پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
مهاجرت؛ پدیده‌ای خارج از کنترل شرکت‌ها
چالش جذب و نگهداشت منابع انسانی در گفت‌وگو با مدیرانی از فناپ، دیجی‌کالا، توسن و اسنپ
عصر تراکنش ۶۲ / «جذب و نگهداشت نیروی انسانی»؛ عبارتی که این روزها بسیار آن را می‌شنویم، در سال‌های اخیر به یکی از مهم‌ترین و بزرگ‌ترین چالشهای شرکت‌ها، به‌خصوص شرکت‌های فناوری‌محور در کشور تبدیل شده است. این روزها کسبوکارهای ایرانی علاوه بر اینکه در رقابت با یکدیگر جهت جذب نیرو به سر می‌برند، با توسعه فعالیت‌های بین‌المللی و فریلنسری در حال رقابت با کسبوکارهای خارجی نیز هستند و این امر، کار را برای شرکت‌ها جهت جذب و نگهداشت منابع انسانی بسیار سخت کرده است.
در واقع اقتصاد دیجیتال دریچه‌های جدیدی به روی افراد باز کرده است؛ از مهاجرت گرفته تا فعالیت به‌صورت فریلنسری و کسب درآمد دلاری. فرصت‌هایی که شرایط را برای شرکت‌ها در حوزه منابع انسانی سخت کرده‌اند و این روزها تقریباً تمامی کسبوکارهای ایرانی در حال دست‌وپنجه نرم‌کردن با این بحران هستند. به همین منظور هر یک از این شرکت‌ها، متناسب با فضای شغلی خود در راستای جذب و نگهداشت منابع انسانی اقدامات ویژه‌ای را در دستور کار قرار داده‌اند تا بتوانند این بحران را مدیریت کنند و بهبود بخشند.
شنیدن تجربیات و نوع نگاه و رویکردی که شرکت‌های بزرگ فناوری‌محور نسبت به این چالش دارند، می‌تواند نگاه واقعی و کارآمدی به سایر کسب‌وکارها بدهد؛ به همین خاطر در گفت‌وگویی که با سودابه تیمورزاده، مدیر منابع انسانی توسن؛ محسن رجایی، رئیس واحد جذب و نگهداشت سرمایه‌های انسانی فناپ؛ محسن مکرمی، معاون منابع انسانی دیجی‌کالا و علی قاسم‌خانی، معاون منابع انسانی اسنپ داشتیم، از رویکردهایشان به مقوله جذب و نگهداشت نیروی انسانی پرسیدیم.
لزوم ارتباط اصولی هرچه بیشتر صنعت با دانشگاه
سودابه تیمورزاده، مدیر منابع انسانی شرکت توسن با بیان اینکه یکی از چالشهای اصلی توسن، موضوع منابع انسانی بوده و در برهه‌های زمانی مختلف با توجه به شرایط، رویکردهای متفاوتی برای حل چالشهای این حوزه داشته‌اند، توضیح می‌دهد:
«در چند سال اخیر، با توجه به افزایش روند مهاجرت نیروهای نخبه و متخصص، ما راهکارهای متفاوتی را به کار بسته‌ایم. به‌عنوان مثال سال گذشته بعد از تحلیل شرایط بازار نسبت به بازبینی و رقابتی‌سازی هرچه بیشتر نظام جبران خدمات شرکت اقدام کردیم. همچنین سعی کردیم با ایجاد بستر دورکاری و فارغ از شهر و محل اقامت، از توانایی افراد مختلف ساکن در شهرستان‌ها نیز استفاده کنیم.
موضوع دیگری که در یک سال اخیر به آن پرداخته شد، همکاری نزدیک با دانشگاه‌ها و تلاش جهت همبستگی هرچه بیشتر فضای صنعت و سازمان با دانشگاه بود. به‌علاوه تلاش کردیم علاوه بر بهبود فرایندهای منابع انسانی مانند جذب و کارمندیابی، به بهبود تجربه کارکنان فکر کنیم و همچون گذشته، با ارائه خدمات رفاهی مثل خدمات سفر و اقامتگاه در شهرهای مختلف، بیمه‌های سلامت، ارائه وام‌های پرسنلی و کارت اعتباری، خدمات دندان‌پزشکی و غیره، در زندگی همکاران‌مان تأثیرگذارتر باشیم.»
