پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
باید رویکرد جسورانه‌تری از بانکها داشته باشیم
در میزگردی با حضور مدیران عامل هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌های کشور درباره وضعیت این هلدینگ‌ها مطرح شد
هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها نقش مهمی در تحول دیجیتال و بهبود خدمات بانکی ایفا می‌کنند و به‌عنوان بازوی فناوری بانکها، با ارائه راه‌حل‌های نوآورانه، به بانکها کمک می‌کنند تا خدمات خود را بهینه کرده و با نیازهای روز مشتریان هماهنگ شوند. بااین‌حال، هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌های کشور با چالش‌های گوناگونی روبرو هستند که بر عملکرد و توسعه آنها تأثیر می‌گذارد؛ چالش‌هایی از جنس وابستگی شدید به بانک مادر و نداشتن مدل کسب‌وکار مستقل، مسائل رگولاتوری، جذب و نگهداشت نیروی انسانی، مقیاس‌پذیری و سودآوری که باعث شده‌اند آنها در برابر تغییرات فناورانه و نوآوری‌های جدید، همان کندی را تجربه کنند که بانکها با آن مواجه هستند.
در میزگردی که با حضور علی نوری، مدیرعامل هلدینگ فناوری اطلاعات و ارتباطات بانک شهر؛ مسعود وکیلی‌نیا، مدیرعامل ارتباط فردا؛ مصطفی امینی، مدیرعامل به‌پویان هوشمند امید؛ مصطفی ثابتی، مدیرعامل هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری و مدیریت مینا حاجی، سردبیر ماهنامه عصر تراکنش برگزار شد، به چالش‌ها و فرصت‌های توسعه‌ای که این هلدینگ‌ها با آن روبه‌رو هستند، پرداختیم. به عقیده آنها، هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها برای پیشرفت بیشتر به تصمیم‌گیری‌هایی جسورانه‌تر و پذیرش ریسک‌های بیشتر در سال ۱۴۰۴ نیاز دارند و باید سرعت تصمیم‌گیری‌هایشان را بیشتر کنند. به گفته آنها، وظیفه هلدینگ‌های فناوری اطلاعات این است که بر اساس رویکردهای فناورانه دنیا، حتی اگر رگولاتور در بعضی زمینه‌ها آنها را منع کرد، آمادگی لازم را ایجاد کنند و چابکی بیشتری نسبت به بانکها داشته باشند.
مینا حاجی: آقای نوری در یک سال گذشته، هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها با چالش‌های متعددی مواجه بوده‌اند. به نظر شما مهم‌ترین چالش‌های آنها چه بوده است؟
علی نوری: تمام هلدینگ‌های فناوری اطلاعات کشور با چند چالش اصلی دست‌به‌گریبان هستند که بسته به مورد، در هر کدام از آنها شدت، نمود و بروز آن متفاوت است. یکی از این مسائل مهم، تصمیم‌گیری‌های راهبردی است که چالش‌هایی از حیث هم‌راستایی با مأموریت‌های بانک ایجاد میکند. بعضی از این مجموعه‌ها به صورتی ساختار پیدا کرده و طراحی شده‌اند که با مأموریت‌ها و برنامه‌های راهبردی بانک هم‌راستا نیستند. بعضی دیگر هم مدل‌های کسب‌وکار مستقلی ندارند و به بانکها بسیار وابسته هستند. این موضوع، هم نقطه قوت، هم نقطه‌ضعف است. از سوی دیگر، با چالش‌هایی در حوزه رگولاتوری مواجه هستیم. شرکت‌های فناوری اطلاعات از سمت بانک مرکزی ملزم شده‌اند که ابزار بانک باشند. این یک الزام حاکمیتی است و بعضاً ما را مجبور به تغییر اساس‌نامه میکند تا از انجام بعضی کارها بپرهیزیم و صرفاً روی فعالیت‌های فناوری اطلاعات خود بانک متمرکز باشیم.
این موضوع، برای هلدینگ‌ها یک نقطه‌ضعف است، زیرا آنها را از حیث درآمد و هزینه و بودجه، کاملاً وابسته به بانک میکند و نمی‌توانند با نگاه کسب‌وکار و توسعه فعالیت کنند. موضوع دیگر این که به دلیل وابستگی هلدینگ‌ها به بانک، در برابر تغییرات فناوری دچار همان کندی می‌شوند که مجموعه‌های بانکی به آن دچارند. مسئله بعدی، چالش‌های حوزه‌هایی مانند نوآوری و فناوری است. در این حوزه‌ها سرمایه‌گذاری مناسبی انجام نشده و تنظیم‌گری نیز با آن، به‌ویژه در حوزه‌های خطرپذیر، همراه نشده است. بنابراین، با تغییرات فناوری روز همگام نیستند. هلدینگ‌های فناوری اطلاعات در ابتدا تأسیس شدند تا پیشران فناوری در بانکها باشند و به همین دلیل هم از رشد فناوری عقب ماندند. چالش‌های اقتصادی و مالی نیز به دلیل همان وابستگی به مجموعه مادر و بانک سهام‌دار بروز و ما را در پرداخت حقوق، مزایا و سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌ها دچار مشکل میکند.
موضوع جدیدی که اخیراً پررنگ شده، دغدغه‌های نظارتی و امنیتی است. الزامات امنیتی و افتا باعث شده مجموعه‌های بانکی هم مشابه دیگر مجموعه‌ها ناچار به دریافت مجوز افتا باشند. اخیراً مجموعه افتا تسهیل خوبی از این بابت ایجاد کرده است. ما یک استعلام از افتا انجام دادیم که آیا برای مجموعه بانکی نیازی به مجوز افتا وجود دارد و آنها پاسخ دقیق و درستی دادند: «نه، نیازی به مجوز افتا ندارند. شما عملاً بخشی از بدنه بانک هستید و بانک وقتی کار را به بدنه خودش واگذار میکند، دیگر به مجوز افتا نیازی ندارد.» این پاسخ می‌تواند کار ما را تا حد زیادی تسهیل کند. به‌هرحال، دغدغه‌های امنیتی برای ما چالش‌ساز شده‌اند. چند اتفاق امنیتی هم در مجموعه‌های فناوری اطلاعات اتفاق افتاد و نشان داد که به سرمایه‌گذاری‌های جدی در حوزه نیاز داریم.
آخرین دغدغه ما مربوط به حوزه منابع انسانی است. فضای کنونی کشور، هر روز به مهاجرت نخبگان دامن می‌زند. نخبگان هیچ استقبالی از کارکردن در داخل کشور نمی‌‌کنند و اگر هم داخل کشور بمانند، علاقه‌مند به قراردادهای کارمندی نیستند. در نتیجه، به تغییراتی در مدل‌های قرارداد و کسب‌وکارهایمان نیاز داریم. این یک چالش جدی در سال ۱۴۰۴ خواهد بود و باید در قوانین و مقررات و مدل‌های همکاری‌مان با افراد توانمند بازنگری کنیم.
حاجی: به نظر شما، هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها این روزها سودده هستند یا زیان‌ده؟
نوری: به نظر من، با شاخص سود و زیان نباید به عملکرد این هلدینگ‌ها نمره داد. سود و زیان با نگاه به ترازنامه شرکت‌ها معلوم می‌شود. بعضی از این شرکت‌ها در بورس عرضه شده‌اند و به‌خاطر آیین‌نامه‌های بورس قطعاً در چند سال متوالی سودده بوده‌اند، ولی نگاه سود و زیانی دیدگاه درستی به این مجموعه‌ها نیست. باید ببینیم توانسته‌‌اند به چه مقدار از برنامه و اهداف مدنظرشان برسند. بر اساس شرایط بانک و اتفاق‌هایی که می‌افتد، به لحاظ ترازنامه‌ای این نهادها سودده هستند، ولی مهم این است که ببینیم تا چه‌اندازه به اهداف مدنظرشان رسیده‌اند.
حاجی: آقای ثابتی، آیا چالش دیگری وجود دارد که آن را به صحبتهای آقای نوری اضافه کنید؟
مصطفی ثابتی: آقای نوری اشاره درستی به کلیات کردند. اگر همان صحبت‌ها را بخواهم ساختار بدهم، یک چالش مطرح می‌شود که ربطی به امسال، سال قبل و سال بعد ندارد، بلکه به عقب برمی‌گردد. باید به این پرسش پاسخ داد که چرا بانکها به سمت تشکیل هلدینگ‌های فناوری اطلاعات رفتند؟ مسئله این بود که فعالیت‌های حوزه فناوری اطلاعات شامل دو بخش می‌شود؛ یکی سرویس‌های زیرساختی حوزه فناوری اطلاعات مثل دیتاسنتر، تجهیزات، پشتیبانی شبکه، امنیت و کربنکینگ و بخش دوم فناوری، نوآوری و کسب‌وکارهای دیجیتال نوین. بانکها برای تحقق این دو هدف بود که هلدینگ‌های فناوری اطلاعاتشان را ایجاد کردند. می‌خواستند دستمزدهای بالاتری بپردازند و افراد خبره‌تری را بیاورند و درعین‌حال، سرمایه‌گذاری با بازده بالاتر در حوزه زیرساخت اتفاق بیفتد و از طرفی هم می‌خواستند شرکت‌هایی چابک و به‌روز داشته باشند. امروز، در هر دو بخش با چالش اساسی مواجهیم؛ در بخش اول که در پی ارائه خدمات زیرساختی هستیم، اغلب زیرساخت‌ها به سرمایه‌گذاری سنگین نیاز دارند و موقعی که حجم بانک یا خدمات موردنیاز از اندازه معینی کوچک‌تر باشد، مقرون‌به‌صرفه نیست. حداقل در بانک‌های کوچک مثل بانک ما، بانک آینده، بانک شهر و دیگر بانک‌هایی که مثل بانک‌های دولتی تعداد شعب زیادی ندارند، این موضوع نمود شدیدی پیدا میکند. برای مثال، اگر بخواهم پروژه پشتیبانی سخت‌افزاری شعب را که در کل کشور پراکنده هستند انجام دهم، برای خودم نمی‌صرفد، زیرا در هر استان بیش از یکی دو شعبه ندارم. پس این قسمت را نمی‌توانم خیلی خوب پشتیبانی کنم، نمی‌توانم به‌تنهایی وارد پروژه کربنکینگ شوم یا یک دیتاسنتر خیلی بزرگ را شکل دهم.
