت است. یک چالش بزرگ‌تر نیز وجود دارد: پیشنهادی که در زمان مناسب ارائه می‌شود، سازنده و سودآور است. پیشنهادی که خیلی دیر یا عاری از هرگونه تناسب با شرایط و موقعیت باشد ارزش کمی دارد. با توجه به آنکه طبیعتِ یک پیشنهاد خوب، ارائۀ آن در زمان مناسب است لذا احتمالاً فکر می‌کنید بانک‌ها در یافتن وسایل مورد نیاز برای درک نیازهای تک‌تک مشتریان دچار سردرگمی شده و نمی‌توانند مسیری بیابند که به‌محض ظهور یک نیاز، با یک توصیۀ واقعی و متناسب با موقعیت، آن را برآورده کنند.
مصاحبه‌های فصل 5 و 7 به ما نشان دادند که انتظارِ مشتریانِ امروز، فراتر از یک توصیه دربارۀ یک محصول است. درخواست واقعیِ آن‌ها یافتن ابزاری برای تصمیم‌گیری بهتر دربارۀ امور مالی روزمره است. این انتظارات، خود را در قالب برخی رفتارها یا عادت‌های بی‌پرده آشکار می‌کنند و اصلی‌ترین آن‌ها این است که امروزه وقتی یک چالش مالی برای مشتریان به وجود می‌آید به‌جای آنکه سوار ماشین شده و به شعبه بروند خیلی ساده، مرورگر وب را باز کرده و جستجوهای اینترنتی خود را انجام می‌دهند. اگر هم موفق نشوند، به‌جای آنکه به شعبه بروند و با کارمند بانک صحبت کنند به احتمال زیاد از دوستان یا مشاورانِ مورد اعتماد خود در جوامع اینترنتی کمک می‌گیرند.
ساده بگویم، توصیه‌های داخل شعب، دیگر یک وجه تمایز به شمار نمی‌آیند. در واقع، اگر یک بانک نتواند اطلاعات یا توصیه‌ها را در زمان و مکان مورد نیاز یک مشتری ارائه کند یک امتیاز منفی است چراکه قطعاً یک نفر دیگر برای ارائۀ آن‌ها تلاش خواهد کرد.
گلچین کردن اطلاعات موجود دربارۀ رفتارها، عادات، نیازها، خواسته‌ها و شرایط مشتری برای خدمت‌رسانی به وی، مهم‌ترین کاری است که در آینده باید انجام شود. در اکثر مواقع، جذب مشتری زمانی رخ می‌دهد که قادر باشید توصیه‌ها، پیشنهادات و رهنمودهای مالی و هم‌چنین بازخوردهای سلامت مالی را در لحظه و طیِ زندگی روزمرۀ مشتری، به وی بدهید. استفاده از فن‌آوری برای کسب اطلاعات بیشتر، در عرصۀ تناسب‌اندام، بهترین مثالی بود که در مصاحبه‌های ما استفاده شد. محصولاتی نظیر مچ‌بندهای سوخت یا فیت‌بیت شرکت نایک بازخوردهایی به افراد می‌دهند مبنی بر اینکه آیا تناسب‌اندام آن‌ها در حال بهبود است یا خیر، چند کالری سوزانده‌اند، از چند پله بالا رفته‌اند و یا ضربان قلب آن‌ها منظم هست یا خیر و همۀ این‌ها نمونه‌هایی از ارائۀ اطلاعات، متناسب با شرایط و موقعیت است. در بانکداری، توانایی فراهم آوردن اطلاعات مشابه، بسیار زیاد است. آن نوع از داده‌ها یا اطلاعات متناسب با موقعیت، احتمالاً برای افراد، بسیار غنی‌تر و ارزشمندتر از هر توصیۀ دیگری است که از یک مشاور سرمایه‌گذاری در شعبه دریافت می‌کنند.
.