مدیر منابع انسانی توسن می‌گوید مهاجرت نخبگان یکی از بزرگ‌ترین مشکلاتی است که در حال حاضر سازمان‌های بزرگ و فناوری‌محور با آن روبه‌رو هستند. در حوزه مدیریت منابع انسانی خروج به علت مهاجرت از موارد خروج غیرقابل اجتناب در نظر گرفته می‌شود؛ به این معنا که انگیزه‌های مهاجرت، عمدتاً موضوعاتی بسیار فراتر از حوزه اختیارات سازمان‌هاست. او در این‌باره توضیح می‌دهد: «به همین علت، شاید ادعای اینکه با اقدامات منابع انسانی، بتوانیم از مهاجرت افراد جلوگیری کنیم، کمی اغراق‌آمیز باشد. از طرفی، منطقی نیست به بهانه اینکه این پدیده خارج از کنترل ماست، برای این مشکل چاره‌ای نیندیشید و به تسکین آسیب‌های آن نپرداخت؛ به‌عنوان مثال توجه به بحث بهبود بهره‌وری به جای توجه تک‌بعدی به جذب نیرو به تغییر انتظارات سازمان‌ها از حوزه‌های توسعه سازمانی، منابع انسانی و برنامه‌ریزی نیاز دارد؛ چراکه با کمبود نیروهای متخصص، چاره‌ای جز بهینه‌سازی منابع نخواهیم داشت که لازمه آن اقداماتی نظیر بازنگری ساختار و فرایندهای سازمان و بهبود تجربه کاری کارمندان خواهد بود. همچنین فکر می‌کنم بهبود سطح آموزش در دانشگاه‌های کشور و ارتباط اصولی هرچه بیشتر صنعت با دانشگاه، به افزایش عرضه نیروی انسانی متخصص کمک شایانی خواهد کرد.»
طبق گفته‌های تیمورزاده، واحد منابع انسانی در سازمان‌های فناوری‌محور مسئولیت حساس و سنگینی دارد؛ چراکه برای رضایت نیروهای متخصص باید نگاه کاملاً چندجانبه‌ای به موضوعات داشت. در همین راستا توسن سعی کرده با ایجاد ساختارها و فرایندهایی از جمله نظام پرداخت شفاف، تشویق رفتارهای سازنده، فرایند ارتقای مدون، توجه به آموزش و توسعه افراد در حوزه‌های تخصصی و ارائه خدمات رفاهی تا حد ممکن متفاوت عمل کرده و از این طریق به بهبود نگهداشت سرمایه انسانی کمک کند.
او درباره این موضوع بیشتر توضیح می‌دهد: «به‌عنوان مثال در خصوص نظام پرداخت، ما علاوه بر سوابق کاری، تحصیلی و آموزشی، نگاه ویژه‌ای به شایستگی‌های افراد در تعیین سطح پرداخت داریم. البته مدل‌های پرداخت متفاوتی وجود دارد، ولی مزیت ما این است که در پرداخت ساختارمند هستیم و تعیین سطح پرداخت به جای چانه‌زنی، بر اساس شایستگی افراد صورت می‌گیرد. این موضوع در کنار فرایند ارتقایی که برای همکاران‌مان فارغ از پست سازمانی داریم، معنادار به نظر می‌رسد؛ چراکه افراد باپتانسیل، هرچند تازه‌کار، می‌توانند بعد از ورود به توسن و با یادگیری مواردی که برایشان مشخص کرده‌ایم، در فرایند ارتقا قرار بگیرند و بسته به توانمندی و شایستگی خود با سرعت خوبی مسیر ارتقای شغلی را طی کنند.»
مدیر منابع انسانی توسن ادامه داد: «ما از جنبه یادگیری به توسن به‌عنوان یک دانشگاه نگاه می‌کنیم و از اینکه بتوانیم موفقیت همکاران‌مان را ببینیم و در این مسیر اثرگذار باشیم، بسیار خرسند می‌شویم. برای ما نه‌تنها مدیران، بلکه تک‌تک همکاران‌مان ارزشمند هستند.»
