پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
کامران خلت‌آبادی، مدیرعامل شرکت رایانه خدمات امید در خصوص نقش این شرکت در تحول دیجیتال نظام بانکی کشور با ذکر نکاتی موضوع را تشریح کرد که در ادامه به آن‌ها می‌پردازیم.
راهبردها و اهداف تحول دیجیتال در رایانه خدمات امید
مدیرعامل شرکت رایانه خدمات امید با اشاره به تعریف «تحول دیجیتال» گفت: مطابق منابع موجود، تحول دیجیتال را می‌توان با تغییر بزرگ سازمان در کلیه حوزه‌ها، اعم از تحلیلگری عمیق داده، بهره‌گیری از مدل‌های جدید کسب‌وکار و زیر و روکردن فرایندهای عملیاتی ایجاد کرد. اما باتوجه‌به مأموریتی بودن حوزه فعالیت شرکت رایانه خدمات امید، تمام سازوکارها و ابزارهایمان در حوزه‌های توسعه فناوری‌های نوین کاملاً منطبق بر اهداف و مأموریت‌های محوله است. ذکر این نکته حائز اهمیت است که محوریت اصلی توسعه حوزهٔ دیجیتال برای شرکت رایانه خدمات امید در چند بخش خلاصه می‌شود که عبارت است از: تحلیل ریشه‌ای داده‌ها، بهبود فرایندهای داخلی شرکت و پایداری و ارتقای کیفی سطح سرویس.
خلت‌آبادی افزود: همچنین با عنایت به ماهیت شرکت، نقش‌آفرینی شرکت تنها محدود به یک مشتری خاص بوده و مشمول کل بازار هدف نیست و این مهم یقیناً تأثیر مستقیمی با میزان فعال‌بودن شرکت در راستای تحول دیجیتال خواهد داشت.
او در خصوص تعمیق موضوعات حوزه دیجیتال در شرکت رایانه خدمات امید نیز گفت: از مدت‌ها قبل سنگ بنای پیاده‌سازی استانداردهای ITIL در سازمان را بنا نهاده‌ایم و در برنامه‌های آتی قصد داریم تا با بهره‌گیری از ابزارهای هوش تجاری به این استانداردها عمق داده و با پیش‌بینی از روندهای آتی توسعه شرکت، آن را بیش‌ازپیش کاربردی کنیم. درواقع تمام تلاشمان را خواهیم کرد تا با توسعه و تعمیق مکانیزاسیون فرایندها و همچنین پیش‌بینی‌های داده‌محور ارائه خدمات به مشتریان را بهبود دهیم. ما معتقدیم کاربردی‌کردن داده‌ها با تمرکز دقیق بر روی آن تأثیر مستقیم در بهبود مدیریت فرایندهای شرکت خواهد داشت.
مدیرعامل امید اضافه کرد: به‌منظور بهبود خدمات به مشتریان محترم بانک سپه در صدد آن هستیم که دانش فنی نزد پیمانکاران حوزه کربانکینگ را به شرکت منتقل کنیم. پس از انتقال دانش فنی به شرکت امید با کاربردی‌کردن آن، ارائه خدمات به مشتریان در زمان کوتاه‌تر و باکیفیت مطلوب ایشان صورت می‌پذیرد. طرح‌ریزی ما در این مسیر، به‌کارگیری حداکثری از ابزارهای حوزه فناوری اطلاعات و هوش مصنوعی است.