درس‌هایی از نوآوران
بسیاری از نوآوران ما با انبوهی از نشان‌های تجاری متعلق به مؤسسات گوناگون در سراسر جهان همکاری می‌کنند. ما در مصاحبه‌های خود صحبت‌های نمایندگان سیتی‌گروپ، یواِس‌آآ، بانک اِی‌اِس‌بی نیوزیلند و سایرین را شنیدیم. همراهی با یک بانک بزرگ بدان معنا نیست که نمی‌توانید متفاوت و یا خارج از چارچوب‌ها فکر کنید. شاید محدودیت‌های یک مؤسسۀ مالی بزرگ و قانون‌مند، کار را دشوارتر کند و یا در فضای استارت‌آپ، انگیزۀ بیشتری وجود داشته باشد ولی همۀ این‌ها بدان معنا نیست که نقش‌آفرینان قدیمی نمی‌توانند و نمی‌خواهند نوآوری کنند.
ساختارشکنان و نوآورانی که در حال دگرگونیِ خدمات مالی هستند بر چه موضوعاتی تأکید کردند و دربارۀ چه الگوهایی توافق نظر داشتند؟ در ادامه برخی انگیزه‌ها و نقطه‌نظرات آن‌ها را مطالعه خواهید کرد.
.
اصطکاک، کُشنده است
عبارت «اصطکاک، کُشنده است» بارها و بارها تکرار شد. از زبان نِف هادسون در یواِس‌آآ، فرانک الیاسون در سیتی، شَمیر کارکال در سیمپِل، جان روسنِر در بلوبِرد، اَلِکس سیون در مووِن، گیلز اندروز در زوپا و افراد بی‌شمار دیگری که در این کتاب، شرکت داشتند شنیدیم که ساختارشکنان، در پیِ مشکل‌سازترین و پُر اصطکاک‌ترین فرآیندها و سیستم‌ها هستند چراکه هنگام ایجاد تغییرات، بیشترین سکون و سخت‌ترین شرایط را برای همکاران به وجود می‌آورند. تواناییِ حذف اصطکاک، با پایبندی سازمان به ایجاد تجارب عالی برای مشتریان، ارتباط تنگاتنگی دارد. اگر تیم نظارت بر قوانین بانک، درها را به روی هرگونه دگرگونی و تغییر نسبت به شرایط فعلی ببندد و یا تیم فن‌آوری اطلاعات برای تعمیر و ارتقای سیستم‌ها یک بازۀ زمانی 9 الی 12 ماهه در نظر بگیرد، ایجاد تجارب بانکیِ عالی برای مشتریان امکان‌پذیر نخواهد شد.
اینجاست که مشکل، نمایان می‌شود. واکنشِ ناخودآگاه بسیاری از بانکداران این است که هرگونه کاهشِ اصطکاک، می‌تواند منجر به افزایش ریسک شود و شاید مستقیماً برای سازمان، خطرناک نباشد ولی قطعاً از نقطه‌نظر اجرای قوانین، خطرساز خواهد بود. بیایید یک کارت امضاء بی‌ارزش را در نظر بگیریم؛ به‌طورکلی در اکثر اقتصادهای پیشرفته، کارت امضاء، دیگر یکی از ملزومات قانونی به شمار نمی‌آید درحالی‌که هنوز جزئی از ملزومات سیاستی و فرآیندی است. چرا؟ بانک‌ها احتمالاً احساس می‌کنند فرآیندهای تشخیص هویت که شامل دریافت امضاء اشخاص نیز می‌شود، از قدیم‌الایام مرسوم بوده و اگر از معادله حذف شوند ممکن است موقعیت قانونی آن‌ها را متزلزل و هنگام رخداد یک مشکل، وکلا و ناظرینِ آن‌ها را دچار دردسر کند. شاید کارت امضاء در این شرایط تا حدودی مؤثر باشد ولی به‌هرحال نمونه‌های کارآمدیِ آن در شرایط بد، به‌قدری کم است که می‌توان گفت عملاً بی‌ربط است. این بدان معناست که مزایای قابل‌توجه حذف این قانون به خطرات ناچیز آن می‌ارزد چراکه در آن صورت مشتریان می‌توانند از طریق تبلت یا تلفن هوشمند، فرم‌های درخواست را تکمیل کنند.