وجود شرکت‌ها و هلدینگ‌های فناوری اطلاعات، فرصتی برای هم‌افزایی و تلاش‌های اشتراکی فراهم میکند. اگر سه بانک کوچک در کنار هم روی یک شرکت سرمایه‌گذاری کنند که در حوزه زیرساخت یا پشتیبانی شعب وارد شود، در این صورت، مقیاس‌پذیر و مقرون‌به‌صرفه می‌شود. یک بخش ماجرا این است و این یک چالش به شمار می‌رود، زیرا حجم زیادی از سرمایه‌گذاری را می‌طلبد. حرکت به سمت این هم‌افزایی، یک موضوع بیرونی نیست و به بانک و تعامل بین هلدینگ‌ها بستگی دارد. نادیده‌گرفتن این هم‌افزایی، منجر به همان دغدغه‌ای می‌شود که الان پرسیدید: آیا سودده هستند یا نه؟ ما شرکت‌هایمان را از حیث ترازنامه پایان سال، سودده می‌کنیم، ولی در واقع، به‌خاطر مقیاس‌پذیر نبودن، خدماتمان سوددهی قابل‌قبولی ندارند و تبدیل به شرکت‌های مأموریتی بانکی می‌شویم که فقط بودجه می‌گیریم و به‌جای این که بودجه را در بانک خرج کنیم، در بیرون هزینه می‌کنیم و سرویس‌های پایه را فراهم می‌آوریم. در این مورد باید راه‌حل اساسی و درستی را شکل دهیم.
ما در مورد شرکت‌هایی صحبت می‌کنیم که بنگاه‌های انتفاعی هستند، پس اگر سودآوری نداشته باشند، باتوجه‌به شرایط اقتصادی مملکت نمی‌توانیم کسب‌وکارهای پایداری ایجاد کنیم. اینها کسب‌وکارهای بودجه‌خور هستند که هر موقع بخواهیم وارد فضای رقابتی واقعی شویم، پایدار نمی‌مانند.
حاجی: آقای وکیلی‌نیا به لزوم هم‌افزایی اشاره شد. شاید بتوان اسمش را هم‌افزایی یا اتحاد رقبا گذاشت. به نظر می‌رسد که تاکنون چنین هم‌افزایی بین هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها ایجاد نشده یا اگر شده، چندان موفق نبوده است. علت آن چیست؟
مسعود وکیلی‌نیا: دوستان به نکات بسیار خوبی اشاره کردند. قبل از پاسخ‌دادن به این پرسش، لازم است به دو نکته اشاره کنم. دوستان به نکات درستی درباره معضلات هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها اشاره کردند. واقعیت این است که ما در هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها، دائماً در تعامل با سهام‌دار عمده‌مان که بانک است، قرار می‌گیریم؛ تعاملی که حدود و ثغور آن به طور کامل مشخص نیست. با هر تغییر در سیستم بانکی یا هلدینگ، مقیاس فعالیت‌های مورد انتظار از هلدینگ نیز تغییر میکند. به‌این‌ترتیب، بسیاری از برنامه‌ریزی‌های بلندمدت استمرار پیدا نمی‌‌کند و بیشتر برنامه‌ها کوتاه‌مدت می‌شوند. در نتیجه، تأثیرگذاری برنامه‌ها کم‌رنگ می‌شود. موضوع دوم مربوط به سودآوری هلدینگ‌ها است. برای مثال در ارتباط فردا در هر قراردادی که با بانک می‌بندیم، قیمت را استعلام می‌گیریم.
این مکانیسم در بانک وجود دارد که در قالب کمیسیون معاملات بانک نوعی استعلام قیمت از شرکت‌های مشابه گرفته و قرارداد را با قیمت رقابتی بسته می‌شود. پس ارتباط فردا حاشیه سود و حاشیه امن خوبی برای بانک به وجود آورده و هزینه‌های توسعه و عملیات بانک آینده را کاهش داده است. یکی از اهداف ما در ارتباط فردا این است که پورتفوی محصولات و خدماتمان متنوع‌تر از الزامات بانک آینده باشد. به همین دلیل، الان محصولاتی مثل همراه‌کارت و فینوتک را داریم که به مشتریان بیرونی خدمات می‌دهند و کمترین مشتری آنها در بانک آینده است. در فینوتک که محصول بانکداری باز به شمار می‌رود، به حدود ۴۰۰ شرکت سرویس می‌دهیم. این شرکت‌ها، از استارتاپ‌های خیلی کوچک تا شرکت‌های بسیار بزرگ مثل اپراتورها، بانکها و بیمه‌های گوناگون را شامل می‌شوند.
دلیل انتخاب چنین استراتژی در ارتباط فردا این بوده است که بتوانیم در بحث‌های مربوط به درآمد، از بانک مستقل باشیم و این‌طور نباشد که پورتفوی درآمد و سود ما تک منبعی باشد. موضوع هم‌افزایی نیز از همین‌جا نشئت می‌گیرد. ما به همت آقای دکتر حبیب‌الله، کمیسیون بانکداری دیجیتال را در صنف تشکیل دادیم. هدف اصلی این کمیسیون این است که معضلات بانکها و هلدینگ‌هایشان یا حتی صنف و اکوسیستم فین‌تک و مالی کشور مطرح و در آنجا پیگیری شود تا در کمیسیون بانکداری دیجیتال به راهکاری مشترک برسیم.
ایجاد هم‌افزایی نیز در آنجا پیگیری می‌شود. برای نمونه بیشترین سرمایه موردنیاز ما مربوط به زیرساخت است که تلاش کردیم تا دو یا سه هلدینگ بانکی با همکاری با یکدیگر زیرساخت‌های مشترکی را ایجاد کنند. ما تجربه همکاری در حوزه زیرساختی بزرگی دراین‌رابطه نداریم، ولی حداقل ماجرا این است که مسیر را شروع کردهایم. در حوزه استارتاپ‌ها و سرمایه‌گذاری‌های مشترک، تجارب موفقی داریم. برای مثال ارتباط فردا و هلدینگ نگاه بانک کارآفرین در قسطا سهام‌دار هستند. در فینوتک هم ارتباط فردا و مجموعه خدمات انفورماتیک سهام دارند. ما در عمل نشان داده‌ایم که می‌توان کنار هم نشست، با تعامل بیشتر می‌توان تصمیمات بهتری گرفت و ریسک‌ها را پذیرفت و در یک کلان نیمه پر لیوان را دید. امیدوارم در سال ۱۴۰۴ این موضوع به شکل جدی‌تر پیگیری شود و چند مثال موفق دیگر نیز به وجود آید.
حاجی: آیا این «جسورتر بودن» نباید جزئی از ماهیت و ذات این هلدینگ‌ها باشد؟
وکیلی‌نیا: همین‌طور است. متأسفانه ما هم‌اکنون در صنعت در حال طی‌کردن روندی معکوس هستیم؛ روندی که به دلیل موضوعات رگولاتوری و قوانین بالادستی هلدینگ‌ها ایجاد شده است. قوانین در چند سال گذشته آسان‌تر بودند، اما الان هم بانک مرکزی دایره قوانین خود را تنگ‌تر کرده، هم دایره ابلاغی به بانکها و طبیعتاً بانکها به هلدینگ‌هایشان تنگ‌تر شده است. مسئله امنیت نیز اولویت بالاتری در سال گذشته پیدا کرده است که تأثیر زیادی روی کار ما می‌گذارد و باعث کاهش ریسک‌پذیری شده است؛ مخصوصاً در فضای نوآوری جدید. ما تلاش می‌کنیم تا بین مدیریت ریسک و مدیریت نوآوری تعادل برقرار کنیم تا از قطار نوآوری جا نمانیم و شرکت را دچار چالش‌های امنیتی نکنیم. رگولیشنی که در حوزه سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر به ما ابلاغ می‌شود، کار را واقعاً سخت میکند.
الان بانکها برای سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر احتیاط می‌کنند. وقتی از بانک حرف می‌زنیم، منظورمان هیئت‌مدیره هلدینگ‌هاست. سخت‌گیری بانکها بسیار زیاد شده و سرمایه‌گذاری جدید در حوزه فناوری، بیشتر معطوف به جاهایی می‌شود که سهام‌دار عمده، یعنی بانک، آن را جزو نیازهایش دیده باشد. این موضوع برای هلدینگ ارتباط فردا محدودیت‌آفرین شده است. اگر به دهه ۹۰ برگردیم، ببینیم که هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها در حوزه‌های دیگری نیز سرمایه‌گذاری می‌کردند. مثلاً وارد ایکامرس، گردشگری و بیمه می‌شدند، ولی الان تقریباً محدود به عرصه‌های فناوری مالی و بانکی هستند. این محدودیت از دو جا نشئت می‌گیرد: قوانینی که از بانک مرکزی روی بانکها و از بانکها روی هلدینگ‌ها اعمال می‌شود و محدودیت نقدینگی. کمبود نقدینگی فشار زیادی به ما می‌آورد و مدیریت نقدینگی برایمان به یک معضل تبدیل شده است. از یک سو، باید گردش امور جاری را حفظ کنیم و از سوی دیگر، از حوزه‌های بااهمیت زیرساختی غافل نمانیم. در هلدینگ ارتباط فردا به این نتیجه رسیده‌ایم که تمرکز خود را از سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌های موجود در بازار به سمت ایجاد استارتاپ استودیو ببریم تا ایده‌های خلاقانه و نوآورانه را در مجموعه خودمان منطبق با روندهای روز بازار، مثل هوش مصنوعی پیگیری کنیم.