تیمورزاده گفت: «ما در حال حاضر علاوه بر مشکل مهاجرت، با کیفیت پایین آموزش در دانشگاه‌ها هم روبه‌رو هستیم. البته من در اینجا کیفیت را چیزی تعریف می‌کنم که سازمان‌ها در عمل به دنبال آن هستند. فکر می‌کنم بر اساس آماری که اخیراً دیدم، دومین رشته تحصیلی بیکار در جامعه، فارغ‌التحصیلان علوم کامپیوتر هستند. عجیب است که هم سازمان‌ها و هم فارغ‌التحصیلان اینچنین در جست‌وجوی همدیگر هستند. مشخص است که در اینجا فاصله مشخصی وجود دارد که ظاهراً دانشگاه نتوانسته آن‌طور که باید نیاز صنعت را بشناسد و متخصص تربیت کند. در حال حاضر مهاجرت هم به این مشکل اضافه شده و صنعت با یک کمبود آشکار عرضه نیروی کار روبه‌رو شده است. نتیجه این شده که سازمان‌ها بیش از حد معمول در جذب نیرو با هم رقابت دارند و سعی می‌کنند برای کاهش ریسک خروج نیروی انسانی به هر قیمتی ظرفیت‌شان را افزایش دهند. چنین امری باعث می‌شود نقش منابع انسانی در فرایند جذب از ارزیاب به فروشنده تغییر کند و قاعدتاً این اتفاق خوبی نیست، چون آسیب جدی‌ای به فرهنگ سازمان می‌زند.»
تیمورزاده صحبت‌هایش را این‌گونه ادامه می‌دهد: «از طرفی اگر عملکرد را برآیند اثربخشی و کارایی تعریف کنیم، مشخص است که جذب نیرو در این شرایط (با ثابت در نظر گرفتن سایر متغیرها)، در حال تعدیل عملکرد سازمانی است. در نتیجه احتمالاً با روند فعلی و با در نظر گرفتن تورم تخمینی در چند سال آینده، سازمان‌ها مشکلات بسیاری در پرداخت حقوق خواهند داشت و احتمالاً تنها سازمان‌های قوی بتوانند به بقای خود ادامه دهند.»
مدیر منابع انسانی توسن در پاسخ به اینکه چه راهکارهایی برای چالشهای پیش روی منابع انسانی وجود دارد، می‌گوید: «فکر می‌کنم راهکارهایی وجود دارد که بعضی از آنها سازمانی و برخی فراسازمانی هستند. به‌عنوان مثال همان‌طور که گفتم، یکی از پاسخ‌هایی که می‌توان برای چنین چالشهایی در نظر گرفت، تمرکز بر حوزه بهره‌وری و بهینه‌سازی است که قاعدتاً روش‌ها و متدهایی برای بهبود دارد و سازمان‌ها باید توجه ویژه‌ای به این بخش کنند. راهکار دیگر این است که دانشگاه‌ها باید به معنای واقعی کیفیت آموزش‌های تخصصی خود را بالا ببرند و سعی کنند از صنعت جا نمانند و خود را به صنایع نزدیک‌تر کنند. راهکار دیگر را می‌توان مدیریت و تحلیل داده در نظر گرفت تا تصمیم‌سازی بهتری انجام شود. البته بخشی از این تحلیل داده فراتر از سازمان‌هاست. به‌عنوان مثال همیشه سازمان تأمین اجتماعی باید گزارش تحلیل حقوق منتشر کند. در خارج از کشور سایت‌هایی مثل payscale و onet وجود دارند که با شفاف‌سازی میانگین پرداخت، به نفع سازمان و کارمندان فعالیت می‌کنند.»
