پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
عکاس: نسیم اعتمادی
مدیرعامل بهسازان ملت به بهانه ۲۹سالگی این شرکت مطرح کرد / ۱۴۰۲؛ سال شکوفایی مجدد و برگشت به مسیر موفقیت
دی‌ماه ۱۴۰۲ بهسازان ملت 29ساله شد؛ شرکتی که در این سال‌ها به دلیل تلاشش برای توانمندسازی بانک ملت در حوزه‌‌های مرتبط با فناوری اطلاعات شناخته شده و حالا می‌خواهد از ارائه خدمت به این بانک فراتر برود و به صورت پروژه‌محور با سایر بازیگران صنعت بانکی و پرداخت کشور، استارتاپ‌ها و فین‌تک‌های مختلف نیز کار کند تا با ارائه تصویری جدید از بهسازان ملت 30سالگی دلنشینی برای آن رقم بزند. به همین منظور، در سالی که گذشت تمام تمرکزشان را روی تغییر شیوه‌های شرکت‌داری، تفکیک بخش‌های مختلف سازمان، تغییر فرهنگ سازمان و ورود به پروژه‌های جدید و ملی گذاشته‌اند تا رفته‌رفته خودشان را برای تغییرات بزرگ‌تر آماده کنند. این شرکت در سال ۱۴۰۲ با سود 2.000درصدی روبه‌رو بوده که نتیجه تغییر مسیر و گسترش دامنه فعالیت‌هایش بوده است؛ تغییر مسیری که به اتخاذ رویکرد مشارکت‌محور و تمرکز روی پروژه‌های سه‌ماهه گره خورده است. محمد صادقی، مدیرعامل بهسازان ملت معتقد است با کنار هم قرار دادن ریسک‌های سیستماتیک و غیرسیستماتیک هنوز هم کار کردن در ایران ممکن است. او می‌خواهد تمام تلاشش را بکند تا بخش منابع انسانی این شرکت را بیش از پیش توسعه دهد تا بتوانند با تکیه بر مغزافزارهایشان روی نقشه راهی که تعیین کرده‌اند، بمانند و از آن منحرف نشوند. به نظر او این منحرف شدن از مسیر می‌تواند بزرگ‌ترین چالش آنها در سال ۱۴۰۳ باشد. در ادامه گفت‌وگوی «عصر تراکنش» با محمد صادقی را می‌خوانید.
تاب‌آوری؛ مهم‌ترین عامل توسعه شرکت‌ها
محمد صادقی ابتدا درباره ورودش به بهسازان ملت صحبت می‌کند. او می‌گوید وقتی 15 ماه پیش به این شرکت آمد، آن را در وضعیت قابل قبولی دید، اما با هدف کمک به توسعه آن، تصمیم گرفت تغییراتی ایجاد کند؛ تغییراتی که به باور او باید تا قبل از 30سالگی این شرکت انجام می‌شد. او درباره عملکرد این شرکت در سال‌های گذشته و وضعیت فعلی‌اش بیان می‌کند: «سال مالی ما در دی‌ماه به پایان رسید و بهسازان ملت شمع 29سالگی‌اش را فوت کرد تا وارد 30سالگی شود. به نظر من، این شرکت قدمت زیادی دارد و برای مردم و اکوسیستم بانکداری کشور شناخته‌شده است. این شرکت تا به امروز فقط ارائه‌دهنده خدمت به بانک ملت بوده و مشخصه اصلی آن هم همین بوده است. بهسازان ملت کربنکینگ نیست. این شرکت تمام سرویس‌هایی را که بانک ملت نیاز دارد خودش به تنهایی طراحی و تولید می‌کند؛ بنابراین نشستن روی صندلی چنین شرکتی مسئولیت زیادی دارد. همه توقع دارند شرکت در مسیر توسعه قرار داشته باشد و روزبهروز بهتر از قبل شود، ولی چنین کاری چندان آسان نیست و با چالش‌هایی که در کشور وجود دارد، باید خیلی دقیق و با برنامه‌ریزی جلو رفت. بهسازان ملت نیز مانند هر شرکت دیگری هم روزهای خوب را تجربه کرده و هم روزهای بد را و این‌طور نبوده که همیشه در اوج یا همیشه روبه‌زوال باشد؛ البته در حال حاضر به ثبات نسبی رسیده است. در این میان نکته اساسی این است که شرکت‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات هیچ‌گاه به ثبات کامل نمی‌رسند و به عبارتی ثبات برای آنها بی‌معناست و آنچه آنها را نگه می‌دارد و باعث توسعه‌شان می‌شود، تاب‌آوری است.»