چالش‌ها و موانع امید سیستم در مسیر تحول دیجیتال
خلت‌آبادی در خصوص چالش‌ها و موانع تحول دیجیتال در امید بیان کرد: تحول دیجیتال در رایانه خدمات امید به این صورت عملیاتی می‌شود که فرایندهای داخلی عمیق‌تر و کاربردی‌تر و فرایندهای خارجی دقیق‌تر و دردسترس‌تر باشند. خوشبختانه در تعمیق موضوع، در توسعه دیجیتالی کردن فرایندهای داخلی مسئلهٔ چندان پیچیده‌ای نداریم، چون این ادبیات در شرکت امید جاری است و فقط تلاش می‌کنیم به عمق و وسعت آن بیفزاییم. بیشترین چالشی که وجود دارد بخش کاربردی‌کردن این داده‌ها و اطلاعات و البته متعهد بودن به آن‌ها است. تحول دیجیتال در داخل امید به نحوی است که بتوانیم تمام داده‌ها را با ابزارهایی که در تحول دیجیتال وجود دارد ارزیابی و مدیریت کنیم. در واقع وقتی یک فرم یا فرایندی را از فرایندهای سنتی یا آنالوگ جدا و به فرایندهای مکانیزه تبدیل می‌کنیم یک گام در حوزهٔ تحول دیجیتال برداشتیم. در حال حاضر این موضوع در شرکت امید در حال اجرا بوده و تلاش می‌شود که در آینده‌ای نه‌چندان دور هیچ فرایندی به روش سنتی وجود نداشته باشد.
راهکارهای حل چالش‌ها
همان‌طور که گفتم ما در شرکت امید وقتی به موضوع تحویل دیجیتال می‌پردازیم، منظورمان به‌کارگیری تمام ابزارهای حوزه فناوری اطلاعات برای بهبود ارائه خدمات به مشتریان بانک سپه و همچنین شعب بانک است و در این مسیر چالش‌های پیشروی ما اغلب هماهنگی ساختارهای خارج از شرکت شامل مشتریان و پیمانکاران با مکانیزم‌های عملکردی داخل شرکت است.
به معنی روشن‌تر ما نمی‌توانیم بدون درنظرگرفتن تاب‌آوری بازار به تعمیق نظام‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات در داخل شرکت بپردازیم. برای روشن‌تر شدن موضوع می‌توانید سازمانی را تصور کنید که بخش عمده‌ای از کارکنان آن دارای تحصیلات تخصصی و یا مرتبط با حوزه‌های مختلف فناوری اطلاعات هستند و مشتریان این سازمان از آحاد مردم تشکیل می‌شوند. طبیعی است موضوعات تحولی حوزه دیجیتال برای کارکنان این سازمان بسیار ملموس و قابل اجراست. مثلاً به‌آسانی می‌توانند به‌جای پاسخ به تماس‌های مشتریان از طریق ابزارهای تیکت زدن درخواست خدمات را دریافت و به آن پاسخ دهند تا هم قابل‌ردیابی و هم قابل‌ارزیابی باشد، اما آیا الزاماً تاب‌آوری مشتریان نیز به همین اندازه است؟ یعنی یک مشتری نیز ترجیح می‌دهد به‌جای پیگیری تلفنی از ابزارهای تیکتینگ استفاده کند؟
همان‌طور که ملاحظه می‌کنید چالش کلیدی ما در امید ایجاد توازن بین نیاز مشتری و تحویل دیجیتال است، این امر هم در توسعه محصول و هم در توسعه خدمات به‌وضوح قابل‌مشاهده است.
برای حل این چالش اساسی دو راه‌حل در نظر گرفتیم، راه‌حل اول در خصوص ارتقا دانش فنی و رویه‌های عملیاتی داخل شرکت است. با توسعه ابزارهای حوزه IT و به‌کارگیری فناوری‌های نوین مثل هوش مصنوعی (AI) درصدد آن هستیم که سرعت عملیات و ارائه خدمات به مشتریان را ارتقا دهیم و همچنین این افزایش سرعت ارائه خدمات نباید در کیفیت خدمات تأثیر منفی بگذارد. از سوی دیگر رویکردهای توسعه محصول (همان محصولات حوزه خدمات بانکی) باید به نحوی تغییر پیدا کند که در کوتاه‌ترین زمان، باکیفیت‌ترین محصول تولید و به سبد محصولات کربانکینگ اضافه شود.