اهمیت نگاه داده‌محور و هوشمندبودن فرایندها
طبق صحبت‌های محسن مکرمی، معاون منابع انسانی دیجی‌کالا با توجه به ماهیت کسبوکار دیجی‌کالا، جذب نیروی متخصص به دو دلیل از مهم‌ترین چالشهایی است که آنها در تیم منابع انسانی خود با آن مواجه هستند؛ سعی دیجی‌کالا در پیشروبودن و حرکت در لبه فناوری. مکرمی در این‌باره این‌طور توضیح می‌دهد: «یکی از اصلی‌ترین دلایل این نیاز، حضور افراد خلاق و بااستعداد است تا بتوانند با توجه به سرعت بالای کسبوکار به نیازهای آن و خلق ارزش برای جامعه پاسخ بدهند. حتی اگر در قدم اول موفق به جذب این نیروهای توانمند شویم، نگهداشت و برنامه جانشین‌پروری این نیروها چالش پیچیده دیگری است که با آن روبه‌رو خواهیم بود. از سوی دیگر پیچیدگی‌های عملیات در کسبوکار دیجی‌کالا، تأمین و مدیریت نیروی انسانی برای پاسخگویی به حجم بالای سفارش‌ها را به پروسه‌ای سخت تبدیل می‌کند. در اکثر کسبوکارهای فروش آنلاین بزرگ در دنیا مانند آمازون، درصد ریزش افراد در مراکز پردازش کالا در دوره‌های زیادی به نزدیک ۸۰ درصد می‌رسد که کاهش کیفیت عملکرد را به همراه خواهد داشت. طبیعتاً ما هم در برخی ادوار به‌دلیل حجم کار و سفارش‌های مرکز پردازش دیجی‌کالا، با این مسئله دست‌به‌گریبانیم و باید تلاش کنیم با برنامه‌ریزی، جذب نیروی انسانی را به‌گونه‌ای تنظیم کنیم که از پایین‌آمدن سطح کیفیت خدمات جلوگیری کنیم. برای مثال ما در دوران کرونا، با توجه به افزایش شدید درخواست‌ها، در یک بازه یک‌ماهه مجبور به استخدام حدود دو هزار نفر نیروی انسانی شدیم تا بتوانیم سطح کیفیت خدمات را حفظ کنیم.»
معاون منابع انسانی دیجی‌کالا می‌گوید که برای جذب نیروی توانمند و متخصص در همه زمینه‌ها، از روش‌هایی مثل ارتباط با مراکز دانشگاهی، ایجاد شبکه ارتباطی از طریق همکاران برای معرفی همکاران متخصص فنی و مهندسی، برگزاری بوت‌کمپ‌ها و مسابقات کمک می‌گیرند تا بتوانند نیروهای جوان و باپتانسیل را با دیجی‌کالا آشنا و به کمک آنها نسل‌های بعدی دیجی‌کالا را آماده کنند. او ادامه می‌دهد: «از طرف دیگر کمک‌گرفتن از راهکارهای فناوری‌محور در پروسه جذب نیروی انسانی، سرعت ما را بیشتر می‌کند، همچنین با توجه به پیچیدگی‌های تأمین نیروی انسانی در بخش عملیات که به آن اشاره شد، تلاش می‌کنیم به کمک تحلیل داده‌های پیشین، نیاز نیروی انسانی در بازه‌های مختلف را شناسایی کنیم و با برنامه‌ریزی جذب در بهینه‌ترین حالت به این نیاز پاسخ دهیم.»
افزایش بی‌ثباتی و عدم قطعیت در لایه‌های مختلف کشور؛ اعم از سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و حتی فرهنگی مهم‌ترین دلایلی است که به عقیده مکرمی باعث مهاجرت نیروهای متخصص می‌شود. به گفته معاون منابع انسانی دیجی‌کالا، از آنجا که عموماً نیروهای متخصص خواستار تمرکز بر چشم‌انداز آینده حوزه تخصصی خود هستند، حضور در چنین فضایی امکان تمرکز راحت و بی‌دغدغه بر فعالیت‌های تخصصی‌شان را از آنها گرفته و باعث می‌شود به فکر تغییر محیط فعالیت خود باشند. فضای جامعه و شرایط کلی حاکم بر زندگی، متغیر مهمی است که نمی‌توان تأثیر شدیدی را که در کسبوکارهای بزرگ بر نیروی انسانی می‌گذارد، نادیده گرفت، اما سازمان‌ها می‌توانند در راستای کاهش میزان ابهام و عدم قطعیت در فضای داخلی خود قدم بردارند.
مکرمی می‌افزاید: «طراحی مسیر شغلی برای همکاران در دیجی‌کالا از مهم‌ترین راهکارهایی است که ما برای مقابله با این چالش بزرگ بر آن تمرکز کرده‌ایم. از طرف دیگر تلاش می‌کنیم در جهت توسعه فردی افراد، ابزارهای باکیفیتی را در اختیار آنها قرار دهیم.»