حاجی: آقای امینی تا الان دوستان به دغدغه‌های مختلفی اشاره کردند. یکی از اهداف تأسیس هلدینگ فناوری اطلاعات بانکها توجه به عملیاتی‌کردن تحول دیجیتال در بانکها بوده است. به نظر شما، تاکنون چقدر در این حوزه موفق بوده‌اند؟
مصطفی امینی: یکی از چالش‌های هلدینگ‌ها را باید چالش هویتی دانست. مثلاً چالش مقبولیت در هلدینگ‌ها با این سؤال ساده شروع می‌شود که هلدینگ چه‌کار میکند؟ این پرسش هم از سمت بانک، هم از سمت شرکت‌های تابعه مطرح می‌شود. به این معنا که بانکها، معمولاً معاونت امور مجامع و امور شرکت‌ها دارند و خیلی از کارهایی که می‌تواند در هلدینگ انجام شود، در آنجا به انجام می‌رسد. معاونت اقتصادی و سرمایه‌گذاری بانکها خیلی از تصمیمات را داخل خود بانک می‌گیرد. از سوی دیگر، شرکت‌های تابعه، این دغدغه را مطرح می‌کنند که عملیات فناوری اطلاعات، عملیات کسب‌وکار دیجیتال و ملزومات آنها را ما فراهم کردهایم و ریسک عملیاتی را هم ما برداشته‌ایم، این وسط هلدینگ‌ها چه‌کاره هستند؟ در پاسخ به این ابهامات، پرداختن به استراتژیِ سرپرستی در هلدینگ‌ها سرنوشت‌ساز می‌شود. اگر درجه مداخله‌گری بالا باشد، عملیات شرکت‌های تابعه مختل می‌شود و اگر بدون مداخله باشد هم این تحقق اهداف هلدینگ است که مختل می‌شود. به نظر من، اگر منصفانه رفتار کنیم و استراتژی سرپرستی هلدینگ از جنس تسهیلگری باشد، شرکت‌ها استقبال بسیار خوبی نشان می‌دهند و هر شرکت به کار تخصصی خودش می‌پردازد.
بعد از چالش مقبولیت، هلدینگ‌ها با چالش دیگری هم مواجه‌اند که عبارت است از: پیداکردن نقطه تعادل بین استقلال و وابستگی. این استقلال و وابستگی می‌تواند از حیث مالی یا از حیث تصمیم‌گیری باشد. این موضوع ریشه در فرایندها و فرهنگ سازمانی هر بانک دارد و این که آیا ماهیت بانک، دولتی، خصوصی یا خصولتی است. مقررات پایه آن بانک و اکوسیستم بانک در این زمینه تعیین‌کننده می‌شود و هر بانک با بانک دیگر فرق دارد. هر سازمان، رنگ‌وبوی خاص خودش را دارد. شما نمی‌توانید یک قاعده برای کل مجموعه‌ها بگذارید. فرهنگ سازمانی و مقررات پایه‌ای بانک بر میزان استقلال و نحوه هلدینگ‌داری و تعامل با شرکت‌های تابعه اثر زیادی می‌گذارد.
چالش دیگری را مطرح می‌کنم که شاید قدری تند به نظر برسد، ولی واژه بهتری برایش پیدا نکردم: توهمِ اکوسیستم‌سازی در هلدینگ‌های فناوری اطلاعات. بعضی سوءبرداشت‌ها درباره هلدینگ‌ها و قوانین و مقررات پایه‌ای تأثیرگذار بر تصمیم‌گیری مدیران، باعث این توهم می‌شود که الزاماً همه هلدینگ‌های فناوری اطلاعات در حال ساختن یک اکوسیستم دیجیتال برای بانک هستند. شاید روی کاغذ این‌طور باشد، ولی واقعاً کار بعضی از هلدینگ‌ها فقط شرکت‌سازی است.
اکوسیستم‌سازی، قواعد حرفه‌ای خودش را دارد. در اکوسیستم باید به خودمختاریِ کنشگرها باور داشته باشیم. اکوسیستم، جایی است که هر کدام از کنشگران استقلال دارند و سلامت جریان نقدینگی آنها پذیرفته شده است. بعضی هلدینگ‌های رشد‌یافته و بالغ، به‌موقع برای ادغام و تملیک‌های لازم اقدام کرده‌اند، اما متأسفانه بعضی از هلدینگ‌ها صرفاً یک گروه از شرکت‌ها هستند که به علت اختلال در جریان‌های مالی‌شان صرفاً از بانک یا شرکت‌های مادر خود ارتزاق می‌کنند. برخی هم برای زنده‌ماندن، بیشتر از اینکه به فکر توسعه درآمدهای عملیاتی خود باشند، به دنبال افزایش سرمایه هستند. اینجاست که می‌گویم توهمِ اکوسیستم‌سازی شکل می‌گیرد. شما اشاره به بازوی تحول دیجیتال بانکها بودن هلدینگ‌ها کردید. این موضوع شاید به‌عنوان سعی و خطای هوشمندانه بانکها و یادگیری در عمل برای اکوسیستم بانکها قابل‌توجیه به نظر می‌رسید، ولی اکنون باتوجه‌به سن‌وسال و تجربه هلدینگ‌های فناوری اطلاعات فرصت یادگیری و تجربه به اتمام رسیده و به نقطه‌ای رسیده‌ایم که باید به سمت ارتقای کیفیت کسب‌وکارهای تابعه هلدینگ برویم.
چالش بعدی به مدیریت کیفیت کسب‌وکار هلدینگ‌ها مربوط می‌شود. یکی از مسائل ما در حوزه کیفیت کسب‌وکار، مرتبط با کیفیت ترازنامه است. اگرچه رایج است که هلدینگ‌ها و شرکت‌های تابعه آن در ترازنامه سود نشان می‌دهند، اما معمولاً کسی نمی‌تواند تضمین کند که جریان مالیِ سالم و پایدار دارد و از آن می‌تواند برای توسعه پیش‌دستانه مأموریت‌های بانک کمک بگیرد. سلامت و پایداری جریان مالی متفاوت از نمایش سود در ترازنامه است. چالش دیگر مربوط به کیفیت خدمات است. رایج است که در بانک‌های گوناگون این بحث مطرح می‌شود که بعضی خدمات را می‌توانیم با کیفیت بهتر و ارزان‌تر از بیرون هلدینگ تأمین کنیم. این دیدگاه، در ظاهر درست است، ولی اگر قرار باشد معاونت‌های بانکها مخصوصاً بانک‌های بزرگ شروع به رقابت با هلدینگ‌ها کنند، اصل یکپارچگی و تسلط بر دارایی‌های کلیدی را به هم می‌زنند. مخصوصاً اگر معاونت فناوری اطلاعات یا معاونت کسب‌وکار بانکها =دست به رقابت با هلدینگ فناوری اطلاعات بزنند، این رقابت در کوتاه‌مدت کارراه‌انداز است، ولی در بلندمدت منافع راهبردی بانک را تضعیف و کیفیت ترازنامه هلدینگ را مخدوش میکند. افزایش بلوغ هلدینگ به صبر، مدل قرارداد درست و راهبرد نیاز دارد.
موضوع مهم دیگر، کیفیت فراگیری مالی دیجیتال است. انتظار می‌رود هلدینگ‌های فناوری اطلاعات، فراگیریِ مالیِ دیجیتالِ بانک را افزایش دهند. بانکها از هلدینگ‌هایشان توقع دارند ضمن بهبود کیفیت دسترسی مشتریان به خدمات آنها، خطوط کسب‌وکاری را راه‌اندازی کنند که فراگیریِ مالی و دسترسی آسان‌تر مخاطبان به بانک را فراهم کند و معمولاً بانکها شعبشان را از طریق ساختار درونی خود بانک مدیریت می‌کنند، اما از هلدینگ می‌خواهند پلتفرم‌ها و اپلیکیشن‌هایی بسازد که مردم و بنگاه‌ها از دورترین نقاط ایران به خدمات بانک دسترسی داشته باشند. اینکه کیفیت فراگیری با چه میزان هزینه و رضایتمندی و کیفیتی برای مشتری شکل بگیرد، محل بحث است.
مورد بعدی مربوط به کیفیت حسابرسی‌های تخصصی می‌شود. به نظر من، یکی از وظایف اصلی هلدینگ‌ها نسبت به شرکت‌های تابعه، حسابرسی است. وقتی خودِ هلدینگ، بلوغ حسابرسی و ممیزی نداشته باشد، از شرکت‌های تابعه نمی‌توان توقع داشت ضوابط حسابرسی و ممیزی را رعایت کنند. منظورم از حسابرسی و ممیزی، مچ‌گیری نیست، بلکه منظورم فرایندمحور و استاندارد کردن و پیشگیری از انحراف است. مانند حسابرسی مالی، حسابرسی پروژه، حسابرسی امنیت، حسابرسی نوآوری و سایر انواع حسابرسی‌های تخصصی.
بعضی وقت‌ها، نگاهمان به‌قدری فناوری‌زده می‌شود که فراموش می‌کنیم استانداردها و مباحث مرتبط با کیفیت حسابرسی، جزو الزامات تحول دیجیتال است. مگر می‌شود در بانک موضوع تحول دیجیتال را جاری کنیم، ولی قائل به استانداردها و دیسیپلین‌های تخصصی نباشیم؟ نکته آخر اینکه نمی‌توانیم یک نسخه برای کل بانکها بپیچیم، زیرا شرایط همه آنها با هم متفاوت است. میزان ریسک‌پذیری مدیران عالی بانکها با هم تفاوت دارد. حمایت مدیران ارشد، تأثیر زیادی بر موفقیت هلدینگ‌ها می‌گذارد. اگر مدیر ارشدی بیاید که اعتقاد به فناوری ندارد، ما مدیران هلدینگ شدیداً گرفتار می‌شویم. وقتی مدیر ارشد می‌پذیرد که حوزه فناوری احتیاج به فرصت و حمایت دارد، پای ریسک‌ها می‌ایستد و کار را جلو می‌برد.
به نظر من شبکه‌سازی کسب‌وکار، جزو کارهایی است که باید در هلدینگ‌ها انجام شود. من معتقدم آینده اقتصاد دیجیتال ایران پیوند معناداری با توسعه هلدینگ‌های فناوری اطلاعات صنایع مالی همچون بانکی، پرداخت، بورس، بیمه و مالیات دارد. البته در این میان نباید نقش اپراتورهای مخابراتی و هلدینگ‌های فناوری و نوآوری آنها را دست‌کم گرفت. اگر می‌خواهیم اقتصاد دیجیتال ایران توسعه یابد، باید هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها، بیمه‌ها، کارگزاری‌های بورس و فناوری‌های مالیاتی را تقویت کنیم. لندتک‌ها و فین‌تک‌ها نیز در زیر همین چتر می‌نشینند. این موضوع اهمیت زیادی دارد، زیرا می‌تواند مصادیقی از داستان موفقیت را برای صنایعی شکل دهد که از فناوری اطلاعات قدری دورتر هستند و ضریب نفوذ فناوری اطلاعات در آنها کمتر است.