راه‌حل دوم تغییر ذائقه مشتریان است به‌نحوی‌که در مدار تحول دیجیتال، احساس مطلوب‌تری نسبت به دریافت خدمات بانکی داشته باشند. این مهم با تحلیل درست نو مشتری در سامانه‌های بانکی آغاز می‌شود.
کشف نیاز مشتری و به‌تبع آن پیداکردن بهترین راه‌حل برای رفع این نیاز باید مواد اولیه‌ای باشد که شرکت در ابتدای مدل‌های تحول دیجیتال خود به کار می‌گیرد و از سوی دیگر اطلاع‌رسانی دقیق و کاربردی به مشتریان است که بتوانند نتیجه کار را به بهترین نحو به کار ببرند.
نتایج و پیامدهای تحول دیجیتال در رایانه خدمات امید
مدیرعامل رایانه خدمات امید، با اشاره به اینکه «محوریت تحول دیجیتال تقویت فرایندهای داخلی و ارائه سرویس‌های مناسب‌تر به مشتریان و تعامل با پیمانکاران است»، ادامه داد: شرکت رایانه خدمات امید در حوزه مکانیزه کردن فرایندها و تحقق استراتژی‌های خود با بهره‌گیری از متد ارزیابی OKR و تعیین KPIها تاکنون موفق عمل کرده است. ما ادعا نمی‌کنیم چالش‌ها را به صفر رساندیم؛ ولی این اطمینان وجود دارد که اگر در آینده با چالشی مواجه شویم از طریق این مکانیزم‌ها که نتیجه تحول دیجیتال در داخل سازمان است بتوانیم چالش‌های درون‌سازمانی خود را مدیریت کنیم.
خلت‌آبادی در خصوص نتایج تحول دیجیتال برای مشتریان هم گفت: ما مکانیزم‌های ردیابی مناسبی برای ارزیابی کیفیت خدمات خود به مشتریان داریم که طبیعتاً می‌بایست این قابلیت برای مشتریانمان هم قابل‌استفاده باشد. البته در حوزه تحول دیجیتال ما در مواجه با مشتریان خود راه طولانی در پیش داریم؛ زیرا هنوز در بسیاری از موارد دریافت تقاضای مشتریان را با روش‌های سنتی دنبال می‌کنیم. برای انتقال دانش فنی هم هنوز از مکانیزم‌های سنتی نظیر برگزاری جلسات استفاده می‌کنیم، اما بلوغ داخل سازمانی امید درنهایت سبب می‌شود که سرویس بهتری در اختیار مشتریان قرار گیرد. درواقع تحول دیجیتال در امید باید منتج به ارتقا کیفیت خدمت به مشتریان شود و این امر باید در ذائقه مشتری تغییر محسوس ایجاد کند.
برنامه‌ها و طرح‌هایی برای ادامه توسعه تحول دیجیتال
خلت‌آبادی در خصوص برنامه‌های آتی شرکت امید در حوزه توسعه تحول دیجیتال هم بیان کرد: ما هر سال با تیم معاونت برنامه‌ریزی و توسعه منابع، استراتژی‌های سال آتی را تدوین می‌کنیم و در تدوین استراتژی‌های سال ۱۴۰۳ هم بر تعمیق توسعه و تحول حوزه‌های فناوری اطلاعات تأکید داریم. ما چه در بخش‌هایی که درحال حاضر به‌صورت ذاتی جزو وظایف امید محسوب می‌شود و چه در بخش‌هایی که در آینده باید تحویل بگیریم سازوکارهای مناسب تحول دیجیتال را به‌عنوان یک برنامه عملیاتی تلویحی یا تصریحی در استراتژی‌هایی خود دیده‌ایم؛ مثل تحول در توسعه فرایند جذب که در این راستا از ابزارهای مدرن‌تری در جذب نیروی انسانی متخصص استفاده خواهیم کرد و همچنین درصدد هستیم تا با فاصله‌گرفتن از روش‌های سنتی و ورود به روش‌های مدرن، استفاده از ابزارهای مختلف برای پایش و پالایش وضعیت سامانه‌ها، خدمات بهتری را هم به مشتریان و هم به کارکنان شرکت ارائه دهیم. این موضوعات در تک‌تک استراتژی‌های سال آینده شرکت رایانه خدمات امید دیده شده است و امیدوارم که بتوانیم با استراتژی‌هایی که در واحدهای مختلف سازمان ازجمله امور توسعه و تحول‌سازمانی، امور سرمایه‌های انسانی، امور زیرساخت، امور عملیات و دیگر موارد تدوین کردیم، فرایندهای خود را چند پله مدرن‌تر کنیم.