لزوم استفاده از فناوری و داشتن نگاه فرایندی
طبق گفته‌های صادقی، بهسازان ملت در یکی، دو سال اخیر تغییرات زیادی را پشت سر گذاشته و وارد مرحله جدیدی از حیات خودش شده است. صادقی بر این باور است که استفاده از فناوری و داشتن نگاه فرایندی ازجمله عناصری است که باید در چنین شرکت‌هایی به آنها توجه شود و گرچه رقبای بهسازان ملت مدام روی استفاده از داده تأکید می‌کنند، صنعت بانکی و پرداخت کشور هنوز آن‌طور که باید برای استفاده از داده‌های مشتریان آمادگی ندارد و این استفاده از داده تبدیل به روندی شده که در عمل در ایران به واقعیت نپیوسته است.
او درباره اهمیت توسعه فناوری اطلاعات در بانک‌ها می‌گوید: «همه در ایران از نسل زد و خواسته‌هایش صحبت می‌کنند، در حالی که می‌دانیم کل صنعت بانکی و پرداخت کشور تقلیدی از آن چیزی است که در سرزمین‌های دیگر در حال رخ دادن است و همین تقلید هم به‌‌درستی انجام نشده و مقولات مختلف وقتی به داخل مرزهای ایران آمده‌اند دچار تغییراتی شده‌اند و به‌کلی از فلسفه وجودی‌شان فاصله گرفته‌اند. از طرفی نباید برای بانک صرفاً این مهم باشد که مشتریانش از کدام نسل هستند. بانک باید بتواند خودش را متناسب با تغییرات روز دنیا توسعه دهد و به این فکر نکند که الان نسل‌زدی‌ها بیشترند یا نسل‌های دیگر. واقعیت این است که ما باید بتوانیم نیازهای همه مردم جامعه را برطرف کنیم و گره زدن مفهوم توسعه بانکداری با نسل زد چندان که نشان می‌دهد هم درست نیست. من نوعی باید بتوانم فضایی ایجاد کنم که همه مشتریانم راضی باشند و در برطرف کردن نیازهای بانکی و پرداخت خود کمترین انرژی، هزینه و وقت را صرف کنند. هدف ما در بهسازان ملت همین است و با چنین رویکردی وارد بازار شده‌ایم و هر اقدامی که تا به امروز انجام شده یا در آینده انجام می‌شود، در راستای تحقق همین ایده بوده است. نیازهای مشتریان ما نسبت به گذشته بیشتر و متکثرتر شده و این کار ما را سخت‌تر می‌کند.»