دومین نکته اینکه جریان پول و جریان سرمایه بین بازارهای مالی از طریق هم‌افزایی بازیگران گوناگون تسهیل، رصدپذیر و کنترل‌پذیر می‌شود. به طور خلاصه، مسیر توسعه اقتصاد دیجیتال ایران از توسعه هلدینگ‌های فناوری اطلاعات در صنایع مالی کشور می‌گذرد که داستان‌های موفق بسازند و کنترل‌پذیری و جلب استعدادها را به ارمغان آورند. در این حوزه مسائل قابل‌حل جذاب‌تری وجود دارد. نقشی که هلدینگ‌های فناوری اطلاعات در حوزه توسعه اقتصاد دیجیتال ایران دارند، می‌تواند موضوع مهم و جالبی باشد.
حاجی: شما بین صحبت‌هایتان اشاره کردید که نمی‌توان حکم کلی در خصوص استقلال و وابستگی هلدینگ‌های فناوری اطلاعات داد، ولی می‌توان نتیجه گرفت که اکثر هلدینگ‌ها استقلال ندارند؟
امینی: البته نه به این تندی، ولی به‌هرحال میزان این استقلال در هر سازمانی با سازمان دیگر فرق میکند و تابعی از مدل ذهنی مدیران ارشد بانک است؛ حتی در سازمان‌های دولتی، گاهی یک مدیرعامل و هیئت‌مدیره فناوری‌دوست می‌آید و موجب توسعه فناوری می‌شود و دست هلدینگ را باز می‌گذارد که جلو برود و اگر اشتباهی هم شود، آن را می‌پوشاند. در همان سازمان، مدیرعامل دیگری با هیئت‌مدیره سنتی می‌آید و کارهای رایج را هم مختل میکند. من اصلاً نمی‌گویم که هلدینگ‌ها استقلال ندارند، ولی معتقدم که نوعی استقلال پویا داریم و دائم دچار قبض و بسط می‌شویم. در واقع، این مسئله خیلی به این بستگی دارد که چه کسی و کدام تفکر در مدیریت ارشد بانک حاکم شوند.
حاجی: قطعاً عدم ثبات مدیریتی نیز این نوسان‌ها را تشدید میکند.
امینی: عدم ثبات مدیریتی یک چالش بزرگ است. در جلسات خصوصی که با مدیران هلدینگ‌های مختلف فناوری بانکی داریم، این سؤال را دائم از آنها می‌پرسیم: آموخته‌ها و عوامل موفقیت شما در مأموریت‌های هلدینگتان چیست؟ آنها در پاسخ به اهمیت ثبات مدیریت اشاره می‌کنند. درعین‌حال، من معتقدم در طول یکی، دو سال هم می‌شود کارهای زیادی انجام داد. این بستگی به میزان مسئولیت‌پذیری افراد و پشت هم ایستادن اعضای تیم و کارکردن سالمشان دارد. من به چشم خودم دیده‌ام که با یک تیم هماهنگ هم می‌توان کلی دستاورد داشت و با تیمی دیگر برای ساده‌ترین موضوعات هم باید شش ماه یا یک سال جنگید تا آنها را توجیه کنید کدام کار درست است و کدام کار اشتباه! ذهن بعضی از مدیران از قبل آماده است و از ابتدا فضا را باز می‌کنند که جلو برویم.
حاجی: آقای نوری درباره عدم ثبات مدیریت بیشتر توضیح دهید. گفته می‌شود که به‌خاطر این چالش، تحول دیجیتال در صنعت بانکی کشور، آن‌طور که باید به موفقیت نرسیده و توسعه‌نیافته است. همه می‌آیند که فقط کارهای هیجانی انجام دهند. آیا شما هم مثل آقای امینی معتقدید که در طول یکی دو سال می‌توان کارهای موفق و زیادی انجام داد.
نوری: در مجموعه هلدینگ‌های فناوری اطلاعات و تمام شرکت‌های مرتبط با آنها یک اصل در برنامه‌ریزی مدنظر قرار می‌گیرد: همان قدر که مهم است چه کاری را باید انجام دهیم، اینکه چه کاری انجام ندهیم هم اهمیت دارد. در برنامه‌ریزی راهبردی می‌گوییم برای رسیدن از نقطه A به نقطه B باید بدانیم چه کارهایی را انجام بدهیم. باتوجه‌به شرایط کنونی کشور و شرایط بانکها و قوانین رایج، اینکه چه کارهایی را انجام ندهیم، همان قدر مهم است، حتی مهم‌تر. یکی از گرفتاری‌های شرکت‌های فناوری اطلاعات بانک که باعث شده بسیاری از بانکها بگویند: اگر من کار را به بخش خصوصی بسپارم، با هزینه خیلی کمتری انجام می‌شود. این در حالی است که ما نباید در بسیاری از موضوعات وارد شویم و خیلی از کارها را نباید انجام دهیم. درست است که بعضاً بانک به ما اصرار میکند کاری را خودمان انجام دهیم، ولی باید این را مصداق مسیر اشتباه تلقی کنیم که وقت و هزینه و انرژی ما را می‌گیرد و از مأموریت‌های اصلی باز می‌مانیم.
یکی از کارهایی که در هلدینگ فناوری اطلاعات بانک شهر انجام داده‌ایم، همین بوده است. نمی‌گویم که ۱۰۰ درصد موفق بودیم، ولی شاید بهتر باشد از انجام بعضی از کارهایی که بانک از ما خواسته و به‌ظاهر درآمد خوبی هم دارد، خودداری کنیم و بگوییم که آن را به بخش خصوصی بسپارند. این موضوع، نه فقط در بانکها، بلکه در بسیاری از هلدینگ‌های فناوری اطلاعاتی که با حاکمیت، دولت و مجموعه‌های خصولتی مواجه‌اند، بیشترین نمود را دارد و آنها را گرفتار میکند. می‌دانم که همه شرکت‌ها دنبال ایجاد درآمد و هزینه و رفع گرفتاری‌های جریان نقدینگی هستند، ولی ای‌کاش به این اصل برسیم که موضوعات راهبردی و اساسی را نقطه تمرکز قرار دهیم و انرژی خود را روی موضوعات پیش‌پاافتاده نگذاریم.
در طول یکی دو سالی که از جلسه اول کمیسیون تا الان گذشته، بسیاری از افراد تغییر کرده‌اند. بعضی مجموعه‌ها در این یک سال و نیم یا دو سال، حتی دو بار تغییر کرده‌اند. این موضوع، در عمل نشان می‌دهد که فضای توسعه زیرساختی برای کسب‌وکارهای راهبردی چندان فراهم نیست، ولی درعین‌حال اگر حداقل زمانی را برای این موضوع متصور باشیم، می‌توانیم رویکردی که عرض کردم را جلو ببریم؛ اگرچه کار راحتی نیست و نیاز به جسارت دارد. گفتن اینکه فلان کار را انجام نمی‌دهیم، اصلاً راحت نیست.
دومین نکته اینکه به سمت کارهایی که به لحاظ فنی و امنیتی ارزش افزوده چندانی برایمان ندارد، نرویم. البته این دیدگاه هرگز صفر و یکی نیست و حفظ تعادل اهمیت دارد. حتی‌المقدور این کارها را از خود دور می‌کنیم و به بخش خصوصی می‌سپاریم که آنها را چابک‌تر، بهتر و راحت‌تر از ما انجام می‌دهند. اگر این دو رویکرد را در پیش بگیریم، در یک و نیم یا دو سال هم می‌توان کارهای بسیار خوبی انجام داد و تحولاتی را به وجود آورد، ولی قطعاً به میزان علاقه و نوع فهم افراد، بانکها و هلدینگ‌های فناوری اطلاعات از مفاهیمی مانند تحول دیجیتال و جسارت و اقدامات زیرساختی که انجام می‌دهند، بستگی دارد.
حاجی: آقای ثابتی، بعضاً گفته می‌شود که به‌خاطر نگاه سنتی بانکها واردشدن به حوزه سخت‌افزار و سرمایه‌گذاری در آن برایشان جذابیت بیشتری نسبت به عرصه نوآوری و نرم‌افزار دارد. آیا این نگاه همچنان برقرار است یا کم‌رنگ‌تر شده است؟ هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها چقدر می‌توانند کمک کنند که چنین نگاهی در بانکها کمتر شود؟
مصطفی ثابتی: خوب است دررابطه‌با شرایط اقتصادی مملکت قدری واقع‌بین باشیم. وقتی از کسب‌وکارهای نوآورانه صحبت می‌کنیم، لازم است شرایط اقتصادی کشور را نیز در نظر بگیریم. برخی استارتاپ‌های نوآور در کشور را می‌شناسیم که از روز اول پرچم نوآوری را در دست‌هایشان گرفته‌اند و تجارب خوبی به دست آورده‌اند. بعضی از آنها IPO شدند و به بورس رفتند و احتمالاً الان تخمینی از خلق ارزشی که انجام داده‌اند وجود دارد. البته منظورم ارزش ریالی و عددی است. اینها مسلماً با هیچ‌کدام از سرمایه‌گذاری‌های فیزیکی که در کشور انجام شده یا می‌تواند انجام شود، قابل‌مقایسه نیستند و بازدهی پایین‌تری داشته‌اند.
واقعیت این است که هر طور حساب کنیم، بازده آنها پایین‌تر است. کل اکوسیستم دیجیتالی که از آن صحبت می‌کنیم و اکوسیستم نوآوری هم در آن قرار می‌گیرد، ارزش آن به‌اندازه چند ساختمان در محله‌های شمال تهران نمی‌شود. این یک واقعیت ساده در اقتصاد دیجیتال است. بانک به‌عنوان یک بنگاه اقتصادی، بیشترین نگاه خود را به سمت بخش‌هایی معطوف میکند که بازدهی مالی بالایی دارند. همه ما تجربه هلدینگ‌داری را پشت سر گذاشته‌ایم و زیرمجموعه معاونت امور اقتصادی و سرمایه‌گذاری و امور شرکت‌های بانک هستیم و ما را با بقیه سرمایه‌گذاری‌هایشان مقایسه می‌کنند. اگرچه ما ابزار مأموریتی به‌حساب می‌آییم، اما این نگاه را دارند که اگر در صنعت فولاد و ساختمان و جای دیگر سرمایه‌گذاری کرده‌اند، چقدر بازده داشته و در عرصه فناوری اطلاعات چه میزان برگشت مالی را شاهد بوده‌اند.
