پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
دکتر رسول اف، مدیرعامل بانک تات، در نهمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت بر استراتژی مبتنی بر واقعیات بنگاه و همزمانی تدوین و اجرای استراتژی تاکید کرد.
روزنامه دنیای اقتصاد امروز نوشت: رسول اف یکی از واقعیات عینی بنگاه پولی را توجه به فضای مواجهه با مشتریان دانست و گفت: در بانک‌ها، منابع انسانی در خط مقدم خدمت رسانی به مشتریان (به اصطلاح متصدیان امور بانکی شعب) کلیدی‌ترین گروه سرمایه انسانی برای خلق ارزش به مشتریان هستند و تحقیقات علمی نشان داده است حداقل ۶۰ درصد رضایتمندی مشتریان توسط رفتار همکاران شعب با مشتریان تامین می‌شود. به گفته مدیرعامل بانک تات سرعت، پاسخگویی، دسترسی به شعب، اعطای خدمات و تسهیلات سایر عوامل موثردرجلب رضایت مشتریان هستند که در مراحل بعدی قرار دارند. رسول اف ادامه داد: مضافا اینکه الزامات کسب و کار ایجاب مینماید که متصدیان امور بانکی شعب علاوه بر عملیات بانکی بر سایر عملیات بازار سرمایه و پول نظیر خدمات لیزینگ، خدمات بیمه‌ای، خرید و فروش ارز، فعالیت‌های کارگزاری و همین طور خدمات بانکداری اختصاصی و بانکداری شرکتی نیز مسلط باشند؛ لذا سرمایه انسانی در خط مقدم خدمت رسانی به مشتریان، حرفه‌ای‌ترین و کارآفرین‌ترین گروه منابع انسانی بانک‌ها است. وی افزود: امروزه چنانچه بانکی بتواند توانمندی‌های تخصصی و رفتاری این گروه از منابع انسانی را به شایستگی کلیدی خود تبدیل نماید، قادر خواهد بود با عرضه این شایستگی‌های کلیدی به بازار، مزیت رقابتی منحصر به فردی برای خود ایجاد نماید که به سادگی توسط سایر بانک‌ها و رقبا در شبکه بانکی قابل تقلید نباشد. مدیرعامل بانک تات با اشاره به اینکه در کنار فضای مواجهه با مشتریان، چندین نقطه حساس دیگر در بانک‌های ایران وجود دارند که دارای خاصیت اهرمی هستند و با ایجاد تحول در آن می‌توان در کل بانک تحول ایجاد کرد، تصریح کرد: نمونه این نقاط حساس و دارای خاصیت اهرمی شعب مستقل و خودگردان، ساده‌سازی و استانداردسازی فرآیندهای اعطای تسهیلات، توانایی بانک‌ها در ارائه راه حل به مشتریان به جای عرضه خدمات و محصولات استاندارد، ترویج نظام کارمزدی پرداخت به نیروی انسانی به جای نظام زمان است که نقاط تحول آفرین شبکه بانکی کشور هستند، هر برنامه استراتژیک و هر مدل کسب و کار بانکی در ایران، باید بتوانند در این نقاط حساس تحول ایجاد کنند. رسول اف همچنین لزوم همزمانی تدوین و اجرای هر برنامه استراتژیک را محور دوم عنوان کرد و گفت: نمی‌توان و نباید بین مراحل تدوین و اجرای استراتژی‌های تغییر و تحول در بانک‌ها، تمایز قائل شد و از هم تفکیک کرد، بلکه برنامه تحول بنگاه‌های اقتصادی، مثل هر برنامه تحول موجود زنده؛ تابع سیکل و فرآیند طبیعی تحول یعنی همزمانی هدف گذاری، اجرا، بازخوردگیری و اصلاح است؛ لذا مدیران نباید انتظار داشته باشند گروهی تحت عنوان اندیشمندان استراتژیک یک مجموعه ۱۰۰ یا ۵۰۰ صفحه‌ای استراتژی تدوین کنند و تحویل بانک دهند که عملیاتی نمایند. وی ادامه داد: همان طوری که در ۷ سال پیش در سومین کنفرانس بین‌المللی مدیریت، موضوع تفکر استراتژیک در مقابل برنامه‌ریزی استراتژیک مطرح و امروز به گفتمان عمومی و حتی عنوان درس دانشگاهی در دوره‌های کار‌شناسی ارشد و MBA تبدیل شده است؛ امروز بحث نقاط حساس و تحول آفرین در تفکر استراتژیک و همزمان بودن تدوین و اجرای استراتژی مطرح می‌شود؛ که انشاءالله به زودی تبدیل به یک ادبیات مشترک در محافل مدیریتی کشور گردد. مدیرعامل بانک تات، قالب ذهنی تحول‌گرا، قدرت تشخیص نقاط حساس، پا گذاردن در راه‌های ناپیموده توسط سایر بانک‌ها، رها شدن از عادات سنتی بانکداری و رشد یادگیری سرمایه انسانی را از خصایل مدیران و سرمایه انسانی تحول آفرین عنوان کرد. رسول اف همچنین براستفاده از مدل (BSC Balanced Score Card) ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم جامع مدیریتی و یک چارچوب علمی برای انجام تغییرات سازمانی در چهار محور متعادل و متوازن – مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری سرمایه انسانی و نمایش نقشه راه برای ایجاد تحول بنیادی در یک بانک فرضی و ارائه روش و مدل متصل ساختن استراتژی به عملیات اجرایی روزمره بانک، برای خلق مزیت رقابت تاکید کردند. به گفته وی تجدید ساختار کلان بانک‌ها مبتنی بر استراتژی‌های تحول، استفاده از مشارکت عمومی و خرد جمعی مدیران میانی و سرمایه انسانی در کنار حمایت مدیران عالی، تشکیل دفتر مدیریت استراتژی (OSM) برای معماری استراتژی و مدیریت فرآیند طبیعی تحول، به کارگیری مدیران میانی بانک به عنوان مالک و صاحب اقدامات و ابتکارات استراتژیک برای ایجاد تحول و مدیران عالی به عنوان حامیان استراتژیک، همزمانی فرآیند تدوین، اجرا، بازخوردگیری و اصلاح استراتژی، استفاده از نرم افزارهای کمی و داشبورد مدیریتی (Dashboard Management) برای اندازه‌گیری عینی تحقق استراتژی‌ها (نظام هوش تجاری) و سرانجام مردم نهاد کردن تحولات بانکی و تکیه دادن استراتژی‌های تحول بر مشکلات و انتظارات به حق و درست مردم از نظام بانکی کشور، بنیان ایجاد تحولات اساسی در بانک‌ها است.