فراتر رفتن از ارائه خدمات به بانک ملت
صادقی وضعیت بهسازان ملت را از ابعاد مختلفی نظیر شرکت‌داری، فناوری، منابع انسانی و فرایندهای سازمانی بررسی می‌کند و توضیح می‌دهد که وقتی وارد این شرکت شده، با یک سازمان پایدار، اما سنتی مواجه بوده که برخی از استانداردهای لازم را نداشته است. به لحاظ ساختار نیز این سازمان به تغییراتی نیاز داشته که طی یک سال و چند ماه گذشته انجام شده است. او در این‌باره می‌گوید: «ما باید ساختار سازمان را طوری تغییر می‌دادیم که پاسخگوی نیازهایمان باشد. این تغییر ساختار بخش‌های مختلف شرکت ما را تحت تأثیر قرار داد و از بخش مالی گرفته تا بخش‌هایی نظیر منابع انسانی، امنیت، طرح و برنامه، فروش و کسب‌وکار و شیوه مدیریت پروژه را تغییر دادیم تا به‌روز و بهتر شوند. این تغییرات از اواخر سال قبل آغاز شده و تا رسیدن به وضعیت ایده‌آل ادامه دارد. ما امنیت سیستم‌هایمان را در یک سال گذشته ارتقا دادیم و بخش مالی و منابع انسانی را که در گذشته یکی بود، تفکیک کردیم و کوشیدیم بخش مالی‌مان با الگوهای مدیریت مالیِ به‌روز اداره شود و از آنجا که برای نیروهای انسانی‌مان اهمیت زیادی قائلیم و معتقدیم نیروی انسانی متخصص، مهم‌ترین دارایی شرکتی مثل بهسازان است، سعی کردیم بیش از پیش به بخش منابع انسانی توجه کنیم. نیروهای انسانی ما مغزافزارهایی هستند که بقا و توسعه ما را ممکن کرده‌اند. علاوه‌بر این، از وضعیت ارائه خدمت صرف به بانک ملت نیز فراتر رفتیم و قرار است از این به بعد در قالب پروژه‌های مشارکتی یا ارائه سرویس با سایر بازیگران اکوسیستم‌های فناوری‌محور نیز کار کنیم. ما برای قبول پروژه‌ها نیاز بازار و توانایی‌هایمان را بررسی می‌کنیم و هرگز پروژه‌ای را که نیاز بازار نباشد یا از پس آن برنیاییم، قبول نمی‌کنیم. در حال حاضر، نیاز بازار و مشتریان بانک و صنعت بانکی این است که از فروش لایسنس فراتر رویم و سرویس‌محور شویم و خدمات ترکیبی و مشارکت‌محور داشته باشیم و به سمت ارائه سرویس‌های بانکی در قالب API برویم.»
طبق صحبت‌های مدیرعامل بهسازان ملت، این شرکت در سال ۱۴۰۲ سرویس‌هایی را به دفترهای پیشخوان دولت عرضه کرده و تسهیلات تکلیفی فرزندآوری و ازدواج را هم پوشش داده و پروژه هاب اعتباری‌اش را هم به سرانجام رسانده است. آنها یک هاب اعتباری در بانک ملت راه انداخته‌اند که به ارائه خدمات BNPL کمک می‌کند و تسهیلات در زمانی کمتر از پنج دقیقه به فرد داده می‌شود. در همین راستا با بازیگران لندتکی کشور هم قراردادهای مشارکتی امضا کرده‌اند. در نتیجه بهسازان ملت در سال گذشته فراتر از ارائه خدمت به بانک ملت رفته و به صورت پروژه‌ای با کسب‌وکارهای مختلف همکاری کرده است. البته این استراتژی در گذشته هم در بهسازان ملت وجود داشته و برمبنای آن پروژه‌های ملی زیادی انجام داده که یکی از آنها، پروژه تدارکات ایران بوده که با همکاری این شرکت و وزارت صمت از سال 1391 شروع شده و همچنان در حال توسعه است. تعداد مشتریان و محصولات آن هم بیشتر شده و با همین استراتژی، یکی از اهداف شرکت این است که سال آینده نیز در اجرای پروژه‌های ملی دیگری سهیم باشند.