حاجی: ولی این نگاه، کوتاه‌مدت است.
ثابتی: نمی‌دانم این شرایط در کوتاه‌مدت استمرار می‌یابد یا در بلندمدت، ولی این را می‌دانم که کسب‌وکار دیجیتال وقتی می‌تواند مقیاس‌پذیر شود که به سطح جهانی برسد. بازار استارتاپ‌های مطرح دنیا که به‌عنوان تک‌شاخ شناخته می‌شوند، از کشور خودشان فراتر رفته است. هیچ استارتاپ بومی یک کشور را نمی‌شناسیم که جهانی نشود و آن را به‌عنوان یک سرمایه‌گذاری مطلوب تلقی کنند. در شرایط اقتصادی، اجتماعی و سیاسی کشور ما تا چند سال آینده، هیچ یک از کسب‌وکارهای دیجیتالمان چشم‌انداز بین‌المللی پیش روی خود نمی‌بینند. احتمالاً هر چه جلوتر می‌رویم، فرصت‌های بیشتری را در بازار بین‌الملل از دست می‌دهیم. پس نمی‌توان خوش‌بین بود و به‌جای آن باید واقع‌بین بود.
حتی اگر این چالش‌ها برطرف شوند، احتمالاً قبل از ما رقبای بزرگ‌تری آمده‌اند و بخش عمده‌ای از بازار را تصاحب کرده‌اند، به‌طوری‌که ورود استارتاپ‌ها و کسب‌وکارهای دیجیتال ما چندان مقرون‌به‌صرفه نیست. پس بانک با دیدگاه منطقی نسبت به سرمایه‌گذاری و سودآوری به سمت بازارهای سنتی می‌رود. سرمایه‌گذاری در حوزه‌های دیجیتال و نوآوری را می‌توان از یک منظر دیگر نیز مورد توجه قرار داد. ما می‌دانیم که نوعی شیفت پارادایمی در پنج الی ۱۰ سال آینده رخ می‌دهد و نسل مشتریان عوض می‌شود و این یعنی بازار تغییر میکند و انتظارات مخاطب هم متفاوت می‌شود. احتمالاً بانکها با همین مدل‌های سنتی خودشان امکان بقا در بازار را از دست می‌دهند. منظورم بقا از نظر مالی نیست، چون سرمایه‌گذاری‌هایی کرده‌اند که در اقتصاد ایران جواب می‌دهد، ولی به ارتباط با مشتری و ارائه سرویس‌های مناسب نیاز دارند. درعین‌حال، ریسک ورود بازیگران جدید مثل فین‌تک‌ها را نیز پیش رو خواهند داشت که بخشی از سرویس‌های آنها را به خود اختصاص می‌دهند و کاربران بانک را جلب می‌کنند و تجربه کاربران در بانک نیز افت میکند. برای جلوگیری از این مسئله، همه ما در اکوسیستم بانکی راجع‌به تحول دیجیتال صحبت می‌کنیم.
من و آقای دکتر امینی، سر کلاس‌ها در مورد تحول دیجیتال زیاد حرف می‌زنیم، ولی بعضی جاها این کلمه را اشتباه می‌گیرند. وقتی از تحول یا Transformation سخن می‌گوییم، یعنی رسیدن به مدل جدیدی از کسب‌وکار که کاملاً متفاوت با قبل باشد. اتفاقی که الان در بانکها افتاده اصلاً از جنس تحول یا ترنسفورمیشن نیست. در بهترین شرایط، حتی اگر با اغماض به مسئله بنگریم، تمام آنچه اتفاق افتاده فقط از جنس تغییر (Change) و نهایتاً بهبود بوده است و اتفاق بیشتری در بانک نیفتاده است.
ما یک جمله نادرست را مرتب به کار می‌بریم: هلدینگ فناوری اطلاعات قرار است بازوی تحول دیجیتال بانک باشد. تحول یک پدیده درون‌زا است. یعنی باید نگاه هیئت‌مدیره و مدیریت ارشد تا بدنه اجرایی و کارشناسی بانک و فرهنگ سازمانی و فرایندها را دستخوش تغییر اساسی کند. آیا در بانکها چنین چیزی به‌سادگی رخ می‌دهد؟ آیا مدل رگولیشن و مدیریت تمام بانک‌های کنونی می‌توانند چنین چیزی را به تحقق برسانند؟ من امیدی به اینکه تحول اساسی‌ای در صنعت بانکداری با شرایط فعلی اتفاق بیفتد ندارم.
حاجی: باتوجه‌به صحبتهای شما، در صنعت بانکی کشور تا الان هیچ تحول دیجیتالی اتفاق نیفتاده است. درسته؟
ثابتی: نه اینکه هیچ تغییری رخ نداده باشد، اما تحول دیجیتال به مفهوم دقیق و کلاسیک آن رخ نداده است. فقط مقداری بهبود داشته‌ایم، چند اپلیکیشن ایجاد کردهایم که خدمات را غیرحضوری کرده‌اند و تجربه بهتری را برای مشتری خلق کردهایم. شاید در یکی، دو بانک خصوصی که کوچک‌تر و چابک‌تر هستند، در سال‌هایی که ثبات مدیریتی بلندمدت تجربه شده است، حرکت‌هایی در راستای تحول دیجیتال انجام شده باشد، ولی باز هم به دلیل تغییرات زیاد، آن تلاش‌ها پایدار نمانده است.
در مورد ثبات مدیریتی، باید یک نکته مهم را مد نظر قرار دهیم. یکی از اشکالاتی که نه‌تنها در صنعت بانکداری، بلکه در بیشتر صنایع تجربه کردهایم، این بوده که استراتژی‌ها و رویکردها دقیقاً وابسته به تیم مدیریتی فعال در آن لحظه هستند. نگاه‌های کوتاه‌مدت در کارهای زیرساختی جواب نمی‌دهد. در کشور ما تغییرات سیاسی مزید بر بی‌ثباتی اقتصادی و شرایط خاص و بحران‌های هرروزه می‌شود. پس چشم‌انداز، رویکرد و اسناد استراتژیک بلندمدت را باید در سازمان شکل دهیم و سازمان به آن وفادار بماند، طوری که اگر مدیریت بانک هم تغییر کند، در طول پنج یا ۱۰ سال آینده، جهت‌گیری سند علمی و استاندارد را تغییر ندهد. ما در حوزه فناوری هستیم و احتمالاً جزئیات فرایندها به‌مرورزمان تغییر میکند، ولی جهت کلی باید ثابت بماند. در اغلب سازمان‌های ما این حداقل نگاه راهبردی وجود ندارد. اگر وجود داشته باشد، ریسک تغییرات مدیریتی کاهش پیدا میکند و در چند سال به اهدافی که از ابتدا داشتیم، نزدیک می‌شویم.
حاجی: پس باتوجه‌به عدم ثبات مدیریتی که داریم و اینکه تحول دیجیتال یک مسیر طولانی و بلندمدت است، به این زودی‌ها شاهد تحول دیجیتال واقعی در صنعت بانکی کشور نخواهیم بود.
ثابتی: تغییر و بهبود خواهیم داشت، اما تحول عمقی و واقعی با تعریف کلاسیک در دل سازمان‌های کشور به‌سادگی رخ نمی‌دهد.
حاجی: آقای وکیلی‌نیا، نظر شما در مورد تحول دیجیتال و تغییر دیجیتال چیست؟
وکیلی‌نیا: با احترام، من با آقای ثابتی موافق نیستم. تحول دیجیتال را نمی‌توان یک‌جور صفر و یک تعریف کرد. تحول دیجیتال یک مسیر است که در حال رفتن به سمتش هستیم. بعضی جاها، برخی شرکت‌ها جلوتر افتاده‌اند و تعدادی از شرکت‌ها عقب‌تر مانده‌اند. اگر خودمان را با دنیا هم مقایسه کنیم، بعضی جاها راهکارهای بهتری نسبت به بانک‌های برتر در کشورهای توسعه‌یافته ارائه داده‌ایم. مسیر، مسیر پرچالشی بوده است، ولی برآیند آن قابل‌قبول به نظر می‌رسد. باتوجه‌به امکانات و محدودیت‌هایی که در ایران داریم و با عنایت به قوانین داخل کشور، این فرایند شروع شده و مسیر به‌خوبی طی خواهد شد. همین موضوع نئوبانک‌ها که در ایران پیگیری می‌کنیم، حداقل در بانک آینده و دو، سه بانک دیگر باعث شده تا بیش از ۵۰ افتتاح حساب از طریق نئوبانک‌ها داشته باشیم؛ البته طبق ابلاغیه بانک مرکزی باید به‌جای نئوبانک بگوییم شعبه دیجیتال بانک!
مسیر تحول دیجیتال شروع شده است و قطعاً نقاط ضعفی هم دارد که به‌درستی به آنها اشاره شد، اما در جایگاه خوبی ایستاده‌ایم. در کل، سیستم بانکی کشور باتوجه‌به بضاعتی که داشته، پیشرفت‌های مناسبی کرده است. برای مثال شکل‌دادن به ریال دیجیتال در ایران شروع شده و ما جزو ۳۰ کشور اول دنیا هستیم که در حال پشت سر گذاشتن فاز آزمایشی آن هستیم. این، یک جایگاه معنی‌دار است. ما در آبانک در حال حاضر، بیش از ۴۰ هزار کیف پول ریال دیجیتال داریم. اینکه در سال ۱۴۰۴ بتوانیم اینها را وارد زندگی روزمره مردم کنیم، برای ما اهمیت زیادی دارد. می‌دانم که در بانک سپه نیز یکی، دو طرح جدی برای این موضوع اجرا کرده‌اند. باید دید که در سال آینده آیا موفق می‌شویم یا خیر.
حاجی: پس شما موافق هستید که تحول دیجیتال در صنعت بانکی کشور اتفاق افتاده است؟
وکیلی‌نیا: بله. حتماً اتفاق افتاده است.
حاجی: پس چیزی فراتر از تغییر بوده است.