ساده بگویم، ساختارشکنانی که وارد کسب‌وکار همکاران خود می‌شوند در پیِ فرآیندهای ارتباط مشتری با سازمان، قوانین و سیاست‌ها هستند و مسیرهایی را کشف می‌کنند که دقیقاً برعکس شرایط فعلی باشد بنابراین وقتی یک مشتری، وارد وب‌سایت آن‌ها شده و یا برنامۀ کاربردی آن‌ها را دانلود کند به تفاوت فاحش و بسیار زیاد آن پی می‌برَد؛ مانند این است که به یک شرکت هوایی زنگ بزنید و به شما بگویند تنها راه برای رزرو یک پرواز آن است که با پول نقد به یک آژانس هواپیمایی مراجعه کنید تا پاسپورت شما را رؤیت کند و رسید رزرو هتل و اطلاعات تماس شخصی که در مقصد از شما استقبال خواهد کرد را به شما بدهد. مسیرِ جایگزین، این است که فرآیند رزرو را سریعاً به‌صورت آنلاین انجام داده و کارت پرواز را هم در تلفن هوشمند خود دانلود کنید. مسیر اول، تماماً اصطکاک و مسیر دوم، یک سرویس عالی است. یک سازمان در کدام سمت این ترازو می‌نشیند؛ کفۀ اصطکاک یا تجربۀ کاربری؟ اگر عذر شما به‌عنوان یک بانک این است که «شما نمی‌دانید کار کردن با ادارۀ نظارت بر قوانین چقدر سخت است» یا «قوانین و مقررات نظارتی که ما با آن‌ها روبرو هستیم، غیرعادلانه هستند» در آن صورت پاسخ را خودتان بهتر می‌دانید.
.
از بیرون به مشکل بنگرید و شرایط متفاوتی را تصور کنید
تعداد زیادی از نوآوری‌های به وقوع پیوسته و یا مطالبی که از مصاحبه‌های این کتاب، فرا گرفتیم، دربارۀ پیشی گرفتنِ رویکردهای متفاوت و تفکر خارج از چارچوب‌های معمول بوده است. داستانی که سیمون مَک‌کالِم، از بانک اِی‌اِس‌بی در نیوزیلند تعریف کرد برای من بسیار جالب توجه بود او دربارۀ استفاده از محیط‌های رسانۀ اجتماعی در مدتِ وقوع زلزلۀ چند سال پیش در شهر کریس‌چرِچ سخن گفت. قطع برق، دستگاه‌های خودپرداز خاموش، شعبِ تخریب شده یا غیرقابل‌دسترس و مردمی که ناگهان، بی‌سرپناه شده و هیچ پول نقدی برای خرید ملزومات اولیه خود ندارند؛ واقعاً یک فاجعه است. وارد فیس‌بوک و سپس صفحۀ اِی‌اِس‌بی شوید. در شرایطی که شبکۀ سنتی، مختل شده اِی‌اِس‌بی می‌تواند امدادهایی نظیر دسترسی به پول نقد فوری را به مشتریان ارائه کند. از نقطه‌نظر اجتماعی، ایجاد چنین محیط فوق‌العاده برای جذب مشتریان، دست‌آوردهای مثبتی به همراه داشت و اِی‌اِس‌بی توانست روندی را که از ارتباطاتِ دوران بحران آغاز شده بود، نوآورانه ادامه دهد. شاید مرا بدبین بخوانید ولی به عقیدۀ من احتمال آنکه یک شعبۀ سنتی بتواند چنین رویکرد ویژه‌ای داشته و ارتباطات مقاطع بحرانی را مدیریت کند، تقریباً صفر است.