تغییر فرهنگ سازمانی بهسازان ملت در سال ۱۴۰۲
مدیرعامل بهسازان ملت تغییر فرهنگ سازمانی این شرکت را یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی می‌داند که در 15 ماه گذشته با آن روبه‌رو بوده و در این‌باره اظهار می‌کند: «متحول کردن فرهنگ سازمانی شرکتی که قدمتی طولانی دارد، کار ساده‌ای نبود، اما آن‌قدر هم سخت نیست که نشود انجامش داد. خوشبختانه نیروهای انسانی ما و بانک در برابر پذیرش تغییرات منعطف بودند و این انعطاف‌پذیری آنها ما را در تحقق تغییراتی که باید ایجاد می‌شد، کمک کرد. هم‌زمانی تغییرات بخش‌های مختلف سازمان هم چالش دیگری بود که مدیریت آن دشوار بود و با همدلی و همکاری اعضای مجموعه به سرانجام رسید. سازمان ما در حال حاضر، برنامه‌پذیر است و می‌تواند به بازیگران بیشتری ارائه خدمت کند. تغییر جایگاه بهسازان ملت هم برای ما و هم برای بانک ملت اتفاق جدیدی بود، چون قرار است در قامت شریک تجاری و به صورت تسهیم درآمدی یا ارائه خدمت کارمزدمحور با بانک ملت کار کنیم و قدم گذاشتن در این مسیر جدید هم آسان نبود، اما از پس آن تا به امروز برآمدیم، چون بانک ملت این مسئله را پذیرفته و با ما نهایت همکاری را می‌کند.»
برای رفع بحران منابع انسانی باید به فکر راه‌حلی اساسی بود
جذب و نگهداشت نیروی انسانی یکی از پرتکرارترین چالش‌هایی است که مدیران تمام کسب‌وکارهای صنایع مختلف به آن اشاره می‌کنند و بر این باورند که وضعیت منابع انسانی در ایران روزبهروز وخیم‌تر خواهد شد و این می‌تواند لطمه بزرگی به بدنه اقتصاد کشور وارد کند. صادقی نیز نگران وضعیت نیروی انسانی در حوزه فناوری اطلاعات کشور است و فکر می‌کند باید برای کاهش نرخ مهاجرت‌ها و نگهداشت نیروی انسانی متخصص در داخل مرزهای کشور به فکر راه‌حلی اساسی بود. او در این‌باره می‌گوید: «ما برای اینکه بتوانیم از فناوری‌های روز دنیا بهره ببریم یا خودمان زیرساخت‌ها و قالب‌های کاری جدیدی را ایجاد کنیم، به نیروهای انسانی متخصصی نیاز داریم که خیال‌شان از بابت هزینه‌های زندگی‌شان راحت باشد و بتوانند تمام تمرکزشان را روی طراحی، تولید و به‌کارگیری فناوری‌های جدید در صنایع مختلف بگذارند. این در حالی است که شرکت‌های داخلی که درآمد ریالی دارند و خود درگیر مسائل مالی‌اند، شاید نتوانند آن‌طور که بایسته و شایسته افراد است به آنها حقوق و مزایا بدهند و همین مسئله ممکن است نیروی متخصص را از ادامه فعالیت در ایران دلسرد کند. حال، وقتی مسائل مالی در کنار مسائل اجتماعی قرار می‌گیرد، نیروهای متخصص را برای مهاجرت از ایران به کشورهای پیشرفته و حتی کشورهای حاشیه خلیج فارس مشتاق‌تر می‌کند و به همین دلیل است که اکثر شرکت‌های داخل ایران با مشکل جذب و نگهداشت نیروی انسانی مواجه‌اند. به نظر من آن دسته از افرادی که در ایران مانده‌اند و کار می‌کنند، عشق زیادی به ایران و خانواده‌هایشان دارند، وگرنه رفتن برایشان کاری ندارد و در یکی دو سال اخیر حتی آن نیروهایی که در سطح کارشناسی بوده‌اند و سابقه کار چندانی نداشته‌اند، توانسته‌اند به‌راحتی از کشورهای دیگر ویزای کاری بگیرند و بروند. ما هم مثل همه اعضای اکوسیستم در جذب نیروی انسانی دشواری‌هایی داریم که خاص شرکت ما نیست.»