او می‌گوید عامل دیگری که می‌تواند محرک بی‌انگیزه‌شدن نیروهای داخلی باشد، احساس عقب‌بودن از فرایندهای روز دنیاست و دیجی‌کالا سعی می‌کند با کمک‌گرفتن از مشاوران و متخصصان بین‌المللی، دانش روز شرکت‌های مهم دنیا را به محیط داخلی شرکت بیاورد.
مکرمی درباره برنامه‌های دیجی‌کالا در موضوع نگهداشت نیروی انسانی می‌گوید: «برنامه آینده دیجی‌کالا، پروژه‌ای است که در آن تلاش می‌کنیم با پیش‌بینی ساختار مناسب برای آینده دیجی‌کالا از یک طرف و شناسایی افراد مستعد سازمان از طرف دیگر، بهینه‌ترین حالت برای منطبق‌کردن این افراد بر نقش‌های آینده کسب‌وکارمان را پیدا کنیم. این برنامه در کنار طراحی مسیر شغلی و برنامه گذر رشد که ابزارهای مورد نیاز برای توسعه فردی را در اختیار همکاران قرار می‌دهند، تأثیر خوبی در افزایش احساس تعلق‌شان دارد و همکاران ما این که جزئی از آینده دیجی‌کالا هستند و اهمیتی را که برای سازمان دارند، به‌خوبی حس می‌کنند. از سوی دیگر تجربه‌ای که همکاران ما در سفر خود از لحظه ورود به دیجی‌کالا کسب می‌کنند، توسط تیمی به‌عنوان People Experience تحلیل و بررسی می‌شود و تلاش می‌کنیم در قسمت‌های مختلف این تجربه را بهبود بخشیم. همچنین ایجاد فضای قدردانی در کلاب‌کدوس همکاران، موضوع تشکر و دیده‌شدن را برای افراد مهیا می‌کند؛ کلاب‌کدوس راهکار فناورانه دیجی‌کالا برای قدردانی همکاران از یکدیگر است.»
معاون منابع انسانی دیجی‌کالا در پاسخ به این سؤال که نسبت به نیروهای انسانی‌ای که با توانمندی و سمت‌های مدیریتی از شرکت شما خارج و در مجموعه‌های دیگر و حتی در مجموعه‌های رقیب مشغول می‌شوند، چه رویکردی دارید، این‌طور توضیح می‌دهد: «می‌خواهم به یک داستان معروف در حوزه منابع انسانی اشاره کنم و بعد از نحوه مواجهه خودمان با این مسئله بگویم. یک معاون مالی خطاب به یک معاون منابع انسانی می‌گوید: «به این فکر کن که هزینه‌های زیادی را صرف آموزش و توانمندسازی نیروی انسانی بکنیم و در آینده آنها را از دست بدهیم.» معاون منابع انسانی جواب می‌دهد: «به این فکر کن که ما تلاشی در جهت توانمندسازی آنها نکنیم و آنها در سازمان ما بمانند!» این مثال می‌تواند بیانگر نحوه مواجهه ما با این مسئله باشد. یکی از مهم‌ترین ارزش‌های ما در دیجی‌کالا، اشتیاق برای تعالی است و رشد همکاران‌مان برای ما یکی از ارزشمندترین اهدافی است که برنامه‌های تیم منابع انسانی را بر اساس آن طراحی و اجرا می‌کنیم؛ رشدی که در نهایت برای کسبوکار دیجی‌کالا نیز ارزش‌آفرین خواهد بود. حضور همکاران توانمند ما در شرکت‌های دیگر می‌تواند تصویر خوبی از محیط داخلی دیجی‌کالا در اکوسیستم منعکس کند که اتفاقاً به ما در جذب نیروی ماهر کمک می‌کند. از سوی دیگر هدف دیجی‌کالا به‌عنوان بخشی از اکوسیستم در نهایت کمک به کسبوکارهای ایرانی است و اگر نیروی متخصص دیجی‌کالا بتواند در هر قسمت از این اکوسیستم ارزش‌آفرینی کند، ما را به هدف‌مان نزدیک‌تر می‌کند.»