وکیلی‌نیا: بله، ما قسمت خوبی از مسیر را طی کردهایم، ولی حتماً نقاط ضعفی داریم که قابل‌بهبود هستند. برخی از ایرادات هم وجود دارند که خارج از توانایی‌های یک شرکت یا حتی یک بانک هستند. موضوع فرهنگ‌سازی نیز یک مسئله کلی است. باید تمام ابعاد حاکمیت به سمت تحول دیجیتال بیایند و این مستلزم کار جمعی است و با هزینه‌کردن و در طول زمان به دست می‌آید. محصولاتی که ما در صنعت لندتک ارائه داده‌ایم، قابل‌رقابت با دنیا هستند. محدودیت بین‌المللی شدن، جلوی خیلی از کارها را می‌گیرد. این سقف، ما را در خیلی از جاها محدود نگه داشته است. در بسیاری از محصولات، از اقتصاد مقیاس بی‌بهره‌ایم. برای سرمایه‌گذاری در بعضی محصولات هیچ راهی جز جهانی‌شدن وجود ندارد.
حاجی: اکنون، به صحبتهای آقای امینی درباره توهم ایجاد اکوسیستم گریزی می‌زنم. اگر اشتباه می‌گویم، من را تصحیح کنید. باتوجه‌به شرکت‌های زیرمجموعه و محصولاتی که تاکنون در ارتباط فردا شکل گرفته، ارتباط فردا به سمت ایجاد یک اکوسیستم مالی می‌رود. آیا شما با این گفته آقای امینی موافق هستید؟
وکیلی‌نیا: این سؤال خیلی خوب است، ولی امیدوارم بین من و آقای امینی دعوا به وجود نیاورید. هدف ارتباط فردا ایجاد یک اکوسیستم مالی است و در همین مسیر حرکت کردهایم. آقای دکتر امینی به نکته درستی اشاره کردند. در اکوسیستم، همان‌طور که زایش وجود دارد، میرایی هم وجود دارد. منظور ما از اکوسیستم این نیست که وقتی شرکتی را خلق می‌کنیم تا ابد آن را نگه داریم. همان‌طور که سرمایه‌گذاری انجام می‌دهیم، باید خروج‌های موفق هم داشته باشیم. یکی از نقاط ضعف کل صنعت ما این است که خروج موفق نداریم. حتی از این که بگوییم در یک محصول یا یک شرکت شکست خورده‌ایم، گریزان هستیم. ما ادغام و M&A مناسب نداریم.
وقتی از اکوسیستم حرف می‌زنیم، باید تمام ابعاد آن را با هم در نظر بگیریم. اینکه یک یا چند محصول در صنعت فناوری مالی داشته باشیم، به معنی ایجاد سینرژی بین محصولات و خلق اکوسیستم نیست. ارتباط فردا محصولات بسیار خوبی دارد، ولی یکی از نقاط ضعفی که به‌طورجدی برای رفع آن انرژی می‌گذاریم، این است که سینرژی بین محصولات بالا برود و زنجیره ارزش ارتباط فردا را تکمیل کنیم. به‌این‌ترتیب، ارتباط فردا به سمت تبدیل‌شدن به یک اکوسیستم مالی می‌رود تا علاوه بر تأمین نیازهای خودش در صنعت مالی، بانکی و فین‌تک هم نقش مؤثرتری داشته باشد. این هدف انرژی زیادی از ما می‌گیرد، ولی منافع زیادی هم برایمان دارد. یکی از منافعش همین استقلال مالی است که داریم به سمت آن حرکت می‌کنیم.
حاجی: آقای امینی، صحبت از ایجاد تجربه بهتر برای مشتریان بانکها شد. هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها چقدر می‌توانند در این راستا کمک کنند؟ تا الان چقدر موفق بوده‌اند؟
امینی: ابتدا لازم است از آقای ثابتی تشکر کنم که بحث ما را قدری داغ‌تر کردند. واقعیت این است که من امید دارم.
حاجی: به چه چیزی امیدوار هستید؟
امینی: اجازه بدهید مقصودم را با یک مثال توضیح بدهم. اگر من الان بگویم «منظره زیبا» چه چیزی در ذهنتان می‌آید؟ مطمئناً منظره‌ای که در ذهن شما قرار می‌گیرد، نسبت به دیگران متفاوت است. اگر بگویم «دریای زیبا» یکی به یاد نور می‌افتد، یکی به یاد رامسر و دیگری به یاد بندرعباس. موضوع تحول دیجیتال همین‌طور است.
وقتی از موفقیت در تحول دیجیتال حرف می‌زنیم، خوب است که آن را روی زمین بیاوریم. موفقیت یعنی چه؟ موفقیت چه ویژگی‌هایی دارد؟ وقتی عبارت تحول دیجیتال موفق یا تحول دیجیتال واقعی را به کار می‌بریم، تبلورش باید در برنامه‌ها، بودجه‌ها و خلق ارزش نمود پیدا کند. به نظرم، کاری که در ۳۰ سال گذشته متخصصان بانکی انجام داده‌اند، قابل دفاع است. تمام ملاحظات آقای دکتر وکیلی‌نیا را می‌پذیرم. در شرایط سخت تحریم و تورم با تمام موانعی که ایجاد شده است، متخصصان فناوری اطلاعات از دل تهدیدها فرصت‌هایی را بیرون کشیده‌اند و تهدید را تبدیل به منبع فرصت کرده‌اند.
این‌همه فین‌تک با سختی رشد کردند؛ این‌همه خدمات غیرحضوری با سختی به وجود آمد. آیا این به معنی تحول دیجیتال است؟ ابتدا باید معلوم شود که آیا تحول دیجیتال را به‌عنوان یک جهت‌گیری راهبردی می‌پذیریم؟ به اعتقاد من، تحول دیجیتال، مفهومی از جنس تحول راهبردی است که ظهور و بروزش در جهت‌گیری راهبردی، در برنامه‌های راهبردی و در نگرش مدیران نمود پیدا میکند. ارزش‌های دیجیتال نیز در محصولات دیجیتال ظهور و بروز می‌کنند؛ در امیدبانک یک‌جور، در آبانک یک‌جور و در توبانک جوری دیگر. پس مصداق زیاد داریم، ولی ما در انتشار داستان‌های موفقیت ضعیف هستیم. من برای نئوبانک‌ها وقت گذاشتم و آنها را با نمونه‌های خارجی مقایسه کردم. بعضی از کارهای ایران واقعاً قابل‌دفاع است؛ به شرطی که در بافت ایران به آن نگاه کنیم. اگر بافت ایران با هلند و آلمان مقایسه شود، اساساً قیاس مع‌الفارق است.
باتوجه‌به شرایط و محدودیت‌های ایران و اذیت و آزارهای امریکا که از بیرون به ایران تحمیل می‌شود، کاری که متخصصان حوزه فناوری اطلاعات و حوزه بانکی انجام داده‌اند، جای تقدیر و تشکر دارد و به بلوغ سایر صنایع نیز کمک کرده است. همین رشدها در یک دوره زمانی در صنعت تلکام نیز رخ داد. سرمایه‌گذاری‌هایی که در اپراتورهای مخابراتی سیار انجام شد، منجر به رشد سایر صنایع شد. الان صنعت تلکام دوباره نیاز به سرمایه‌گذاری جدی در زیرساخت‌ها دارد. مطمئن باشید اگر در اپراتورهای مخابراتی ثابت و موبایل، سرمایه‌گذاری مناسب انجام شود، خیرش را در صنایع مالی و سایر صنایع می‌بینیم. بیشتر ما نیروهای مخابراتی، شبکه‌ای، زیرساختی و بانکی را در یک اکوسیستم کنار هم داریم و یادمان می‌ماند که یکی از رمزهای موفقیت ما در صنعت بانکی، پیوندخوردن موفقیتمان به موفقیت‌های صنعت تلکام است. اپراتورهای مخابراتی و صنعت آنها هر چقدر که رشد کنند، ما هم رشد خواهیم کرد.
حاجی: در این بحث هم مسئله تلکوبانک‌ها را داریم که زیاد به‌روز نشده‌‌اند.
امینی: من تلکوبانک را نوعی پلتفرم میان صنعتی تلقی می‌کنم. سطح بلوغی که ما در تلکوبانکینگ داریم، فعلاً در حد ارائه API و مدیریت و اقتصاد آن است، ولی جای رشد بیشتری وجود دارد. آقای دکتر ثابتی به نکته مهمی اشاره کردند. در عصر دیجیتال، متخصصان کسب‌وکار به‌صورت خیلی نرم از موضوعات مرتبط با سنجش بازگشتِ سرمایه و سنجش نرخ بازدهی سرمایه (ROI) توجه را به سمت نرخ بازدهی تجربه (ROE) برده‌اند. این تغییر جهت، وابسته به آن است که آیا دیسیپلینِ ارزش ما مبتنی بر صمیمیت با مشتری است یا نه؟ اگر دیسیپلین تعالی عملیاتی را مد نظر داشته باشیم، تمرکز خود را بر کاهش هزینه‌ها می‌گذاریم و یک جا نارضایتی مشتری را به جان می‌خریم تا هزینه زنجیره ارزش خود را کاهش دهیم. اگر در جایی مثل بانکداری شرکتی، شاخص تجربه مشتری برایمان مهم باشد، یعنی ارزش صمیمیت با مشتری و چسبندگی با مشتری در بانکداری شرکتی برایمان حائز اهمیت باشد، مخصوصاً مشتریانی که با آمدن آنها یک اکوسیستم جذاب می‌شود و جریان نقدینگی را به سمت ما می‌آورند، این شاخص برایمان بسیار مهم می‌شود.
در مورد بانکداری خرد هم قضاوت محتاطانه‌تری دارم. من معتقدم در بانکداری خرد ملزم به حفظ همه مشتریان نیستیم. در صنعت بانکداری، اگر نگاه ما مأموریتی و حاکمیتی نباشد و با دید تجاری به مسائل بنگریم، شاخص سودآوری مشتری برایمان مهم می‌شود و مجبور می‌شویم که پرتفولیوی مشتریان را مرتب و سازماندهی کنیم. اگر بعضی از مشتریان بروند، اختلالی در مجموعه ما ایجاد نمی‌شود. ما محاسباتی در مورد نرخ تبدیل و نرخ اینگیجمنت انجام می‌دهیم و گاهی سنجش آنها مهم می‌شود. بعضی جاها تعداد کاربر اهمیت دارد. پس تجربه مشتری در بانکداری خرد حائز اهمیت خواهد بود، ولی تجربه کاربری در همه‌جا حائز اهمیت نیست.