به ۸۰ درصد از برنامه‌هایمان رسیده‌ایم
وقتی در پایان سال ۱۴۰۱ سراغ کسب‌وکارهای مختلف رفتیم، همه آنها معتقد بودند که ۱۴۰۱ سال سختی بوده و همین که توانسته بودند بقای خودشان را حفظ کنند، برایشان کافی بود. آنها بیش از هر چیز دیگری نگران سال پیش رویشان بودند و نمی‌دانستند چه چیزی در انتظارشان است. با این حال، این‌طور به نظر می‌رسد که اکثر آنها از پس سال ۱۴۰۲ برآمده‌اند و توانسته‌اند کسب‌وکارشان را توسعه دهند. بهسازان ملت نیز یکی از همین کسب‌وکارهایی است که توانسته با گذر از چالش‌های موجود، مسیر توسعه خودش را پیدا کند. صادقی در توصیف سالی که گذشت می‌گوید: «اگر بخواهم ۱۴۰۲ را در یک کلمه خلاصه کنم، باید بگویم برای ما سال امید بود. کشور نسبت به سال ۱۴۰۱ از ثبات بیشتری برخوردار بود و در این یکی دو سال اخیر نیروهای فعال در بهسازان ملت و بانک ملت تا جایی که می‌توانستند دست‌به‌دست هم دادند و کوشیدند و نمود خارجی آن این شد که به ۸۰درصد از برنامه‌هایی که ابتدای سال ۱۴۰۲ روی کاغذ نوشته بودیم، رسیدیم. ما پروژه‌های خوبی را پیش بردیم و شاخص سودآوری بالایی داشتیم و افزایش سود بیش از 10برابری را تجربه کردیم. این عدد واقعی است و به این دلیل به دست نیامده که ما وارد پروژه‌های بزرگی شده‌ایم، بلکه به این دلیل بوده که مسیر توسعه کسب‌وکارمان را تغییر داده‌ایم. رویکرد و ادبیات کاری ما تغییر کرده و برنامه‌های کوتاه‌مدت سه‌ماهه‌ای را برای شرکت در نظر گرفته‌ایم که باید سر وقت انجام شوند.»
جا انداختن تصویری جدید از بهسازان ملت
30سالگی از آن نقاط عطفی است که می‌تواند برای بسیاری از افراد و حتی کسب‌وکارها و ایده‌ها به سالی بحرانی تعبیر شود. بهسازان ملت در سال ۱۴۰۳، 30ساله خواهد شد و همین مسئله باعث شده تا همه تصمیم‌ها به این سمت‌وسو برود که تا قبل از رسیدن به این سن تغییراتی ایجاد کنند. مدیرعامل بهسازان ملت با اشاره به این مهم بیان می‌کند: «اگر بتوانیم این تصویر از بهسازان ملت را که دیگر قرار نیست فقط به بانک ملت خدمت ارائه کند، در صنعت بانکی و پرداخت کشور جا بیندازیم، می‌توانیم 30سالگی بسیار دلنشین و خوبی برای آن تصور کنیم. ما باید پروژه‌های بیشتری بگیریم و همکاری‌هایمان با بازیگران صنعت را افزایش دهیم. بانک ملت، بانک کسب‌وکارهاست و تا به امروز 40 میلیون مشتری داشته است. اگر بتوانیم وارد گفت‌وگو با آنها شویم و با بررسی نیازهایشان خدماتی را که می‌خواهند ایجاد کنیم، قطعاً بهسازان ملت 30سالگی خوبی خواهد داشت. این نمود خارجی بهسازان است. به لحاظ داخلی نیز باید بتوانیم فناوری‌های جدیدتری را وارد شرکت کنیم و زیرساخت‌هایمان را هم به‌روز کنیم و بانکداری متفاوتی را به تصویر بکشیم. امروز بازیگران حوزه فناوری اطلاعات حرفهای کلیشه‌ای می‌زنند و عبارات و کلماتی به کار می‌بندند که هنوز نمود خارجی در صنایع پیدا نکرده و ما نمی‌خواهیم وارد این جریان شویم. ما هنوز زیرساخت‌های لازم برای استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی و داده را نداریم و همان بهتر که تا وقتی نمی‌توانیم در عمل کاری کنیم، وعده و شعاری هم ندهیم. در تمام این سال‌ها راه‌حل‌ها بدون شناخت درست از مسئله ارائه شده‌اند و ما ترجیح می‌دهیم قبل از هر چیز مسائل‌مان را شناسایی کنیم.»