رویکرد تیم‌های سیمپِل، مووِن، بلوبِرد، یوبانک و سایرین در مواجهه با مشکل این بود که راه‌حل‌های بهتر را به‌صورت لایه‌های جدید روی سیستم بانکداریِ سنتی قرار دهند و برخی دیگر از جمله زوپا، لِندینگ‌کلاب و لِندو نیز با تفکری کاملاً مدرن، سیستم وام‌دهیِ سنتی را دگرگون کرده‌اند. نتیجۀ هر دو مسیر، ارائۀ راه‌کارهای بانکیِ بهتر به مشتریان، غالباً با قیمت‌گذاری بهتر و بهویژه تجارب کاربریِ بهتر است. قطع ارتباط با قوانین قدیمی، کسب‌وکار و مدل‌های توزیعِ سنتی، ساختارهای محصولِ منسوخ و رویکردهای سنتیِ بازاریابی، به ظهور رویکردهای نوین و ساختارشکنانه منتهی شد. در عرصۀ وام‌دهی نظیر به نظیر، کسب‌وکارهایی ظهور کردند که نسبت به بازار بورس و گواهی سپرده، بازگشت سرمایۀ بیشتری برای سرمایه‌گذاران به ارمغان آوردند درحالی‌که نسبت به بانک‌های سنتی، نوسان و ریسک نکول کم‌تری نیز داشتند.
اعداد و ارقام سیمپِل، مووِن وبلوبِرد در زمینۀ میزان استفاده از برنامه‌های کاربردیِ موبایل، در مقایسه با رقبای هم‌رده، واقعاً فوق‌العاده و شگفت‌انگیز است درحالی‌که هزینۀ جذب مشتریِ آن‌ها نیز به‌طور قابل‌توجهی کم‌تر است. در مورد Dwolla نیز الگوها و تعاملات نوینی که در اجتماع، پایه‌ریزی کردند حس بسیار خوبی در محیط کاربریِ آن ایجاد کرد ولی پیاده‌سازیِ چنین الگویی در محیط بانک به بانکِ فعلی، مثلاً فعال‌سازی پرداخت‌های یکپارچه بین کسب‌وکارها، پیمان‌کاران و صاحبان مشاغل آزاد، عملی نیست.
تمام نوآورانی که در مصاحبه‌های این کتاب، حضور داشتند سخنان خود را با این فرضیه آغاز کردند که سیستم فعلی، دچار ازهم‌گسیختگی شده و نیاز به توسعه و پیشرفت دارد. این فرضیه، انگیزۀ بیشتری برای نوآوری و تولید محصولات جدیدتر، بهتر و اصیل‌تر به وجود می‌آورد. در برخی موارد، چنین الزاماتی از بطنِ پیش‌روانِ اصلی صنعت پدیدار می‌شود ولی خود آن‌ها در برابر رفتار جدید که مستلزم تغییرات سازمانی نیز هست، مقاومت می‌کنند.
.
رفتار مشتریان، در حال تغییر است؛ سازمان‌ها هم باید تغییر کنند
مشتریان، صرف‌نظر از میزان آمادگیِ سازمانی، در حال تغییر هستند. دِیو بِرک، رُن شِولین، کوین تراویس، دَن اِسکات، جِری کَنینگ، جیم ماروس، لین تئو و جِیمز مُد همگی جنبه‌های گوناگونِ رفتارهای مشتری یا توقعات وی را مورد بحث و بررسی قرار دادند چراکه همین رفتارها و انتظارات، محرک اصلیِ اکثر نوآوری‌ها است.
در فصل پنجم، دربارۀ رویه و رفتارهای عجیب‌وغریب گروه بومیان دیجیتال، سخن گفتیم و در مصاحبه‌ها نیز بارها به لقب آن‌ها یعنی «نسل Y» اشاره شد. این گروه نمادین، شامل مشتریان قدرتمندی هستند که انتظارات منحصربه‌فردی دارند. مهم‌تر از همه، الگوی جذب آن‌ها بسیار متفاوت است. «نسل Y» در برابر تأثیر مبلغان، بسیار مقاوم‌اند؛ نه به‌این‌علت که نوگرا، سرکش یا طغیانگر هستند بلکه بدان علت که حمایت از مشتری، در برانگیختن هیجان نسبت به انتخاب برند یا برقراری ارتباط ملموس با سازمان، تأثیر قدرتمندتری دارد. تنها چالش موجود این است که این گروه، در مدت تنها چند سال، بخش قابل‌توجهی از بانکداریِ خُرد را به خود اختصاص داده‌اند. بانک‌ها با مسئولیتِ خودشان، رفتارهای نوظهور این بخش از مشتریان را نادیده گرفته‌اند و این، مهم‌ترین پیغام محققان بود. قوانین منسوخ و سنتی جذب مشتری، ایجاد تعهد و برقراری ارتباط با وی، دیگر کارآیی ندارند.