حاجی: آقای نوری درباره بودجه صحبت شد. در سال‌های اخیر، بانکها اقدامات خوبی در حوزه فناوری اطلاعات انجام داده‌اند که یکی از آنها شکل‌گیری هلدینگ‌های فناوری اطلاعات آنها بوده است. در گذشته بانکها چند درصد از منابعشان را در اختیار توسعه فناوری قرار می‌دادند و آیا امروز مقدار آن تغییر کرده است؟
نوری: بیایید جور دیگری به موضوع نگاه کنیم. در هر مقطع زمانی، نیاز به بودجه تغییر میکند. در دوره کرونا لازم بود روی زیرساخت‌های غیرحضوری سرمایه‌گذاری بیشتری انجام شود. بانکها در این زمینه سرمایه‌گذاری و خدمات غیرحضوری را راه‌اندازی کردند و بودجه خوبی را به دست آوردند. در مقطعی دیگر، مثل سال گذشته و امسال، زیرساخت و امنیت اهمیت خیلی جدی پیدا کرد و الزامات پدافند غیرعامل نیز مورد تأکید بانک مرکزی و نهادهای حاکمیتی قرار گرفت. باتوجه‌به اتفاق‌هایی که در چند بانک رخ داد، دغدغه‌های امنیت بیشتر شده و سرمایه‌گذاری در حوزه زیرساخت و امنیت باز هم بیشتر شده است.
واقعیت این است که در مجموعه‌های حاکمیتی که بانکها نیز از آن جدا نیستند، هر وقت تحت‌فشار قرار گرفتیم و احساس نیاز کردیم، بودجه و سرمایه‌گذاری را بالا بردیم. مثلاً وقتی نیاز به خدمات غیرحضوری پیش آمد، به سمت بانکداری جدید، نئوبانک و اپلیکیشن‌های بانکی رفتیم و هر وقت موضوع امنیت جدی شد، روی آن سرمایه‌گذاری کردیم و هر کجا مسئله بانکداری باز به میان آمد، روی بانکداری باز سرمایه‌گذاری کردیم.
وکیلی‌نیا: اجازه می‌خواهم تا چیزی به صحبتهای آقای نوری اضافه کنم. آقای نوری به نکته درستی اشاره کردند. مسئله نیاز یک بحث است و بحث دوم این است که ما در هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها وظیفه داریم نیاز را زودتر از بانکها متوجه شویم. این را فراموش نکنیم.
نوری: این نکته را هم می‌خواستم بگویم.
وکیلی‌نیا: بعضی مسائل در بودجه بانکها پیش‌بینی نشده است، ولی ما مجبوریم به سمت آنها برویم و چاره دیگری نداریم. ناچاریم بودجه و امکاناتی را به این مسائل تخصیص دهیم تا هر موقع که بانک به آن نیاز پی برد، آمادگی لازم را داشته باشیم.
نوری: پس، سرعت تصمیم‌گیری ما پایین است و برای رویکرد نوآورانه و تحول دیجیتال مجبوریم آمادگی را از قبل ایجاد کنیم. اگر بخواهید صبر کنید تا تصویب‌هایی اتفاق بیفتد و سپس شروع کنید، تصمیم‌گیری به‌قدری طولانی می‌شود که هرگز به اجرا در نمی‌آید. وظیفه ما در هلدینگ‌های فناوری اطلاعات این است که بر اساس رویکردهای فناورانه دنیا و فناوری روز حتی اگر رگولاتور در بعضی زمینه‌ها ما را منع کرده است، آمادگی لازم را به وجود آوریم. بعضاً رگولاتور دستورالعمل شفافی ندارد یا حتی ما را منع میکند. مثلاً رگولاتور در مورد توکنایز کردن دارایی‌ها هیچ حرفی نزده و دستورالعملی هم ندارد. به هر بانکی هم که بگوییم، جواب می‌دهد که ابلاغیه و دستورالعملی دراین‌رابطه نیامده است، ولی ما وظیفه داریم که زیرساخت توکنایز دارایی را شکل دهیم، زیرا یک روند فناوری جدید است که تمام دنیا به سمت آن رفته‌اند. قطعاً یک یا دو سال دیگر، حاکمیت دستورالعمل‌های این موضوع را ابلاغ میکند. اگر دنبال رویکرد نوآورانه باشیم، همان‌طور که آقای دکتر وکیلی‌نیا نیز به‌درستی اشاره کردند، ما باید قبل از نیازمند شدن بانک و ابلاغیه‌های رگولاتورها به سراغ خلق و توسعه زیرساخت‌های فناورانه برویم.
حاجی: می‌خواهم این سؤال را هر کدام از شما دوستان خیلی کوتاه جواب دهید. ۱۴۰۳ برای هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها چگونه سالی بود و چطور گذشت؟
ثابتی: من در نیمه اول سال ۱۴۰۳ نقش مشاوره‌ای داشتم، ولی از نیمه دوم سال نقش عملیاتی جدی پیدا کردم. چالش عمده ما در این حوزه مربوط به دو نکته بود؛ یکی سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای بخش‌های گوناگون، به‌خصوص بخش‌های زیرساختی که تحت تأثیر نوسانات شدید قیمت ارز و ملاحظات اقتصادی قرار می‌گرفت که تمام برآوردهای بودجه و سرمایه‌گذاری ما را به چالش می‌کشید. موضوع دیگری که در شش ماه دوم سال برای همه ما پررنگ شد، تغییر رویکرد و برخورد ناگهانی بانک مرکزی نسبت به بخشی از حوزه‌های نوآورانه بود که در اکوسیستم فین‌تک با آن روبه‌رو شدیم. این برخورد، تلنگری بود برای یادآوری این مسئله که ریسک‌های جدید و جدی را جهت سرمایه‌گذاری در حوزه نوآوری پیش رو داریم.
دوستان ما به‌درستی می‌گویند که ما هلدینگ‌های فناوری باید رویکرد جسورانه‌تری نسبت به بانکها داشته باشیم و قبل از اقدام بانک به سمت سرمایه‌گذاری برویم، ولی ما بودجه داریم و شرکت انتفاعی هستیم و باید سود و زیانمان مشخص باشد. پس چالش عمده جدیدی در دیدگاه ۱۴۰۳ من اضافه شده است: اینکه در یک حوزه سرمایه‌گذاری می‌کنیم و با تغییر قانون یا دستورالعمل یک‌شبه رگولاتور، ناگهان تمام سرمایه‌گذاری به خطر می‌افتد. هر چه اکوسیستم‌های نوآورانه جسورانه‌تر و بزرگتر و پیشروتر باشد، از این بابت ریسک بیشتری دارد. این یک چالش خیلی بزرگ است، به‌خصوص برای ما که نه کاملاً خصوصی و شخصی هستیم که مثل فین‌تک‌ها چابکی کامل داشته باشیم، نه مثل بخش دولتی بتوانیم به‌راحتی تعدیل نیرو، واگذاری سهام یا شراکت با سایر جاها را انجام دهیم. ما از بابت شرکت‌داری محدود هستیم، زیرا به یک بانک بزرگتر وصلیم. پس ریسک نوآوری برایمان مضاعف می‌شود و حتی راه حل‌هایی که جهت فرار از ریسک می‌آوریم هم نسبت به شرکت‌های بخش خصوصی با موانع بیشتری روبه‌رو خواهند شد.
حاجی: آقای وکیلی‌نیا، شما ۱۴۰۳ را چطور ارزیابی می‌کنید؟
وکیلی‌نیا: ما در ارتباط فردا دو، سه هدف‌گذاری عمده برای سال ۱۴۰۳ داشتیم؛ یکی اصلاح ساختار حاکمیت شرکتی، قوانین و نحوه هلدینگ‌داری بود که تا حد خوبی توانستیم موفق شویم و دوم استراتژی‌های میان مدت و بلندمدت که توانستیم بازنگری بسیار خوبی در آنها داشته باشیم و به‌سرعت وارد فعالیت‌های جدید شویم.
در سال ۱۴۰۳ تمرکز خوبی روی مقوله نئوبانک داشتیم و آبانک رشد بسیار خوبی کرد. در حوزه هوش مصنوعی نیز فعالیت‌هایی را کلید زدیم. در داخل شرکت یک تیم کاملاً اختصاصی برای این موضوع تشکیل دادیم و در بهمن‌ماه دو محصول مرتبط با هوش مصنوعی را بیرون دادیم، البته نگاه اولیه ما رفع نیازهای داخلی برای اینکه نیازهای همراه‌کارت، ایران‌کارت و آبانک را پوشش دهیم و سپس به سمت رفع نیازهای بانک برویم و در نهایت وارد فضای کسب‌وکار بیرون از اکوسیستم ارتباط فردا شویم. بیشترین تمرکز ما بر این است که از فضای تغییر و تحولات فناوری جا نمانیم. ما در ارتباط فردا همواره به شرکتی نوآور و خلاق معروف بوده‌ایم و حفظ این جایگاه برایمان اهمیت ویژه‌ای دارد.
نمی‌توان گفت که کاملاً موفق بوده‌ایم، ولی با حرکت به‌موقع در نیم‌سال اول سال ۱۴۰۳ توانستیم قسمتی از عقب‌افتادگی‌هایمان در حوزه فناوری‌های جدید را پوشش دهیم. همان‌طور که آقای دکتر نوری گفتند، ما هم پلتفرم توکنایز دارایی را شکل داده‌ایم و منتظریم که رگولاتور قوانین را اعلام کند و فعالیت به‌سرعت آغاز شود. امیدواریم که در ۱۴۰۴ در حوزه بلاکچین نیز ورود جدی داشته باشیم. این حوزه همواره یک بازار خاکستری بوده است و ما چون شرکت‌هایی هستیم که ذیل قوانین بالادستی بانک و بانک مرکزی قرار می‌گیریم، از این عرصه جا مانده‌ایم؛ تمام بانکها از قافله عقب ماندند. در مورد شیوه قانون‌گذاری بازار رمزارزها این انتقاد به تنظیم‌گر وارد است که شرکت‌های بزرگ را به بازی راه نداده است و موقعی که به مشکل خورده است به سراغ آنها آمده است که به‌صورت دستوری بگویند: «شما روی جریان ورود پول نظارت کنید». در سال ۱۴۰۴ باید تمام هلدینگ‌های بانکی بتوانند ورود مؤثرتری به این حوزه داشته باشند.