تلاش برای کاهش ریسک‌های غیرسیستماتیک
صادقی که کلید موفقیت بهسازان ملت یا هر کسب‌وکار دیگری را در تاب‌آوری‌اش در شرایط بحرانی می‌داند، معتقد است بزرگ‌ترین چالش پیش روی آنها در سال ۱۴۰۳ نیز همین خواهد بود و در این‌باره توضیح می‌دهد: «چالش جذب و نگهداشت نیروی انسانی که مدت‌های مدید با ما خواهد بود و همان‌طور که گفتم باید برای رفع آن به دنبال راه‌حل‌های اساسی و کلانی بود که افراد را برای کار و زندگی در ایران مشتاق کند. چالش‌هایی نظیر تورم و مشکل در تأمین منابع مالی لازم برای پروژه‌ها هم که همیشه بوده و هست. در این میان تنها کاری که از دست ما برمی‌آید این است که تاب‌آوری‌مان را افزایش دهیم و به فکر راه‌هایی باشیم که بتوانیم به کمک آنها از پس مشکلات بربیاییم و خودمان را توسعه دهیم؛ حتی اگر آهسته پیش برویم. در واقع ما در بهسازان ملت این مسئله را به‌خوبی درک کرده‌ایم که گرچه ممکن است امروز با ثباتی نسبی روبه‌رو باشیم، اما معلوم نیست فردا چه اتفاقی می‌افتد و به همین دلیل از قبل خودمان را برای رویارویی با موارد احتمالی پیش رویمان آماده کرده‌ایم. ریسک بزرگ پیش روی ما به لحاظ درون‌سازمانی در حال حاضر این است که روی نقشه راهی که برای خودمان ترسیم کرده‌ایم، نایستیم و از آن منحرف شویم. من نگرانی جدی دیگری ندارم و همین تغییر مسیر است که می‌تواند ریسک بزرگ سازمان ما باشد.»
او در ادامه درباره ریسک‌های بیرونی صحبت می‌کند و توضیح می‌دهد که در این سال‌ها یاد گرفته که نباید خیلی روی ریسک‌های سیستماتیک وقت بگذارد، چون در عمل نمی‌تواند آنها را بهبود بخشد و اگر وقت و انرژی‌اش را روی رفع ریسک‌های درون‌سازمانی بگذارد، بهتر خواهد بود، چون ریسک‌های سیستماتیک خارج از اراده او هستند و همین که ریسک‌های درونی سازمانش را کاهش دهد، کار بزرگی کرده است: «برای مثال من نمی‌توانم جلوی بالا رفتن قیمت دلار را بگیرم و اگر تمام فکرم را روی چیزی بگذارم که برای درست کردنش کاری از دستم برنمی‌آید، از کارهای دیگری که می‌توانم به واسطه مدیرعاملی‌ام در این شرکت انجام دهم، جا می‌مانم. ریسک سیستماتیک و ریسک غیرسیستماتیک حدی دارند و همه کسب‌وکارها باید با کنار هم گذاشتن میزان این دو ریسک به این سؤال پاسخ دهند که آیا امکان ادامه دادن دارند یا خیر. در واقع ببینند آیا ادامه دادن کسب‌وکارشان تصمیم منطقی و درستی است و به لحاظ مادی و معنوی آورده‌ای برایشان دارد یا خیر. من اینجا در بهسازان ملت به این نتیجه رسیده‌ام که هنوز کار کردن می‌ارزد و با همه مشکلات و ریسک‌هایی که وجود دارد، می‌توان خلق ارزش کرد. من هم اگر روزی به این نتیجه برسم که این کار صرفه اقتصادی ندارد، قطعاً ادامه‌اش نخواهم داد، اما تا به امروز به چنین نتیجه‌ای نرسیده‌ام. با این حال امیدوارم ریسک‌های سیستماتیک کاهش یابند تا ما هم با خیال راحت‌تری کارمان را انجام دهیم.»