بانک‌ها صرفاً نباید نگران دانشجویان و متخصصین جوان باشند. استفاده از تلفن هوشمند، تبلت و به‌طورکلی سیستم‌های دیجیتال، در حال انفجار بوده و توقعات و انتظارات مشتریان را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد. هم‌زمان، قابلیت‌های ابتدایی نیز در حال گسترش هستند. طی دو الی سه سال گذشته، قابلیت‌هایی همچون وصول چک از راه دور، پرداخت‌های نظیر به نظیر، مدیریت مالی شخصی و سایر موارد مشابه، وجوه تمایز قابل‌توجهی به شمار می‌آمدند ولی امروز جزئی از نیازهای ابتدایی هستند. تحقیقات یواِس‌آآ در مدت معرفیِ محصول وصول چک از راه دور، متحیرکننده بود؛ نِف هادسون گفت در نوامبر 2012 میلادی، موبایل از نظر میزان استفاده، بزرگ‌ترین کانال ارتباطیِ مشتری بوده است. رفتارِ مشتری، ایستا نیست. سازمان‌ها هم به‌عنوان یک محیط کاربری باید بدانند در مسیر ارائۀ خدمات بانکداری، نمی‌توانند ایستا باشند.
.
لزوماً فن‌آوری نسبت به تجارب یک انسان، در ردۀ پائین‌تر قرار نمی‌گیرد
شاید این یک توسعۀ شگفت‌انگیز در دنیای «گسست بانک‌ها» باشد. بسیاری از شرکت‌کنندگان ما دربارۀ توقعاتی صحبت کردند که برخاسته از عملکرد سایر بانک‌ها یا مؤسسات مالی نیست بلکه ناشی از سایر تجاربی است که وارد محدودۀ بانکداری شده است. یک مثال خوب، توقعاتی است که امروزه به‌سادگی از طریق تلفن هوشمند برآورده می‌شوند درحالی‌که بانک، برای کشاندن من به شعبه یا تماس من با مرکز تلفن، پافشاری کرده و مرا نا امید می‌کند.
در محدودۀ تشخیص گفتار نیز اتفاقات واقعاً جذابی در حال رخداد است. نمایندگان شرکت نوانس دربارۀ درک زبان طبیعی سخن گفتند و اینکه کامپیوترها در درک کامل گفتگوهای طبیعیِ ما به قابلیت‌های خوبی رسیده‌اند. خاطرم هست حدود ده سال پیش محققان می‌گفتند محال است زمانی بتوانیم با کامپیوترها صحبت کنیم و آن‌ها بفهمند. البته زمان، همه چیز را تغییر می‌دهد! واقعیت این است که تجارب کاربریِ غنی، کاربریِ یکپارچۀ محیط‌های کاربری با معماری‌های زیبا، قدرت پردازش فوق‌العادۀ دستگاه‌هایی که در جیب خود می‌گذاریم هم‌راستا با پیشرفت چشم‌گیر در قابلیت‌های یادگیریِ ماشین‌ها و قدرت درک الگوها، قابلیت‌هایی ورای تمام تصورات هیجانی ما به وجود آورده است؛ به‌عبارت‌دیگر، هیجان‌انگیزترین پیش‌بینی‌های نویسندگان افسانه‌های علمی، جامۀ واقعیت پوشیده‌اند.