طبق صحبت‌های مکرمی، یکی از چالشهای اصلی دیجی‌کالا مهاجرت نیروی متخصص است. همچنین چالش مهم دیگری که در کسبوکارهای پیشرفته و فناوری‌محور با شدت بیشتری احساس می‌شود، نیاز به حرکت به سمت فناوری در زمینه‌های مختلف از جمله منابع انسانی است. او در این‌باره می‌گوید: «اهمیت نگاه داده‌محور و هوشمندی فرایندها، روزبه‌روز افزایش پیدا می‌کند و اینکه با چه روشی بتوانیم با این جریان همراه شویم، پیچیدگی‌های خاص خود را دارد. ما از دو سال پیش گروه فناوری منابع انسانی را با هدف آمادگی برای این چالش تشکیل داده‌ایم و قدم‌هایی در راستای جمع‌آوری دیتاهای منابع انسانی برداشته‌ایم، اما برنامه بلندمدت این تیم بسیار گسترده‌تر و با هدف سیستماتیک‌کردن همه فرایندهای منابع انسانی در یک بستر یکپارچه خواهد بود که امیدواریم روزی بتوانیم این امکان را در اختیار سایر کسبوکارهای اکوسیستم هم قرار دهیم.»
آماده‌کردن نسل بعدی دیجی‌کالا برای ادامه‌دادن مسیری که در این ۱۵سال پیموده شده، یکی دیگر از چالشهایی است که به گفته مکرمی، دیجی‌کالا با آن مواجه است: «ما با کمک برنامه آینده دیجی‌کالا که به آن اشاره شد، تلاش می‌کنیم با کمک‌گرفتن از استعدادهای داخلی، خودمان را تا حد امکان برای این چالش آماده نگه داریم.»
تربیت افراد متخصص از سنین پایین‌تر
محسن رجایی، رئیس واحد جذب و نگهداشت سرمایه‌های انسانی فناپ می‌گوید که از مهم‌ترین اصول آنها در فناپ، حفظ کرامت انسان‌ها و ارج‌نهادن به ارزش‌های انسانی است و تلاش می‌کنند در تمام موضوعات، مسائل و چالشهای این حوزه را سرلوحه کار خود قرار دهند. او در این‌باره توضیح می‌دهد: «موضوع سرمایه‌های انسانی یکی از دغدغه‌های اصلی دکتر جوانمردی، مدیرعامل فناپ است که از رویکرد ایشان در حوزه‌های گوناگون به‌راحتی می‌توان به این امر پی برد. قطعاً من هم با توجه به شغلم از نزدیک درگیر چالشهای مرتبط با حوزه سرمایه‌های انسانی هستم. ما در فناپ معتقدیم همکاران‌مان سرمایه‌های واقعی هلدینگ هستند. هدف این است که با استفاده از این سرمایه‌ها و برای آنها، سکوی خلق آینده باشیم. همکاران من در واحد سرمایه انسانی فناپ، افراد متخصص، دلسوز و متعهد در حوزه‌های مختلف چون جذب و نگهداشت، فرهنگ سازمانی، آموزش، کوچینگ، HSE و امور اداری و کارگزینی هستند که در راستای دستیابی و اجرای راهکارهای درست و به‌موقع در مواجهه با چالشهای این حوزه تلاش می‌کنند. همچنین در برخورد با موضوعات جدید و در صورت نیاز، علاوه بر استفاده از نظرات مدیرعامل محترم و مدیر امور سرمایه‌های انسانی فناپ، جلسات داخلی تشکیل می‌دهیم و سناریوهای مختلف را بررسی و در نهایت راهکار متناسب با موضوع را انتخاب و اجرا می‌کنیم.»
با توجه به صحبت‌های رجایی، در فناپ با مسئله مهاجرت سرمایه‌های انسانی درگیر هستند. به عقیده او عوامل تأثیرگذار در مسئله مهاجرت به دو بخش برون‌سازمانی و درون‌سازمانی تقسیم می‌شوند که عوامل برون‌سازمانی شامل شرایط اقتصادی، سیاسی و اجتماعی کشور، بسیار تعیین‌کننده‌تر هستند. پس برای متوقف یا کندکردن این روند باید این عوامل را تعدیل کرد.