ایجاد مزیت رقابتی در حوزه منابع انسانی
مدیرعامل بهسازان ملت که فعالیت حرفهای خود را از لایه کارشناسی و به صورت نیروی ساعتی شروع کرده، مشکلات نیروهای انسانی را به‌خوبی درک می‌کند و تقریباً در همه گفت‌وگوهایش به چالش جذب و نگهداشت نیروی انسانی اشاره کرده است. در سالی هم که گذشت با تفکیک بخش منابع انسانی بهسازان ملت از بخش مالی آن تمام تلاش خود را کرده تا وضعیت منابع انسانی این شرکت را بهبود بخشد؛ هرچند بنا بر صحبت‌های او، رفع این چالش تا حدی به عملکرد شرکت‌ها بستگی دارد و عمده دلایل خروج نیروهای انسانی به مسائل کلان کشوری برمی‌گردد.
او درباره چگونگی ایجاد مزیت رقابتی در حوزه منابع انسانی در بهسازان ملت توضیح می‌دهد: «جبر روزگار من را در سمت مدیرعاملی نشاند. من نیروی فنی بسیار خوبی بودم و همین که خودم روزی کارشناس بودم باعث می‌شود از مشکلات نیروهای کنونی‌ام بی‌خبر نباشم. به لحاظ مالی کار زیادی از دستم برنمی‌آید که برای تیمم انجام دهم و وقتی درآمدهای شرکت ریالی است، به تبع آن حقوق کارکنان را هم باید به ریال بپردازم که شاید برایشان کافی نباشد، اما فکر می‌کنم اگر فردی با قرار گرفتن در یک فضای کاری احساس کند مثمرثمر است و خلق ارزش می‌کند، بین او و شغلش دلبستگی ایجاد می‌شود که باعث می‌شود به این راحتی‌ها از محیط کارش دل نکند. ما در حال حاضر در بهسازان ملت از آخرین فناوری‌های روز دنیا استفاده نمی‌کنیم و همین ممکن است باعث دلزدگی تیم ما شود، اما برنامه داریم فناوری‌هایمان را به‌روز کنیم تا نیروی متخصص از کار کردن با آنها لذت ببرد و احساس نکند که از دنیا عقب مانده است. فناوری صرفاً به برنامه‌نویسی محدود نمی‌شود و فرایندها، روش‌ها و رویکردهای جدید را هم دربر می‌گیرد.»
صادقی اضافه می‌کند که آنها برای رفع مشکل مالی نیروهایشان طرح «پروژه‌محور کردن فعالیت‌ها» را ایجاد کرده‌اند که در آن تیم‌های مختلف می‌توانند با پذیرفتن مسئولیت یک پروژه، حقوق و مزایای بیشتری دریافت کنند و پاداش بگیرند. مدیرعامل بهسازان ملت در این‌باره می‌گوید: «این طرح قرار است در سال ۱۴۰۳ توسعه داده شود تا افراد پاداش بیشتری از پروژه‌ها بگیرند. افراد باید بتوانند بسته به تلاشی که می‌کنند، نهایت پاداش را بگیرند. سال آینده برخی کارهای انگیزشی هم برای آنها انجام خواهیم داد تا به لحاظ روانی حمایت شوند.»
صادقی در آخر تأکید می‌کند که تمام این تلاش‌ها نتیجه کار گروهی همه اعضای هیئت‌مدیره و مدیران میانی و کارشناسان ارزشمند و ارزش‌آفرین در بهسازان بوده و هیچ اقدام و تصمیمی به تنهایی گرفته نشده و به انجام نرسیده است.