فن‌آوری با بیشترین سرعت خود در حال پیشرفت است و مشتریان نیز با بیشترین سرعت، در حال استفاده از فن‌آوری‌ها هستند بنابراین یک قانون ساده را باید به خاطر بسپاریم: مهم نیست یک بانک در کدام گوشۀ این دنیا واقع شده یا به کدام جامعۀ آماری، خدمت‌رسانی می‌کند؛ در این مقطع از زمان، یا خودش باید تغییر کند یا توسط فن‌آوری، تغییر خواهد کرد. اگرچه ممکن است برخی نجواهای واهی دربارۀ روزهای خوش گذشته و احتمال بازگشت مجدد خدماتِ سفارشی و رو در رو در روزهای آینده، به گوش برسد ولی بانک‌ها نباید طی ده سال آینده، کسب‌وکار خود را سوژۀ شرط‌بندی و قمار قرار دهند. اگر بانک‌ها در حال حاضر، ساختارهای اولیۀ فن‌آوری را ندارند قطعاً توانایی خدمت‌رسانی به مشتریان و جذب آن‌ها را از دست خواهند داد و از آن مهم‌تر، قادر به جذب گردش مالی نیز نخواهند بود.
.
بانک‌ها معمولاً روی نوآوری‌های ساختارشکنانه، سرمایه‌گذاری نمی‌کنند
با در نظر گرفتن ویژگی‌های یک نوآوری پایدار و عمیق، به نظر می‌رسد بانک‌ها برای آنکه بتوانند به مشتریان خود خدمت‌رسانی کنند باید با رویه‌ها، فرآیندها، فن‌آوری‌ها و سیاست‌های موروثی، سنتی و بسیار زیادی روبرو شده و بسیاری از قابلیت‌های بنیادین را گرد هم آورند به همین علت، نوآوری‌های دگرگون‌کننده معمولاً از بطن بانک‌ها برنمی‌خیزند. نقش سرمایه‌گذاری‌های پرخطر، سرمایه‌های خصوصی، بانک‌های سرمایه‌گذاری و حتی سرمایه‌گذاری انبوه مردم را در تأمین سرمایۀ مورد نیاز برای پیشرفت‌ها و نوآوری‌های بسیار جالب، نباید نادیده گرفت. قطعاً در برخی موارد نیز با امثال بی‌بی‌وی‌اِی یا کاپیتال وان مواجه می‌شوید که انتخاب می‌کند به‌جای آنکه خودش، قابلیت‌ها را بسازد آن‌ها را خریداری کند مانند موارد سیمپِل و آی‌اِن‌جی‌دایرِکت.
.
آینده همین‌جاست
حضور در فضای کنونی بانکداری، بسیار هیجان‌انگیز است! چه از نظر ظهور پرداخت‌های موبایل در آفریقا، آمریکای لاتین و آسیا؛ یا رشد شگفت‌انگیز برنامه‌های پیش‌پرداخت در ایالات‌متحده آمریکا، چین، خاورمیانه و سایر نقاط دنیا؛ و یا دگرگونیِ استارت‌آپ‌های بانکداری که در ایالات‌متحده آمریکا، روسیه یا اسرائیل، وارد عرصه شده‌اند. به‌هرحال اوضاع، هرگز به روال سابق باز نخواهد گشت.
صدها سال است که تجارب بانکداری و وام‌دهی با چنین سرعت و به این اندازه رشد نکرده‌اند. طی صد سال گذشته یا شاید هم بیشتر، شکل و عملکرد شعب هرگز به این اندازه، از پایه و اساس، تغییر نکرده است. پیش از این، نوآوری در فضای مالی معمولاً به نوآوری محصول و به‌طور بالقوه در مکانیسم‌های مالی یا شاید هم الگوریتم‌های ریسک و تجارت، محدود می‌شد نه تغییر بنیادین در مدل کسب‌وکار.
با نگاهی به تاریخ احتمالاً به این نتیجه می‌رسیم که از قرون وسطی تاکنون، بیشترین تغییرات چشم‌گیر در عرصۀ بانکداری، بین سال‌های 2010 تا 2020 میلادی رخ می‌دهند. من نقطه‌نظر دِیو بِرک را که پیش‌تر در این کتاب آورده شد واقعاً دوست دارم:
من تقریباً مطمئن هستم که طی 50 الی 100 سال آینده، مردم شاهد نقطۀ عطف مهمی در تاریخ پرداخت‌ها خواهند بود که توسط تلفن‌های همراه به وجود آمده نه کارت‌های پلاستیکی.