او توضیح می‌دهد که برای رفع چالش جذب و نگهداشت نیروی انسانی در فناپ، اقدامات هماهنگ و متنوعی را در پنج حوزه انجام می‌دهند. رجایی درباره این موضوع بیشتر توضیح می‌دهد: «در حوزه سلامت جسم و روان، اقداماتی از جمله پایش سلامت سالانه فراتر از الزامات قانونی با استفاده از خدمات یک مرکز معتبر، استفاده از روان‌شناس سازمانی، ایجاد و استقرار امکانات ورزشی و تفریحی مختلف در ساختمان‌های فناپ واقع در پارک فناوری پردیس مثل باشگاه ورزشی، اتاق بازی، روف‌گاردن و… را انجام داده‌ایم. در حوزه حقوق و دستمزد و مزایا نیز ایجاد عدالت در پرداخت با طراحی و اجرای نظام‌های جبران خدمات، پرداخت پاداش‌های موردی و دوره‌ای در دستور کارمان است. در حوزه امور رفاهی نیز اختصاص بن‌های مختلف به همکاران جهت تأمین مایحتاج، تخصیص وام‌های مختلف به همکاران واجد شرایط، هدایای نقدی و غیرنقدی مناسبتی را مدنظر قرار داده‌ایم.»
با توجه به صحبت‌های رئیس واحد جذب و نگهداشت سرمایه‌های انسانی فناپ، در حوزه فرهنگی، اجرای کمپین‌ها و رویدادهای مختلف، برگزاری نمایشگاه کتاب، استقرار سامانه شبکه اجتماعی سازمانی و در حوزه آموزش، توسعه و توانمندسازی نیز اختصاص بودجه آموزش برای درخواست‌های همکاران و مدیران جهت شرکت در دوره‌های آموزشی با هدف توسعه فردی و سازمانی، اجرای پروژه‌هایی با موضوعات کوچینگ مدیران و همکاران را در دستور کار دارند. او می‌گوید: «اینکه تا چه حد توانسته‌ایم در نگهداشت همکاران موفق عمل کنیم، بسیار بستگی به شغل و حوزه کاری همکاران دارد. مثلاً در حوزه‌های فنی مثل برنامه‌نویسی، هوش مصنوعی و… تحت تأثیر مهاجرت قرار گرفته‌ایم، اما در حوزه‌های ستادی فعلاً شرایط بهتری داریم.»
رجایی می‌گوید در سال‌های اخیر مدیرانی در فناپ بوده‌اند که در شرکت‌های رقیب مشغول شده‌اند، اما همیشه ارتباط‌شان با آنها محترمانه و حرفه‌ای است و ادامه می‌دهد: «حتی در جاهایی که موضوعات کاری اجازه دهد، تعاملات سازنده هم با ایشان داریم.»
او در پاسخ به این سؤال که مهم‌ترین چالشهایی که در سه سال آینده در زمینه منابع انسانی با آنها روبه‌رو خواهید شد، چه هستند، می‌گوید: «از مهم‌ترین چالشهای سازمان‌هایی مثل فناپ که در حوزه فناوری فعالیت دارند، کاهش عرضه در تخصص‌های فنی مورد نیاز آنهاست. موضوع مهم دیگر این است که باید خود را برای استقبال از کارجویان نسل Z آماده کنیم؛ نسلی جاه‌طلب و دارای انتظارات شغلی بالا، نسلی که شخصی‌سازی و هویت فردی برایشان اهمیت زیادی دارد و تعادل کار و زندگی برایشان مهم است. یکی از تدابیری که ممکن است به‌صورت موقت پاسخگوی نیاز سازمان‌ها باشد، تربیت افراد متخصص از سنین پایین‌تر (نسل Z) است. مانند طرحی که فناپ به‌تازگی با کمک دانشگاه خاتم برای پذیرش برنامه‌نویس در مقطع کارشناسی آغاز کرده، یا بوت‌کمپ‌هایی که قبلاً داشته‌ایم و در آینده هم ادامه خواهیم داد.»