حاجی: آقای امینی، شما اگر بخواهید سال ۱۴۰۳ را به شکلی کوتاه برای هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها توصیف کنید چه عبارتی به کار می‌برید؟
امینی: به طور خلاصه، سال ۱۴۰۳ را سال طوفان‌های موقتیِ سریع می‌دانم. این حجم از تراکم اتفاقات در یک سال، خیلی سریع گذشت و زیاد بود؛ خیلی عجیب بود. از بهار گرفته تا تابستان و همین الان، درجه عدم قطعیت خیلی بالا رفته است. هر کس در این طوفان‌های موقتیِ سریع و در شرایط عدم قطعیت بخواهد زنده بماند، باید تطبیق‌پذیر باشد. شما به موضوع بودجه اشاره کردید. به نظر من، الان باید استفاده از بودجه‌ریزی تطبیقی موردتاکید قرار بگیرد. نیاز به بودجه‌ریزی پویا و برنامه‌ریزی تطبیقی داریم. من سال ۱۴۰۳ را می‌توانم در دو گزاره خلاصه کنم: اولی، تلاش برای احیای حق و حقوق متخصصان فناوری اطلاعات که امیدوارم در سال ۱۴۰۴ به نتیجه برسد و دومی تثبیت و نهادینه کردن موفقیت‌ها که امیدواریم این هم در سال ۱۴۰۴ به نتیجه برسد.
وقتی در مورد پلتفرم‌ها صحبت می‌کنیم، باید بدانیم که قتلگاه پلتفرم‌ها و نوآوری‌ها، بی‌ثباتی زیرساخت‌های سرویس‌دهی و عدم پیگیری و عدم تثبیت آنها است. ما فکر می‌کنیم الزاماً پلتفرمی که رونمایی شده و یک میلیون کاربر گرفته، موفق بوده است، درحالی‌که به نظر من، موفقیت یعنی اینکه جریان ارزش در این پلتفرم نهادینه شود و این پلتفرم به جایی برسد که فرایندهای بانک به سمت تغییروتحول برود. اسم این حالت را «نهادینه‌سازی» یا «تثبیت موفقیت» می‌گذارم. این دو موضوع در سال ۱۴۰۳ خیلی مورد توجه بود و در سال ۱۴۰۴ باید میوه بدهد و به نتیجه برسد.
حاجی: اکنون صحبتهای آقای نوری را در مورد سال ۱۴۰۳ می‌شنویم.
نوری: به نظر من، ۱۴۰۳ سالی بود که موضوع امنیت فناوری اطلاعات تبدیل به یک دغدغه جدی شد. ما از حوزه امنیت فناوری اطلاعات خیلی عقب ماندیم. در سال‌های قبل، در حوزه‌های گوناگون، کارهای خوبی انجام شد، ولی در زمینه امنیت فناوری اطلاعات توجه جدی وجود نداشت و شاید هم احساس نیاز جدی نکردیم. به‌هرحال، حوزه امنیت هم نیاز به سرمایه‌گذاری جدی دارد. باتوجه‌به نرخ ارز، هزینه‌های امنیتی هم بالا است. به اعتقاد من، سال ۱۴۰۳ را می‌توان سال توجه به امنیت فناوری اطلاعات دانست و سال ۱۴۰۴ هم امیدواریم دستاوردهای خوبی را در حوزه امنیت فناوری اطلاعات به دنبال آورد.
حاجی: آقای ثابتی، به نظرتان هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکها باید در سال ۱۴۰۴ چه مسیرها و روندهایی را پیگیری کنند؟
ثابتی: البته این پاسخ برای هلدینگ‌های گوناگون با سطوح بلوغ متفاوت فرق میکند. شاید من در بحث امروز جزو آدم‌های بدبین بودم، ولی واقعیت این است که شرایط عمومی و محیط حاکم را در سال ۱۴۰۴ چندان بهتر از سال ۱۴۰۳ نمی‌بینم و احتمالاً چالش‌های سخت‌تری نسبت به امسال خواهیم داشت. ابتدا باید تاب‌آوری را در ساختار خود بالا ببریم و احتمالاً کسب‌وکار های کوچک‌تر را که مقرون بصرفه و توجیه‌پذیر هستند، حمایت کنیم تا زنده بمانند. در بعضی قسمت‌ها ناچاریم به سمت توسعه و بهبود برویم. شاید مدل هلدینگ‌های گوناگون فرق کند، ولی هلدینگ فناوری اطلاعات بانک گردشگری تازه در حال شکل‌گیری است. این شرکت از نظر قدمت تأسیس به نظر طولانی می‌رسد، اما تا کنون نقش چندان پررنگی نداشته است؛ حتی در اکوسیستم خود بانک گردشگری و گروه مالی گردشگری.
در چند ماه اخیر، سعی کردیم برنامه‌ریزی دقیق‌تری انجام دهیم و استراتژی‌های سال‌های آینده را تدوین کنیم و به تیم‌ها ساختار بدهیم. اولین کاری که در سال آینده انجام می‌دهیم، ساختارمندکردن شرکت‌ها، پیاده‌سازی موضوع حاکمیت شرکتی و توانمندکردن تیم‌ها توأم با هدفمندسازی آنها است که برایمان خیلی اهمیت دارد؛ انگار که می‌خواهیم تازه زیرساختی فراهم کنیم که در چند سال آینده اقدام جدی روی آن انجام دهیم. در کنار آن، برخی محصولات مانند توبانک را هم داریم که عملکرد خوبی در بازار نشان دادند، ولی جای بهبود دارند. برنامه اصلی ما برای سال آینده بهبود توبانک از منظر تجربه کاربری و افزایش سهم بازار آن است. تجربه کاربری نقطه چالش‌سازی برای همه ما به شمار می‌رود. مسلماً هلدینگ‌های گوناگون استراتژی‌های متفاوتی در این باره خواهند داشت.
حاجی: خیلی ممنون. آقای وکیلی‌نیا، به نظر شما در ۱۴۰۴ باید به چه سمتی برویم؟
وکیلی‌نیا: آقای دکتر ثابتی نکات درستی را بیان کردند. به اعتقاد من، در سال آینده باتوجه‌به شاخص‌های اقتصادی که در یک ماه اخیر هم مشاهده کردهایم، چالش اصلی ما مدیریت نقدینگی خواهد بود. در تمام سازمان‌ها مدیریت نقدینگی از همه چیز مهم‌تر می‌شود. ما مجبوریم تمرکز خود را بر محصولاتی بگذاریم که در این تلاطم‌ها زنده بمانند. شاید استراتژی سال ۱۴۰۴ ما کمی انقباضی باشد.
حاجی: خیلی ممنونم. دیدگاه‌های آقای امینی را نیز در این باره می‌شنویم.
امینی: گفته‌هایم را در چند موضوع خلاصه می‌کنم؛ یکی اینکه ایمن‌سازی زیرساخت‌ها و سرویس‌ها اولویت ما به شمار می‌رود. دوم اینکه تاب‌آوری زیرساخت‌ها و توجه هلدینگ‌ها به اقیانوس‌های آبی و صنایع مکمل بانکداری مهم می‌شود. مثالی که الان راجع به تجارت آنلاین طلا مطرح کردند، مثال درستی بود. عده‌ای وارد یک اقیانوس آبی شدند و تا موقعی که رگولاتور به خود بجنبند، منافع مدنظرشان را جذب کردند. همین اتفاق در یک دوره برای رمزارزها نیز رخ داد، ولی الان بانک مرکزی وارد بازی شده و می‌گوید که قصد رگولاتوری دارد.
به نظر من بانک مرکزی، تا امروز با سکوت خود به‌اندازه کافی به اکوسیستم رمزارز فرصت رشد داده است. الان زمان آن رسیده است که سبک جدیدی از حمایت برای توسعه اکوسیستم رمزارزها را اجرا کند. به نظرم، این یکی از داستان‌های موفقیت رگولاتور به شمار می‌رود. سال آینده، سال رگولاتوری فلزات گران‌بها نیز خواهد بود؛ البته در شش ماه دوم آن. در شش ماه اول سال ۱۴۰۴ همچنان در این حوزه با اقیانوس آبی روبه‌رو خواهیم بود و می‌توان به فلزاتی مثل نقره هم فکر و روی آنها کار کرد.
حاجی: آیا هلدینگ‌ها باید به این حوزه وارد شوند؟
امینی: می‌توانند وارد شوند. اینجا یک فضای خاکستری است که شاید بعداً به ما ایراد بگیرند که چرا وارد شدیم، ولی کسی نمی‌تواند بگوید که اشتباه بود. نکته دیگر اینکه سال ۱۴۰۴ ظرفیت زیادی برای تبدیل دارایی‌ها به اوراق بهادار دارد. الان راجع‌به توکنایز کردن دارایی‌ها بحث شد. در میان شیوه‌های جدید تأمین مالی، اوراق بهادارسازی دارایی‌ها جای تأکید زیادی دارد. خلاصه ماجرا اینکه بسته‌بندی خدمات بازار پولی و بازار سرمایه باید جدی تر پیگیری شود. من معتقدم که ۱۴۰۴، سال تعامل بین بازارهای پول، رمزارز و سرمایه خواهد بود تا داستان‌های موفقیت جدیدی خلق شود.
حاجی: آقای نوری، شما هم لطفاً بگویید که به نظرتان در سال ۱۴۰۴ هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌های کشور باید چه مسیری را طی کنند؟
نوری: در سال‌های ۱۴۰۲ و ۱۴۰۳ همیشه بین بانکها و بانک مرکزی، این چالش وجود داشت که به چه حوزه‌هایی وارد بشویم و به کدام بخش‌ها وارد نشویم. صرافی رمزارز یکی از همین نمونه‌ها بود. تعدادی مجوز به بعضی بانکها دادند که در بعضی حوزه‌ها به شکل محدود وارد شوند، ولی هر چه زودتر باید این موانع شکسته شود و به سمت بازارهای جدید برویم. با نگاهی به موضوعاتی که امروز مطرح شد، هر کدام از ما می‌توانیم در سه، چهار حوزه جدی وارد شویم و هم‌فکری کنیم تا سرمایه‌گذاری مشارکتی صورت بگیرد و چند پلتفرم و زیرساخت خوب را برای ارائه خدمات به مشتریان شکل بدهیم. اگر این اتفاق در سال ۱۴۰۴ بیفتد، دستاوردهای خوبی خواهد داشت.
منبع
ماهنامه عصر تراکنش