شاید فکر کنید من با انتخاب نام «گسست بانک‌ها» برای این کتاب، قصد داشتم به موضوعی منفی یا مخرب، اشاره کنم، مثلاً حمله به سیستم بانکداریِ تثبیت شده؛ ولی واقعاً این‌طور نیست. در حال حاضر مشتریان به واسطۀ تغییر رفتارهای خود، بیش از همۀ ساختارشکنان، به مدل‌های کسب‌وکار مرتبط با بانکداری آسیب رسانده‌اند. اگرچه ساختارشکنانی که در چند سال اخیر، وارد عرصه شده‌اند ویژگی‌های منحصربه‌فرد و ممتازی خواهند داشت. به‌هرحال، عنوان گسست بانک‌ها بیشتر دربارۀ توسعه و گسستن چرخۀ تفکرات سنتی است نه نابودیِ سیستم بانکداری قدیمی و سنتی.
احتمالاً این مقطع خاص، هیجان‌انگیزترین دورۀ صنعت بانکداری است. این موقعیتی نیست که اکثر بانکداران با آن آشنا باشند؛ حتی نمی‌توان یک تعریف کلی از بانکداری ارائه داد ولی آیندۀ نزدیکِ آن، همین است. کاملاً مشخص است که تنها طی چند سال آینده، بانکداری و بانکداران، کاملاً متفاوت خواهند شد. متخصصانی که در این مقطع زمانی، حضور پررنگ خواهند داشت عبارت‌اند از دانشمندان برای یافتن نقاط ارزش، رفتارهای نوظهور و یا موقعیت‌های مناسب برای یکپارچه‌سازی بانک در قالب یک محیط کاربری یا یک توصیۀ به‌موقع، در زندگی؛ راویان که محصولات، اطلاعات و موقعیت‌ها را وارد تجارب مشتریان کرده و ما را به سمت سازگاری با برندهای نوظهور می‌کشانند و در نهایت اطلاعات و موقعیت‌هایی که منجر به‌تناسب بیشتر با شرایط می‌شوند را شناسایی می‌کنند؛ رفتارشناسان، ممیزانِ کارایی و روان‌شناسان که دائماً در پیِ درک چرایی، چگونگی و کجاییِ تجارب بانکداری هستند؛ نسل جدید مشاوران قوانین و مقررات که به شیوه‌ای خلاقانه، تجارب را در چارچوب قوانین و مقررات می‌گنجانند؛ و سازندگان جوامع و کارشناسان رسانه که مشتریان را در مکالمات روزمره، جذب کرده و در رأس همۀ امور، راه‌کارهای مرتبط، به آن‌ها ارائه می‌کنند. سمت‌های جدیدی همچون مدیر امور موبایل، مدیر امور محصول، مدیر تجارب مشتریان، مدیر امور رسانه یا مدیر کانال‌های مشتریان نیز در حال شکل‌گیری هستند. ما به سمت‌هایی همچون استراتژیست نینجا، مدیر امور تفریحی یا مدیر تأثیرگذاریِ لحظۀ اول نیاز نداریم. ما در سازمان، نیاز به مهارت‌های جدید داریم.
از «گسست بانک‌ها» آموخته‌ایم که در این مقطعِ گذار و دگردیسی، از بسیاری جهات، فراتر از آنچه برخی تصور می‌کنند رفته‌ایم. گرچه برخی نیز به‌مراتب، عقب‌تر از برخی دیگر حرکت می‌کنند.
اگر شما این دگردیسی را در سازمان خود هدایت می‌کنید، پس یک ساختار شکنو یک نوآور هستید و مسیر روشنی را در پیش گرفته‌اید که آیندۀ صنعت را از نو تعریف خواهد کرد. اگر مصاحبه‌ها شما را شدیداً ترسانده باشد احتمالاً جزو آن دسته از بانک‌ها خواهید بود که به ناگه ازهم‌گسسته می‌شوند.
به خاطر مشتریان و تیمتان هم که شده، از صمیم قلب آرزو می‌کنم این داستان‌ها، اشتیاق و انرژی شما را هم، مانند من، افزون کرده باشد.
منبع: ماهنامه پرداخت سبز؛ شماره دوم از سری دوم