او در ادامه در خصوص استراتژی سال آینده امید در حوزه ارائه خدمات به مشتریان توضیح داد: سال آینده استراتژی ما در خصوص آماده‌سازی ابزارهای ارائه خدمت به مشتریان شرکت امید و بانک سپه است و امیدواریم با این تغییرات گام محکمی در ارائه خدمات به مشتریان برداریم.
نقش امید سیستم در مدار تحول دیجیتال بانک سپه
مدیرعامل شرکت رایانه خدمات امید در خصوص نقش امید در تحول دیجیتال بانک سپه گفت: باتوجه‌به اینکه که کلیدی‌ترین و اصلی‌ترین زیرساخت‌های نرم‌افزاری، سخت‌افزاری و کسب‌وکاری در اختیار شرکت امید است، نقش بسیار کلیدی را در مدار تحول دیجیتال حوزه فناوری اطلاعات این بانک ایفا می‌کنیم. هر چقدر که ما سطح توسعه محصول و کیفیت ارائه خدمات، تثبیت، پایداری و تاب‌آوری سامانه جامع بانکی را بالا ببریم، درواقع ریل‌های مناسب‌تری برای قطار تحول دیجیتال در بانک سپه ایجاد می‌شود. ما هسته تحول دیجیتال بزرگ‌ترین بانک ایران هستیم، عامل حیاتی در تحول دیجیتال این بانک محسوب می‌شویم و بزرگ‌ترین پلتفرم‌ها و بخش عمده‌ای از عملیات، سامانه‌های کلیدی و حیاتی در اختیار ماست و به طور مداوم در حال بهبود، توسعه و ارتقا سطح کیفیت، پایداری و تاب‌آوری زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری بانک هستیم تا مطمئن شویم قطار تحول دیجیتال بانک سپه به‌درستی در مسیر خود حرکت می‌کند.
کامران خلت‌آبادی با بیان اینکه بانک سپه یکی از شاه‌کلیدهای نظام بانکی کشور است، درباره جایگاه رایانه خدمات امید در تحول دیجیتال این نظام بیان کرد: اصولاً هیئت‌مدیره بانک سپه باتوجه‌به حجم منابع و مشتریانشان، رویکرد ویژه‌ای را در حوزه تحول دیجیتال دارند و رایانه خدمات امید علاوه بر حفظ پایداری سامانه‌های کنونی، پلتفرم ساز حوزهٔ بانکداری باز این بانک است. تمام واسط‌های برنامه‌نویسی با دسترسی باز (Open API) مورداستفاده برای سایر ابزارها توسط امید ایجاد و توسعه داده می‌شود و افزایش مداوم تاب‌آوری این سامانه‌ها نیز در دستور کار این شرکت است. اگر شما معماری حوزه فناوری بانک نگاه کنید، لایه‌های مرکزی فناوری اطلاعات بانک سپه که شامل طراحی، توسعه و نگهداشت است در شرکت رایانه خدمات امید شکل می‌گیرد. پس حتماً این شرکت نقش مؤثری در تحول دیجیتال بانک سپه بازی می‌کند و اگر هر اختلال کیفی یا کمی در عملکرد شرکت ما در حوزهٔ مراکز داده، کربانکینگ، درگاه‌های ارائه سرویس (ESB)، مدرن و ابزار پرداخت اتفاق بیفتد، حتماً مسیر تحول دیجیتال بانک سپه دچار اختلال شده و یا حداقل با کندی پیش می‌رود.