نقش کمرنگ شرکت‌ها در توقف مهاجرت‌ها
علی قاسم‌خانی، معاون منابع انسانی اسنپ نیز توضیح می‌دهد که متأسفانه به‌دلیل مهاجرت نیروهای متخصص، جذب و پیشبرد اهداف در مشاغل تخصصی دچار چالش شده است. از طرفی با توجه به کمبود افراد متخصص در بازار کار، شرکت‌ها سعی در نگهداشت نیروهای فعلی و ایجاد مزیت‌های رقابتی برای جذب نیروهای متخصص در بازار می‌کنند. کاری که اسنپ در این خصوص انجام داده، شناساندن فرصت‌های شغلی با مسیرهای رشد و پیشرفت و محیط کاری پویای شرکت به افرادی بود که در حال حاضر در بازار کار وجود دارند. او می‌گوید: «از طرفی برای نگهداشت نیروهای متخصص تلاش می‌کنیم شرایطی فراهم کنیم تا همکاران‌مان همیشه احساس کنند شرکت فعلی آنها بهترین انتخاب برای ادامه فعالیت حرفه‌ای‌شان است که این مهم با ایجاد حس تعلق با روش‌های ممکن صورت می‌گیرد. از طرفی با بسته‌های پیشنهادی جذاب (شامل مزایای رقابتی) و ایجاد فرصت برای رشد و پیشرفت و نیز با ایجاد محیطی دوستانه در فضای شرکت توانسته‌ایم در این امر موفق باشیم.»
طبق صحبت‌های قاسم‌خانی، افراد به دلایل مختلفی، مانند دغدغه‌های اقتصادی، اجتماعی، محیط زیستی و غیره مهاجرت می‌کنند. در واقع شرکت‌ها در مواردی که تحت کنترل‌شان است و اثرگذاری دارند تا حدودی می‌توانند با ایجاد انگیزه در کارکنان سرعت مهاجرت را کم کنند، اما در واقع نقش پررنگی در توقف مهاجرت ندارند، زیرا دلایلی خارج از کنترل شرکت‌ها به موج مهاجرت در سال‌های اخیر شدت بخشیده است.
او سپس به اقداماتی که اسنپ در راستای جذب و نگهداشت نیروی انسانی انجام می‌دهد، اشاره می‌کند و می‌گوید: «فراهم‌آوردن فضای رشد و توسعه از طریق اختصاص بودجه آموزشی سالانه، بنا نهادن یک کتابخانه مجازی آفلاین برای دسترسی به منابع و دوره‌های آموزشی و راهکارهایی از این قبیل، بسته پیشنهادی حقوق و مزایای رقابتی، متعهدبودن به مسئولیت اجتماعی، فراهم‌کردن بستر همکاری به‌صورت آنلاین در شهرهای مختلف، امکان رشد و توسعه شغلی در بازه‌های منظم و از قبل تعیین‌شده، همکاری با دانشگاه‌ها به‌منظور جذب فارغ‌التحصیلان و حمایت از آنها در ابتدای مسیر شغلی‌شان، پایش ماهانه وضعیت روحی، جسمی و ذهنی کارمندان شرکت و ارائه اقدامات مناسب، پاداش‌های مربوط به نگهداشت، اعطای تسهیلات، ارتقای فرهنگ سازمانی و اختصاص بودجه‌های تیم‌سازی از جمله راهکارهایی هستند که برای تحقق این هدف انجام می‌دهیم.»
با توجه به صحبت‌های قاسم‌خانی، نتایج پرسشنامه‌های خروج نشان می‌دهد که شرکت اسنپ در فراهم‌آوردن شرایط فوق به‌صورت اثربخش موفق بوده و بیش از ۹۰ درصد افرادی که به قصد مهاجرت شرکت را ترک کرده‌اند، این شرکت را بهترین تجربه کاری خود می‌دانند و فعالیت در این شرکت را به دیگران توصیه می‌کنند.
معاون منابع انسانی اسنپ توضیح می‌دهد که این شرکت در مورد جابه‌جایی افراد در رده‌های مدیریتی در تلاش است با انعطاف‌پذیری کامل با توجه به نیاز افراد شرایط را برای ماندگاری در سازمان ایجاد کند، اما در مواردی که فرد به‌دنبال کسب تجربه جدید در محیط و صنعت دیگری است، رویکرد کاملاً حمایتی خواهد داشت تا فرد از توانمندی‌هایش در شرکت دیگر استفاده کند. او می‌گوید: «در سطح کلان، هدف از جابه‌جایی‌ها باید اثربخشی فرد در شرکتی دیگر باشد؛ چراکه این امر در نهایت سود جمعی برای تمامی کسب‌وکارها خواهد داشت.»
منبع
عصرتراکنش